柳传志如何组建如何建立核心团队队？

来源：蜘蛛抓取(WebSpider) 时间：2023-06-13 16:22 标签： 如何建立核心团队
联想是中国企业的一面旗帜!作为联想的核心创始人----柳传志，是中国企业界教父级人物！其管理的核心思想可以概括为三点：“建班子、定战略和带队伍”！“建班子”是“定战略”和“带队伍”的先决条件，领导班子通过“定战略”正确决策，通过“带队伍”有力执行，实现企业的稳健发展。今日开始，连续三周详述三要素，今日开讲“建班子”！一、为什么要建班子 1、威信的树立2、群策群力（1）首先，是因为领导者个人对一个人、一件事的看法，由于知识、信息、经验和专业能力的局限等，有可能会失之偏颇，集思广益可以在很大程度上规避这些不足。（2）其次，就是领导者的精力和注意力确实有限，需要班子或者企划部门的决策支持和行动支持，才能更好地把握企业全局。（3）再次，群策群力，就企业发展中的重要问题发表意见、提供建议并最终解决问题，本身也是班子成员的职责和权利，也会使班子成员拥有舞台意识，调动起工作的积极性。（4）最后，群策群力还有一个重要作用，当班子最终形成了汇总后的结论性意见并一致通过相关决议后，也能够得到来自企业各方面的支持，相关决议落实起来也会更顺畅。3、对一把手进行制约*一把手的能力、见地和认识，一把手“带班子”的水平，在很大程度上决定了一个领导班子的管理水平和团队的战斗力、凝聚力。但也正因此，一把手的权力如果不被制约、高度集中，就容易导致“一言堂”或者本该民主决策的事情被绝对权力的拥有者一票否决，从而使得民主决策的程序成为一纸空文。所以，柳传志强调，一把手如果真的想把企业办好，必须自愿被制约，并能够依照班子决策的程序来模范地执行。二、好班子，如何做到“１＋１＞２”1、如何解决“1+1<1”的问题*“1 + 1 < 1 ”的问题是什么意思呢？柳传志指出，前边那个“1”就是总裁本人，后面那个“1”指的是班子，这个公式的意思是：如果一把手搭建了班子反而比他一个人管还糟糕，这显然是失败的建班子。*柳传志认为，之所以会有这样的事情发生，很可能是因为班子里有宗派，有各种各样的原则性纠纷。如果纠纷问题长期存在，还不如不要班子，这就是“ 1 + 1 < 1”的问题。2、如何解决“1 + 1 < 2”的问题*“1 + 1 < 2”的问题是指有了一个班子，会比一把手一人管理强，但是班子成员的积极性调动不充分，领导者就无法实现合力管理，产生等于2或远大于2的效益。*实现“1 + 1 > 2”的方法：通过激励手段，激发和调动班子成员的积极性。1）首先，要保证班子成员拥有责任权利相统一的舞台。具体而言，就是要明确班子中每一个成员的工作职责、内容与企业大局、绩效的关系。2）其次，这个舞台一定是由公开的企业相关规则明确的，不是第一把手随意给予的。一把手在建班子时，应该让班子主要成员共同参与制定职责划分、权力授予、奖惩规则等。三、建班子的3大难题1、难题1：是当某个班子成员不合格的时候，该怎么调整？1）首先，当一把手搭建企业班子的时候，对进入班子成员的素质要求，排在第一位的不应是以“才”，而应是以“德”为主。2）其次，在调整班子成员的时候，一把手要有公心，要坦诚，注意公开透明，能够把话放在桌面上说，同时也要讲方法。在经历过一些考验，发现某些班子成员确实不合格从而需要调整的时候，一把手一定要当面明确告诉他：之所以调整他，是因为他的能力或者其他某些方面确实不够格，在管理方面有哪些问题。3）再次，对于班子成员的调整，要有“降落伞机制”,也就是要有以经济补偿和工作安置为核心的补偿机制，以使得被调整的管理者能平稳过渡到新的工作岗位中。2、难题2：是当进行重要决策时，班子里有不同意见，该怎么办？*柳传志在谈到班子统一意见时，特别指出了一个方法：把话从根上说起----就是从内在逻辑上对所有待决策的选择项进行梳理，而梳理的原则是以企业的根本利益为重。*如果—把手已经想清楚了待解决的事情，也确认自己的意见是正确的，那就下决心去做，不必过多地讨论。3、难题3：是班子成员的整体素质该怎么提高？*柳传志指出，企业一把手的工作方式一般有3种：指令性方式、指导性方式、参与性方式。1）指令性方式：就是一把手是怎么决策的，其他班子成员和员工团队就怎么执行，不必问领导者决策的原因；2）指导性方式：是和班子成员在一起讨论，但是由一把手来定方向、提计划，其他班子成员参与决策，在这种工作方式下，班子成员可以也应该积极参与意见；3）参与性方式就是其他班子成员来提方向、计划和建议，一把手则负责给出参考性意见，最终以班子的统一意见为主。
无数事实证明，班子不好，企业肯定好不了。班子不好，就没法制定好的战略，就无法带好队伍。企业的最高领导人做决策时能否做到集思广益、调动大家的积极性，决定了下属是否敢于直言，敢担责任。有了这种风气，领导人就可以汲取营养。好的决策不会是大家投票决定的，一定是最高领导人在汲取各方面营养后作出的。我们认为班子的最高境界是，最高领导人自己主动被团队制约，不能任意做事。*欢迎关注普智私董学院院长刘百功先生的公众号“百功阅读”！

柳传志复出后的主要工作是帮助现任首席执行官杨元庆建班子，结果迅速扭转了联想巨亏的局面。2009年12月31日发布的第三季财报显示，联想公司实现盈利7952万美元。人们不禁惊叹柳传志的“王者归来”，使联想得以实现这一惊天变局，柳传志的个人魅力和影响力。
　　在企业内部发挥团队的作用，不是要在危机来时“抱团取暖”，而是要转变为学习型团队，及时总结经验和教训，扬长避短，不断修正战略、强化执行力，以求得企业在核心业务上的“登峰造极”。
　　中国的民营企业，上有政策羁绊，下有家族宗派作祟，很容易“营养不良”，走起路来时常要半步跌，孱弱得如同婴儿一般。这个时候，就要依靠一个自强不息的团队来助跑，才能在无数次竞争中始终保持领先地位。柳传志说：“我们现在是科技不如人家，管理不如人家，基础不如人家，人才不如人家，奖金不如人家，实力不如人家。这个仗怎么打，民族工业到底怎样生存?”生存依靠团队，就像蚂蚁抱团滚过河一样。企业如何组建一个出奇制胜的团队?
　　培育人才思想
　　在日常经营中，企业拥有人才，那么就是金石可镂，财源茂盛;而没有人才，则是朽木不折，悲观厌世。企业发展需要人才，联想也不例外，柳传志认为人才是利润最高的“商品”：“能够经营好人才的企业最终是大赢家。联想需要各种各样的人才，但主要是三种人才：能独立做好一摊事的人;能带领一班人做好事情的人;能审时度势，具备一眼看到底的能力，制定战略的人。”
　　2009年9月5日，柳传志重回联想集团任董事长，杨元庆重归首席执行官一职。2010年2月，对于联想集团2010年扭亏为盈，柳传志感到特别满意，并为首席执行官杨元庆带领的团队打了最高分(即98分)。高分团队，有什么过人之处呢?除了扭亏为盈，获利增多之外，关键是团队的信誉表现出来了。柳传志让杨元庆接替阿梅里奥(联想集团的前任首席执行官)，主要是因为柳传志看中杨元庆的信誉。杨元庆从2001年开始成为联想集团总裁兼首席执行官，领导联想成功进行了“Lenovo”品牌的塑造，收购了IBM的个人电脑部门，国际化步伐也走得更快了。
　　德才兼备的人才不是天生就长成的，而是要“赛”出来的，也就是通过具体的工作实践来遴选优秀人才。柳传志说：“中国缺人才吗?中国缺伯乐吗?中国缺留住人才、用好人才的机制吗?人才的标准首先是信誉。信誉不仅仅是品德，还有能力。人才的训练和培养永远是在‘赛马中识别好马’。”
　　人才临危受命方显雄才大略，柳传志认为“折腾”是检验人才的标准。柳传志所说的折腾就是困难、麻烦，还有各种未知领域的困扰，但凡是人才，都能妥善解决这些问题。人才除了要信誉好、能折腾之外，还要有主人意识。
　　斯巴达克方阵思想
　　斯巴达克方阵是一个战术阵形：每个士兵身穿铠甲，戴头盔，一手持大圆盾，一手持长矛，作战的时候士兵排列为肩并肩的紧密阵形，前排士兵一起将长矛放平，后排将长矛架在前排肩膀上，构成一面矛墙，一起踏着准确的步点压向敌人。斯巴达克方阵注重进攻，只要占据有利地形(即国际环境)，就能达到“一夫当关，万夫莫开”的效果。
　　柳传志认为联想团队还不算一个斯巴达克方阵，国内防御战打得不错，但是国际进攻战就有点疲软。他说：“现在的联想团队是一群高理想、高追求、高智商的年轻人的组合，但这只是组合，目前还不是一支真正的军队，还不是一个斯巴达克方阵，我是下定决心要把这支队伍带好，这是我站好最后一班岗最重要的职责之一。”
　　柳传志的“管理三要素”中，第三个就是带队伍。柳传志认为打造斯巴达克方阵，就要一层一层落实，激励和带动员工执行联想集团的战略，先局部带动，再整体联动。柳传志说：“人的带动就是夯实一层撒一层土，夯实了再撒一层，不然是带动不了的。”
　　打造斯巴达克方阵，除了内部带动之外，还可以引入“空降兵”，以增强进攻能力。不过，“空降兵”需要进行必要的文化磨合。柳传志说：“空降兵有两个特点，一是有国际视野，二是有较好的专业背景。没有他们的到来，联想是做不了大事的，是不可能实现愿景的。但如果不注意文化的磨合，主要是核心价值观的真正认同、方法论的真正认同，就会坏了大事，甚至会功亏一篑。”
　　乌龟学习思想
　　企业的学习是团队的学习，团队在认识与实践过程中获取经验和知识，掌握经济发展和管理规律，以实现自我超越，在竞争中领跑对手。乌龟的学习就是学习别人的成功经验、常胜基因，巧妙利用竞争环境打胜仗、打翻身仗。柳传志说：“乌龟要做两件事情：一是向兔子学习，培养兔子的基因;二是利用赛跑的环境，比如在沼泽地里赛跑，才能获胜。”

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