对企业而言，新冠疫情是一次实战，考验决断力、检验执行力；同时也是一次预演，活下来的企业会发现，商业生态几乎被重塑，再也回不到过去了。在3月6日的中欧EMBA「云思享」直播活动上，中欧苏锡嘉教授带来的洞察是：疫情重塑了中国的商业生态
线上不是美好的蓝海
商业的本质不会动摇
转战线上，考验组织能力和控制能力
应对改变了的世界，惟有戒惧的心态和探索的精神
而中欧校友百家云创始人兼CEO李钢江（EMBA2017）、青岛船歌飞扬饮食有限公司董事长陆广亮（EMBA2011)、盒马网络科技有限公司高级专家陆俊（EMBA2019）都各自提供了有价值的视角，讲述疫情下，当下的抉择与远期的思虑。今天是春分日，意味着我国大部分地区的越冬作物进入春季生长阶段。按下暂停键的经济生活亦开始准备重启。苏锡嘉中欧国际工商学院荣誉退休教授首席财务官课程（CFO）-课程主任国内的新冠肺炎疫情渐呈平缓之势，复工复产顿成大家关注的重心。除了少数必须依赖人群聚集才能展开经营的行业如会展、旅游、演艺和体育，如何在重创之后安全而有效地重启经营活动，已经成为企业界最为关心的问题。重启经营活动的前提是企业要能撑到重启条件具备的这一天。危机状态的「活下去」取决于许多条件，其中最重要的无疑是现金流控制和危机管理。这方面的讨论已经很多了，今天我们来聊聊重启的意义和前景。1/ 疫情重塑了中国的商业生态「重启」这个词通常就是指熄火后再发动，恢复旧态。现在用到我们防疫后的复工复产多少有点误导。疫情在一定程度上重塑了中国的商业生态，重启后的企业很可能会发现再也回不到过去了。疫情期间，大家足不出户，一切依赖网上的联络和交易，不上网的话恐怕连最基本的生活资料都没办法购买。可以说宅在家里的老老少少被动地接受了一场轰轰烈烈的网上交易、网上办事的大培训、大促进。今天的上海，不用手机刷二维码连公交和地铁都坐不上。当网上办事和交易的习惯养成后，网络带来的便利和快捷使人欲罢不能。作为企业，我们面临的客户以及客户对产品的需求和期望都可能大不相同了。我们长期积累的营商经验有相当一部分不再适用，甚至有害。于是乎大家一窝蜂地往线上寻找机会，坚持把经营重点放在线下的似乎成了冥顽不化的老顽固。其实，线上商业活动对大部分行业而言并不是那么美好的一片蓝海。倒在线上的企业一点也不比倒在线下的少，而且倒在线上的企业退出时可以用来变现的资产远少于传统企业，惨状尤甚。当所有人都在关注如何利用线上机会拓展业务时，我还是想提醒那些长期在线下如鱼得水开展业务的企业：线下永远不会成为寸草不生的一片废墟。要知道，有些行业（如奢侈品、咨询、高端理财等）达成交易的前提是通过面对面交流建立信任，或者通过实地感受来体验产品质量。对他们来说，线下交易才是决定生死的战场。在这次疫情中，免费做了万亿广告的在线教育，是不是只要把课程放到线上就万事大吉？教育的新常态会是什么？餐饮业只能坐以待毙，期待疫情后的反弹消费？到底何为新餐饮？新零售的代表盒马鲜生在赚足眼球的同时，压力来自于哪里？疫情是否让它的商业模式被更好地验证，共享员工的创新制度又可否成为常态？百家云李钢江：线下教育停摆，线上挑战重重我们作为一家在线教育平台目睹了这次大规模的教育机构的线上转型。线上教育早就被看好是未来的发展业态，每年的发展增速在20%左右，2019年整个市场已经超过了2500亿元的规模，用户规模超1.5亿人。大家都会有疑问，疫情结束后教育机构是否会回归到以前的状态？我认为是OMO（Online-Merge-Offline）将逐渐成为教育机构的常态。用户心智发生了改变，不同于以前线上业务仅占2%-3%的比例，以后线上业务会占到20%-30%。在线教学的优势可以更好地发挥，比如提供很大的便利性，没有交通和场地成本；上课过程可以全程录制回看，家长也能更了解上课的状态；教务人员可以更好地考核教学水平，这些都是以前线下教育不能达到的功能。但理想很美好，现实很残酷。疫情期间大量的流量涌入，一度甚至让新东方和好未来这样的行业巨头也不得不中断服务，这是技术层面的挑战。更深层次的问题是转型之困。比如：线下教育机构的教学体系并不适合线上教学，老师整体缺少线上教学的经验。对企业而言，核心的问题是：企业的基因是否适合线上化的运营，能不能在线上长期获客。船歌鱼水饺陆广亮：餐饮新四高——人工、租金、原材料价格和外卖费用餐饮业的悲惨情况已众所周知，我们先来盘点一下餐饮行业的宏观环境。简单来说，餐饮面临着十年来的行业最低谷，大量连锁企业，包括头部品牌陷入增长困境，销售和利润同比大幅下滑，全行业陷入衰退和调整周期。其次是，餐饮行业里面临的「四高」也和传统门店的效率形成尖锐的矛盾。所谓「四高」，首先是传统的「三高」：人工、租金和原材料价格，第四是外卖的平台费用。外卖不做不行，做了又赚不到多少利润。船歌的商业模式是餐饮+零售。早在2015年我们就布局了零售业务，是一个独立团队在做。在疫情期间，我们第一时间关闭堂食，筹备恢复水饺生产。零售业务在疫情期间一直供不应求。虽然零售部门给了我们很好的支撑，但我认为，我们并没有很好地抓住这次机会，零售业务仅仅做到了支撑，而没有爆发。我也在反思，既然方向对了，为什么慢了？可能的核心问题是，团队的专业能力建设和企业战略脱节。战略和运营连接起来很重要，如果没有团队能力的匹配，战略落不到运营，那很难得到好的结果。当餐饮越来越倚靠线上业务量，长此以往将导致赢利模式的结构性改变，加速新餐饮时代的到来，包括零售化、数字化、线上线下一体化。而这种新的经营模式带来的挑战，除了外卖平台的高成本外，需要想清楚的还包括：经营模式怎么改，渠道如何多元化，产品结构怎么调整，以及企业发展的驱动力来自于哪儿？盒马鲜生陆俊：线下的能力决定线上的风光盒马鲜生作为一家线上线下一体化的公司，在疫情中高频亮相，成为最受关注的明星企业。但对盒马而言比较痛苦的是，一面是互联网企业，但另外一面，又是线下的劳动密集型企业。在疫情这样的极端情况里，互联网端享受巨大的流量，线下承受的是巨大压力。疫情中我们经历了几次线上线下场景的快速切换，从遭遇线下抢购潮，到各地采取社区封闭管理后，消费者转而线上抢购。这需要业务快速转变的承接能力。盒马的模式是到仓、到店、到家。我们也在验证这个模式到底可不可行，能不能走通。因为有门店，拉新成本低。如果没有线下吸引人的场景，客户不知道去哪里找到你。其次，门店的密集客户产生密集订单后，我们的履约和配送成本都会降低。线上线下一体化一定是所有业务同步，这个同步的痛苦点还是在线下。如果今天门店不能够做到有很强的履约能力，线上业务也就是无稽之谈。表面上线上的风光，背后是线下的能力决定的。另一个巨大的挑战是缺乏员工。所有的业务都需要「人」来完成。在这种情况下，我们首创了共享员工这一制度，目前累计的共享员工有几千人。随之产生的问题是，共享员工都是新手，到了超市或者盒马后仓，上架、拣货效率都很低。如何提升共享员工的能效是我们这段时间要努力的方向。这次疫情让盒马遭遇四大挑战：供应链的效率、订单的履约能力、门店缺货率和极度缺乏员工。在疫情中人力物力都不够的情况下，如何快速应对，是盒马能够在生鲜新零售平台坐稳第一把交椅的关键。2/ 并不是所有人都能成为你的客户现在让我们来分析一下传统企业如果从线下转到线上会有什么机遇和挑战。首先，客户群一般会有极大的扩展。以我们从事教育的人来说，以前面对的就是教室里那几十个人。他们的需求和期望我知道得清清楚楚，我可以按他们的需要来非常有针对性地设计课程、布置作业和展开讨论。现在把教学放到网上，受众大幅扩大，成几何级数地增长。上万听众中，许多人可能只是好奇而驻足，几分钟内如果没有足够让他们产生兴趣的内容就拂袖而去。而我对他们的需求和兴趣知之甚少，现场又得不到实时的反馈来提醒你作出调整，上课的难度显然大大增加了。以前的网上交易就是简单的守株待兔式的电商，现在普遍采用播商，也就是直播的形式主动获客。沟通的要求显然不一样了，一句不得体的话或一个犯众怒的表达都有可能让你长时间的努力前功尽弃。客户群大了，客户的离散度也增大，可谓是道不同也相谋。他们中的一些人本来不应该是我们的目标客户，现在也进来了。做企业对客户当然是多多益善，最好一网打尽。殊不知，满足不同需求的客户一定会导致产品线延长，多业态难以避免。许多互联网企业一头扎进多元化的道路无法回头，除了经营理念出了问题外，一味迎合客户恐怕也是原因之一。做企业的一定要想清楚，并不是所有人都应该或可以成为你的客户。不能给企业带来价值的客户从一开始就不应该发展进来。对餐饮业而言，选择什么样的渠道就是在选择什么样的客群？而盒马依然要解决一个问题：如何提升客户满意度、复购率，更好地掌握和培育用户心智，从而留存客户。船歌鱼水饺陆广亮：如何定义自己的核心市场？除了青岛之外，我们在外地基本上100%都依赖商业综合体做渠道拓展，渠道单一引发的问题在逐步显现。Shopping mall这几年发展得已经有些过剩，数量多体量大，竞争激烈导致客流下降。并且因为零售业不景气，商场里不断增加餐饮业态，从过去的20%-30%提高到50%-60%。商场里的餐饮已经成为一片红海，业内我们称之为死海，根据美团的数据，年度复合淘汰率是90%以上。其次是，商场的租金、管理费、物业费每年都在大幅上涨。这些都是单一渠道带来的风险，尤其在这次疫情里，因为商场关门，餐饮也只能被迫关门。这种渠道模式已经到了不可持续的地步。餐饮业的市场布局和渠道息息相关。当我们跟着商场去做市场拓展，开店的节奏就不是自己控制。当我们缺乏主动的整体规划，节奏就会失调。我们需要自己定义核心市场。比如更聚焦于青岛的大本营，因为在本土也遇到了更多本地品牌的竞争。在非核心市场，对于现金流为负的门店要做更决绝的选择，该退出的时候就退出。另一个反思是，零售要多元。一个特别好的案例是紫燕百味鸡，他们坚持在社区渠道布局，疫情期间业务量不降反升。那我们为什么不能在社区餐饮的解决方案上有所作为？盒马鲜生陆俊：这次抢蔬菜火了，接着如何卖水果和海鲜？在这次疫情中，消费形式发生了改变，大家都在商超和盒马里抢购蔬菜，大家树立了一个新观念：无生鲜不超市。但与此同时，我们的水果、年货和海鲜的销售却遇到了瓶颈。当疫情慢慢平稳后，我们开始做起了水果、熟食的促销，要让消费者的心智回归正常。如果消费者只停留在抢蔬菜阶段，那疫情后，平台提供的价值就会降低。我们要把抢蔬菜的新客流量转化成买海鲜、水果和真正在盒马用餐的消费者。这是从新客到留存客户一整个心智的转变，线上线下一体化需要不停地调整和配合消费者心智。3/ 商业的本质不会动摇在网上经营迅速成为潮流之际，企业应该对如何调整改变自身的经营策略有清醒的认识。大致而言，企业的产品分成两类：可以较快改变的和难以根本改变的，前者如银行，后者如汽车制造商。银行现有的产品大部分都是基于线下获客、网点经营模式下开发出来的，非常不适应互联网一代的需求。即使是年纪较大的客户群，逐渐把理财需求在网上完成的趋势也非常明显。这一类企业必须开发新的产品来适应潮流的变动。而像汽车制造企业，产品的物理形态短期内无法实质性地改变，能够也应该改变的是获客渠道和经营方式。不管是线上还是线下，引起客户关注只是入门第一步。最终打动客户的还是产品，是服务，是客户体验。商业的本质其实从来不会因为经营方式的改变而动摇。网上经营带来的另一个变化是客户反馈的方式和后果不一样。传统环境下企业和客户的往来是直接的、持续的，沟通是私下进行，带有强烈的个人色彩。从龃龉不断到恶语相向，再到对簿公堂可能是一个相当漫长曲折的过程。到了互联网时代，一个差评可以搞到尽人皆知，一个投诉可以弄得满城风雨。公关危机的威力成倍上升。反过来，网上的好评可信度有限，好端端的一个赞美在别人眼里或许就是花钱买来塑料货。网上经营的舆情管理是大学问，是新天地。把经营重点放到网上必须要有一个思想准备，就是网上交易毛利低，赚钱不容易。我们都有网上购物的体验，同样的东西当我们网购时期望的价格一定低于实体店。通常的理由是网上交易中间环节少，实体设施少，固定成本一定非常低。其实网上交易，特别是量上不去的企业，交易成本并不低。电商企业赔钱赚吆喝的不在少数。毛利重压之下还想赚钱，只能靠跑量。所以网上交易规模具有决定性的作用，大者恒大，似乎成了互联网世界的铁律。从这个意义上说，互联网经济就是十足的注意力经济。好产品好价格有时还不如一个网红作用大，让有些商界大佬感慨不已。教育的本质是传道授业解惑，餐饮的本质是让人吃上美好的食物，新零售的本质是提供更好的2C体验。疫情里，无论是被红利惠及还是按下暂停键的企业，反思产品和服务，都是极为重要的一课。百家云李钢江：教育的本质是传道授业解惑无论线上线下，最重要的还是教学效果。「师者所以传道授业解惑也。」这是老师的天职。线上教育可以把知识教给学生，达到授业、解惑的目标。但学生如何做人和成长，建立什么样的价值观，这仍然需要当面沟通，线下教育在未来仍是最重要的部分。船歌鱼水饺陆广亮：快速增长到底是外部红利还是内生驱动？我有一个关于核心竞争力的反思，这十几年来，行业包括自己企业的发展，到底是源于品牌运营、供应链等综合性的内生驱动力带来的，还是源于渠道、互联网等外部红利驱动的更多？我自己的判断可能是外部因素更大。比如ShoppingMall的红利、互联网的红利，这涵盖了传播、外卖、电商、新零售等，当然还有中国经济高速发展的红利。在这些因素的驱动下，如何将产品做得更好是值得反思的。此外，餐饮行业是给人创造美好生活的产品，要好吃、好看，按照现在的趋势还要健康，这些美好的价值不会变。盒马鲜生陆俊：疫情后，用户又会变回挑剔的用户我们很幸运的是，在疫情的特殊时期，用户满意率创了历史新高。这或许是因为消费者实在没有更多的地方买菜，所以觉得能买到菜就很满意了。但我们也观察到，3月后销售逐步平稳，用户满意率出现了下降。为什么呢？因为消费者又开始挑剔了。对我们而言，永远要做好用户体验，才能把客户留住。4/ 对组织能力和控制能力的巨大考验把经营重点转移到网上也是对企业经营能力的巨大考验。这里我所说的能力主要指组织能力和控制能力。以组织能力来说，从来没有企业可以很从容地在人才齐备后才开始转型。专业人才的缺乏是所有转型企业都会碰到的难题。时不我待的压力之下许多企业转而从别的企业挖人，与互联网沾边的企业互相挖人已是常见的现象。挖来挖去，其实人才队伍并没有因此而壮大，反而成全了擅长鱼目混珠滥竽充数的。互相挖人不可避免的结果是企业用工成本快速上升，员工归属感下降，自我感觉良好，期望值升高，队伍越来越难带。真正有远见的企业都会选择以我为主，招聘和培养认同本企业文化、愿意与企业一起成长的人才。总而言之，只有平时注重培育卓越学习能力的企业才能在剧烈波动的时候从容应对，淡定处置。谁说公司文化没用？没到显示公司文化威力的时机而已。再说控制能力。从线下转移到线上，经营环节一定会发生巨大的改变。许多线下经营从来没有碰到过的控制难题会涌现，新的寻租空间会冒出来。企业会发现原来行之有效的控制手段似乎都失灵了。36氪的一项调查显示，许多互联网创业企业都被员工以各种匪夷所思的办法坑害过。2017年前后，ofo使用的还是机械锁，因为没有定位系统，很多地方员工将出厂成本五六百元一辆的小黄车折价成一两百块钱，「成百上千辆地卖给供应商，后来供应商又把这些车子以原价重新卖给ofo」。2017年火热一时的无人货架也情况类似。一名从某无人货架公司离职的高管称，到后期，该公司资金出现巨大问题，急需现金，他们才发现，很多线下地推人员直接将货品搬回自己家或者销售出去，然后按照正常货损向公司上报，「几名员工后来直接私下把装饮料的冷冻柜都给卖掉了」，业务直接没法开展了。类似的舞弊现象相信在其他企业也会存在，不同程度而已。建立有效的控制制度一定要旗帜鲜明，立场坚定，也要有持续改进、长期努力的恒心。永远提醒自己：企业的漏洞一定比我想象的多。堵塞漏洞通常要有专业团队负责，团队或大或小，但组织原则应该是一样的。我把他们的工作原则归纳成八个字：相对独立、合理怀疑。重启的曙光就在眼前，然而曾经熟悉的一切俨然面目全非了。应对改变了的世界，惟有戒惧的心态和探索的精神。我们不妨以此共勉。教育机构精锐在线的转型成功，与其经营能力息息相关；而如何在危机后壮大，盒马给出了具体的方法论。百家云李钢江：有人快速转型，有人颗粒无收在对我们客户的观察中，发现有个别线下教育机构在疫情中的转型非常快，能做到之前营收的80%-90%。以精锐教育为例，这家在美国上市的K12课外辅导教育机构，去年营收为40亿元，其中在线教育的营收为2亿元左右，占整体营收的5%。而疫情阶段，精锐通过使用我们的平台把课程实现全面线上交互，在15天内实现了在线收入1亿元。预计2020年线上收入能突破10亿元，这相当于2019年5倍的成长。但并非所有线下机构的转型都能这么顺利。据我了解，有些机构甚至颗粒无收。能否转型成功和企业的经营能力息息相关。盒马鲜生陆俊：盒马方法论我们相信危机是企业壮大的必经之路。我们做了几件事情。第一，疫情期间的媒体受关注度高，所以PR、GR团队最早进入战斗状态。让媒体告诉顾客，我们做了什么。比如最早的时候公告盒马不打烊；后来传播共享员工以及给武汉动物园喂小鱼的案例。这些都得到社会的强烈关注，提升了盒马的美誉度。第二，在决策上我们一贯坚持让听得到炮声的人来做决定。让一线管理者做决定是我们向来秉持的原则。比如这次武汉同事的快速响应，很多是我们总部没想到的。第三，这次疫情对互联网公司来说是一次机会，期间的商业表现完全被数字化记录下来。很多的大数据之前根本无法模拟，现在的积累和总结能提升AI的自我学习能力，继而优化算法。第四，是数字化运营。零售转线上并不是简单地把东西搬到线上卖，而是通过数字化运营，把用户数据化、销售数据化、产品数据化。你会发现原来很多东西和你想得大不相同，我们对用户的理解也远远不够。在盒马，店长都是看数据看板来调整货品和人员布岗，时刻关注这些数据，能在经营波动中发现企业短板，也能在关键节点做出相对正确的决定。来源：中欧EMBA（CEIBSEMBA）