专业服务是一项定制化程度很高的工作。专业服务公司必须对定制化活动进行有效管理。工业领域或大众消费领域的管理原则和方法都是以实现重复性工作任务的标准化，并对其进行监督和营销为基础的，因此这些原则及方法在专业服务领域不仅不适用，甚至可能会导致危险性错误。大多数专业服务都要求与客户进行大量的面对面互动。这意味着质量和服务的定义都具有特殊含义，必须加以妥善管理，同时这也对杰出管理者应该具备的特殊技能提出了要求。专业服务具备的这两个特征（定制化和直接与客户接触）要求专业服务公司吸引（并留住）高技能专业人才。与其说专业服务公司销售给客户的是公司本身所提供的服务，倒不如说是某位专业人士（或者是由专业人士组成的团队）所提供的服务。专业服务公司必须同时在两个市场中展开激烈较量：一个是服务“输出”市场，另一个是生产资源（即专业劳动力）的“输入”市场。这两个市场的需求之间存在矛盾且相互制约，为在两个市场之间寻求平衡，专业服务公司在管理方面面临着特殊挑战。第一部分 基本问题第1章 关于平衡的问题任何一家专业服务公司要想求得生存，都必须追求三个目标：服务、满意度和企业的成功。管理一家专业服务公司要求在以下三个要素之间实现巧妙的平衡：客户市场的需求、劳动力市场的现实状况（员工）和公司在经济效益层面的远大目标。有很多因素会影响这三个目标之间的协同一致，其中一个因素尤为突出，即初级、中级和资深员工的比例，我们称之为公司的“杠杆率”。一家公司的人员组成架构（即初级、中级及资深员工的相对比例）主要由（更确切的说法是应该由）工作本身对员工技能的要求来决定。客户服务一般分为三种类型：专家型服务、经验型服务和程序型服务。提供专家型服务的公司向目标客户打出的宣传语是：“聘请我们吧，因为我们的专业智慧无与伦比。”提供经验型服务的公司会以这样的方式来推销自己：“聘请我们吧，因为我们拥有丰富的实践经验，在这类问题的处理上游刃有余。”提供程序型服务的公司的广告语是：“聘请我们吧，因为我们知道该怎样做，可以高效地帮助你实现预期效果。”专业服务公司如何确定服务上述各类型项目的比例，是公司运用杠杆率，保持平衡的至关重要的因素之一，它将对公司的效益结构和组织架构产生重大影响。如果专业服务公司承接了一个客户项目，该项目需要配备较多的初级人员，并不需要太多的资深人员（也就是说，该项目中程序化的工作任务居多，与公司通常承接的项目类型不同），而公司的人员组成架构却以资深人员为主力，专业服务公司将很快要面对这样的局面：高薪劳动力不得不承担价值含量较低的工作任务（收费水平可能也会降低），资深员工的才智和能力没有得到充分利用，公司的收益也必然会低于预期。程序型工作过多带来的结果如果情况反过来，局面同样也不会好多少。如果专业服务公司承接了一个技术难度较大的客户项目，该项目需要配备较多的资深人员，并不需要太多的初级人员，那么最终的结果就是：有能力承担项目任务的资深人员不足，工作质量大打折扣。专家型工作过多带来的结果专业服务公司的杠杆率（即初级员工与资深员工的比例）和人力资源市场之间的关系可以用一句话来概括：专业人才加入专业服务公司，不是为了获得一份工作，而是一份事业。他们对依照公司承诺的职业发展路径而稳步获得晋升拥有很高的期望值。在专业服务公司中，三个层级的专业人士在分工方面各有不同：资深人士（合伙人或副总裁级别）负责市场营销和客户关系维护，经理负责项目的日常管理、监督和协调，初级员工负责项目中技术性工作的具体操作。这三个层级的专业人士通常也被称为“找项目的人”“管项目的人”和“做项目的人”。晋升的激励效应直接受两个关键因素的影响：每个级别上规定的工作年限及“获得晋升的概率”（即晋升比例）。这两个因素都与公司的杠杆率（及公司的增长速度）有着明显的关系。在增长速度一定的前提下，杠杆率高的公司（即初级员工比资深员工占比高的公司）提供的晋升机会较少，而杠杆率低的公司，在增长速度一定的前提下，则需要让更多的初级员工获得晋升，从而打造优越的晋升环境来激励员工。专业服务公司的杠杆率也是影响公司经济效益的核心因素。公司的盈利能力在很大程度上还是取决于公司是否可以合理有效地为项目分配人力资源，即将资深人员的专业技能与初级人员的劳动进行有效结合，充分发挥杠杆率的作用。合理配置资深员工的比例是专业服务公司制胜的关键。合伙人的绝大部分利润是这样形成的：公司以给定的薪酬聘用普通员工，而以数倍于他们薪酬的收费水平对这部分人才提供的服务向客户收费，由此而形成的盈余就成为合伙人的利润。在三个目标之间建立联系如果想让合伙人人均利润有所增加，要么公司需要引入收费水平比较高的新项目类型（即为员工找到价值比较高的工作），要么公司必须想办法让初级员工完成更多的项目任务，从而减少高级员工的投入时间。专业服务公司的业务增长与利润没有太大的关系。“杠杆率”在本书中是指不同层级专业人员在项目上的平均时间投入比例，但它并不是公司管理层会经常观察的一个变量。用较高比例的初级员工来完成项目任务，那么一般来说项目成本就会降低。激烈的市场竞争促使专业服务公司不断寻求降低项目成本的办法，即尽可能地使用初级员工来完成原本应该由高级员工投入大量时间的项目任务。在过去几年尚属于“专家型”或“经验型”的项目，或许在未来几年按照“程序型”项目的思路就可以轻松完成。在承接新项目时，如果恰巧在近期做过类似的项目，那么这样的项目对专业服务公司而言更合算。一方面，公司已经积累了相关知识、专业经验和解决问题的基本方法（通常这些都是专业服务公司投入大量的人力和财力后获得的），可以直接应用于解决类似或相关的问题；另一方面，在做第二个类似的项目时，给客户开出的报价或账单往往接近（或者略低于）第一个项目，因为客户同样认为（并接受）专业服务公司为它量身定做了解决方案。但是，专业服务公司因定制类似的解决方案而节省的项目成本并不会全部与客户共享（甚至是一点都不分享，收费水平保持不变）。因此，这类公司通过“领导市场”来获取最大利润，它们能够提供定制化的服务（同时收取为客户提供定制化服务的高价服务费），并能够让这类定制化服务迅速地实现程序化和标准化。虽然经常承接类似或者同样的项目对公司而言最有利，但却无法让项目的执行人员获得满足感。大多数加入专业服务公司的人员都期待有机会接受专业上的挑战，接触各类专业问题，他们不愿意例行公事或者从事重复性很高的项目工作。尽管他们可能在承担第2个或者第3个类似的项目时还感到很惬意，但如果是第4个、第6个或第8个类似的项目，他们便不会再有同样的工作热情了。对这个问题的解决方法是：继续承接类似项目，但在第2个或第3个类似的项目上起用更大比例的初级员工，进而将项目人员在承担类似项目任务中累积的经验转化成公司的专业技术资源。除了可以减少经验丰富的资深人士在项目中的时间投入外，这个方法还可以实现对初级员工进行培训的目的。长此以往，公司在某个业务领域，对初级人员的需求比对资深人士的需求大，因此初级人员的比例将会提高。如果公司不对业务范围及其承接的项目类型进行相应的调整，那么公司拥有的基本的项目团队人员结构就会发生变化，这将会对公司的收益和组织结构产生重要影响。忽略对公司项目团队结构的监督对专业服务公司的管理而言是一大隐患。第2章 专业服务公司的生命周期在任何一个专业服务行业，客户的三项最大需求都是专业服务公司提供的专业知识、经验和效率。然而，即使是在同一行业或同一领域，不同客户在考虑这三个要素时的相对优先级也会有很大差异。对于面对重大、复杂、风险高且非同寻常的问题的客户来说，其必然会不惜一切代价地去寻找最有创意、才干及创新精神的专业人士或专业服务公司来协助自己解决问题。对客户所属行业的理解以及在过往类似项目中累积的实践经验，对于客户来说虽然会有帮助，但也仅仅是次要考虑因素，客户最需要的是最前沿的专业知识及技能。虽然许多专业人士都乐于认为所有客户都需要“专家型服务”，但实际上，在任何一个领域内，这类客户在整体咨询费用中的占比都很小，更大比例的客户需要“经验型服务”。这类客户认识到，它们所面临的问题，其他公司也可能遇到过或处理过，它们并不需要完全定制的服务，而且它们所面临的问题也很有可能不是什么攸关公司存亡的大问题。因此，它们更倾向于向一家可以根据过往经验来解决问题的公司购买服务，而不是购买几位关键人物的“最强大脑”。高水平的专家服务仍然是必需的，而效率也并非无关紧要，但对于客户而言，在解决类似问题上的丰富经验，要比高超的智力水平或者省钱更有价值。在同样的行业或领域中还存在第三类客户，这类客户知道许多公司都能够很好地帮助它们解决问题。所以，它们不会去寻找专家服务水准最高的公司，也不会去寻找经验最丰富的公司，它们寻找的是一家了解它们的需求并能够立即开始行动，快速解决问题，且成本低廉的专业服务公司，换句话说，它们要寻找高效的专业服务公司。一家公司要应对不同类型客户的不同需求几乎是一件不可能的事情。如果一家公司的目标是承接“高水平专家服务型”的项目，它就必须按照这个目标来安排和组织业务运营，确定开展业务的模式及方法，这样它就基本不可能成为寻求高效率服务的客户所选择的顾问公司。当然，反之亦然。专家型、经验型和程序型（即效率型），显然并不是三个相互独立的分类，而只是用来说明一系列顾问工作实践的突出重点。一家专业服务公司的每项管理事务，从业务拓展到人员招聘，从收益结构到公司治理，都将会受到它在顾问工作实践图谱中所处的相对位置的影响。接下来，公司必须决定自己要服务哪类客户，并相应地组织和安排业务运营。顾问工作实践图谱三类专业服务公司在市场营销方式、定价、对杠杆率的使用、人员招聘需求、员工晋升模式、所有权结构和领导风格等方面存在着互不相容的巨大差异。不同类型的专业服务公司会制定不同的地区发展策略。专家型服务公司会重点选定一个国家或地区立足，通过树立良好的声誉来吸引客户。当一家经验型服务公司发展成熟并转型为程序型服务公司时，它通常会选择在不同地点设立分支机构，形成“利润中心”的管理模式。这种演变是自然而然的事情，因为跨区域发展战略的本质是提升各分支机构借助整个网络的经验和系统来服务客户的能力。薪酬方案在专业服务公司的生命周期中也会发生重大变化。在专家型服务的发展阶段，合理（且普遍采用）的薪酬方案是让员工（包括初级人员）参与利润分享和奖金分配，而直接支付薪水的方法则更适用于经验型服务的发展阶段，每年的加薪安排则根据员工的级别和经验的累积来决定。而在提供程序型服务的发展阶段（如会计行业、工程行业），薪酬结构基本表现为（蓝领）工资系统，并向级别最低的员工提供加班费。在专业服务公司的生命周期中，不仅市场营销战术要改变，公司的业务开发责任也会发生变化。在专家型服务公司中，业务拓展更多表现为合伙人（或等同于合伙人级别）的个人责任。随着公司的发展成熟，公司需要更加有步骤、有组织地开拓业务市场。在部分专业服务行业中（包括精算服务、工程和医药行业），某些业务领域已经发展成熟，需要在公司内部设立一个由来自本行业外的市场专家领导的市场营销部门。第3章 盈利：健康因素与卫生因素在一家合伙制公司中，合伙人的利润主要受三大驱动因素的影响，即利润率、劳动生产率和杠杆率。应该将“每位合伙人的利润”视为专业服务公司的“股权回报”，合伙人（有权参与分享公司利润）投入的时间和精力可以看作是公司的股权投资（常被称为“血汗钱”）。公司拥有的全部资产是（合伙人的）股权投资和非合伙人员工的总和，支付给后者的工资相当于是用固定利息债务做出的融资安排。项目所实现的边际利润在很大程度上是劳动生产率和杠杆率共同作用的结果。一家公司的劳动生产率就是员工使用率乘以收费价格。如果想实现高生产率，公司必须提高员工每工时的收费（或价值）。能做到这一点的公司就会超越卫生水平，从根本上提升公司的健康水平。当然，这不仅意味着提高公司的服务价格，它还意味着公司必须做一些能让客户乐于支付更高服务费的事情，例如提高员工技能、实现行业或技能专门化、创新或提供增值服务。第二部分　关于客户的问题第7章 工作质量高不代表服务质量好你把车送到本地新开的一家汽修厂修理。一两周之后，你的邻居也在考虑到这家汽修厂修车，他向你咨询：“汽修厂把你的车修好了吗？”“我想是的，”你回答说，“修完后车跑起来很平稳，我觉得工人的技术还不错。”接着，邻居又问了第二个有意思的问题：“那你觉得汽修厂的服务怎么样？”这个问题究竟是在问什么呢？修车当然也是一种服务，这么说对吗？可以说对，也可以说不对。修车是汽修服务的一部分，而且是重要部分，但是把车修好并不能等同于享受到了优质的汽修服务。邻居的问题涉及很多除了修车本身之外的影响你对服务供应商满意度的方面。例如，服务人员是否具有亲和力？修车预约是否方便？是否能及时有效地帮你解决问题？他们是否愿意花时间告知（用便于普通客户理解的语言）他们发现的问题、采取的具体措施及其原因？当你第一次与这家汽修厂接触时，服务人员是否了解了与汽车故障症状密切相关的一些问题，而且根据了解到的情况推断出问题究竟出在哪里？或者他们只是轻描淡写地说一句“把车辆留给我们，等我们修好之后您来取车”就把你打发了，然后让你自己担心状况是否严重，最终的修理费用是多少等问题。他们给你的感觉，是帮你修车只是多了一项工作，还是让你觉得他们非常期待能接下你的这笔业务？他们是否是用尊重、友好的态度接待你？如果在修车过程中遇到了棘手问题，他们是否会及时和你联系，告知你问题处理的进展，并就下一步的修理方案征询你的意见？还是在没有预先征得你同意的情况下就替你做出所有决定，让你感觉他们就是想让你多花钱？账单上列出的每项费用是否都一目了然，而你也愿意支付这些费用？他们是否会告诉你如何防止再次发生类似问题，或者如何避免在检修过程中发现的其他潜在问题？以上问题表明，在汽修服务中，所谓“优质服务”的实际含义已经远远超过了技术层面上的把车修好。汽修服务的服务对象不仅仅是车，还有车主。实际上，服务好车主才是更重要的事情。即使是经过长时间观察，我也未必能对我的专业服务供应商是否提供了最佳解决方案做出准确判断。很多意外状况或偶然性事件会影响我对工作质量的判断能力。即使是最老练的客户，也会将关注重点放在服务质量而不是工作质量上。因为技术是好是坏，有很多难以把握的模糊点（因此客户在判断上会有一定的难度），客户和供应商之间的人际关系就成了所有服务行业的重中之重。如同汽车修理一样，当我找到一个信得过的师傅，相信他可以让我感到放心、踏实，我就会考虑与他保持长期合作关系。实际上，对于大多数超出我经验范围的技术或专业领域，我更多的是购买信任、放心、踏实和保障，因为我对这些领域很“陌生”。同所有客户一样，我在选择专业服务供应商时主要考虑服务方式、服务风格，以及还有一个最关键的因素——服务态度。商品是用来消耗和使用的，而服务是用来体验的。专业服务供应商在做好技术工作的同时，也要（或者说应该）为客户提供良好的体验。客户满意度=客户体验值-客户期望值如果客户体验到了某个水平的服务，但他期望得到更高质量（或不同）的服务，那么客户就会感到不满意。不论是客户体验值还是客户期望值，都不能反映现实。两者都是主观感受，都属于意识形态。因此，服务机构面临的最大挑战是：不仅要做好实质性的技术工作，还要把握好客户期望，提升客户体验。客户期望和实际体验之间的差距，不仅仅反映在客户服务上，还有可能（事实上，在专业服务领域很普遍）是专业人士提供了卓越服务，但得不到客户的认同。或者是另外一种可能，专业服务公司投入大量的时间和精力来处理一些意料之外的状况，但由于这些状况并不在客户的预料和规划之中，所以他非但不会感谢专业人士所具备的出色能力，反而会对由此造成的项目延误或超出预算的情况而大发雷霆。这种可能不仅仅发生在那些因缺乏经验而没有真正领会专业服务公司为它们所创造的价值的客户身上。在不同的案例中，我都听到（或者观察到）许多专业人士太过专注于自己的价值观（比如作为手工匠人在技术方面的专业成就感），而将客户的真正需求置于专业人士想在专业技术领域有所突破的渴望之后。我经常会听到“如果客户不捣乱，我会做得非常出色”。这些情况都没有考虑到客户的需求和期望，也没有考虑客户会如何看待他们的付出。由于专业人士更喜欢在专业技术领域挑战自我而忽视对客户的回应，专业人士会经常嘲笑客户缺乏专业知识，蔑视客户的需求，憎恨客户控制预算而限制了专业人士的自由发挥。在医疗服务行业有一句老话，即成功的三大关键要素是：让客户容易找到你、平易近人、有能力，它们的先后顺序也应该如此。在所有的专业服务行业中，客户可能都会这样发牢骚，“他们做得很好，但总找不到他们，他们不回我的电话。”另一个常见的抱怨是，“我希望他们可以及时告诉我工作进展，这对于他们来说可能只是一个一般项目，但对于我来说却非常重要，我想知道事情进展得如何。”客户的最后一句抱怨尤其能说明一些问题。个人或者客户公司都是因为自己面临着带有较高风险和不确定性的重大问题，才会寻求专业服务公司的帮助。正因如此，客户才愿意支付高昂的专业服务费。不论是涉及健康问题、法律问题、财务问题、办公场所问题、内部组织的问题还是广告宣传的问题，专业服务公司的客户总是在焦虑、紧张的状态下去寻求专业服务公司的帮助。他们需要一个能让他们感到放心、踏实的服务供应商。不论是对内行客户，还是外行客户，对待客户的方式都很重要。在所有行业中，主动权都在逐步从专业人士转向客户。专业服务公司必须更多地展示出合作的意愿、迅捷的回应能力和出色的适应能力，这样才能赢得客户的信任。客户的期望也并非不可掌控，主要方法就是尽量让客户及时了解项目的发展方向、进度和服务供应商在项目执行过程中酌情做出的决策。专业人士应该根据客户的喜好而不是自己的工作习惯来决定工作方式。专业人士必须了解每位客户更喜欢哪种工作风格，并摸索出可以让客户接受的互动方式和态度。前面提到的那位专业人士想让客户感觉到他很重视客户。很多专业服务公司都有一套保障工作质量的流程和体系，包括质量审阅委员会、资深合伙人监督机制、要求制作工作底稿等。但是，很少有公司注重改善服务质量。提升工作质量费时费力，成本高，还很难证明；而改善服务质量既简单又经济，有时只需要培养员工的责任意识就可以奏效，而且这种改变，客户一定会更加容易注意到。在服务业，尤其是专业服务行业，有一首老歌的歌词永远适用：“重要的不是你做什么，而是你如何去做，这样才会有成果。”第8章 服务质量管理体系技术质量（工作成果如何）和服务质量（客户的体验如何）之间存在着显著的差异。服务质量对客户满意度起重要作用。回想一下你自己与专业人士打交道的经历，他们是否：·主动了解你或者你所属公司的特定情况和需求？·认真听取你的想法，而不是擅自做主，替你决定应该做什么以及如何做？·耐心细致地解释他们正在做什么以及为什么要这样做？·提前告知你下一步的工作计划？·协助你了解事情的进展并得出结论，而不是直接告诉你他们得出的结论？·让你充分、及时地了解工作进展？·清晰记录工作过程？·避免使用晦涩难懂的专业术语？·确保在你需要的时候能方便地找到他们？·在服务范围及内容有所变化时，及时告知你并征得你的同意？·切实履行对工作期限的承诺？·请你参与决策？·让你感觉受到了重视？·除了具体的工作之外，还在其他方面对你或者你所属的公司表现出兴趣？·除本项目之外，还在其他方面尽力提供协助？能始终如一地把这些事情做好的专业人士非常罕见，而能坚持这样做的专业服务公司就更难寻觅了。专业人士对待客户的方式是客户对专业人士的服务价值进行判断的主要决定因素。没有几家公司拥有系统的保障及提升客户体验的程序或方案。在大多数专业服务公司，客户服务就是在年度总结大会上空泛地喊口号、做口头承诺或者偶尔提供一些相关的培训。实现卓越的客户服务不能靠“说教”（例如教导或培训员工）。提升客户服务在很大程度上是管理问题。实现卓越的客户服务与人们想成功戒烟或减肥的愿望相类似。他们的目标明确，并且相信有付出就会有收获，他们也知道应该如何达成目标，但是，人类的本性使然，为实现长期目标而要持续坚持做一件短期来说不舒服的事情很难。专业服务公司想要实现卓越的客户服务，必须设计一套系统，这个监督系统总是会让人感到不舒服，因为它要求我们对日常生活方式做出严格的改变，迫使所有的参与者实现自己承诺的目标。要想建立一个能通过优质的客户服务来提升公司竞争力的系统，需要在以下五个方面开展行动，依次是：1.跟踪反馈。2.管理。3.方法和工具。4.培训。5.奖励。关于培训在一些专业服务公司，为顾问提供一些客户沟通技巧方面的培训是很有必要的。这项培训应该包括如何应对一些典型状况，比如“如何告诉客户他做错了”“客户不喜欢你的创意怎么办”。公司累积的智慧和经验应该写入这类培训课程，以确保在公司内部有效、快速地分享这些技巧和做法。培训课程分为知识转移（介绍优质服务的基本要素）和技能锻炼（提供应对各类状况的模拟实践的机会）两个部分。当以上所描述的如何实现良好的客户服务的方法制定完成后，公司可以立即开展知识转移部分的培训。技能锻炼首先要求收集一些在服务客户的过程中经常会遇到的典型实例，开发一些分角色设计、编写的模拟训练教材。如果专业服务公司已经开设了“如何让会议更高效”“如何陈述观点”等培训课程，那么可以从提升服务质量的角度对这些培训课程进行分析讨论，巩固知识，并将知识运用到服务客户的过程中。需要强调的是，对与客户进行面对面沟通的技巧进行培训十分关键，很多人认为这些技巧是天生的，但实际上它们是可以后天培养的，人们不可以用“这就是我的个性、风格，我不会改变的”作为借口。技能培训内容包括：·学习说服客户，而不要固执己见。·帮助客户理解你在做什么、说什么以及为什么要这么做、这么说。·给客户充分的理由，不要只给客户结论。·采用能给客户带来更多价值的形式举行会议。·用客户认为更有价值的形式进行汇报。·指导客户使用报告成果。·根据客户的能力交付适合它们的成果，以方便客户相应地开展行动。关于奖励一个完整的客户服务质量体系的最后一步是确保在客户服务上表现出色的专业人员（以客户满意度调查结果为准）获得奖励，对表现不佳的人员进行某种形式的惩罚。第9章 针对现有客户开展市场营销使客户乐意再次聘用你的公司提高公司服务客户的能力寻找并努力赢得下一个项目第10章 客户如何做选择销售专业服务所需具备的一项最重要的能力是从客户的角度理解购买专业服务的全过程（而不是销售过程）。如果一家专业服务公司能多站在客户的角度想问题，就更容易被客户所雇用。专业人士通常把业务开发工作分为两个步骤：营销（寻找商机）和销售（将商机转化为实实在在的项目）。买方则把这两个步骤称为“资格认定”和“做出选择”。购买者的感受我会如何决定与哪家服务供应商建立合作关系？我当然不会根据服务供应商信誓旦旦的承诺来下结论。即使我对购买专业服务拥有丰富的经验，我还是不可避免地会根据在访谈过程中掌握的一些情况来推断你是什么样的人。我的印象和看法就来自于对你的一些细微的行为举止的观察。我会通过你在访谈（或者竞标）过程中的表现来预测在我聘用你之后，你会用什么样的方式来和我合作。所以，资格认定阶段工作的主要特点是理性和逻辑性强，并以事实为依据，而与此不同的是，在做出选择阶段则主要是凭借直觉、个人感情和主观印象。作为客户，最能吸引我注意力的就是你的准备工作。准备工作就是证明你的积极主动态度的一个大好机会。你可以从我们的行业协会中获取关于我们公司及对手公司的公开数据并进行对比。这么做会让你提出一些更具实质性的问题，同时也能充分体现出你希望争取到业务机会的意愿。如果你想带一些打印资料来参加会议，那么令我印象更为深刻的不是你预先打印好的手册，而是你特意为我整理的资料。这一点至少会让我觉得你的考虑很周到。那些急于给客户留下印象的专业服务公司会将会议的全部时间都用于宣扬它们的辉煌成就和骄人成绩，以及它们为什么是帮助我解决问题的最佳选项，但是这些对我、我的公司和我的处境而言没有什么意义，反而听起来像是一位滔滔不绝的推销人员，对我本身没有多大兴趣。我的目的不是听你讲你们公司的故事，而是要谈谈我们公司的情况。唯一能对我产生影响的方式是真正了解我的问题，告诉我应该如何解决这些问题。我很不愿意听你的一套推销言辞，但是，如果你能说明我们公司的问题所在以及我们应该抓住哪些机会，那么我会主动向你购买服务。对于你所指出的问题及机会，要获得我的认同并不是一件容易的事情，因为我会对你的动机持怀疑态度。首先，你必须让我感觉我会乐于和你打交道。比如，你可以询问一下我的近况；给我提供一些新信息，让我清楚竞争对手的最新发展动态；告诉我你曾经为像我们这样的其他公司做了哪些工作；找到一个真正可以帮助我们解决问题的方法。投之以桃，报之以李，没有什么方式比从一开始就源源不断地为我提供帮助更能赢得我的信任。那些为我提出新的想法和建议，而且不会给我施加压力的人恰恰就是那些真心诚意地想帮助我，而且不会一味地只考虑收费的人。如果希望我成为你的客户，就要像我已经是你的客户那样对待我。教给我一些知识。告诉我对行业中共性问题的常见处理方式。帮助我认清我所掌握的信息的优势和劣势所在。询问我目前所采取的做法，并帮助我了解在不同情况下可以采取的不同方式。告诉我一些我不知道的事情。如果我在离开会议室时说“这一点很有意思，我一直都没有想到”，那么你就赢得了我的信任。虽然我不会在会议当天就做出聘用决定，但是我肯定会期待再次与你交流。你完全没有必要因为提出一些有新意但尚未成型的想法而担心（只不过是一个想法而已），这恰好证明了你的创造性。我不会接受你对自身实力所做出的任何评价，除非你能提供有力证据。虽然我希望你了解我所在的行业，但不要把我当成傻瓜，以一种居高临下的态度告诉我行业中会发生哪些变化。如果你用这样的口气说“在你们行业中，这三个发展趋势最重要”，显然不合适。你应该说，“以我们的经验来看，这三个发展趋势最重要，您同意吗？”如果我同意，那就好；如果我不同意，我们还可以进行讨论。你应该站在我的角度去了解我在公司中的位置及角色。你要清楚我向谁汇报工作，上级对我的评估标准是什么，我的预算是多少。我相信，当你问过我这些问题之后，你就能把我当作一个独立的个人而不仅仅是一个购买服务的企业来对待。希望你能明白一个事实：你的那些潜在客户（和我一样）也是一个有思想、有感情的独立个人，而不仅仅是一家公司。不要擅自告诉我你会如何解决我的问题，而是要等我表示有需求、希望听取你的建议时才提出解决方案。简单地断定我的公司存在问题或者有新的发展机会是不够的。优秀的销售人才总是擅长于让我（即客户）来发现自己的问题、需求、关注点及希望达到的目标。如果是由我告诉你说我的公司确实有需求，那就说明你成功了，但如果只是你单方面说我的公司存在问题的话，你就会失败。有些专业服务公司过多地发表自己的观点，但往往言多必失。你要学会多向客户提出一些实质性的问题，并认真倾听客户的需求。当你要求我谈谈自己的问题时，你要注意提问方式。如果有人单刀直入地问我“你有什么问题”，我通常不会主动、详细地回答这个问题，因为这样的提问方式太武断，甚至可以说你没有自己的观点，你是在向我要答案。同样，也不要问我“有哪些事情进展得不顺利吗”，这样的问题我也不愿意回答。但是如果你问我“有哪些事情你还没有时间去处理”，我会比较乐意与你交谈。虽然我未必会告诉你我的问题，但是我也许会对你所了解到的一些问题表示认同。例如，你可以问我们为什么要采用当前的这种方式，而不试试其他方法。提问方式不应该是：“你们目前采取的这种方式是否遇到了问题？”而应该是：“我们有些客户之前也是采用同样的做法，但却疲于应付由此产生的各种问题，你们公司是如何解决这些问题的呢？”这样的提问方式说明你对我的处境很熟悉，但又不会让我觉得你是在质疑我。如果我开始对一个已经被你们发现的问题产生兴趣，你的下一步工作就是说服我（或者让我说服自己）一定要解决这个会困扰我的问题。但请记住，不到万不得已的时候我是不愿意和专业服务公司合作的。只有当我确信解决这个问题能为我带来的益处极大且可能性极高（两回事），值得我花钱聘用专业服务公司并忍受他们可能带给我的干扰及不愉快的感受时，我才会决定聘请专业服务公司。因此，在你告诉我怎样解决问题之前，我更希望你能说服我这个问题确实值得我去解决。针对这一点，最有成效的策略就是问我“如果……的话，会带来多大的价值”，并在省略号处描述你能帮助我达到什么效果。你帮助我在脑海中勾勒出一幅我在达到那个状态后获得各种好处的美好蓝图。如果你能让我对这些可望又可及的好处心动不已（不要只是信誓旦旦，而是要让我切实感受到它们是触手可及的），我就会希望能了解你将如何帮助我实现目标。如果我认为解决这个问题没有太大的价值，那么即使你说得天花乱坠，于我而言也只是徒劳。如果我同意你的看法，（或许）也有意愿和你合作，我可能会问你会采取哪些具体的步骤来解决我的问题。不要急于给我提供一个单一、具体的“你们公司的解决思路”，我也许对此并不感兴趣。比如说，或许我想要的是一个“永久性的解决方案”，对解决所有类似的问题一劳永逸。又或许我想要的是一种快速解决方案，能够起到立竿见影的效果。也许我更关心如何能把对我公司运营的干扰降到最低，或考虑我和我的员工需要在项目中付出多少时间和精力。这里的关键就在于你要为我提供一些选项，并帮助我了解各个选项的优势和劣势，让我自己做选择。如果你只是告诉我“你们公司的解决思路”，会给我一种千篇一律的感觉。你告诉我可供采用的不同处理方式，我就能了解所有备选项。你让我自己做出选择，则会让我感觉到你是一家懂得尊重我的判断和决定并主动与我进行互动的公司。我不会当面和你说“行”或者“不行”。我在做出决定之前需要征询各方的意见，因此不要给我施加压力，也不要用什么“一定要成交”的手段来对付我，而是要给我一些在与上级及同事进行讨论时可以派得上用场的理由及依据。不要把每次会谈都当成一次达成交易的机会，而是要以此为契机来努力增进双方的关系。也许我会同意会见你的一位专家合伙人，或同意给你提供一些额外信息，或者为你提供机会去拜访我们公司的另外一位高管。也许我会参加你们公司举办的研讨会或者同意再参加一次议题更加明确的会议。以上任何一条都可以视为成功增进双方关系的表现。如果你总是急于求成，我会认为你无意帮助我，而只是想完成你的一项销售任务。我可能会要求你提交一份项目建议书，但是一定不要忘记我的最终决定取决于我是否信任你这个人，所以销售的成与败是在我们面对面进行交谈的过程中见分晓的。对于绝大部分项目而言，对专业服务公司的聘用决定在准备项目建议书阶段就已经形成了，而正式的项目建议书或方案演示及陈述只是用来确认（或推翻）一个已经形成的决定。如果你平时就不能抽出时间和客户联系，那么你也就没有必要准备项目建议书了。如果我要求你演示并陈述项目方案，我希望你能提前分发资料，然后坐下来，我们一起商讨。不要把灯光调暗，打开你的演示文稿，站着给我陈述你准备好的内容。这反而会让我觉得你是在给我上课。当我提出问题时，不要说“我们一会儿会谈到”，那样会让我觉得你很呆板。如果我打断你的陈述，那就直接回答我提出的问题。我关心的是你会如何应对我的提问，而不是你的演讲有多么流利、熟练。很多专业人士在正式演示之前会安排预演，但在预演中的关注点却是错误的。我看重的不是你的演讲是多么流畅，我的决定也不会因此而受到任何影响。我在意的是当我出难题时你会镇定自如还是手足无措。如果你因此而被难倒，我就不太肯定你是否值得我信任。所以，你需要预演的是如何应对我提出的问题。我希望你能听取我的问题，抓住重点，并通过实时对演讲内容进行调整来回应我的问题。你应该积极与我互动，询问一下我在想什么。当我看到演讲者脱离了预先准备好的文稿，并根据我的问题进行下一步陈述的时候，我就会明白他听取了我的意见。当我抛出一个难题（并且会继续这么做），你却没有临场发挥的能力，无法应对，那么我该如何相信你的能力呢？当我对你的观点提出异议时，请耐心地听我把话讲完，不要急于打断。不要告诉我没有必要担心这些问题，因为我刚刚已经表明，我还是很关心这些问题的。首先，你要承认我所说的这个问题确实存在并且会带来负面影响。我允许你换一种说法来重新表述我的问题，并适度软化语气，但是你需要征得我的认同。然后，你要给我一个答案并询问我是否可以接受。不要试图用一些模棱两可或一带而过的言辞来给自己圆场。这样做可能会避免尴尬，但你留给我的印象却是你并没有回答我的问题，这也就意味着我无法信任你。如果你能在会议之前就预先想到我可能会提出的不同意见并做好充分的准备工作，那么你会给我留下深刻印象，因为这说明你确实花时间站在我的角度来考虑问题。因此，你要预先思考我可能会提出的不同意见，并在准备工作中练习应该如何应对这些问题，这些才是决定销售任务成败的关键因素。有一句关于医生的老话叫作：“他们感兴趣的是疾病本身，而不是病患。”遗憾的是，这种态度（及行为）在各个专业服务领域中都普遍存在。很多专业人士都过于关注对技术问题的解决而忽略了专业服务交易是以双方的信任关系为基础的。专业技能很重要。但是，具备专业技能只是成功的必要条件，而不是充分条件。作为客户，我最希望能聘请一家既具备出色的专业技能，又会真心实意地协助我解决问题的专业服务公司。当然，这样的公司并不多见。理解和默契才是关键，即你要进入我的内心世界，设身处地地为我着想，明白我的真正需求是什么。第三部分 关于人力资本问题第14章 如何建设人力资本专业人士的真正价值在于他们能做什么，而不是他们懂什么，例如，开展有效的客户访谈、赢得客户的信任和信心、了解客户的真正需求、对每个问题的处理做出正确判断和决策。专业知识可以从书本中获得并且容易分享，而专业技能却只能通过实践来提高。第15章 动力危机在当今这个时代，激发初级专业人士的积极性和主动性的难度要比过去大，但这对专业服务公司的成功却更加重要。在与会计、咨询、律师及其他专业服务行业的初、中级员工进行交流时，我屡次听到这样的话：“与公司的合伙人接触越多，就越感觉他们的生活对我而言没有什么吸引力。我越来越怀疑他们所拥有的东西是否是我想要的。从事专业工作需要做出很大的牺牲，不仅是个人，还包括自己的另一半和家庭，我不再确信将来所能获得的回报是否值得我今天付出这么多。”专业服务公司不仅对客户的争夺日益激烈，对优秀人才的争夺也是如此。在专业服务工作中，动力和绩效之间的联系带来了一个有意思的重要现象，即动力循环：高度的工作积极性带来高效率和高质量，继而带来专业服务公司的市场成功。专业服务公司只有在市场上取得成功，给公司带来经济效益，公司才有能力为员工提供丰厚的奖励，包括高薪酬、良好的晋升机会和富有挑战性的工作。这种回报丰厚的工作氛围将有助于提振士气，让员工保持高度的工作积极性和主动性，然后开启新一轮的循环。专业人士在具有挑战的氛围中，满负荷工作时才能充分发挥自己的潜能。员工发牢骚、对公司有怨言或士气低落的情况经常在工作量不足时发生。专业人员会表现出一些典型的行为特征。为了保持对工作的兴趣和热情，他们会不断接受挑战、寻求个人成长机会，当无法得到这些时，他们就会失去耐心。专业人员总是会习惯性地通过倾听别人不断给予的即时反馈来肯定自己的付出和努力。他们非常重视“打分制”的绩效评估方式，急切地希望通过明了、可以看得见的衡量标准来提升他们对自己能力的认可。他们喜欢为明确的目标而努力。因为他们需要通过别人的尊重和认可来获得对自己的尊重，所以专业人员不但重视工作的自主性，还渴望在项目或公司管理过程中参与决策制定。这些“奖励”本身有它的价值，但更重要的是，它代表了公司对专业人士的信任和尊重。处理专业服务公司的动力危机问题需要仔细审视专业服务公司的所有管理体系和做法，包括员工招聘、工作分配、绩效评估和反馈、晋升及再就业服务等环节。但是，激发员工的动力不仅仅是公司管理层的责任，因为对管理体系进行调整和完善只能解决部分问题，激发员工的主动性和积极性则逐渐成为合伙人的责任，合伙人要提高自己领导和培养员工的能力。保持动力的因素我见识过的促进专业工作团队保持强劲动力的最佳方式是用短短的两句话让专业人士时刻感觉到挑战的存在，即“对，你很厉害……但你到底有多厉害呢？”这两句话缺一不可，各自有各自的作用。第一句“对，你很厉害”是为了满足专业人士的虚荣心（“把他们当胜利者对待”）。第二句“但你到底有多厉害呢”是为了营造充满挑战的工作氛围，以保证专业人士有足够的干劲儿和韧劲儿来争取成功（“富有挑战性的下一个目标就在前方”）。《新机器的灵魂》中也描述了一个成功运用这种管理方式的实例。一个年轻的计算机工程师灵光乍现，为一个看似无解的高难度问题找到了解决方案。他兴奋地闯进上司的办公室，说：“这个问题我知道怎么对付了，两个月内可以搞定！”（对电脑设计工作而言，这个时间很短。）但是，他的上司并没有说“棒极了！干得好！发奖金的时候我会记得你”，而只是说：“噢，再加把劲吧。”此时，这位年轻的工程师只好说：“好吧，也许6个星期内我就可以完成。”然后，员工就会全力以赴地去完成自己设定的目标，这一点很重要。激励专业人士在某种程度上与体育运动队的教练工作有相似之处：最终目的都是要尽力激发出有才能的人的最大潜能，而且使用的方法也相似。一名好教练既要做拉拉队队员，又要做尖酸刻薄的首席评论员，简而言之，就是要恩威并施（二者缺一不可）。当跳高运动员向一个新高度发起挑战时，教练应该对他进行鼓励和帮助，以缓解运动员的紧张情绪。一旦这个高度被征服，教练就应该毫不犹豫地将横杆升高一两厘米。也就是说，运动员始终会面临一个既具有挑战性又能达到的目标（当然，一次性把横杆升高六七厘米肯定不合适，因此，对挑战范围的设定显然也很重要）。做好教练工作要求对受训个体予以充分关注，只有这样才能提出有针对性和建设性的改进建议。管理者必须帮助专业人士发现他们工作的价值所在。在任何一种工作环境下，指导和管理别人的工作都可以从以下三个方面入手：做什么、怎么做、为什么做（即工作的目的和意义）。作为专业人士的管理者，必须对“做什么”有非常清醒的认识（即“制定明确的目标”），只需对“怎么做”稍加说明（“让专业人士参与决策”“为他们提供工作自主性”），同时要着重花时间解释“为什么做”（把工作的意义交待清楚）。年轻专业人士也不是傻瓜，他们明白自己的工作必然会涉及很多支持性的工作。但是，如果管理者用“对，我同意这项工作很无聊，但必须做，而且就由你来完成”这样一种态度来分配这些工作，就会严重挫伤专业人员的积极性。优秀管理者会换一种说话方式，即“项目中的各项工作没有贵贱之分，所有工作都很重要，做得好与不好全凭个人的能力和努力”。实际上，事实也是如此。但是，据我观察，许多合伙人本身就不喜欢这些“无足轻重”的工作，所以他们也无法帮助员工认识到这些工作的重要性。我很少听说年轻的专业人士会因为工作太多而失去动力，绝大多数情况都是因为要处理太多没有意义的工作而显得无精打采，对工作没有热情。对专业人士的大多数激励行为都是通过专业人士与他的主管合伙人之间的互动来完成的。任何晋升机会不明朗的情况都会对员工的动力产生消极影响。不论存在何种缺陷，“不晋升就出局”的合伙人制度对专业人士保持活力、实现持续发展、不断接受挑战具有重要意义，而这些都能满足专业人士的心理需求。淘汰不称职的人员也有助于避免对表现优秀的专业人员产生负面影响，让他们误以为公司会包容表现不好、没有什么工作成绩的员工。解决专业人士缺乏动力的最佳方式不是试图去弱化、减少工作压力。只有那些肯吃苦、能积极应对工作挑战和压力的专业人士和专业服务公司才能获得成功。当今社会中年轻专业人士的奋斗动力不如他们的前辈强，是因为过去的那一套激励手段和运作模式已经过时。无论如何，通过更多地关注人员管理技巧，重新审视公司的人员招聘体系、工作分配机制、信息反馈和新职推荐系统，未来的专业服务公司可以和过去一样让专业人士对工作充满热情和动力。第16章 人员配置的重要性在专业服务公司中，为项目配置和调度人力资源是一项最重要的管理活动。尽管单一一个项目的人员配置决定可能并不会像人员招聘、市场开发战略那样产生重大影响力，但正是因为项目的人员配置工作每天都在进行，随着日积月累，建立符合公司发展特点的人员配置系统就会发挥重大作用。为项目配置人员是一个能对公司的成功和发展方向产生重大影响力的管理程序。工作分配和人员配置决策需要在各个经常发生冲突的目标之间把握好一种微妙的平衡，包括利润和服务质量、短期利益和长期利益、优先满足哪个客户的需求、优先培养和激励哪位员工等。建立一个“好的”工作分配与人员配置系统应该考虑哪些要素：盈利能力、客户服务、员工技能的培养、动力和士气。工作分配和人员配置体系主要是通过汇总和处理大量信息，以复杂的事实、判断和猜测为基础来制定战略（而非行政事务）决策。负责工作分配的人员需要一套能对上述四个可变因素进行恰当和一致考量的程序，并针对项目实施所需的专业技能、员工的能力水平及个人的专业发展需求等方面提供准确、相关的信息及数据。工作分配系统不仅包括决策制定过程本身，它还包括公司向负责工作分配的人员传达及收集信息所使用的管理工具等。决策者必须是一名能通盘考虑、善于把握平衡的人。工作分配系统的结构第17章 合伙制的含义专业人士想要得到的是一份事业，而不仅仅是一份工作。基于这个特点，大多数专业服务公司都能有效实行“不晋升就出局”的制度。即使公司不强制实行这种制度，如果得不到进一步发展的机会，专业人士本身对职业发展的期望也会促使他们去别的公司寻求更好的发展空间和机会。合伙制的含义是什么？它象征着什么？它的基本要素有哪些？通常来讲，在专业服务公司中晋升为合伙人会带来一系列回报和奖励：·持有股权，参与分红。·终身任职。·自主权。·参与政策制定。·收入。·在公司内部的地位和受认可程度。·对外身份、地位及受认可程度。对晋升为合伙人所带来的各种奖励进行“解绑”的确更有利于留住那些没有机会晋升为合伙人的优秀人才。第18章 应对人力资源危机的挑战专业服务公司天生就是保守的机构。它们由许多能力强且流动性日益增强的合伙人自愿开展合作而组成，只有在达成广泛共识的基础上，这些合伙人才会在行事方法上有所改变。也就是说，公司管理模式上的一些重要改变并不是由“中央集团”说了算，而是靠数以十计、百计、千计的合伙人共同在日常工作及行为中做出改变。第四部分 管理问题第19章 公司领导者如何更有效地发挥作用成功的公司往往具备这样一些特征：充满活力、富有动力和工作热情、积极向上、士气高涨、决心坚定、甘于付出和勇担责任。优秀的教练意识到激励方式会因人而异，因此他们使用多种不同方式来激励团队。优秀的教练认为对同仁和员工的辅导是一个持续不断的过程，因而不会把对同仁和员工的反馈和指导意见“保留”到一年一度的员工绩效评估会议上才提出来。以循序渐进的方式逐步提出有建设性意义的反馈及建议，会使被辅导者更容易接受（从而发挥其作用）。如果反馈和指导建议提前于绩效评估很长一段时间就提出来，而不是一直等到它会对奖励直接产生影响的时候才提出来，那么来自教练的反馈和指导建议就更可能被看作是对员工的帮助，而不是一种考核。优秀教练在给出反馈意见时，不应该一味地提出批评，更应该指出具体的改进建议。好的教练不仅告诉被辅导者哪些方面有待提高，还会告诉他们应该如何提高。这样，被辅导者才会把教练看作是智慧和建议的源泉。优秀的教练明白要改变一个人其实很难。人们总是喜欢做自己熟悉的事情（并使用他们所熟悉的做事方法），而不愿意冒险尝试新事物。为了帮助学员克服这种心理，好的教练必须善于组建小型试点项目，让每个人（或团队）预先体验到尝试新事物所带来的成功。他们几乎不会要求合伙人做出重大改变，而是会说：“让我们试试它，看看是否有效。”好的教练会给被辅导者树立尝试新事物的信心，帮助他们取得比预期更大的成功。好的教练会组建团队。因为大多数选手可能会更多地关注自己的表现及成绩，那么教练就有责任维护团队的整体利益，把握好集体行动的机会。优秀的教练经常通过召开小组会议的方式来讨论“我们将如何处理某个问题”，通过集思广益来寻找解决方案。优秀的教练是苏格拉底的信徒。他们不会直接把结论告诉被辅导者（“我已经思考过这个问题并决定这样处理”）。相反，他们会和自己的同事一起找原因、想方案。如果他的同事提出一些他们没有把握的想法，教练就会问：“如果我们那样做，我们将如何处理接下来可能会出现的一些不利情况呢？”优秀的教练明白，他的工作就是让他的同事（包括他的合伙人和员工）的做事方式有所改变并努力尝试新事物，这意味着要带动并激励被辅导者有意愿去做这些事情。在很大程度上，这需要引导被辅导者自己找到问题的解决方案。优秀的教练善于跟进团队成员的工作进展和状态。衡量管理者的最佳标准是看他们如何分配时间，一名管理者的时间可以分为五部分：·财务和行政事务·专业性（可计费工时）工作·个人营销·维护客户关系·与资深专业人士和员工沟通单独坐下来进行思考的管理者并不是在进行管理。制定战略规划和上述所谈到的方面也不是截然分开的。如果管理者主动拜访客户，讨论他们的新业务，积极地与合伙人举行单独或者小组会谈，那么公司的战略性工作任务就能得以良好执行。对公司领导者的考核指标几乎没有专业人士喜欢听别人的指挥做事，管理者必须对他们进行劝说和诱导。即使管理者对问题的解决方法看得很透彻，也必须这样做。管理者为达成共识而需要克服各种挫折，以及抑制各种利己心理的诱惑是一项旷日持久的挑战。管理者尤其要避免擅自干预别人的专业性工作，必须允许专业人员自己做决策（可能会犯错误），进而帮助他们获得个人成长与进步。因为管理者的主要工作是“教”，他对他的被辅导者必须要有耐心。对许多人而言，担任管理者就意味着要放弃很多靠自己的专业技艺带来的成就感。如果不能对绩效不佳的合伙人提出坦诚、有建设性意义的批评意见，并在必要时执行合理的处置措施，那么专业服务公司就会走向衰落。教练工作需要时间、耐心和智慧。这项工作经常会令人泄气，只是偶尔可以获得成就感。在专业服务公司中担任领导者的一项极为重要的要求是要具备赢得别人信任的能力。教练必须让被辅导者相信他们的动机是单纯的——教练不是在耍权威，而是在努力地帮助他们。教练必须让被辅导者明白：教练要求他们改变，目的不是让教练看起来更优秀，也不只是为了让公司获得更大的荣耀，而是要帮助他们发现自己能从中获得什么。在专业服务公司中，很难找到优秀的教练。只要愿意学习，做一名教练所需要掌握的技能是可以培养的，而且其中蕴藏着机遇。由于优秀的教练非常少见，却又具有重大作用，所以，一个公司的竞争优势完全可能是建立在出色的领导和管理能力之上的。第20章 如何制定战略专业服务公司在制定战略规划时，最好采用“自下而上”的方式，即要求每个业务部门（或领域）制定自己的战略，围绕计划如何提高自身的竞争力，针对一些具有挑战性的问题给出答案。公司管理层应该安排时间听取各业务部门的战略规划，在这个过程中，管理层应该扮演“友好型质询员”的角色（这对战略制定过程很重要）：提出质疑、问询、要求提供推断依据、对相关解释提出疑问等，并应该常常问，“谁负责落实战略？计划如何推动战略的实施？最强劲的竞争对手会采取哪些应对策略？你们部门的战略将对其他部门起到哪些促进作用？”评估战略规划的部分“友好型质询”问题评估战略规划的部分“友好型质询”问题在首次“友好型质询会议”结束之后，各业务部门通常会对战略规划进行修改，然后再次向领导层汇报。在大多数情况下，这个过程所带来的最终成果是一个清晰的行动方案和某种形式的投资要求。当管理层在听取每个业务部门的战略规划后，他们就能够在公司整体的层面制定战略了。管理层在充分了解每个业务部门所能获得的业务发展机会之后，就能站在全局的高度制订审慎的投资计划，以决定哪些是最佳投资机会，哪些有助于增强公司的整体实力。然后，管理层再与业务部门负责人就行动计划中无法达成一致意见，或者无法获得充足的资金支持的部分进行协商，并对相关计划进行修正。公司层面的战略制定过程的最终成果应该是公司管理层和各业务部门负责人之间缔结的一系列“契约”关系。这些契约应该明确列出每个部门要达成的目标、计划采取的行动步骤、需要哪些投入和支持等，其中目标必须是可以衡量的。此外，还可以设置几个重要时间节点，即写明什么时间对计划实施的进度和效果进行检查。战略制定过程的重要性在于，它代表的不仅仅是一次性事件，而是公司运营及管理方式的转变。它旨在建立一种机制，并通过这种机制迫使每个业务部门有意识地思考其业务运营模式、未来的发展方向和提升市场竞争力的行动计划。在许多公司中，制定战略是一个孤立的过程，在这个过程中，公司试图预测市场的未来走向并为此做好准备。这种做法有着致命的缺陷。专业服务市场经常发生变化且没有固定的发展规律，公司很难对市场前景做出准确预测。大多数关于“市场走向”的分析都极有可能导致公司与其他竞争对手得出同样的（且显而易见的）结论。制定战略不是在预测未来，而是要创建一种应对机制，通过一系列的程序来促使业务执行人员持续倾听市场的需求，而不是一次性地开展市场调研工作；战略制定要求管理者定期审视操作方式并不断寻求改进；战略制定促使管理者开展对公司有益的行动，尽管这些行动所取得的成绩并不一定会在公司每月的利润表中得以反映。在制定战略时，各业务部门应该花费一小部分的时间（不超过20%）来确定它们想要实现的目标，剩余时间应该用来制定行动方案。在制定战略时，应该尽量减少书面材料。制定战略并使之得以贯彻实施并不是公司管理层的职责。管理层的职责是确保战略制定工作的顺利完成。管理层的工作不是替代合伙人思考和规划如何提升竞争力，而是确保合伙人完成这个思考和规划的过程。这并不意味着管理层放弃或下放了手中的权力。相反，这样做使管理层的形象由老板、决策者或统治者转变为（严格的）教练员或者一种新的意识形态的代言人。这种方法和工业企业的战略制定方式肯定是恰恰相反的。专业服务公司和工业企业本身就不同。对一家工业企业的首席执行官来说，当行动计划一经确定后，他就能运用自己的权力和权威来使其得以实施。但是，专业服务公司中的管理者却无法做到这一点。工业企业对同样的（或类似的）产品进行重复生产，一个业务部门就可以代表整个企业从全局角度考虑最高效的生产方式。但是，专业服务公司却并非如此。在合伙人享有较大自主权的公司中，每个人都从事不同于其他人的业务工作，“由下而上”是唯一可行的战略制定方式。公司管理层在战略制定过程中主要有两项职责：制定“游戏规则”（公司政策），制定“经费制度”（公司层面的投资和融资安排）。管理层的一部分工作是：如何让别人的表现比过去有所改进（更有竞争力）？我们是否确信我们的员工有充足的动力来完成指定的工作任务？是否有什么重要事情因为大家认为不符合其个人利益而无法完成？公司管理层在战略制定的过程中履行自己的职责时，应该对以下政策（“游戏规则”）进行审核：·绩效评估（如何对合伙人问责）。·利润和其他绩效衡量指标（如何为他们打分）。·薪酬、奖金和利润分配机制（对合伙人及员工行为的激励因素有哪些）。·对业务部门领导者的选择标准、角色定位和评估。·质量保障程序。在会议结束之前，确定一个具体的、严格执行的期限，大约是3个月的时间，以便对计划的执行情况及其影响进行审核，即哪些工作有效果，哪些工作没有效果，哪些工作容易实施，哪些工作比想象的难度要大。在那个会议上，除了对前3个月的工作进行回顾，还将讨论并确定未来3个月的行动计划。如此循环往复，直到这个过程成为公司管理控制体系的一个部分。这就是速成战略的操作过程。第五部分 合伙制问题第22章 如何对合伙人绩效进行考核和辅导对于所有合伙人来说，关键绩效指标应该由以下六个类别组成：1.项目利润率。2.客户满意度。3.为员工提供辅导。4.对业务开发的贡献。5.对他人成功的贡献。6.个人成长（职业发展战略）。检验合伙人绩效考核与辅导体系是否成功的道理很简单：被考核的合伙人是否清晰、具体地知道他在下一个年度应该从哪些方面来提高绩效？如果他们知道，那么辅导员的工作就做到位了；如果他们不知道，那么绩效考核与辅导工作就失败了，同样，辅导员的工作也是失败的。因此，我认为在绩效考核和辅导过程结束时，由合伙人和辅导员共同签署一份声明，以确保合伙人确实知道自己在下一个年度的发展方向，这是一个很有效的做法。设计一个有效的绩效考核和辅导体系并不是什么难事，难的是使这个体系得以有效执行，因为这个过程相对比较耗时，需要那些承担管理职责的合伙人付诸很多时间和心力（而且需要一定的技能）。他们（和公司）必须接受（和认同）管理者的工作就是帮助别人获得成功，而对合伙人绩效的考核和辅导过程就是达到上述目的的一个主要手段。第23章 合伙人薪酬分配的艺术在专业服务公司的管理中，合伙人的薪酬分配是一个最为棘手的问题。在利润分配过程中，怎样才能在认可短期业绩和长期贡献之间找到合适的平衡点？到底谁应该得到更多，是赢得大单生意的人，还是最具创造力的专业人士？是为初级员工提供充分指导的合伙人，还是在客户项目上投入可计费工时最多的合伙人？是大业务部门的领导者，还是新业务领域的开路先锋？最为重要的是，在一个大家都是所谓的同级别同事的合伙制企业中，谁应该做出这些决定？毕竟，合伙人是企业的所有者，而非雇员。在充分掌握信息的前提下做出的评判才是好的评判第26章 合伙企业的治理专业服务公司存在管理不善的问题，通常不是因为管理者缺乏管理技巧，而是因为其他人不愿意赋予他自由管理的权力。导致专业人士不易管理的特征是：他们在日常工作中作为“专家”的角色定位。在很多专业服务行业中，尤其是咨询行业，要想赢得客户的信赖，使客户安心，专业人士必须具备一种无所不能、无所不晓的气场。很自然，这种气场会渗透到他们生活的其他方面，从而催生出一种自信及一种掌控欲，这也就诱使那些顶尖的专业人士相信没有什么事情是他们无法处理的。其结果就是，每个合伙人对公司事务应该如何处理各执一词，并且认为没有他们的参与就不应该做出任何决策。第六部分　关于多地点问题第27章 “一体化”公司“一体化”公司管理体系的特征是员工对公司的忠诚度和团队协作精神。由于“一体化”公司非常注重团队协作和人际交往的技能，它的员工中没有一人是懒散的。这些公司都以工作时间长、工作辛苦而闻名，甚至于它们的工作时间和强度均超出了行业平均水平。在很大程度上，在“一体化”公司中形成的制度性承诺不仅源自于员工对公司的忠诚度，还有“使命”感。这种使命感最常在客户服务中得以反映。所有专业服务公司在对企业宗旨的表述中都提到了（客户）服务、（员工）满意度和企业的成功这三大目标。“一体化”公司的显著特点是，在它们的内部沟通文件中，三者之间有明确的优先顺序。“一体化”公司的工作重点就是高度关注对客户关系的管理。在这些公司中，客户服务的内涵不仅仅指出色的技术能力。它是指要全方位地考虑客户需求，提高公司与客户的互动质量。所有的“一体化”公司都声称，对公司发展的主要限制不是客户需求，而是它们能够发现的并能够将其培训为符合公司工作要求的高素质人才的供应。在寻求业务类型方面，“一体化”公司比其他竞争对手更为挑剔。麦肯锡长期采用的一个战略是，只为“顶层人物”（比如首席执行官）工作，只承接那些潜在价值明显远远超出公司所付出成本的项目。在麦肯锡，初级员工很快就会听说公司已经拒绝承接某些项目的事情，因为合伙人认为公司并不能获得足够多的价值来承担项目成本。“一体化”公司的业务结构比较固定，客户群体比较单一。麦肯锡在开辟新的业务领域方面秉持“要么做大，要么不做”的态度。“一体化”公司的文化建立在一个“重视合作”的评价机制基础之上，无论是对业绩的评估，还是对薪酬的确定，无论对象是合伙人还是初级员工，都体现了这一点。所以，“一体化”公司能够相对容易地（尽管绝对不是一件易事）使公司最优秀的专业人士从事诸如研发、市场调研，及其他对公司的未来发展进行投入的一些无法向客户收取费用、需要团队合作的活动。“一体化”公司的沟通机制是非常公开透明的，并且被当作增强公司凝聚力的有效手段。潜在弱点“一体化”公司体制的功效很强大，这种治理模式所存在的危险也是十分明显的。其中，最大的一个危险则是容易沾沾自喜、自鸣得意。“一体化”公司文化的另外一个潜在弱点是缺乏进取精神，至少在短期内是如此。“一体化”并不是经营专业服务公司的唯一方式，但显然这是一种非常成功的做法。“一体化”公司的“团队合作精神”就广为它们的竞争对手所称道，但却不容易效仿。“一体化”公司体制是要“在内部保持一致”，即通过在员工招聘、薪酬分配、绩效考核、营销方式、治理模式、控制体系以及尤为重要的公司文化和人力资源战略等方面的做法把公司组成一个有机统一的整体。第28章 “猎人”公司和“农民”公司要在实际工作中实现“团结合作”，不能只靠抽象且难以捉摸的“团队文化”，还需要“硬性”的制度保障，比如薪酬分配制度、员工招聘制度、培训体系、组织架构以及对业务条线的选择等。我把这些公司称为“农民”公司，因为就像是农业合作社一样，这些公司对于“播种什么庄稼”的问题在经过深思熟虑、做出（大胆的）决定后，就把“赌注”全部押在这种“庄稼”上。换句话说，“一体化”公司把工作重心放在了它们为市场所提供的服务上，并且通过对选定的业务领域进行大量投入来获取成功。“农民”公司的成功源自于它们对亲自所挑选的领域保持统一、具备强大实力且通力合作。团队合作和联合作业是“一体化”公司或“农民”公司的典型特征，但是，这并非出于（对团队精神的）审美偏好方面的原因，而是源于一个简单的事实：既然这类公司把“赌注”全部押在这种“庄稼”上，那么，农业合作社的成功就要靠“庄稼”有个好收成（也就是说，公司对市场需求下注成功）。当一些人忙着播种时，其他人就修补栅栏，还有一些人忙着做饭。为了农场的成功，所有人都必须扮演好自己的角色。在“农民”公司，其价值体现不是个人业绩，而是个人对集体成功的贡献。团队合作源于真正的“齐心协力”，集体成功是个人获得好业绩的前提条件。这种农耕模式能够取得成功的原因也是显而易见的。如果我们知道应该为市场提供哪些服务，那么就很容易想清楚我们需要什么工具，需要开展哪方面的培训，需要雇用什么类型的人员，应该如何集中精力开发业务并明确投资重心。“一体化”公司在培训、方法研究、招聘、业务开发等方面做得好绝非偶然。“农民”公司的最大优点也是它的最大缺点。“农民”公司在进入新市场时，要么选择“大干”，要么选择“不干”。然而，“专注”虽然是经营公司的一项优势，但并非是唯一的长处。成功的公司也要建立在积极进取的精神、抓住机遇的意识、灵活性、多样性以及对新的客户需求快速做出反应等优点的基础之上。这些都不是“农民”公司的优势，而是我称之为“猎人”公司的长处。“猎人”公司的努力方向是，通过最大限度地提高个人的自主程度来激发每位成员的开拓进取能力。“猎人”公司在为哪些市场提供服务以及提供哪些服务等问题上，不会用公司的整体意志来对其个体成员加以“限制”。相反，它鼓励个体成员（和每个小团队）满足并适应本土市场的需求。为了抓住本土市场中出现的机会，就不得不牺牲公司整体在服务、市场及方法等方面保持统一所具备的优势。要想取得成功，“猎人”公司就必须吸引拥有强烈事业心的最优秀人才，并对其进行激励和奖励。“农民”公司的奖励机制强调团队合作和对集体的贡献，与此相反，“猎人”公司则根据个体成员的工作成果来决定其是升迁还是降职。为了取得成功，“猎人”公司的奖励机制更多以短期业绩为考量基础。那些捕到猎物的人可以获得奖励。对于那些不再有能力捕捉猎物的人，公司也需要适当地表示支持，但是如果他们从最佳猎手的奖励中分走太大份额的话，可能就会挫伤优秀猎手的积极性。最后就可能会给人留下这样一个印象，即干好干坏一个样。专业服务公司必须决定（或者发现）它们到底是“猎人”公司还是“农民”公司，并且要充分发挥所选模式的优势。第七部分 最后几点思考第32章 资产管理确保专业服务公司未来成功的关键是要管理好以下两项重要资产：（1）技能、人才、知识和能力的储备。（2）良好的客户关系和声誉。方法1：开展回顾性综合评价每3个月（或者类似时间段）公司应该对其所开展的项目，按照选定的“建设资产负债表”的标准，逐一进行打分（从1分到5分），标准如下：（1）有助于我们发展新技能吗？（2）能为我们提供接触到重要新客户的机会吗？（3）有助于我们培训初级员工吗？（4）能增进（不仅仅是维持）现有的重要客户关系吗？（5）是否有助于我们在客户组织中体现出更大的价值？（6）是否有助于我们开辟新市场？方法2：对技能转移行为明确地进行衡量和奖励资产管理问题不仅仅是（甚至可能不涉及）营销问题。与开发业务同等重要的是如何执行业务。从短期来看，让已经具备实践经验的专业人士承担项目任务会划算很多。但是，如果一直采用这种运营规则，公司将如何实现技能的转移和提升呢？在某个时点，公司必须通过使用人员配置系统来分配员工参与那些他们尚不具备技能来完成的项目任务，以便让他们有机会获得项目负责人的辅导。但是，有多少项目负责人会挑选新人来参与他们的项目呢？出于对自身利益的考虑，项目负责人倾向于选择公司的后起之秀来加入他的项目团队，而不是那些寻找锻炼机会的员工。方法3：对客户满意度进行衡量和奖励对于专业服务公司而言，或许没有比客户满意度更有价值的资产了。然而，很少有公司采用系统性的方法来跟踪客户满意度，并对在这方面表现出色的员工予以奖励。方法4：将提升资产负债表质量的问题应用于合伙人的目标设置、考核及奖励方法5：强调针对现有客户开展市场营销工作为了发展新技能，任何一家专业服务公司都需要承接一定比例的公司尚未形成成熟的解决方法、没有现成的类似项目可供参考、尚未建立起声誉的项目。谁会把这样的项目交给公司来做呢？新客户还是现有客户？如果我们向现有客户明确表达对此类项目的兴趣，那么这类有助于专业服务公司累积资产的项目很有可能就来自于现有客户。方法6：对项目的系统化总结专业服务公司学到的大部分新东西（技能、才干和知识的累积）都是在执行客户项目的过程中获得的，许多公司（和个人）并没有抓住这些潜在的学习机会，也没有使这些新知识在公司内部得到传播。大型专业服务公司具备的一项竞争优势是，它们能够带给市场的价值不仅仅是专业人士的个人才智，而是以整个公司积累的知识、智慧、制度、方法和经验为后盾的专业人士。要想实现这一潜在价值，就需要付出努力并对此给予重视。这要求对客户项目进行系统化总结，从中获取“我们学到了哪些东西”这个问题的答案，以便无论是执行同一个项目的员工，还是从事相同业务的其他员工，都能将这些逐渐积累起来的新知识应用于实际工作。一些公司在这方面煞费苦心，它们要求每个项目的负责人把“我们从这个项目中学到了哪些东西”形成书面材料，这就如同给客户发送账单一样，是项目负责人的一项不可推卸的责任。它们定期召开业务小组交流会议，专门安排大家一起分享最新的想法、策略和方法（参见第14章）。我所熟悉的大多数公司都期望这一做法形成一种“自然而然”的习惯。由于它是一项“非收费”工作，这项工作经常会被无限推迟，获取知识充其量也只能蜻蜓点水、断断续续地进行。方法7：对项目方法论的工业工程化研究所有的专业服务都会经历一个生命周期，随着业务发展成熟，它要求专业服务公司学会如何越来越多地使用低成本员工来执行项目。检验这种做法是否有效果（即公司是否通过开发有价值的方法来积累资产，进而以较低成本为客户提供服务）的方式是间隔两三年，比较一下公司在“类似”项目上的人员配置情况是否发生了变化。当然，最好的结果是，公司发现在此期间它已经学会如何运用更多的方法和实践工具，并在资深人士投入较少时间的情况下来执行这些“类似”的项目。如果公司还做不到这一点，可以通过开展专项研究的方式对该项目所要求的每一项工作任务进行分析。如同开展工业工程化研究一样，公司可以找到重新界定工作任务的方法，并开发有助于提高“生产”效率的工具和流程。延伸阅读《服务管理：运作、战略与信息技术》

2022-08-25 10:12
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创富财经频道发布于：广东省
并购项目时常涉及处于财务困境的企业。评估处于财务困境的企业债权的市场价值是分析和评估债权人切身利益以及其可能采取的行动的一个切入点。并购发起方能否合理地处理债务以及与相应的债权人的关系，是决定并购成功与否的关键因素。本文仅对债权的市场价值的评估提出一些思路。
对于债权的市场价值评估的切入点是信用风险。近似地，信用风险和债权价值的关系如下：
其中，CVA, credit valuation adjustment;
为债务市场价值；
为债务账面价值；
基于结构化模型，持有公司债务相当于出售看空期权，CVA的价值可以近似理解为看空期权初始头寸。
根据莫尔顿模型主要假设：
第一，公司具有简单的资产负债结构；
第二，公司资产可交易且服从对数正态分布，且资产波动率和无风险利率为常量：
第三，公司债务到期日期都在到期日T（信用违约只可能会在T时间点发生），不出现提前到期的债务。
明显地，上述假设不符合现实情况。实际上，上市企业（特别是处于财务困境的上市企业）具有相对复杂的资产负债结构，其债务的到期日不是单一的。而且，上市公司的资产也不是可以完全交易的，因为其债权流动性差，因此使用此模型计算出的债权价值应该高于其市场价值。另外，债务可能发生的违约可能在到期日之前。
基于此，对模型进行如下分析和使用：
第一， 的确定：
使用Ito方法确定，
第二，根据债务到期时间长短，对债务进行分类；并且把Couponpayment 按照时间计入分类的债务数量中。
第三，根据布莱克-Cox模型分析早于到期日的债务违约：
违约发生时点：
根据以上思路，笔者对某处于财务困境的企业搭建了模型，估计其债权市场价值。对于到期日在5年以内的债权，模型计算结果和上清所的评估结果、中债债权价值评估结果进行对比：模型计算结果与机构评估值误差在5%~10%之间（该企业发行的不同期债权，两家机构给出的估值不同）。
综上所述，利用结构化模型可以对处于财务困境的企业的债权进行评估。评估的价值可以为该类企业并购和重组提供参考信息。该参考信息对交易达成具有以下作用：
第一，帮助分析债权人权益和立场，有助于财务顾问与债权人的磋商；
第二，帮助分析处于财务困境企业的财务困境问题的严重程度，为并购或者重组方案提供参考。
需要注意的是，模型计算是基于假设做出的，其结果仅具有参考价值。对处于财务困境企业的债务问题的分析应该是多维度的、综合的。返回搜狐，查看更多
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