企业如何降低成本 有效控制企业降低成本的方法有哪些和技巧？

来源：蜘蛛抓取(WebSpider) 时间：2023-09-12 12:30 标签： 企业降低成本的方法有哪些
摘要：经济效益最大化是企业的目标，然而居高不下的成本却日益成为广大中小企业立足市场提高竞争力的牵绊，如何降低成本也成为中小企业的生存与发展迫在眉睫的问题。关键词：中小企业成本；问题；对策企业成本控制的好坏将会对企业效益的高低以及企业的兴衰造成直接的影响。随着企业成本的不断攀升，有效控制成本，确保企业经济利益的持续增长，就成为很多的企业的当务之急。一、 目前中小企业成本管理存在的问题（一）个别企业领导成本意识不强我国中小企业多属私营企业，所有权和经营权高度统一，投资者集所有权和经营权于一身，很多企业既不设财务机构，也不设专职会计人员，企业不重视成本管理，对成本管理有很强的随意性，认为成本统计可有可无，分解产品成本只凭主观印象算大帐，按照工时、材料消耗、管理费用等大块分摊产品成本；也有的认为企业产品结构简单，生产周期短、工序少，为降低成本，干脆不进行成本统计，导致难以发现成本形成过程中的存在的问题。（二）公司缺乏预算管理全面预算管理是现代化企业的目标，预算管理的首要任务是预算的编制，但是受历史和现实的各项因素影响，目前相当多的企业在发展过程中忽视了预算管理工作的重要性，在中小企业这一现象尤为明显，企业广泛存在对财务预算编制上的缺失，表现为其一，业务预算和财务预算之间没有成为一个连续统一的整体性工作；其二，预算体系的责任主体尚不明确，这导致预算工作不能很好得到执行，没有科学的预算编制，就谈不上预算的管理和控制，调整和评价也只能是数字游戏，进而导致企业决策的制定缺乏标准，不能适应企业发展要求。（三） 未能及时收集原始成本数据大多数中小企业尚未建立管理信息系统，或未将系统末端延伸至生产班组，即不是由班组直接将原始数据输入系统，仍然采用填写报表，再由专业人员将报表数据统一汇总或输入计算机。有的操作工和班组长不认真填报工时、材料消耗等表格，造成漏报数据和数据失真；有的未能及时随班填报，而是事后补填，凭记忆凑数，难以保证准确，导致数字不能反映真正业绩。（四）统计表格不够科学合理有的企业的统计表格，要么名目繁多，要么容易产生歧义，且不能适应不同产品、不同工序的特点，填报费力，汇总困难，导致生产人员产生应付心理，影响填报质量。（五）产品设计的成本意识缺位有的企业尽管采取措施强化成本统计，如分车间独立进行成本核算，严格控制材料和工时消耗等，但效果有限，成本依然上升。其原因在于没有把好产品的设计关，忽视了产品设计阶段对成本实施事前的规划性控制，致使产品从源头上就提高了成本。二、中小企业成本管理对策：（一）制定科学合理指标体系，实施全面预算管理企业应通过对上年经营业绩的分析，根据企业经营水平、季节变化、行业发展趋势等编制预算，下达预算指标，预算指标需兼顾财务指标与非财务指标平衡、长期目标与短期目标平衡，既有利于提高企业管理水平又能调动职工积极性。全面预算体系包括应该编制哪些预算，这些预算的内容是什么，这些预算之间的关系，以及预算的起点等，利用计算机提高预算的效率和准确性。预算执行过程中及时将预算数与实际数进行对比，找出差异，分析问题，然后通过信息反馈，对经济业务进行控制，保障在企业经营管理的各个环节进行实时、动态、全面的控制，充分发挥会计的监控职能。严格实施费用预算，对所有费用做到：事前预算、事中控制，事后分析。完善各种费用标准，严格控制投入产出比，及时对所有费用项目进行支出分析和考核，降低费用支出。（二）强化成本意识，注重成本管理中小企业也应细化成本核算，对产品成本结构进行细化，推广生产成本班组核算，将成本核算分解到具体车间甚至产品，不能笼统化，逐步实现对生产成本点对点控制，及时进行产品成本分析，包括同上年同期、本年上月、同行平均成本的比较，找出成本差异及差异原因，尽量用准确的数字进行说明。了解影响人工成本的因素，对人力成本进行比较分析，实施对人力成本的监控。执行全员成本管理，强化及时、准确的一线成本统计，同时还要大力压缩行政开支，提高资金运行效率，估算机会成本，寻求满意决策方案，从根本上降低产品成本，要降低成本、提升企业市场竞争能力还需要对物流过程中间成本进行监控，包括运输成本、运输商的选择等，积极推广价值链分析，严格控制无效作业以降低企业成本。（三）实施成本规划性控制改变成本管理中认为产品成本是产品制造环节所发生成本，管理重点放在产品制造环节的错误观点，在产品制造过程之前事先规划，“筑入“成本理念，通过规划来优化产品研发、产品设计、生产线规划或者布局等，作好产品设计的成本控制，从源头上控制产品成本。（四）改善成本计算方法，推广作业成本法传统成本管理主要关注成本核算，产品成本只涉及直接材料、直接人工及非制造费用部分的简单分摊，导致产品成本无法真实反映企业资源消耗和利用效率，体现为有的企业的产品价格一降再降难以销售。有的产品即使提价依然畅销，因此推行作业成本法可以在很大程度上有助于提升产品成本信息的相关性、可靠性，合理分摊产品成本。成本管理是企业立足市场、提高竞争力的重要法宝，因此企业要不断努力控制成本以获取竞争优势。（作者单位：黄冈师范学院）参考文献：[1]高级会计实务，财政部会计资格评价中心，经济科学出版社，2014年4月[2]中国行业研究网 ，浅谈健全企业财务预算管理与预算控制的两个措施，2013年05月[3]程笑，THLDL培训，中小企业成本管理的存在的问题及对策，2011年10月

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一、绝对成本控制绝对成本控制是把成本支出控制在一个绝对的金额中的一种成本控制方法。标准成本和预算控制是绝对成本控制的主要方法。二、相对成本控制相对成本控制是指企业为了增加利润，要从产量、成本和收入三者的关系来控制成本的方法。一方面可以了解企业在多大的销量下收入与成本的平衡，另一方面可以知道当企业的销量达到多少时，企业的利润最高。所以相对成本控制是一种更行之有效的方法，它不仅是基于实时实地的管理思想，更是从前瞻性的角度，服务于企业战略发展的管理来实现成本控制。三、全面成本控制全面成本控制是指对企业生产经营所有过程中发生的全部成本、成本形成中的全过程、企业内所有员工参与的成本控制。企业应围绕财富最大化这一目标，根据自身的具体实际和特点，建立管理信息系统和成本控制模式，确定以成本控制方法、管理重点、组织结构、管理风格、奖惩办法等相结合的全面成本控制体系，实施目标管理与科学管理结合的全面成本控制制度。四、定额法定额法是以事先制定的产品定额成本为标准，在生产费用发生时，就及时提供 实际发生的费用脱离定额耗费的差异额，让管理者及时采取措施，控制生产费用的发生额，并且根据定额和差异额计算产品实际成本的一种成本计算和控制的方法。五、成本控制即时化成本控制即时化，就是通过现场施工管理人员每天下班前记录当天发生的人工、材料、机械使用数量与工程完成数量，经过项目经理或者交接班人员的抽检合格，经过计算机软件的比较分析得出成本指标是否实现及其原因的成本管理方法。六、标准成本法标准成本法是西方管理会计的重要组成部分。是指以预先制定的标准成本为基础，用标准成本与实际成本进行比较，核算和分析成本差异的一种产品成本计算方法，也是加强成本控制、评价经济业绩的一种成本控制制度。七、经济采购批量经济采购批量，它是指在一定时期内进货总量不变的条件下，使采购费用和储存费用总和最小的采购批量。八、本量利分析法本量利分析法是在成本性态分析和变动成本法的基础上发展起来的，主要研究成本、销售数量、价格和利润之间数量关系的方法。它是企业进行预测、决策、计划和控制等经营活动的重要工具，也是管理会计的一项基础内容。九、线性规划法线性规划法是在第二次世界大战中发展起来的一种重要的数量方法，线性规划方法是企业进行总产量计划时常用的一种定量方法。线性规划是运筹学的一个最重要的分支，理论上最完善，实际应用得最广泛。主要用于研究有限资源的最佳分配问题，即如何对有限的资源作出最佳方式地调配和最有利地使用，以便最充分地发挥资源的效能去获取最佳的经济效益。十、价值工程法价值工程，指的都是通过集体智慧和有组织的活动对产品或服务进行功能分析，使目标以最低的总成本（寿命周期成本），可靠地实现产品或服务的必要功能，从而提高产品或服务的价值。十一、成本企划成本企划是流行于日本企业的一种成本管理模式，其实质是成本的前馈控制，它不同于传统的成本反馈控制，即先确定一定的方法和步骤，根据实际结果偏离目标值的情况和外部环境变化采取相应的对策，调整先前的方法和步骤，而是针对未来的必达目标，据此对目前的方法与步骤进行弹性调整，因而是一种先导性和预防性的控制方式。十二、目标成本法“目标成本法”是日本制造业创立的成本管理方法，目标成本法以给定的竞争价格为基础决定产品的成本，以保证实现预期的利润。即首先确定客户会为产品/服务付多少钱，然后再回过头来设计能够产生期望利润水平的产品/服务和运营流程。
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降低成本的方法有很多，仅例举一下几个步骤以供参考，望采纳！一、全流程企业要对产品设计、工艺、采购、制造、销售、使用的整个过程发生的成本进行控制，不仅对产品生产成本的发生过程进行控制，也要对生产前的设计、工艺和生产后的销售、使用所发生的成本进行控制。有效的成本控制，主要是要加强事前、事中和事后全过程的控制。事前控制，要认真对可能出现的结果进行预测，然后同计划要求进行比较，从而在必要时调整计划和控制影响因素，以确保目标的实现。事中控制，又称执行控制，这是成本控制的基础与核心工作。最后是事后控制，又称反馈控制，主要是分析执行情况，将其与控制标准相比，发现问题，分析原因，以及对未来可能产生的影响及时采取措施并实施，防止问题再度发生。二、全员化企业要树立全员成本控制的理念，而不是仅靠管理者自己。每一个企业员工都要增强成本意识，努力降低生产成本，这就是所谓全员参与成本控制。企业要充分整合和利用内外资源，只有全员参与的成本控制，才能真正实现费用成本、时间成本和质量成本的有效控制。因此，企业要积极构建全员成本管理模式，分解指标，明确责任，严格考核，牢固树立起干部员工“效益为先、降耗为本”的理念，确保企业效益最大化。企业可从三个方面做出努力：1、科学合理地进行成本指标分解。根据各职能部门的实际条件与职能分工，将成本指标按年、季、月将费用进行分解，层层落实，实行归口分级管理，明确责任，落实到人，做到从上到下，人人肩上有任务，个个头上有指标，构成严密、细致的全员成本管理责任体系。2、严肃月度成本计划，超前控制。创业企业要制定成本计划，逐月公布下发，月底严格考核兑现，节奖超罚。月底对当月成本完成情况进行预测，分析成本费用超降原因，总结经验，寻找差距，提出降低成本意见，上报企业决策层，作为成本改进决策参考。3、坚持勤算账、算细账的工作方法，要求企业内部职能部门及所属员工都要算成本账，分析成本情况，明确投入与产出关系，进一步提高成本管理水平，坚决完成计划任务下的成本指标。三、标准化成本管理要力求做到量化，能够定量的要定量，不能定量的要定性，做到成本管理有标准可依。标准成本是一种计划成本，这是进行成本管控的标杆。企业把成本标准化就是要管理者建立各种成本定额，如采购成本定额、生产工艺定额、劳动工资定额、销售成本定额等。定额成本是企业项目运营成本的现行定额，它反映了当期应达到的成本水平。合理的成本定额是衡量企业成本节约或超支的尺度。通过定额化管理，创业企业可避免费用开支的盲目和随意，提高资金使用效率、运营和管理效益。当然，成本定额也是对成本责任考核的重要基础和依据。四、责任化实行目标成本责任管理，要将指标层层分解，实行定额定量管理和限额消耗承包，从而形成人人身上有指标、个个肩上有担子，真正落实到个人，并起到促进员工“天天精打细算，月月经营核算”的作用。同时，还要根据员工的管理权限和管理范围，承担相应的经济责任。这种经济责任要与企业的费用、支出、利润相关联，更要与员工个人的经济利益及其个人在企业的发展相关。只有企业内部的每个员工都来努力完成自己的责任，避免不必要的损失与消耗的发生，企业才会具有低成本竞争力。这就是企业的成本责任，只有成本责任清晰，才能发挥员工的积极性和主观能动性，上下同心来共同降低成本。
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