图源：图虫编者按：本文来自微信公众号浪潮新消费（ID：lcxinxiaofei），作者浪潮新消费，创业邦经授权转载。经过过去两年的花式探索和各个细分赛道的全面爆发，新品牌进入黄金时代基本成为共识。越来越多创业者和资本的投入，也正将这一波品牌革命推向高潮。但起于媒介和流量红利的第一批领头羊，却把整个队伍带得过于关注“微操”，沉迷小时代的新品牌们，在经历从0-1之后，如何获取更大的格局以支撑品牌完成从1-10的蜕变？从野蛮生长到“正规军”，也是下半场品牌实现长远发展的重要命题。中国传媒大学品牌管理学院的刘国基教授，站在历史进程和世界格局的视角，分享了他对中国品牌机会的理解，并从专业的角度出发，体系化地输出了关于品牌营销、品牌资产、品牌战略等方面的深刻洞见。对于很多耳熟能详的理论和历史的串联、重新理解，希望能给新品牌创业者带来一点不一样的思考。以下是刘国基分享实录，经浪潮新消费编辑整理：大家下午好，我是中国传媒大学经济与管理学院MBA班品牌管理学教授刘国基，非常高兴可以跟中国白酒营销界的朋友们来一起探讨品牌管理、品牌营销中有趣的问题。过去一二十年来我一直从事这方面的研究和教学，也在广告公司担任过这一类的职务，很荣幸能跟大家分享我的经验。今天的话题大概分成几个部分：首先是讨论品牌营销的问题。第二是为什么要做品牌？因为做品牌的风险非常大，成功当然能获利万倍，但做不成功血本无归。即使像宝洁这么有经验的企业，也会有失败。它曾经在国内做过一个叫激爽的香皂，花了一两个亿的广告费，最后还放弃了这款产品，可能这一两亿就打了水漂，所以想清楚为什么要做品牌很重要。第三，什么是品牌？第四，什么是品牌资产？品牌资产其实是一个错误的翻译，它的英文原文是 brand equity，equity是个法律名词，指的是产权的概念，所以品牌资产正确的译法是品牌产权。如果译成资产，它应该列在资产负债表的资产下面，可它恰恰是列在负债表下面，属于股东权益的一部分，所以品牌资产是股东权益，并不是企业拥有的资产，大家先把这个概念澄清。第五个话题是品牌管理，第六要花点时间谈品牌战略。1 重新理解品牌营销1、企业经营管理的四个层次首先我们讲品牌营销，一般企业经营管理有四个层次：第一是做产品。其实从工业革命以后，人类一直在追求怎么提高生产效率，怎么降低成本、提高质量。二战时以美国为代表的同盟国就把这件事做到了高潮，他们的生产管理、物流管理各方面都达到了空前的高度。但做产品的人会有一个问题，就是我们常常讲的“低着头拉车，抬起头看路”，你在那边生产自以为是的产品，可是外面的市场环境已经变了，消费者已经对这个产品没兴趣了你还不知道，所以很多东西就卖不出去。比如二战结束之后，美国最大的问题已经不是生产了，而是如何把堆积如山的库存卖掉。所以第二个层次，销售才是硬道理。做销售的人应该要知道每一年、每一季、每一周、每一天的销售时间点，知道销售面积和销售人员的绩效。但销售又很容易陷入短平快的追求，没有中远期的战略目标，因为我今年完不成目标可能就下岗了，你跟我谈什么十年、二十年，三五年都太遥远。所以从企业管理的角度来讲，非常需要这样能拼刺刀、攻上头的干将，但也必须站在一个战略指导下来完成这些事情，否则消费者变了，你又跟不上。第三个层次就是做营销，从企业战略的角度来讲，大概就是一个3-5年的中层规划。如何利用企业现有的资源或者要增加什么样的投入来完成任务。比如每年的营销绩效增加多少，利润增加多少，这个任务怎么用产品组合、价格组合、通路组合跟推广组合来完成。第四个层次，做品牌。事实上做一个全球性的大品牌大概要花30年，日本、韩国都是这样，而一个全国性的品牌，从中国改革开放的经验来看至少要十年，因为中国有2830个县，你光铺货就要花很长时间。所谓的全国品牌，意味着你在全国主流市场上有一定的营销能见度与传播能见度，而一个全球化的大品牌要在全球做到这样，并且还要有一定的市场份额。今天随着互联网时代电商的来临，做一个大品牌可以更快，像英国的《经济学人》就认为中国的品牌全球化会提速。但从铺货、物流，包括消费者接受的过程，一个真正经得起时间考验的全球大品牌，恐怕也不是三两年可以完成的，至少也得二十年。当然也得看行业性质，像阿里腾讯这种，只要品牌的营销策略对了，不到六个月全中国可能都在用了，但传统物流的商品，在全球化稳定的基础上，花30年并不过分。我刚刚把企业经营的四个层次讲了一下，从产品、销售、营销到做品牌。2、谁需要做品牌？有人讲你谈的都是大企业、全球化营销的概念，那我们小微企业怎么办？要不要做品牌？怎么做？后面我会给你答复。一般来讲如果是C to C，B to B to C肯定要做品牌，譬如说电脑，那些CPU处理器不是直接卖给终端用户，它是先卖给PC厂商，装到笔记本上再一起卖给你。如果消费者认同第一个B的制造者，它就会压迫第二个B来用他们的产品，所以第一个B也要做品牌，这样效果会更好。只有完全的B to B不用，因为大家是熟门熟路。譬如说鞍山钢铁厂，他们的钢板就卖给汽车行业和家电行业，总共客户名单就那么一两百个。我有一个很好的销售工程师队伍、很好的化验报告、很好的样品，我直接上门去销售，不需要在大众化的媒体上做任何营销广告宣传。可今天还是可以看到很多B to B的公司会经常在媒体上做广告宣传，为什么呢？一个是在官媒上做广告，能够让大家看到这个企业多么有成就，多么风光。第二个是为企业所谓的利益有关者，从公共管理的角度来讲，他们做广告称之为投资人关系维护，因为股票投资者很希望看到企业是有广告的。如果一个经常曝光的企业没有广告了，不但消费者的信心会丧失，投资者的信心也会丧失。一个小微企业起步的时候，没有大量资金投入到品牌建设方面也没有关系，把基本功做好，把企业品牌规划先做好。然后在一个地区一个行业内把产品服务做好，通过口碑也可以取得一席之地，随着企业发展到一定的程度之后就可以慢慢来建设品牌。我们中国人从殷商时代开始就是一个商业民族，五千年下来当然有很多做生意的方法。但你说中国人的品牌观念是舶来品，也没错。大概1955年奥美广告公司开山祖师大卫·奥格威首先在广告界提出了品牌的概念，而他引诉的是1953年哈佛大学商业评论上面一篇谈品牌的文章，把学术界中品牌的成就转化到广告界他是第一人。那时候到现在也不过几十年的时间。在民国时代，从上海到广州都有很多很成熟的商品，也有一定的品牌、流行。新中国成立后有几次全民所有制，尤其在1955的社会主义大改造中，很多传统的老字号、金字招牌被收归国有。在这个过程中很多传承的匠人匠心精神、技艺产生了损失。所以中国比较难看到像日本一样的百年老店。日本那些老店做得也不是特别大，有很多是做糕点、茶叶，包括我们说的土特产。但做了几百年，一直传承着他们的商训和服务质量、工匠精神。我们发现了这个问题之后，就奋起直追，要把那些东西恢复过来。北京同仁堂里面就有一副对联：“品味虽贵必不敢偷工减料，炮制虽繁必不敢省人工”。所以中国其实也有一套做品牌、做老字号的方法，而且和西方现代化的品牌营销方法，很多是一样的，只是提法不同。以前同仁堂是大清御供，80年代有一次我去故宫参观，还看见慈禧太后房间的梳妆台有一颗乌鸡白凤丸被她咬过没吃完的，我那时候非常震惊，这个东西让同仁堂知道了肯定要过来拍照宣传，中华老字号的魅力还在。3、为什么说品牌不是企业资产？接下来我们谈一个有关品牌的重要概念，大家认为品牌是企业的资产吗？不是的，品牌属于消费者，存在于消费者心中，只有消费者承认和体验才存在，没有消费者就没有品牌。你可以在企业的仓库、门店看到很多相关的产品，但那只是产品不是品牌，品牌在消费者心目中。品牌产权是属于企业的，由于消费者乐于采用某一个品牌，才能够给企业带来现金流。品牌不是生产和制造的概念，它是营销和传播的概念。不是说质量不重要，如果质量不行根本做品牌的资格都没有，但凡是做品牌，质量那一条线都过关了，所以谈质量没有多大意思。今天价格差三倍、五倍甚至十倍的产品，其实质量并没有差多少，功能、物理性条件都差不多。那差在哪？品牌效应，一个国产的电视机能卖2000块不错了，Panasonic可以卖到四千块。有一次我在苏州，Panasonic厂家拿着中国人做的真空管给在场的员工看，功能性差不多的产品，但贴上Panasonic的商标就可以卖双倍的价格，这就是品牌溢价。各位可能都知道，我们在晋江、温州、深圳有很多鞋厂给世界上有名的运动品牌代工生产，不管耐克、阿迪达斯、reebok都有，生产过后的FOB（离岸价格）大概是6-8美金，想想你在中国市场上买一双要多少钱？最大的利润都让品牌拿走了，我们中国现在是全世界最大的生产制造基地，但是能分配到价值链中的利润只有3%-5%。各位一定要知道，品牌不是生产和制造的概念，产品只是品牌的载体而不是品牌自身。品牌是企业对于消费的营销和传播的概念，你想消费者怎么体验你、理解你，你就要怎么去营销，怎么去传播。美国有一个学者说，品牌就像鸟在筑巢一样，衔起一根一根的稻草，抬起一片一片的树叶，慢慢鸟巢就形成了。企业的传播人员也是一样，通过一个一个品牌故事、隐喻，一些广告作品，还有消费者体验，慢慢在消费这心中形成了一个“鸟巢”，这个“鸟巢”就是我们说的品牌。同样一个品牌的东西每个消费者的了解应该是不一样的，他们有加上自身的体验在里面，所以品牌应该是指消费者的平均体验。4、从全球视角理解做品牌的重要性2002年负责中国入世谈判的首席代表龙永图先生，在中国要完成入世手续的时候有一个忧虑，入世之后跨国品牌的大老虎，必然会吞食我们民族品牌的小兔子。因为当时中国经过社会主义改造，哪里有什么品牌意识，你东西买得到就不错了。改革开放之后以经济发展为中心，品牌意识随着市场经济的深化也开始在发展，但在92年之后我们发现还有一个问题：就是国内市场国际化，国际竞争国内化。国内这些稚弱品牌要跟国际上那些跨国品牌在中国市场竞争，当然就会遭遇很多问题，很多就被淘汰掉了。譬如李嘉诚先生把美国的宝洁纳到广州和广州肥皂厂合作，中国宝洁诞生了，第一个形成的品牌就是海飞丝，但原先肥皂厂生产的，质量非常好的肥皂就没有了。英国的联合利华跟上海家化合作，原来家化自己的很多日化品也没有了，只生产联合利华的东西，后来中方股东觉得不公平，就花钱把原来家化的品牌收购回来。北京原来也有一个汽水厂，后来跟可口可乐合作变成了他们的瓶装厂，只生产可口可乐了，原先的汽水就不生产了，经过了大概快七年，中方的股东又把它恢复了，所以现在北京的市面上可以看到我们自己生产的汽水。所以刚开始在跟跨国品牌竞争的过程中，中国市场上原先很多品牌都守不住，你说小品牌守不住就算了，原先很多卖得好的品牌也守不住就有问题了。今天很多很成功的，经过市场考验的中国品牌也都被跨国集团收购了，面对国际大资本诱惑的时候，很多老板也守不住，他们可能会把自己的一部分股份卖掉。出现三聚氰胺事件的那一年，蒙牛创始人在电视上哭，说要政府保护我们的民族品牌，各位别忘了当时的蒙牛已经被美国的财团买掉一大部分股票了。所以中国企业如果没有这方面的意识可能就会很被动，怎么死的都不知道，今天我们必须承认，世界品牌的话语权主要还是在西方，品牌金字塔里面顶尖的东西都是在美国、欧洲或者日本。根据最近一两年interbrand的评估，中国已经有很多企业进入到了世界五百强，比如华为，现在在国际上很有竞争力，美国用尽心力想要把华为打趴都没做到。今天美国对中国经济政治上的压力是全方位的，各位不用期待有什么太乐观的新型大国关系，在中国的新冠疫情期间，美国的黑手都没有停止过。5、品牌全球化自由竞争可能是个伪命题为什么中国品牌在世界品牌丛林中的地位很关键？因为品牌是国家软实力的具体体现，原来一位美国国防部助理部长认为国家跟国家的竞争不只是航空母舰、导弹、飞机、大炮，更多表现在文化力软实力方面。商品就是品牌力，你像德国一个四千来万人口的国家，他们在国际上能站得住脚的品牌大概有4000多个，我们中国能称之为全球化的大品牌其实不多。那民族自主品牌的全球营销能见度、传播能见度，制约全球品牌话语权的问题怎么解决？因为品牌还有一个很重要的观念，就是对消费者的舆论导向。今天中国很多消费者都没有买过奔驰汽车，可能坐都没做过，可他就会竖起大拇指说这个汽车好，为什么？因为他的观念被这种所谓的品牌舆论导向给制约了。所以中国品牌在国际上争取这种营销和传播能见度其实是整个中国的文化力、软实力的全球竞争。我举个例子，大概七八年前美国的篮球明星迈克尔·乔丹来到中国访问，他在出发之前美国有一个安全官员就跟他私底下会谈说:你这次到中国去不可以做任何中国品牌的代言人，甚至不要参加任何活动，因为会被人家拍到照片，好像是你在背书，为他们代言。你是美国人培养出来的全球化体育明星，所以你只能为美国的全球化品牌代言，如果你替中国人的产品代言，等于我们以前对你的投资被中国人用去了，就是这么一个算盘。中国有大量的影星、歌星，甚至文化界、科技界名人没事就替外国品牌做代言人，就是没有这样的文化意识。真正全球化的品牌竞争是很残酷，对方不会给你留下任何空间。所以品牌全球化自由竞争可能是个伪命题，当白人想进入你市场的时候，就告诉你品牌全球化自由竞争，因为你把门打开他才能进来。可是当中国产品要进入到他市场的时候，像华为在美国就被抵制，在欧洲被抵制，这时候美国人不跟你谈自由贸易了，他跟你谈国家安全、经济安全甚至于国家利益这些问题。以白人为中心的这种虚伪的所谓自由竞争的理论，我们心里要有一把尺，要把它揭开来。包括当年像日本人的产品，譬如他们的汽车70年代要进入美国市场的时候也遇到过很大的压力，美国汽车产业工人联合会雇了20个彪形大汉，拿着大铁锤在旧金山港口等着，船上下来一辆日本汽车，大铁锤砸烂。从美国汽车工人历史上讲，美国的汽车市场，日本车来卖，那他喝西北风啊，当然抵制你。这就是我们未来中国品牌在全球竞争中要遇到的这些问题，不要太乐观。你像温州的商人现在已经跑遍全世界了，非常有竞争力。但他们在西班牙开的一些购物中心、鞋厂，还是经常在发生暴动的时候被白人放火烧掉，后面完全是打砸抢，里面更多的还是有一些不可告人的品牌竞争问题。6、中国第一即世界第一这边还有一个重要的概念就是“消费者我族中心主义”，中国历史上有名的产品包括茶、瓷器、丝绸，从唐朝一直到满清政府为止都是全世界最强势的产品。我记得罗马的凯撒大帝在征服完高卢人回来后，他穿着一席猩红色的大袍子往城头一站，罗马人把他当英雄崇拜，这个漂亮的袍子哪里来的？就是中国来的。所以整个罗马对中国制造有疯狂的崇拜，导致罗马的黄金白银大量流向东方，因此元老院制定了一个法律，限制罗马只有贵族才能使用丝绸之路来的东西，一般平民就不让用了。但我必须讲黄金白银有没有流向中国呢？未必，因为控制丝绸之路和贸易的并不是我们，而是素特人，他们老家应该在撒马尔罕那一带，现在还有。原来丝绸之路是这些很能吃苦的民族在控制的，中国的商品经过他们手，拉到那边去。当然不止陆地上的丝绸之路，海洋丝绸之路，经过东南亚、印度、阿拉伯半岛，一直到非洲，事实上在8世纪以后这条路是畅通的。在唐僧到西天去取经之前，东晋就有一个法显去取过经了。法显就是从陆路去，从海路回来的。整个陆地丝绸之路跟海洋丝绸之路其实在8世纪前后已经非常发达了，到后来明朝所谓的郑和下西洋，的确是明朝政府支持的一个伟大的航海运动，可是郑和所用的很多顾问、航海专家其实都是阿拉伯人。阿拉伯是一个贸易民族也是一个海洋民族，大家以前可能都没有想到。由于我们的商品太强势，虽然英国在19世纪几乎是日不落帝国，在亚非拉丁到处抢夺金银珠宝，可是大英帝国抢的东西最后到哪里来？都到中国来了，买我们的茶叶、瓷器、丝绸。所以英国人一想就气得牙齿痒痒的，他们就想说，一定要想个办法让中国人再把黄金白银给吐出来，最后强迫我们买他们的鸦片。后来发动了鸦片战争，清政府开始走向弱势，英国通过鸦片战争把那时的民族自信心打掉了。清政府是很骄傲的，英国派第一任特使马戛尔尼来的时候，清政府认为我为什么要跟你做生意，我什么都不少啊。你们要来朝供那是可以的，我们中国也不赚你便宜，你送给我一万块钱的东西，我起码回你一百万。历朝历代都有好多人假借朝供来骗中央政府的钱。我们中国人对外的贸易原先就并不是征服和掠夺的概念，主要是一种朝供体系的建立，包括郑和到南洋并没有占领人家的土地，没有掠夺人家的东西，这跟西方帝国主义的做法完全是不一样的。这是中国品牌的黄金时代，我常常讲我们只要恢复丝绸之路时产品的优势竞争地位就可以的，这个日子我认为不远了，大概在2030年到2050年之间中国品牌有可能在许多产品领域会做到全世界的大概前3名。各位都知道，中国是全世界最大的生产加工基地，像脚踏车、运动鞋，中国制造占到全球的90%。其实中国制造的商品占世界市场50%以上的大概有三四百种，作为生产基地我们是非常有竞争力的。还有一点，中国是全世界最大的消费市场，手机一个月可以卖到六百万部，一年七千两百万部，汽车一年可以卖超过两千万部，这样的市场全世界也没有。中国的汽车消费快变成地球上的一半了，以我们庞大的生产能力加上庞大的消费能力，任何商品在中国只要进入前三名就是地球上的前三名，不用怀疑，不必走出国门就可以做到全世界的前三名。我喜欢举一个例子，比如方便面，现在的统一、康师傅跟日清、华龙不是抢中国第一吗？实际上他们是在抢谁是世界第一，因为任何方便面做到中国第一，就不用怀疑他是不是世界第一。其他国家所吃的方便面加起来没有我们中国人吃得多，你在这做老大就是在全世界做老大。在方便面领域我们可以做到这样，在其他领域也是。汽车就是一个很典型的例子，中国汽车消费量大概占了全球一半，所以任何品牌的汽车在中国做到老大，很可能它就是世界老大。2 为什么要做品牌？大家都知道做品牌是很费心很花钱的，为什么还要做？1、人是符号动物第一个原因，人是符号的动物，当然其他动物也有符号行为。像一只蜜蜂会告诉另外一只蜜蜂，蜂巢是什么方位，多少距离，哪边有花蜜可以去采，一只蚂蚁可以告诉另一只蚂蚁，哪有一些米粒可以去抬回来。但人类毫无疑问是符号最丰富的动物。我们通过语言、文字、图画各种象征活动和声频、视频，可以传递的东西有很多。理解人的第一个特征就是符号，这是美国耶鲁大学学者卡西尔在《论人》这本书里面所说的，人是符号的动物。人类会追求意义、价值、归属、认同，同样背景的人他们的文化行为、消费行为都非常像，因为他们的价值观，他们的人生观，还有他们通过消费某一个品牌来完成一种人群的一种认同，一种归属感，这样的需求是存在的。人类还有一个特征是从众，我们是社会化的动物，社会甚至先于人类而诞生，在进化为人之前的猿猴时代就已经是社会化的动物了。但人除了从众还需要张扬个性，出类拔萃，通过品牌效应来定义你的个性，让你显示出你的经济地位、社会地位、文化品位，人需要这样的东西。2、百分之百的利润和百分之百的风险第二个原因，后进国参与国际分工的进阶。第一阶段材料加工制造，称之为OEM，中国改革开放之后，在深圳、厦门成立特区，就给外面的西方企业打工，我们就赚一个劳务费，其他的两头别人拿走了。第二阶段是ODM原创设计的生产，随着加工的经验的累积，慢慢我们人才也开始起来了，可以简单的设计一些东西，那么做设计利润当然比只做加工要高一点。那最好的状况就是OBM，原创品牌生产或者自主品牌，从中国制造走向中国创造就要走OBM，OBM不是一个很浪漫的憧憬，要做的事很多，全球化的品牌，全球化的营销通路、传播通路，都是要解决的。做品牌不是很浪漫的事情，风险非常高。像富士康，那么大的设计和制造能力，但是大概五六年前，富士康对要不要做自己的品牌很犹豫，因为做了自己的品牌，变成对手人家就不会把设计加工的订单给你了。像台湾的宏碁电脑，当年也是帮IBM、戴尔、HP大厂做ODM加OEM。后来施振荣先生想要自己做品牌，他的Acer一推出、上市，原来有三四十亿美金的订单全没了，全球性的大品牌都跟他断水断电，不给他订单了。后来施振荣先生刚好碰到中国大陆改革开放，宏碁电脑来大陆赚了一票，才积累到足够的资金，又去做国际冲杀，在1992年，他变成意大利第一大品牌，1994年变西欧第一大品牌，1996年变成东欧加西欧第一大品牌。现在全世界最大的品牌，一个是台湾的宏碁，一个是大陆的联想，PC竞争变成华人自己在竞争了。
做OEM，整个产业链条的利润你只能分到3%-5%，其他的价格全被剥削，这3%-5%就是所说的苦力工资，我们中国是全世界最大的生产基地，用白话文讲就是一个苦逼大国，帮全世界那些大品牌加工，利润被他们拿走了。那ODM可以赚设计费，营销利润可以做到20%±15%，但实际上利润会有所变化，要看你是强势的谈判者还是弱势的谈判者。像我们中国本身没有国际行销通路，那外国的大品牌商看到了，说你这个设计不错，你帮我加工吧，就买你的ODM加上OEM，他大概给你5%-10%的利润就不错了。可是反过来讲外国有一些设计不错，我们去跟他买，厂长开口40%、50%，甚至光设计费拿你60%都有，我们发展中国家，跟西方的超级大企业谈判的时候是弱势者，经常没有办法提高这方面的利润。那OBM可以赚百分之百的利润，但是各位别忘它也有百分之百的风险压在你头上，当然做原创品牌做得最好可以授权贴牌生产，就我们所说的做franchise。在中国有大量的瑞士军刀、意大利皮鞋、皮尔卡丹西服，经过原厂授权，制造商在中国用他的品牌营销要付权利金，一般是终端零售售价的20%-30%，付了终端费用他就让你用他的品牌。所以今天在世界上买到的很多名牌都是中国制造的，对方给你一个合同就拿走了20%-30%的利润。那中国现在有很多品牌很强势，有没有品牌强势到让外国人签个合同在那边生产，然后给我们交20%、30%的权利金呢？到目前没有。我只看过台湾南部屏东有龙泉啤酒厂，他生产了青岛啤酒，那肯定要付青岛啤酒权利金。大家都知道必须从做产品提升到做品牌，可是国际营销渠道谈何容易。你像日本有十大商社，其中一家最小的商社超过日本全年GDP。所以日本任何一个企业只要通过这十家上市，就可以向世界五大洲卖东西。韩国在朴正熙时代发展了很多事业，现在三星、LG、现代，他们本身就是很大的贸易商，在全球都有网络。“微笑曲线”就是宏碁的老板施振荣先生提出的，纵坐标是附价值，横坐标是开发、设计、研发，到中间的制造环节，到最后的品牌营销。做加工制造利润只有3%是最低的，做ODM可以做到20%±15%，而做OBM大概60%到90%。
今天当然应该从OEM走向ODM再走向OBM，一个创新型的国家主要就看这方面，要想做原创品牌、自主品牌我们需要研发投入，如果是一个创新型的国家，研发投入大概要占到GDP至少4%。一个企业如果是一个创新型的企业，那它的研发投入要占到营业额的4%以上。除了这种研发资金之外，另外就是给创业人一个宽松的环境，允许失败、出错的环境。所以有一次我在国家发改委听一个专家在报告，他们研究美国的创新型城市，地图摊开把创新型城市标出来，然后玻璃纸盖上，再把美国同性恋最发达的城标出来，后来发现创新型的城市跟同性恋最发达的城市居然高度吻合。这个结论是不是你要搞创新一定要先搞同性恋？不是的，而是说如果这个城市连同性恋都能够容忍。那对你思想创新上的各种奇怪行为更能包容。允许犯错，愿意投入，尝试失败是创新的最大动力，这就是我们所说的“软环境”的问题，今天除了硬资金要投入，软环境也要给。3 什么是品牌？1、品牌的魅力来自哪里？什么是品牌？英文的品牌是brand，来源于挪威字，是烙印烫伤的意思，像古代的牧民在牲畜身上会烫上记号。像我们家的牛、你们家的马、他们家的羊在草原放牧，傍晚回到各自的羊圈里发现我们家少一头羊，到你们家羊圈去找，屁股上烙了一个勾的我家的、烙个叉是他家的、烙个圈的是其他人的。所以品牌最早意义就是区别用的。不只是牲口，菜市场上的刀都有烙印。你到陕西咸阳秦兵马俑去看，那边两米高的陶俑，放倒来看，每一个陶俑的底部都有陶匠的烙印，然后兵马俑上面拿的弓、箭、刀、剑都有匠人的烙印。有这个烙印之后就能证明这是谁做的，万一出了问题问责就来了，责任制。秦朝严刑峻法信赏必罚，所以你如果打的兵器一上战场跟敌人交锋一下刀就断了，回来就抄家灭族，如果你打的武器在战场上非常好，回来就会升官。根据美国营销协会的说法，品牌指的是名字、称号、记号、象征、设计或者上述的联合体，它旨在确认某个销售者或者销售集团的货品和服务，以便于和竞争对手区隔开。那我做东西就要负责把质量搞好，以后我就不能卖得跟人家一样便宜，因为我投入的材料也好，人工也好比人家多，质量高就要卖得比别人好。所以慢慢的品牌通过识别，通过质量的优异性就可以反映出消费者的经济地位、社会地位、文化定位，最高阶段是张扬消费者的个性，是消费者用来定位自己的东西。你为什么穿这个品牌不穿那个，为什么去这家餐厅不去那家，为什么开这个车，不开那个车，都是有道理的。这些品牌让消费者本身能认同，能愿意消费它，能建立起他跟这个品牌的关系，这个就是打造品牌的人，一系列工作的结果。品牌当然是企业的一个承诺，是对于消费者的象征。营销大师菲利普·科特勒先生认为，品牌反映了六个方面的内容。首先是属性，我们品牌产品区别于其他品牌产品基本的特征，本质性的特征是什么，像功能、质量、价格等等。韩国LG所做的LED、LCD的显示板质量非常好，根本不用做广告。你像日本华歌尔内衣有一种叫调整型内衣，内衣的钢结构是有记忆性的金属，所以女同志买回来戴上去调整好以后就是那个外形，不会更大不会更小，不会变形，这是它的质量。第二是利益，品牌帮消费者解决实际问题的好处是什么？ 第三是价值，像宝洁敢在洗发露推出好几个品牌，海飞丝就是去头皮屑，止头皮痒，飘柔可以让头发柔顺。第四是文化，让品牌所具有的文化内容。我们说品牌是有文化基因的，法国的奢侈品有法国封建王室贵族的基因，英国的奢侈品有英国工业革命之后大资产阶级的那种文化基因，想学都学不来。当大家有钱了，跟谁学吃喝玩乐呢？跟谁学享受呢?当然就跟那些破楼后的贵族。中国改革开放后，我们这一代有钱了，跟西方的资产阶级学，那西方资产阶级又跟西方破落后贵族学，所以我们就是学了一些原来欧洲贵族喜欢的品牌，像现在所说的LV皮包这些东西。第五是个性，品牌所具有的人格特性，品牌有人格吗当然有，譬如说我们常常讲大奔大概比宝马大概要大20岁左右，就是会比较老成，比较成熟的人开奔驰，比较有冲劲的年轻人开宝马。第六是用户，这个品牌是为哪种类型的消费者所购买使用。你会发现耐克这样的品牌为什么愿意花昂贵的价钱去请世界顶级的运动团队，顶级的运动明星来使用他们的东西，为的就是告诉这些体育爱好者，他们心目中英雄用的东西是这样的。你像乔丹气垫鞋，一双要卖到一两千块，年轻人说他穿的不是鞋子，穿的是乔丹，乔丹的魂附身了，这就是品牌给你的魅力，典型的购买使用者，背书者常常给消费者带来不同的幻想。你像模特使用化妆品后很漂亮，你以为你抹上去就会那么漂亮吗？那是不可能的。美国露华浓的老板在培训他们的业务员很喜欢讲一句话：各位，你们卖的不是化妆品，卖的是女性渴望美丽跟渴望被爱的那种愿望。所以各位，你们掌握了这些精神就知道品牌的魅力来自于哪里了。2、产品有生命周期，品牌没有产品跟品牌的具体来比较一下，因为很多人到现在对产品和品牌还搞不清楚：产品是制造商做出来的东西，品牌是依赖消费者大脑中形成的东西；产品更具像和固化，品牌是抽象、综合的；产品是实现交付的物品，品牌是与消费者沟通的工具；产品的要素包括原料、工艺、生产、技术、质量等等，而品牌的要素是标记、形象、个性；产品对应特定的功能和效应，品牌还包括大的范围，不仅限于功能和效用；产品是有功能意义的，品牌还具有象征意义；产品是冷冰冰的，品牌是活生生的；产品是注重价格的，品牌是注重价值，追求高附加值的；产品是有形资产，品牌是无形资产；产品容易被模仿，品牌是独一无二的，经过注册成为专利权、商标权，谁都不能侵犯；产品有一定的生命周期，品牌可以经久不衰。当然有些学者认为品牌也有生命周期，但是我个人不认为这样，当然如果品牌不管理好也会发生品牌老化、僵化的现象，但是如果你进行品牌再活化的过程它还是会持会很久。我们今天人类历史上比较持久的品牌，像有些大宗教，基督教、佛教、回教有一两千年，有些大思想家，像我们中国老子、孔子、孟子两千多年了。所以这些宗教品牌、人物品牌经过两千年历久弥新。产品从属于某一种类型，品牌是可以延伸、兼并和扩展；产品它难以积累，品牌可以不断积累跟增加。3、品牌传播的最高境界就是让品牌符咒化接下来讲一下品牌的识别系统。第一个叫VIS（视觉识别系统），所以很多企业都有一个logo，有它标准的图案、色泽、比例等等。第二听觉识别系统，我们称之为AIS，像你打开笔记本电脑，就有个音乐出来。很多品牌还有定位口号，像IBM说我卖的不是电脑，不是硬件、软件，而是解决方案。还有海尔的“真诚到永远”。现代化的传播工具，导致大家认为品牌识别系统只有VIS、AIS，不是的，其实人类的感官知觉里面最原始、最深刻、最刺激的是嗅觉。因为人类出娘胎之后，眼睛看不到，耳朵听不到，这个时候为什么别的女人抱婴儿会哭，亲生母亲抱他不会哭，因为这个小婴儿会闻到味道。嗅觉是人类胚胎在子宫内最早发育的感官，所以嗅觉是可以感受很深刻的，你闻到20年前的味道还会回忆起来，50年前的也会回忆起来。新加坡航空公司就会用嗅觉识别系统，你进入到他们的机舱内会有股淡淡的香水味，空乘过来她身上也是这个香水味，她拿来给你擦脸的毛巾也是这个香水味。新加坡航空公司规定他们空姐只能用这个香水，公司统一配发，不准她们自己买别的香水。一个旅客走进机舱坐到位置上，空姐过来，再拿到毛巾，已经有三次的接触，乘客就把这个味道记起来了，一闻到这个味道就想到新加坡航空公司。嗅觉来调动品牌记忆的效果是非常好的，你可以闭着眼睛一闻到那个香味就想起那个品牌。好像就是大家对初恋身上的味道一样，一闻就可以记住一辈子，道理是一样的。味觉也能成为品牌。你走进一家餐厅点了菜，菜上来一吃，你大致就知道厨师是不是换了，味道不一样以后你可能就不来了。在某些行业里面讲究色、香、味、觉、气，像白酒行业，有浓香型、酱香型、清香型、馥郁香型还有芝麻香型等等，清香型里面又分汾酒香、老白干香、金门高粱香等等，各种东西在嗅觉上构成你品牌的差异化。所以为什么现在绵柔型的白酒越来越吃香。原来像西凤很呛，一进喉咙，很多人就受不了，慢慢调，调得越来越绵柔，你看洋河绵柔很成功，中国白酒这一片绵柔之风就泛滥起来了。还有触觉识别系统，触觉能不能成为品牌？当然可以。人体工学里面讲究让你坐着舒服，包括按摩师按下去的手力手法都是触觉，这个在品牌上非常有用。那为什么品牌用下面几个识别系统比较少，因为现代化的传播工具对声频、视频、文字图案很好传播，对嗅觉、味觉、触觉不好传播。为什么说做品牌就是做宗教呢？当然从基督教一神论来讲，他们不应该有任何品牌崇拜，可是基督教社会品牌崇拜那么厉害。因为他们除了拜上帝不能拜其他神，所以就拜这些品牌，事实上还有一个概念，品牌的符咒化，视觉识别系统里面，品牌的一个logo老是出现，最后像不像道教画符控制你呢？你像有一些品牌他们的广告语一天到晚出现，最后在你大脑里面形成很顽固的记忆，那就是一种咒的作用。信藏传佛教的，有一些咒一天要你念几十万遍，练到最后大脑就被它绑架、洗脑了。品牌传播最高境界就是让品牌符咒化，从视觉、听觉、味觉、意思觉上覆盖、控制、洗脑消费者，让他最后变成你的忠实信徒。所以品牌消费就是符号消费，在法国一个哲学家波特里亚德（音）说，物只有成为符号才能被消费。商品只有成为符号，它代表某种意义、价值、主张、社会地位、经济地位、文化品位，它怎么张扬个性，当这些附加上去后你消费这个商品的感觉就不一样了。4 什么是品牌资产？接着我们谈一下什么是品牌资产。刚刚提到品牌资产应该是品牌产权的意思，是品牌的客户配销商和企业本部各方面联想和行为的集合。它允许品牌使用比不用品牌的时候赢得更多的销售量和更大的利润边距，它给予一个品牌强烈的、可持续的以及差异化的优势以压制竞争对手。就像一块肥皂白白的从生产间出来，成本一块钱可以卖一块半，上面加上象牙香皂，加上包装，这块肥皂就可能卖到15块，这就是从产品变商品再变为品牌化产品的过程。所谓品牌资产就是对品牌认知度的综合评价，包括这个品牌的所有产品和服务的相对质量，销售业绩以及客户对品牌的忠诚度、满意度和尊重程度等等。品牌是一种超越生产商品以及所有有形资产以外的价值，品牌带来的好处是：可以预测其未来的进账，远超过推出具有竞争力的其他品牌所需要的成本。也就是你把我的品牌用到商品上可以卖得更好，这比你打造一个新品牌，去跨越产出之间的距离划算，这就是品牌资产所在。那品牌资产如何创造价值呢？对客户、对消费者来讲，可以协助消费者对信息加以处理，我这辆车是大奔的就有信心不会出幺蛾子，其他品牌可能要小心一点。还有品牌可以增强客户决策时的信心，提高客户的满足感，除了功能性的满足还有情感性的满足，还有符号性的满足，符号性的满足，只有强势品牌能给你。靠这样的方式向企业创造价值。第一个可以让企业提高营销计划的效率，因为你是强势品牌，可以创造品牌忠诚度，可以提高售价及边际效用，可以让品牌多样化，可以创造交易优势，可以创造价值优势。所以对企业来讲品牌资产也是很重要的。美国哈佛大学的品牌教授大卫艾克先生常常到北京大学来，他也是日本电通广告公司的全球品牌顾问。他提出五星模型，就是所谓的品牌忠诚度、品牌知名度、品牌认知度还有品牌的联想度跟其他资产。品牌忠诚度就是说消费者持续购买同一个品牌，即使是面对其他更好更方便的产品，更低的价钱，竞争的时候我还是选择这个品牌。品牌忠诚度有五个层次，第一个是没有忠诚度；第二个他是习惯的购买者，就我习惯的抽这个香烟，不抽我就觉得别扭；第三是满意的购买者；第四个像朋友一样，就是我看到这个品牌我很熟悉，我很放心；第五个专注的购买者，没有它我宁可不抽烟。所以作为品牌资产的核心它可以降低营销成本，易于铺货、易于吸引新的消费者，面对竞争有较大的弹性。品牌知名度有四个层次，第一个对消费者他是站在心智的最顶端，有哪些汽车品牌你能脱口而出，像宾利、大奔，这是心智的最顶端，叫做第一未提示知名度。另三层分别是第一提示知名度、提示知名度、无知名度。你没有知名度就不可能引起联想，熟悉度会引发好感，人因为有熟悉而有好感而不害怕，知名度是一种承诺，我们说要爱惜羽毛，不希望别人在外面骂你，就是这个道理。品牌的认知度就好比说某些产品我们虽然没有用过，但是印象中模糊有一种整体的印象。品质是它的第一个表现，再来是特征、可信赖度、耐用度、服务能力、所选的形象。价值可以提供购买的理由，是差异化定位的基础，高价位的基础。品牌的联想度是通过品牌而会有的联想，这些联想能组合出一些意义，有意义的印象就是品牌形象。第一个差异化，跟别人不一样，第二个提供购买的理由，我为什么要买你。第三个创造正面的态度及情感，你要在消费者心目中有正面积极的联想，这对以后延伸的时候也会有好处。另外还有其他资产，除了上面四种品牌之外，包括你的著作权、专利权、商标权等等。我们做个小结，品牌是企业最高的战略资产，品牌能够给企业提升总资产价值，所以真正的品牌是人们心目中形象的总和，是客户心目中的特殊地位，是消费者能从功能上和情感上获得的利益。所以各位看，一个企业的总资产中品牌资产可以挖掉一大半。5 什么是品牌管理？接下来我们看一下什么是品牌管理，品牌管理会贯穿于品牌创建、品牌维护、品牌发展延伸以及品牌再造的每一个环节。品牌管理大概有几个方面：第一个我们称为品牌核心价值观，包括品牌战略、品牌定位、品牌核心理念、品牌愿景。第二个品牌战略与架构，包括品牌与副品牌的关系，品牌与背书品牌的关系等等，还有品牌的类别，是单一品牌还是多品牌还是品牌延伸。品牌识别就是我们刚才所说的风格、主题调性要一致，感性知性都要一致。品牌策略是从品牌的创建到维护到提升，还有品牌的整合传播，品牌的监测与评价。因为品牌管理不做监测不做评价，很可能就自我感觉良好，而事实上你已经被市场上很多消费者扬弃掉了。尤其现在年轻人对品牌消费和老一代人完全不一样，80后、90后、00后、10后他们的品牌行为都不一样，所以你要随时监测。还有品牌追踪与落实，品牌的组织架构与流程，包括品牌管理流程，管理知识架构的制定等等。所以企业一定要设立一个品牌经营部门的整体业务架构，下面讲一下日本博报堂广告公司为他们企业所设立的框架。品牌基本策略的拟定，要规划以品牌为基础的企业活动方针，建构品牌体系。品牌基本策略的实施包括建构视觉识别系统与营销计划的联动。注意，品牌愿景、品牌核心价值是要统治企业各职能部门，要统治所有营销活动所有传播活动，品牌这一套跟这些并不是没关系，全部要联动。在品牌策略的评价与管理中，包括对品牌价值的评价、品牌知识产权管理、品牌针对集团企业的管理尤其是多品牌的企业。另外还有全球化管理，品牌走出国界跨文化跨民族之后会有很多问题，这些问题需要有一种管理。企业内部品牌渗透的工具有很多。第一我们要制定品牌手册，规范品牌价值结构，规范企业内的行动，这是可以进行解说的品牌圣经，可以使用于企业内也可以使用于企业外的公关活动上。第二品牌视听教材，通过视频让员工彻底了解企业理念。第三积极活用可对全球发布资讯的企业内部网，把企业的品牌策略和最新资讯以网络新闻的方式传递出去。第四积极活用企业内的海报期刊来提高员工的品牌经营意识，达成全面的渗透。另外我们现在很多企业的门禁卡上有相片、名字、编号等等，后面就应该写清楚，这个岗位对整个品牌愿景、核心价值观的作用，哪些东西是你必须做的，哪些东西是你不能做的，必须写得清清楚楚。还有品牌的集体谈话会，让员工提出有什么不懂的，有什么建议，在制度的研发方面提供品牌的奖励制度，在日常活动业务中依据品牌方针对品牌作出贡献的员工给予奖励。品牌手册企业员工应该人手一册，里面要讲清楚何为品牌，品牌为何重要，品牌的历史与资产是什么，品牌重要的客户是哪些，品牌战略的概要是哪些，包括品牌对顾客提供的价值，品牌的个性是怎么样的。在事业发展过程中，如何实现品牌战略，各事业部具体的品牌行动是什么，在建构品牌的时候，应该实施的事项和避免的事项。各位好像以为品牌管理就是独立的东西，其实不是。品牌管理是整个企业价值管理中很重要的一环。一个企业通常是它的其它职能部门，包括人力资源管理、财务管理、研发管理、生产管理、销售管理、营销管理，各个部门都做得很好，品牌最后才会非常好。你现在去看华为，他们聘了IBM给他们做了几年的企业诊断，每年花上亿美金，几年后它的品牌力是不是整体提升了，它的生产力、销售力、研发力、人力资源力，各方面都提升。所以品牌市场管理一定要切记，最大的敌人不是竞争者，而是你自己。所以建立品牌将对企业内部带来重大挑战，企业需要调整应对。首先要建立一套企业内部各部门都能理解沟通的品牌策略运作体系；第二在企业内部形成强势的品牌建立文化，把品牌建立当成首要事务；第三要成立品牌管理委员会，从事品牌战略引导，否定会导致品牌有风险的提案，支持会强化品牌的方案；第四要建立品牌监控系统。6 什么是品牌战略？最后我们来谈一下品牌战略，战略原来是指用兵的艺术和科学。毛泽东在论中国革命战争的战略问题时说，战略是研究战争全局和规律的东西，只要有战争就有战争的全局。研究带有全局性战争的指导规律是战略学的任务。研究带有局部性战争的指导规律是战役学和战术学的任务。所以战略具有全局性、指导性、最高性、长期性跟坚持性。战略、战术、战斗三个层次的位置与序列会贯穿所有战役，今天企业的管理战略，营销管理，甚至于传播管理，也都有这样的一个思维。所谓品牌战略是指，企业为了提高产品竞争力而进行的围绕企业及其产品品牌展开的形象塑造活动。它是企业为了生存和发展而围绕品牌进行的全局性的谋划方略，是企业整体发展的重要内容。品牌战略的直接目标就是建立和发展品牌，品牌战略依然要形成名牌战略。国家经济实力是通过名牌产品、名牌企业、名牌经济而体现出来的。1、三大维度理解品牌决策品牌决策是指企业，即行为主体对是否实行品牌化以及如何确立具体品牌战略的方法，企业会根据各类产品的特点和情况确定是否使产品品牌化。像富士康，到现在还没有做品牌，它可以替苹果手机加工，却自己不敢做品牌。后来它去购买了日本的夏普，都没有自己做。在实施品牌化的前提下，对品牌实施什么样的具体战略方法，譬如说品牌命名决策，这对今天想做全球化的中国品牌很重要。1970年代日本的本田、丰田汽车向外扩张的时候，一开始他们的品牌名字也是写日文，后来发现不行，老外对日文看着头昏眼花，后来他们就直接用Toyota、Honda出去了。那我们中国用的是中文，如果品牌要国际化的时候，老外看到汉字也头大，怎么办呢？像联想它改成了Lenovo。我们如果想做国际化品牌，名称一定要不同民族、不同文化都可以接受，你的图标不要去冒犯到一些少数民族的禁忌。像我们汉族认为猪的形象是很吉祥的，可是你到回族地区，猪造型就完蛋了。另外发音，我们中国是多方言的国家，所以很多汉字用普通话说没问题，用粤语语、闽南语一念，问题就出来了，这都要考虑。关于品牌的质量决策，你一定会说当然把质量做得越高越好，不是的，我们只承认质量做得越适当越好。比如电灯泡，以今天的材料、技术，要做一个20年都用不坏的电灯泡，一点问题都没有，为什么不做？请问我一个电灯泡让你用20年，我应该卖你多少钱？卖你两千两万你也不买，十块二十块我也不干。所以最后可能就是价格和质量的妥协，一个电灯泡大概卖你十块左右，用半年一年不会坏，后面我也可以持续销售。所以品牌的质量决策我们称之为是一个最适当的博弈结果，而不是要做最好，汽车做最好，价格得多贵啊。你买汽车要安全，就买沃尔沃，钢结构钢板特好，你要省油，买日本车，又轻又薄又短小。话说回来，今天消费者的需求已经跟以前不一样了，没有哪位女同志是把鞋子衣服穿坏了才买下一件。有大量的衣服、鞋子买来从来没有被穿过就压在家里的柜子里。今天的多样性让消费者受了刺激就买，所以颜值变成一切。原来的经济耐用反而不是最重要的。品牌渠道决策可能各位还不太熟悉，我举个例。刚才提到1970年代，第一次石油危机之后，日本的本田汽车因为它很省油很便宜，所以向欧洲、美洲突围出去了，丰田跟在它屁股后面出去，后来丰田在美国欧洲都很成功，可是给消费者整体形象就是低端车、省油车、便宜车。后来丰田想要推出一个高端车，就不敢用Toyota的名，所以取了另外一个名叫雷克萨斯，甚至汽车销售代理商、汽车销售渠道，包括连广告公司都换过了，就是为了不让任何消费者联想到雷克萨斯跟Toyota有什么关系。因为大家认为Toyota是低端的，而雷卡萨斯最好是完全的一个新车。可是在日本本土不需要这么做。因为日本人相信，在他们大学毕业后，随着自己的收入、职称的变化，越换车子越好，从第一辆车到往后都在Toyota系列里面换就可以了。所以在日本不必用雷克萨斯卖，用Toyota卖就可以卖得很好，这就是品牌渠道决策，你选择什么渠道就告诉人家你是属于哪一类型的。品牌广告决策、品牌差异化决策都是品牌决策，也是品牌管理的具体内容。企业的性质，决定我们要不要做品牌，像B to C直接针对终端消费者的，当然要做品牌，越早越快，越好；B to B因为买方卖方都是内行人，你那一些营销活动对买方刺激不大。另外B to B to C，就是我们刚才说的，像电脑内部的CPU是先卖给笔记本电脑厂商，装到机器上再卖给消费者，这个时候如果终端消费者对你认同，就会有压力给PC厂商。所以这也需要品牌化。2、单一品牌VS多品牌VS混品牌战略接下来看一下品牌体系的代表性模型。第一种叫单一品牌策略，它是指一个企业生产所有产品都使用同一个品牌的情况。如果单一品牌只有一种类型的产品就是一牌一品，像金嗓子喉片、万科、格力，好处是有利于树立产品专业化的形象，比如万科的房地产专家、格力的空调权威。如果单一品牌下有很多的类型产品，一牌多品，像佳能生产照相机、传真机、复印机，都使用佳能这个品牌，好处是所有产品共有一个品牌，可以大大节省传播费用，对一个品牌宣传可以惠及所有产品，有利于新品的推出。如果品牌已经具有一定的市场地位，新品就可以搭顺风车，迅速获得消费者信任。众多产品一同出现在货物架上，可以彰显品牌形象气势。单一品牌战略比较适合目前中国大多数企业，像海尔单品牌横跨空调、电脑、彩电、手机等等。签约品牌同名战略，指一个企业所生产的产品使用的品牌都与企业名字相同的情况。实施企业品牌同名战略，有利于减少传播费用，在宣传企业的同时，也宣传了品牌，在宣传品牌的同时也宣传了企业。消费者把每次品牌行为都归结到企业行为，也会将每次企业行为都积累到品牌的身上，这种互动的形式，对品牌资产积累更加快速有效。由于企业行为就是品牌行为，所以品牌伤害也会造成对企业的伤害，品牌失败了，企业也会受伤。像三鹿奶粉在三聚氰胺的时候就破产了。其实在三聚氰胺事件发生时，我进行的研究表明中国所有的乳品行业通通有这个问题，但是就三鹿死了，其他大品牌没有死。就好像白酒行业的塑化剂事件，塑化剂使得当时的酒鬼酒受伤很严重，但是据我了解，在当时中国的白酒包括比它更高端的，价格更高的白酒，也通通都有塑化剂问题，但是他们危机处理得非常好。所以品牌危机管理是一个很重要的东西。汾酒在一二十年前出现一个毒酒事件，有人用工业酒精伪造汾酒在卖，出事了。因为消费者分不清真酒假酒，所以连真的汾酒大家都不敢喝了，那一次对汾酒伤害也很大。其实今天我很负责任地讲，像宝洁这样的大企业旗下那一些产品，市场上假冒伪劣都非常多。所以宝洁专门有一个部门在打官司的，在起诉那些假冒伪劣产品，从企业维权角度来讲，你只能一直做下去，期待社会上没有假冒伪劣不可能。众所周知，在餐厅点一瓶茅台酒来喝，味道都不对，为什么呢？大家心照不宣。第二种是多品牌策略，它是指一个企业同时经营两个以上相互独立，彼此没有联系品牌情况。不同品牌会针对不同的目标市场定位区隔很清楚。品牌具有相对独立性，由品牌经理人来负责。同一个品牌不同品类之间会有联合和斗争，所以后来宝洁又设置了一个叫品类总管来调和“人民内部的矛盾”。企业实施多品牌战略最成功的就是宝洁，旗下独立的大品牌达到80多种。在洗发露领域包括海飞丝、潘婷、飘柔、沙宣等等，洗衣粉领域有汰渍、碧浪、波德、奇尔等，洗衣粉领域后面这几个牌子，可能大家都没听说过，但是它的确在中国这片土地上出现过，这都是宝洁干的事。品牌传播是很昂贵的，今天花个两三亿不算少。中国大部分企业资金都不足，一个品牌投两个亿下去皱眉头了，十个品牌20个亿不是疯掉了。多品牌战略是地地道道的强者游戏，非强势企业不可尝试，它可以最大限度的对消费者实行交叉覆盖，降低经营风险，即使一个品牌失败，对其他品牌也没有多大影响。第三是混品牌战略，指一个企业以一个成功的品牌作为主品牌，涵盖企业的系列产品，同时又给不同产品起一个生动活泼、富有魅力的名字作为副品牌，以突出产品的个性形象。像美的空调，当时有一百多款，所以通过副品牌来解决消费者的记忆点。所以决冷静星、超劲星、智灵星、健康星等就出现了。这种东西是因时因地制宜，一过去，大家就把它忘记了，因为消费者大脑不可能记这么多东西，所以大家记住还是美的。这种东西应该成为常态，但是品牌传播上重点还是主品牌。副品牌是从属地位，副品牌选择词汇通常会比主品牌内容还丰富，但适用会比较狭窄，而且只能是阶段性的使用。1990年代，那时候我在广告公司，给中央电视台广告部当策略顾问，我会告诉我的东家，你给我八千万到一亿两千万，我负责让你的品牌在中国4岁以上的消费者拥有60%的知名度。今天你给我八个亿、二十个亿，我的答案是办不到，因为媒体变了、消费者变了，营销渠道也变了。我们今天已经没有这种媒体也没有这种消费者了。本文（含图片）为合作媒体授权创业邦转载，不代表创业邦立场，转载请联系原作者。如有任何疑问，请联系editor@cyzone.cn。

企业未来发展方向和战略规划 　　企业未来发展方向和战略规划，说到底就是市场和利润，没有市场就没有利润，没有利润，企业就生存不下去,现在各行各业竞争都很激烈，争个你死我活，下面分享企业未来发展方向和战略规划。 　　企业未来发展方向和战略规划1 　　 1、基本建设项目：
　　(一)、由于我司原有食盐中转储备仓库修建时间较长，设施陈旧，不符合食盐流转现代化要求，为搞好食盐配送，加强仓储管理，确保碘盐存储质量，展现企业专营形象； 　　我司拟在09年对原仓库进行全面维护、修缮，按省集团公司新建仓库标准进行屋面、地面、墙面等维护、修缮，完善仓储设施。所需资金20万元，请上级拨款解决。 　　(二)、为搞好公司大院环境绿化美化，展现企业良好形象，我司拟在09年对大院花园载种一些花草树木，所需资金3万元，请上级拨款解决。 　　 2、其它办公设备投资：
　　(一)、因集团公司开展用友办公软件操作工作，我司仓库等处原来未配备电脑，为利于工作开展，我司拟在08年初购买电脑2台，所需资金2万元，请上级拨款解决。 　　我司未来三年将围绕集团公司总体思路开展经营工作，确保碘盐供应，做强做大主业，实现企业经济总量逐年增加，经济效益逐年提高。主要经营计划为： 　　 一、以主业为主，确保碘盐供应。
　　1、加强员工学习，提高员工综合素质。进一步转变观念，提高认识，改善服务态度，提高服务质量，调整经营理念及营销策略，为食盐流通现代化工作开展提供思想保证。 　　2、完善经营网络建设，健全经营制度及措施，规范企业经营行为，大力开展终端配送，扩大纸塑小包盐销量，搞好多品种盐推广工作，对多品种盐的用途及好处，向销售商及群众大力宣传，逐年增加多品种盐销售量，努力完成各年销售任务。 　　3、加强碘盐检测工作，搞好仓储管理。对原有食盐中转仓库进行修缮、维护，确保碘盐及小包盐存储卫生质量安全。对进出仓碘盐严格检测，不合格碘盐不得出仓，保证碘盐“三率”达标，维护人民身体健康。 　　4、加强食品加工及小工业盐的市场管理，健立企业购销档案，及时了解厂家经营动态及生产用盐情况，进行跟踪、走访、检查，控制散盐销量，尽量少销散盐多销小包盐，确保行业用盐“专盐专用”。 　　5、加大盐政宣传及查处力度，净化市场，维护专营。在盐政宣传上，采取多渠道、多形式、范围广、群众喜闻乐见方式进行，增加群众对碘盐知识及盐政法规、条例的了解，自觉抵制劣质私盐。 　　在盐政稽查上，加大查处力度，积极取得地方政府及有关部门的支持配合，开展盐业市场清理整顿活动。净化市场，维护市场秩序，震慑私盐走私及边界冲销行为，维护食盐专营。 　　 二、拓宽经营渠道，开展多种经营活动，提高企业效益。
　　1、由于我司属报帐制单位，受经济自主权限制，一些大的经营活动难以独立开展，所以，大型的多种经营投资活动，我司按市公司开展项目全力配合开展工作。 　　2、我司原有老办公楼相邻的县法院办公楼已卖给房地产开发商，因其面积较小，如开发商看中了我司老办公楼地产，与其一起进行综合楼或商品房开发，或有条件的话我们自己开发，在未来三年将有较大的升值前景，给企业增加一定的收益。 　　3、公司县城旧仓库占地面积有300多平方，在县城市区较好地段，如能将仓库后面民房土地购入增加土地面积后，采取自主或引进资金方式进行房地产开发，将有较好的投资前景。 　　4、搞好公司店面出租工作，开发闲置资产增加企业收入。店面租金按市场行情及时调整，大型店面进行公开竟租，尽量增加店面收入。对一些闲置未租，没有收益的办公房、仓库、店面设法租出，使其尽快获得收益。 　　 按科学发展观的要求，我司未来三年改革措施，主要围绕集团公司、市公司改革措施。进一步深化三项制度改革，创新经营和管理模式进行。主要准备采取以下措施：
　　1、在用人上，加强对年轻干部的培养、选拔。将工作能力强，工作责任心强，思想好的年轻员工培养为企业的后备干部，为企业发展储备后备人才。 　　2、在用工制度上，严格按《劳动法》办事，与员工签定劳动合同，做到以事定人、以岗定人、以人定薪，尽量减少临时用工人员，逐步清退临时用工。 　　3、在分配制度上，充分体现分配与贡献与工作量相结合原则，对苦脏累险 ，工作量大，成绩显著的员工在分配上拉开差距，绩效工资提高标准，不搞工资一刀切，提高员工的工作积极性、责任心。 　　4、转变经营理念，调整销售策略，按食盐流通现代化要求，改善服务态度，提高服务质量，完善健全营销网络，建立、健全营销制度、措施，规范企业行为，大力推广终端配送，使企业的营销行为符合食盐流通现代化工作要求，符合企业改革发展的要求。 　　5、加强企业管理，健全各项制度。搞好企业财务管理，尽量控制费用，节约开支，降本提效。在费用开支上，试行费用包干办法，进行费用总量预算，节约有奖。 　　进一步完善企业各项制度，狠抓制度的检查、落实，用制度来规范企业的各项管理行为，促进企业逐步走上规范化管理之路。 　　企业未来发展方向和战略规划2 　　 一、发展战略目标
　　中小企业发展战略目标就是对中小企业的战略定位，这种定位既要成为我国中小企业的追求目标，起到引导我国中小企业发展的作用，又要使其在运行过程中通过努力实现并能推动中小企业的逐步发展，是运行过程中的动态目标。就其目标而言．既要与我国国情相符台，又要与中小企业发展的现状相统一； 　　就其动态来看，还要与加入WTO后的世界经济形势相统一。通过研究我认为中小企业的发展主要应实现以下三个方面的发展战略目标：运动状态支持目标、中小企业运行结果目标、社会效益目标。 　　 运动状态支持目标
　　这主要是从外部环境来讨论中小企业发展战略目标。企业的发展是一个动态过程，必须在一个有利于其发展的大环境系统中才能成长壮大。凡是中小企业，由于它们是一个弱势群体，更需要系统环境目标的实现才能达到自身运行的结果目标和社会效益目标。 　　 因此，运行状态支持目标就自然构成发展战略目标中最重要的目标之一，而具体又要达到以下几个目标：
　　 1．政府扶持到位。
　　政府的政策扶持是一个关系到中小企业发展方向和系统目标能否实现的首要问题。由于中小企业资金缺乏、人才短缺、技术落后，很难与大企业相互抗衡，也由于自身条件的限制无法获得发展所必要的资金、人才和技术，这就要求政府对其进行必要的扶持，创造良好的外部环境。 　　政府扶持政策到位目标体现在政府观念的到位、政府身份的到位、政府扶持政策的到位。政府观念的到位是指政府应改变自己的观念，熟悉到大中小企业都是社会主义市场经济中平等的一员，都能为国家的经济发展和社会稳定做出各自的贡献． 　　 2．社会服务到位。
　　由于中小企业的自我生存和发展的能力差，一般很难通过自身的努力来满足资金、技术和人才的需要以及实现信息、培训、市场、法律等方面的自我服务，故政府、社会中介机构都要采取措施； 　　以便中小企业能为自身的生存和发展获得所必需的各种资源和信息。因此应以行政区划分载体，形成为中小企业服务的行政机构。 　　 3．融资服务中介人到位。
　　中小企业发展中最大的难题是自有资金不足，而光靠自己的信誉和财产抵押难以筹集到企业发展所需要的资金，这就需要有为中小企业服务的中介人来协调银行和中小企业之间的关系，鼓励银行更好地为中小企业服务。 　　中介人可以是中小企业工会组织的代表团和中小企业贷款担保公司。通过他们的努力工作，使中小企业与银行之间的关系更为紧密，帮助中小企业打通筹集资金的渠道，增加金融机构对中小企业的资金投入。 　　 运行结果目标
　　这是从中小企业内部机制来讨论其发展战略目标定位。运动状态支持目标只是为中小企业的发展建立了有利的外部经济条件和环境，要从根本上促进中小企业获得长远的发展，中小企业自身还必须建立起良好的内部机制，具体要实现以下目标： 　　 1．增加数量。
　　中小企业的发展首先在数量上要得到较快的增加 　　为了充分发挥中小企业在我国工业化进程中的作用，在今后10年内应以每年15％～2o％的数量递增为益。 　　 2。提高素质。
　　中小企业从业人员素质偏低是一个普遍问题，既不利于原有企业的发展，也不利于新企业的创立 　　政府理应果断采取措施，创造条件，帮助它们提高自身的素质，迅速改变现有这一状况 　　 3．结构合理。
　　我国中小企业在运行体系中结构矛盾突出；行业结构、产品结构、区域结构都不合理，这是使我国中小企业面临困境的重要因素，必须迅速突破。 　　我们必须分析结构不合理的原因，寻找矛盾的焦点，采取有力措施争取在2年时间内使三大结构矛盾得以解决，使我国中小企业的运行结构趋于合理。 　　 4．理顺体制。
　　我国中小企业的体制矛盾主要是政企不分、政资不分。目前要解决的还是要使企业真正成为自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展的市场主体。 　　集体企业的体制矛盾是公司治理结构不合理，产权不明晰、激励机制和约束机制缺乏，使中小企业运行的效率低下，难以真正发展壮大，所以，政府应该采取不同的措施，帮助中小企业理顺体制，建立现代企业制度。 　　 运行的社会效益目标
　　这是从中小企业产生的社会效益对中小企业发展战略目标定位。作为市场竞争主体的中小企业必然会以利润最大化为其目标，但企业的盈利目标与社会效益目标是密不可分的。 　　每个企业都追求利润最大化并不能实现社会财富的最大化，社会财富的损失反过来又会阻碍中小企业的发展，因此我们应以中小企业在运行中所产生的整体社会效益作为中小企业是否得到发展的标准。 　　 二、战略方向
　　中小企业的发展战略目标关系着中小企业今后的发展方向和中小企业的前途，而发展方向的选择更是重中之重的任务。 　　在充分考虑中国国情、中小企业的特点及加入WTO给我国带来的机遇和挑战的基础上，为实现上述发展战略目标我想对中小企业的发展阐述一下自己的看法。 　　首先采取差异化战略，就是企业在生产经营过程中，充分发挥和运用其产品或服务独特的某一部分乃至全部不同于其它企业的产品或服务的`优势，来支持企业的持续稳定发展。 　　企业生产经营过程中的所有环节，都有差异化的可能存在，其中，市场差异开发是整个运行环节的重中之重。产品内部构成的原料、工艺、功能、形态、品种等等各个方面以及产品外部的价格、营销等诸多方面，造就了市场差异化可能性的无所不在。 　　这种差异是消费者心理感觉上的差异。就产品本身，可能存在客观上的差异，也可能不存在这种差异。要找准市场的差异并为我所用，经营者必须具备分析研究市场、开发创造市场的能力，打破思维定势，通过充分的市场调查，挖掘他人忽略的市场空间。 　　目前，商品生产重合度过高导致商品市场供过于求是制约中小企业发展的最主要因素，所以，采取差异化战略是中小企业必须的、首要的发展战略。 　　差异化可以使企业获得溢价，即使在周期性或季节性经济萧条时，也可以吸引大量忠诚的客户。再者由于中小企业一般投入产出规模较小，资本和技术构成一般较低，从而导致竞争能力、抗风险能力低下。 　　特别是很大一部分企业集中在技术含量低、生产工艺简单的行业，无力实施低成本战略，因而采用差异化战略方为明智之举。 　　假如地方经济发展较快，社区服务型中小企业比较轻易筹集到资金只要企业的项目有发展前景，比较能轻易得到政府资金的扶持和居民的支持，通过共同集资的形式筹集到所需资本; 　　 在此基础上也可借鉴以下几种差异化战略以提高中小企业的差异化发展战略高资源的利用率：
　　 创造市场法
　　所谓的创造市场，就是发现完整的空白市场，或是完整市场中的空白区域。 市场由形式多样、需求各异的消费者群体组成，并且其消费需求随着时代的发展在不断地变化。 　　因此，无论多么完善、多么成熟的市场都不可能长期不变。市场差异始终存在，经营机会随处可见，即使是在传统产品市场面前中小企业也大可不必显得无所适从。 　　创造市场要求企业经营者犹如一个创业者，要求他们生产新的主意，强调采用新技术，培育新市场，开发新行业和建立新的标准，这就要求企业必须具有极大的创新精神。 　　 市场细分是一种常用的方法。
　　市场细分就是依据消费者需求的差异性，把某个产品的整体市场划分为若干个消费者群体的行为或过程。 　　实践证明，只要广开思路，寻找差异，将差异市场培育成型，完全可以在成熟市场中开辟出一片新的天地。这里必须提请注意的一点是，除非独特性对顾客有价值，否则就不会带来真正的差异化。 　　鉴于市场的细分化趋势，中小企业必须在整个经营领域和全部产品中，从现在就要在根本上强调专业化而不是大规模或大批量的思想。 　　 然而在实施过程中还须注意下面几点：
　　不要提供市场不需要的、夸大的差异。 　　市场不需要则无价值，过分夸大可能极大地提高成本； 　　实施过程中企业的各个方面要相互配合、适应，不要因为某一方面的偏废而误了大局； 　　创造要持续进行、积累。 　　 借题深入法
　　如前所述，中小企业受资本规模的制约，一般都处于技术相对较低水平状态，而正确运用好“借题深入”这一策略，借助技术先进企业对关键技术的突破，运用世界上没有完美无缺的产品的定律，挖掘其产品的不足之处，填补其缺陷，提升其使用价值，产出更适合市场需求的产品，能够达到事半功倍地取得突破技术瓶颈制约的效果，打开企业发展的通途。 　　这就要求企业通过新产品和不断改进每一个产品，经常地建立新的局部市场优势，要对每一个新创的或成熟的产品不断增加价值，以达到或维持真正的差异化。实施这一战略首先要确定谁是对手，然后进行竞争分析。应当以肯定的态度而不是否定的态度看待竞争对手们的产品。 　　成功源于创造，模仿的要义在于：借鉴的每一个设想必须经过改进和提高以适应本企业的环境；虽然目标依然是独创性，但是这种独创性往往不是来自于一个突破性的设想，而是有成千上万的小改进积累而成的，这些改进最终会彻底地改造原先的产品并创造了新市场； 　　模仿并不妨碍企业的突破性思维，相反，它提高了发现突破口的可能性，在经营上，这种创造性模仿的过程往往意味着能力。顾客的看法特别值得重视。哈佛商学院的最新调查显示，在上市的新产品中有57%是由消费者创造的。 　　 拾遗补缺法
　　经济发展的规律证明，市场永远是动态发展的，因此产品永远会有空缺，今天的中小企业瞄准大企业的弱项，发挥自身优势，开发大企业无暇顾及的产品，填补市场空缺，或者成为大企业的助手、上游供应链的一分子，明天同样会成长为行业中出类拔萃的企业。 　　拾遗补缺是一种特殊的市场细分的战略。在这种战略下，企业家尽力与竞争等市场影响力隔绝，而集中于一种具体的目标细分市场。 　　开发间隙市场，是十分重要的。许多企业由于错误的市场定位，或在目标市场的顾客中缺乏可察觉的优势而失败。为了减少失败的可能性，企业可以考虑开发市场间隙的利益，而不只是领先于竞争对手。把企业的力量集中于一个细分市场，关注产品的优越性。 　　对于中小企业来说，选择一个专业市场并不是唯一可能的战略，发现一个可开发利用的潜在市场才是一个大众战略，它可以是中小企业在大的竞争对手的间隙中生存。若要与大企业合作，则要求企业有一定的技术实力。现在，贴牌生产和企业的集群效应也很普遍。拾遗补缺战略对于那些试图避免与工业巨头直接竞争而又想建立自己的竞争优势的中小企业极具吸引力。 　　这种方式在国内外市场都有很好的效果，随着市场空白的缩小，全球经济将会有很大的发展潜力，企业间分工与合作必将大大加强, 在市场中成功的企业必须对市场与变革反应十分敏捷。而这些，中小企业可以做得很好。 　　其次要发展具有地域特色型中小企业。在市场竞争日趋激烈的今天，只有具备特色的企业才会有生存和发展的空间，因此培育和发展地域特色型企业是我国中小企业的主要方向。 　　各地应按照市场、资源、劳动力优势，大力发展具有优势和特色的产业群体型企业，通过地域特色形成的产业能带动该地域形成产业群，促进地方经济的发展。 　　 再次要发展外向型中小企业。中小企业是发展外向型经济的主力军，其发展可以产生几个方面的作用：
　　①加快我国对外开放的步子，使外界更多地了解中国，参与我国的工业建设； 　　②更多地利用外资和国外的先进技术、设备与治理经验； 　　③带动我国出口企业的发展，为增加我国企业产品的出口创汇创造更好的条件； 　　④使我国形成开放型经济体系，促进我国经济体制改革的深入和人们思想观念的更新。所以我国应充分利用加入WTO的带来的机遇加快外向型中小企业的发展。 　　最后要发展国有、集体中小型企业国有、集体中小型企业。这些企业的发展不在于企业数量的增加，而在于质量的提高。提高国有、集体中小企业质量的重点是加大企业的改革力度，促进企业经营机制的转换，成为市场的竞争主体。 　　为了促进我国中小企业的发展，一方面我国应制定一系列政策措施，放松对它们的限制，让其有自由发展的内在机制和动力；另一方面要创造条件为其尽快减负，真正成为市场竞争中平等的一员。 　　企业未来发展方向和战略规划3 　　 一、 总体思路
　　认真落实公司的各项规章制度、有关决定，全面培养适应公司发展所需的人才计划，加强中层干部队伍建设，打造和谐团队，以全面提高服务为宗旨，开拓创新实现公司的跨越式发展。 　　 二、 规划目标
　　 （一） 总目标
　　在未来三年内，在公司的领导下，通过公司全体员工的不懈努力，大力开拓市场业务、努力实现公司收入的稳步增长。 　　 （二） 具体目标
　　1、加强职工队伍建设，努力提高员工的专业、技能水平，提高服务意识、风险意识。组织好员工的培训学习，培养中层干部的市场意识、管理能力、以及适应企业发展需要的阶梯型人才队伍。 　　2、加大市场推广力度，制定推广计划，力求一年内能够实施三个大型商场或者标志性酒店的成功改造案例。 　　3、逐步改善公司的办公环境，为公司扩大规模提供坚实的基础。 　　4、从明年开始进行成本核算，对网络资源的投入、人员费用支出、收费情况等进行综合分析对比，从而更好的控制支出与投入的合理性。 　　5、组织公司的员工结合工作特点开展能够调动大家积极性，又能够体现团队精神的竞赛活动。 　　6、加强规范化服务、制度化服务、人性化服务，树立“创诺”品牌，靠优质服务去吸引客户，靠真情服务去感动客户。 　　 （三）保障措施
　　1、加强中层干部例会，认真研究解决工作中存在的各种问题，打造和谐团队。 　　2、加强员工培训学习，制定培训学习计划，进行专业培训，根据工作需要派送公司相关部门员工进行深化的学习，通过加强与照明行业其它姐妹企业的交流逐 　　 渐提高员工的各项技能。
　　3、建立科学的管理体制，加强公司的制度建设；建立和完善公平合理、有利于激发员工工作热情的收入分配制度；完善监督与考核机制，树立科学、规范、严格的管理创新理念。 　　4、设置专人对公司每月，每季度的统计数据进行统计分析，查找差距并发现问题，为领导的决策提供重要参考依据。 　　5、加大宣传力度、创新宣传手段，提高洛阳客户对“创诺”的认知度，给洛阳市各县级代理提供更加容易，便捷的的照明技术解决方案。 　　6、规划纲要逐年进行目标分解，制定年度计划，公司各部门按计划予以落实，保证规划的实施和完成。上海舟荇品牌管理有限公司致力于为企业提供全面的战略规划咨询服务。我们坚信，每个企业都有其独特的潜力和优势，而精准的战略规划则是实现这些潜力的关键。我们的咨询服务不仅涵盖市场分析、竞争对手研究，更包括定位策略、业务模型优化等多个方面。我们的目...
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口述丨冯颉
编辑丨拓扑社 宇婷
分享嘉宾
冯颉，易订货CEO，深圳铱云科技创始人。
曾任金蝶软件副总裁、友商电子商务公司CEO、金蝶集团渠道部总经理；荣获十大CCO（首席渠道官）称号；互联网（SaaS）领域最具影响力的创业者之一。
易订货（铱云科技）
深圳市铱云云计算有限公司（简称铱云科技）成立于2013年8月，是中国供应链电子商务领域最具创新性的移动互联网软件公司,同时也是阿里巴巴云计算联盟伙伴，苹果公司北亚区ISV合作伙伴。公司管理层具有18年的电子商务、ERP和互联网运维服务经验。致力于用移动技术改变传统的企业间供应链协作与渠道销售管控模式，释放企业经营活力，让生意更简单！
2014年初铱云科技旗下主打产品“易订货”上线，随即获得险峰华兴和华创资本的天使轮与A轮500万美金的投资。
2015年铱云科技主打产品“易订货“连续两年获得“最佳企业云计算订货平台”大奖，同时成为移动订货领域唯一获得“快公司100”荣誉称号的移动订货平台。
2016年伊始，铱云科技宣布获得B轮千万美金融资，由国内资本金规模最大的本土创投公司深创投(SCGC)主投，上一轮投资方华创资本继续跟投。这也是B2B移动电商订货领域创业公司目前最大的一笔融资。
一、国内SaaS公司的发展类型及面临的挑战1、中国SaaS的两个阶段基于Web端的第一阶段
1999年-2006年，那个时候应该算企业信息化时代，我在一家ERP公司（金蝶）负责渠道分销的业务，分管全国渠道业务。
到了2006年，马云做了阿里软件，实际上阿里软件的出现是中国第一次在企业SaaS业务上做了一次市场化推进，钉钉是多年后的另一次爆发。
从2006年-2011年，这个阶段中国SaaS的发展是比较苦逼的，那个时候移动和社交还没有起来，大家做的更多是基于Web端。我们团队是当时另一家知名企业SaaS公司的创办者。
到今天，第一代的SaaS企业几乎没有活下来的，痛苦背后是经验教训。到2013年我们创办铱云科技，定位在企业间的电子商务SaaS化协作。从过去在传统公司体制内创业到现在独立创业，我们感受到了中国SaaS 10年进程中的一些变化历程，以及这3年来SaaS领域的创业得失，与大家分享。这些感受是分享的前提和基础。
记得马云创办湖畔大学的时候，做SaaS的朋友有人问马云，在过去十年你犯过最大的战略错误是什么？马云现场的回答是，不应该在2009年把阿里软件放弃，否则如果延续到今天将是另外一回事。随着去年钉钉的崛起，有些人将它看作是来往业务的变形，我不这样认为，站在阿里集团而不是钉钉团队的角度看，其实它是一家公司从电子商务到企业SaaS领域中一个未中断的旅程。未来是否有一个好的结果有待时间去验证，但这背后是一段历史的延续。我们对此有别样的洞察。第一代SaaS遇到的挑战与思考
想象一下十年前我们在做基于云的服务，首先很多人对云的安全是有担忧的。
而且那个时候陷入了一个误区，就是单纯的为SaaS而SaaS，所谓的在线软件和传统软件到底有什么不同？如果你并没有给客户独特的价值，光谈一个技术概念是没有意义的。
我们看阿里软件最初想做一个软件的沃尔玛，后来遇到了滑铁卢，接着到2009年又布局了阿里云，五年间阿里云挣扎过来从0到1，到现在成为了一个很大的云计算平台，这里面靠的是前瞻性。很多事情都需要一个波折的过程，最后是跟每个创始人的初心相关的。
移动和社交成就了第二代SaaS
真正的转机出现在2011年，当时我在后台看到大量的客户在线购买SaaS应用，这跟之前是不一样的。此外，2011年和2013年中国有两个产品火起来对中国传统企业老板产生了很大的教化作用，一个是微博，一个是微信。应该讲，移动和社交救了SaaS，使得SaaS的第二代创业者大家都不约而同的用移动的方式来构架新型的业务。2、SaaS定义与价值的再思考
2009年时，我们请周鸿祎去团队交流，他讲了一段话，“我参加SaaS在中国的大会，台上几十家SaaS公司在演讲，我当时就想你们所做的东西真的给客户带来价值了么，技术的在线化就是你们的法宝么？你们说的SaaS也许是个伪需求，你到底对客户的洞察在哪里？”当我自己创业时，我在想企业产品的切入点是否解决客户的潜在刚需时，也带入了一些这样的思考。
大家都知道，第二代SaaS做起来的时候，很大层面上是基于Yammer的模式，做了在线社交化的管理，包括CRM和OA等，这里面我有一些观点跟大家分享。
3、管理软件和电子商务软件的两个路径
一个生意存在一定有它的价值，但是这是什么样的生意以及它的市场大小，会有不同的解读。中国整个信息化的过程中，你会发现30年的企业管理软件公司和近20年的电子商务公司，它们创造的价值尤其是市值差距特别大。我觉得这本质上不是哪个团队牛或是能力的问题，它背后还是有着给企业客户带来什么样的价值，顺应着什么商业趋势的问题。
SaaS会面临着软件业逻辑的延展和电子商务业逻辑的延展这两个路径。电子商务触动了企业生意流的变化，管理软件提高了企业的效率。30年间整个中国的业态都在发生变化，你做的东西给客户的价值本身就蕴含了你未来发展的格局和空间。
任何一个企业创业老板首先是希望让生意更简单，其次是让管理更简单，这是个优先次序的问题。当然大家各自都有各自的生意，但各自的生意代表的迫切点和刚需都会有所不同。
找国外对标公司是个伪命题
经常跟一些VC的朋友以及SaaS的同行一起交流，有一种现象我并不完全认同。大家经常会拿一个国外的所谓的标杆来对应自己，其实这是一个虚假的伪命题。
拿标杆来讲，一定是国外的模式到了中国就会做的很优秀吗？其实中国的企业有跟国外不一样的变数，所以这个过程当中，与其用这种角度去思考，不如去想中国未来企业的变化和刚需有哪些是值得思考的，以及团队的DNA和创始人的初心，会使得你做哪一样东西对自己更有利，这样的延展可能会更实在。
我自己创业比较受Salesforce创始人Benioff写的自传《云攻略》的影响，我在看第五遍时萌生了创业的想法。因为我的职业生涯和他有些类似。Salesforce的创始人当时是甲骨文最年轻的副总裁，他在1999年的时候看到了互联网的崛起，做了第一款SaaS的CRM系统，他的历程代表着对传统业务的挑战和变革，但是在中国有很多业务并不是由国外延展而来的。而是植根于中国企业环境演变而来的。
4、目前的行业格局与三分势力中国SaaS公司最初的两大类：企业内和企业间
在钉钉没有出现之前，2011年到2015年，我会把中国的所有SaaS公司分为企业内和企业间。
企业内就是企业内部的，将SaaS广泛用于企业管理软件的在线化，无论是会计、进销存、OA、CRM，它是企业内部管理的东西，SaaS让其加了一些移动或社交的元素，从本质上来讲是有助于管理效率提升的。
但是企业有上下游，企业和企业之间存在着生意的关系，企业间无论是订单还是其他的协作，它是生意流，可以通过SaaS技术让整个企业的商业流程发生变化。
从现在的市场看，90%以上的公司是做企业内的，但企业间也在不断壮大。我们做过企业内管理的SaaS服务。我们经历过一些陷阱。
第三股力量：入口级平台
钉钉出现了以后，你会发觉第三股力量，它是某一个企业的单点应用，通过免费或是其他互联网运营的方式，从而成为一个企业入口级的平台。
每个SaaS公司都想成为一个平台，但是没那么容易做到。这些是BAT公司和纷享逍客等一类公司所设想的。
传统企业的觉醒
就电子商务而言，它其实也是SaaS，他的方式或是给客户带来的价值，是改变企业做生意的方式和业务的流程，所以我会觉得他就是基于SaaS的电子商务软件。
从早期开放的平台，无论是2B的还是2C的，到后面的垂直平台，再到2014年、2015年崛起了一批垂直B2B平台。这里面中国大量的传统实业是渠道销售的模式，是B2B2C的模式，甚至中间还有很多层级。
早前一段时间大家被灌输的是，你要抛弃原来的渠道去做电子商务，这让很多传统企业都很痛苦。到现在经历了O2O，很多人开始觉醒，企业需要自己构建一个稳定的客户关系的上下游协作应用。你不会把自己的稳定客户关系建立在别人的平台之上。
5、SaaS公司面临的挑战：客户洞察、产品创新、营销创新、资本变革、创始人的格局+时运客户洞察
每个人做toB的业务最终是要为客户创造价值，这时你对客户所在的行业趋势的洞察是最重要的，如果只是别人做了你跟着做，或者你对中国企业的洞察不够，而是因为国外有了一个模板我来模仿他，我不觉得这样的公司会活太久。往后遇到一些未知的情况时，你会发现创始人会没有自己的初心，因为他一开始就在copy别人而没有自己的洞察。
产品创新第一步：移动+云
产品创新层面上，我们大家都把握住了移动和云。2013年底我们在推出易订货，一款面向企业的B2B移动订货电商系统的时候，中国此前没有这样的纯移动的产品，为什么？
因为ERP公司只想到为企业管理提供服务，企业之间没有移动没有云，所以涉及到企业间业务流协作时大家会通过发传真、打电话、QQ，来跟一些经销商和客户进行生意的订单往来，只有很大的国际性公司才会花几百万买一套供应链系统。
进入到移动时代后，给成长性的企业提供一个简单的APP，让企业把管理端和订货端集中在一个APP上，在我们推出易订货之前，没有一家公司这样想，或仅是停留在web阶段。我觉得这就是一种对市场的洞察。
产品创新第二步：理解企业服务+互联网
当时为了做这款产品，我们花了一年的时间在咖啡馆把这个产品迭代了20多个版本，核心只有一个诉求就是简单，让实施和服务全部免掉，能够用在线的方式给客户来体验。这需要对客户的业务流程的理解，更需要的是对做互联网产品有过一些经验。
今天有一些纯互联网公司和做to C起家的SaaS公司，在对产品创新上、交互设计上面有天然的优势，但是最大的劣势是你对To B企业有没有了解。
所以我们要把这两个优势糅合在一起，对企业服务有深刻的理解基础上，一定要以互联网的思维和方式来做产品，这样才能有新品和持久的竞争力。
三种销售方式：地推直销、在线营销、渠道分销
如果是很重的地面销售方式，优势很明显你可以往前走建立壁垒，劣势是这跟很多传统软件公司销售力量的布局是一样的，当等到这个市场走到了五千万、一个亿的时候，巨头就会相互竞争，因为没有传统的企业愿意放弃这块阵地。所以从整个渠道销售和竞争力来讲，这是不该小视的一部分。
在线营销和电销，最大的缺点在于未必很多企业客户在线现在就能获取，在这种情况下会受制于客户的成熟度，优势可能在于规避了传统软件的实施和服务，这里面的轻和重跟一家公司的产品有关。
我们以前是通过在线的方式销售，有了第一批客户群，因为这个时候无论是地推还是渠道，这里面会有一些虚假的成分，因为客户的刚需是需要一开始用这样的方式来解决。慢慢我们会把渠道作为核心，今年将把融资的钱全部投入分销，大力开拓分销渠道，大量的互联网伙伴会加盟。我觉得渠道是一个有生态链布局的玩法。资本变革：你不要to VC，要to客户
如何能获取资本，好的团队和好的数据最重要，在B轮之前，资本都会看这两点。我们在跟资本交流时，会更在意他对to B了解与否，如果他的理解对你有分歧，即使是再厉害的VC也是没有用的，因为大家不在一个轨道上去思考。这也是创始团队需要思考的点，你要会控制业务，而不应该让VC去影响你。当你做一个业务的时候，也不要to VC，要to客户。
创始人的格局
国内上市公司发展面临的挑战，最终还是跟一家公司的格局有关，真正束缚的不是产品、销售，这些都是很具象的东西，重要的是这家公司的创始团队做事和做人的格局有多大，直接会影响到这家公司在发展过程中遇到的阻力和如何去突破它。很多VC在投我们的时候很重要的一点，觉得我们团队的背景和组合是有格局的。一些优秀的SaaS公司创始人，也是有格局的，作为朋友我很欣赏他们。我不看好传统公司，因为产品负责人没有向死而生的勇气。
二、传统产业的渠道模式升级为SaaS创业者带来了哪些机会1、企业信息化与电子商务发展给企业的帮助
在前面已经讲过，30年的企业信息化和20年电子商务的发展，为企业解决了内部管理效率和做生意的问题，大量的传统企业渠道销售的模式确实很传统，所以互联网+的渠道销售模式的变革是我们看到的一个很大的机会。
2、SaaS改变企业生意模式和管理模式两种SaaS
工具型的企业内SaaS：帮助企业提升效率、降低成本商业流程型的企业间SaaS：为企业带来效益现在是SaaS发展快速的时期
随着85后老板的崛起，制造业向服务业转型，上下游产业链的整合，包括现在的渠道在扁平化，碎片化，C和小B之间也在融合，大家会看到无论是微商、电商、还是软件服务，这些都是SaaS在为我们创造的一个生意绝好的机会。
尽管现在资本寒冬，企业经济危机，但是就我过去经历的历程来看，每一次经济危机的时候都是toB领域突飞猛进的时候，因为只有痛的时候，企业老板才会追求一种变化。三、如何设计SaaS的商业模式，易订货是怎么做的1、早期：四步创业法
我觉得设计产品是很重要的，尽管有对企业服务领域很强的感受和经验，一开始可能只是朦胧的想法。虽然我们也做过第一代SaaS产品，但是我们在做现在这个产品时把过去的一切东西全部抛掉，按照一个最小可行产品和互联网的思维去迭代，抑制住自己在前两年不去为了增加销售额而设计产品，而是去观察什么样的客户对于我们是刚需。这个过程中，当年的四步创业法，对于我们找到企业价值点非常有帮助。
2、没有一步到位的商业模式，客户洞察胜过呆板的战略规划
一个企业找到了自己的切入点，往后走的时候可能会陷入早期创业阶段的思维，但每个生意经历每个阶段都要跨越一个鸿沟，鸿沟的跨越中整个的生意模式都要发生变化。如果没有的话会丧失一些机会，这种变化的核心是以客户为中心，而且要去洞察客户背后模式的变化。
今天如果你是做电商软件的公司，你要知道未来三五年中国企业的一些变化，你自己要对它有关注，这关系到公司能走多远。同样是做管理效率类的公司，企业服务还是有规律可循的，一个简单的应用到最后是偏于免费的。
一个收费的产品如果你不是走到一定的中大客户和垂直行业的话，你会很难有自己的壁垒。这就是为什么某些业务走到中大型的时候，突然BAT走进来的时候你会很难受，虽然讲起来这里有运气的成分，但是很大层面你会知道能干掉你的公司一定在你的销售模式上有什么变化，这些变化会产生一系列的影响，这是我们在做产品和销售的过程当中要非常注意的一些事情。
3、易订货是如何做的
我们当初一开始创办铱云科技，是围绕供应链电子商务SaaS在走。首先想避开企业内Yammer这类的公司，三年后我们觉得自己还算比较成功的是我们在垂直细分领域中是中国第一个移动的B2B订货平台，我们的行业品牌得到了验证和客户的认知。
回头来想如果我们三四年前按照传统OA协作、CRM的方式去做，也许足够聪明，也许这里面已经是一片红海在打，但这里面是一个行业选择的问题。
在做一个产品的时候，如果你不能跟你擅长的竞争优势相结合的话，风险还蛮大的。
易订货为什么要这样做，因为我们有十多年渠道销售的经验和感受。我们从2007年就开始在基于互联网的SaaS领域做，经历了很多痛苦，创业是被逼的。五年后我们再创办一家公司的时候，有很多坑的东西，我们心知肚明。
现在看到的很多创新的东西，创新的背后有的东西并没有创新，只是历史在重演而已。
四、在客户增长与留存上有哪些经验1、企业产品要以客户价值为皈依
如果你给客户创造的价值在消亡的时候，就是这家公司开始出现大问题的时候。企业其实有几个需求是我们这几年感受到的，没有一个企业的老板希望在各个碎片化的应用中切换系统，他希望一个系统一个平台去用所有的东西，只是因为我们通过不同的路径在走，导致企业在面临这样的痛苦。
但是他一步步在选择的时候，迟早有一天会走向一个融合之路，这个时间可能会很长，但是从客户角度来讲，他一定不会容忍，所以应用的切入点平台有平台的价值，垂直应用有垂直应用的价值。
2、要站在全生命周期的角度看客户的需求变化
当你出现断层的时候，可能另一家公司就会把你干掉，因为客户是有一个递延，系统也是在不断的升级。
3、要在公司内部明确：我们以成就客户为导向的愿景和价值观，比如对服务和质量的尊重，对伙伴的尊重
SaaS最后的S是服务，我们事实上是服务业，跟传统的ERP不同，ERP说是服务业，其实他是在卖产品。但是我们是基于客户平台上提供云的租用式的服务，当他不用你的时候，就是你的产品到头的时候。所以在服务方面，重要的是一个团队是否有服务的价值导向，无论是面向渠道还是面向客户，是否能做到最基本的价值观的东西。
每家公司都会遇到服务上的挑战，包括出现问题和bug，我们坚持在遇到问题的时候CEO向客户道歉向渠道伙伴道歉，因为我们觉得这个很重要。
当围绕客户为中心的时候，慢慢你会发现从产品到销售，再到分销渠道，大家会形成一个很强的服务品牌，有些公司是把服务挂在口头上的。最后竞争的时候，一个客户会选择能够给他带来一个稳定的可信赖的持久的服务，从这个意义上来讲，客户的增长和留存没有这样的基础的话，其他的都是镜花水月。
— 下是现场部分Q&A内容 —您说到saas企业面临的挑战，提到了营销创新的重要性，想再具体听听您对SaaS营销创新的见解？
每家公司的产品和客户群定位不同，营销会不同，所以不存在具象的东西所有人都适用，但是有几个点是我们自己在考虑的：
第一个，你的产品在接触终端客户的时候，是在线、线下还是分销，哪一种模式可以有效的在第一阶段快速的抵达，包括未来发展的时候会比较好的应用这些策略。没有一家公司所有销售手法都擅长，都有优势和劣势，慢慢优势的发挥和劣势的规避，会形成自己销售的竞争力，单纯的模仿是不会成功的。
第二个，就是对手，你与现在和未来的对手的差异在那里。有些差异可以使你在早期避开没有必要的竞争。如果一开始大家都在红海里竞争，即使很优秀的营销的公司，老大和老二也没有太大差异，大家会形成强烈的搏击。到了相应的阶段会有必要冲击，但是早期其实不必这样。
垂直类的用易定货可以吗？
易订货的客户有多个行业，从这个行业角度讲，都是垂直的。所以，垂直的行业，是我们的目标客户。但是垂直的、开放的、多对多的平台不是我们的定位，我们的定位是即便是某个垂直行业，上游的大B和一对多的小B之间，有移动销售订货和整体渠道销售管理全过程的电子商务化的需求，这些是我们的目标客户。我们有很多的垂直行业，但是他们都有自己的玩法和特色。
企业间的服务除了电子商务，还有其他的企业间链接形式吗？传统的erp存在的问题，在您看，主要体现在什么地方呢？
企业之间存在的原因是什么？有生意，有订单，才会有企业之间的存在，总之要有生意的往来。而电子商务化只是个形象的比喻，就像过去讲企业信息化，不仅指ERP，最终其实是企业内部效率的提升。所以大家在谈电子商务，其实是指商务的电子商务化，是一个统称，但是在每一个行业，都有自己电子商务化的流程。
传统ERP公司存在的问题，首先是体制的问题，左右搏右手的时候，不敢逼向死路，最终是平衡和妥协。这是一个公司商业模式所触碰到的问题。第二个很多公司是经理人来控制，他们只是管家，不会为了一个东西拼死往前走。也许换了人后模式就变了，没有团队和人为了一个产品持之以恒的思考。
传统企业在产品和销售方面，有优势也有劣势，但是这些不是不可逾越的，否则也不会出现有些企业的二次创新。但是和新兴公司比较来说，很多新兴点都是创业公司提出的，这里面的机制是值得经理人和渠道代理商来思考的。
大B类和小B类的客户群体和数量是有很大差异的，易订货都能满足需求么？
中国的上下游之间，有各自不同的属性，易订货目前的付费用户是大B，每个大B都有自己下游的小B，如果是多渠道的话，每个中间渠道也有自己的小B。所以B2B和B2C，还有B2B2C，还有整个供应链的SB2B2C，这些都是不同的形态。每家公司进去的切入点和节奏的把握和业务方向是挂钩的。你讲的话题是客观存在的，他们的需求不一样，但是从生意链环上来讲，又有协作的关系，大家可以有一些想象的空间。
如何解决客户担心saas数据安全的问题，及标准化和个性化需求的问题呢？
我觉得安全问题是伪命题，这个问题的解决不是技术的实现，而是企业发展到不同阶段，有不同的认知。尤其在中国的中小企业 ，5、6年前80%的客户都会遇到安全的问题，但是今天85后或更年轻的企业家，更在乎的是技术变革带来的生意的机会。所以你扑向老的客户群体的时候，这确实是个大问题。但是这些客户是存量市场，新兴的客户才是增量市场，这些年轻的企业家才是我们做SaaS面向的对象。
所以我们在面向客户或渠道加盟伙伴的时候，我更在意的是他们是否在新兴的业务领域中认同互联网和云化的趋势。当然，面向大客户的时候，肯定有私有部署的情况，关键是看每家公司你到底要吃哪部分。
SaaS公司在做收入的时候，免费与付费如何把握尺度？有建议说一开始就应该做收费？
这个话题真的谈论的很多，没有绝对。免费或收费都是形式，客户使用你的产品的时候，什么样的方式是他愿意去用的，这个是根本。有的产品可能免费给客户，客户都不会用，或者很担心，这个和每家公司产品的商业模式是相关的。说小客户一定最好，还是说大客户才能成功，那都是为自己做标榜，不要相信没有实践过的所谓“专家”的话。因为大，小都有成功的路径。
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