领导力的根本是赢。文约14300字
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华夏基石产业服务集团01新领导力发展三个要素我们发现近些年来，领导力几乎成了解决企业一切问题的灵丹妙药，仿佛只要企业抓住了“领导力”这根救命稻草就能无往而不利。所谓“领导力是个筐，什么都能往里装”，业绩不好，可以说领导力不足；团队没带好，可以说领导力不足；似乎企业经营管理中出现人和工作方面的任何问题，都可以归结为领导力的问题，这些都是因为没有从领导力的本质出发理解领导力，从而出现“急病乱抓药”的现象。领导力对企业而言确实能起到举足轻重的作用，但是领导力一定要回归其指引企业健康有序发展的本质上，能让企业“事业长虹，持续发展”才是我们讨论领导力的基础。我们研究和提炼了众多中外管理大师对领导和领导力的观点，在此基础上，结合华夏基石的管理咨询实践，提出了华夏基石的领导力观点。一、有关领导力的经典观点1.巴纳德关于领导的研究。强调领导的信念与技能、素质。领导通过树立信念来鼓舞人们，让人们的决策导向协作，通过这样建立个人力量。巴纳德认为领导有两个方面：一方面，它是局部的、个人的、特殊的、短暂的，它是个人在体力、技巧、技术、知觉、知识、记忆力、想象力这些方面表现出来的优势；另一方面，领导要有决断力、不屈精神、耐久力、勇气等方面表现出来的优势。这些特质很难聚集于一身。第一方面是可以习得，第二方面属于性格因素，一般是在人成长的早期形成，很难改变。但这些都可以在长期的艰苦压力和危机环境的磨炼中养成。2.德鲁克关于领导和领导力的观点。德鲁克强调领导要有更高的境界，更高的标准，要不断突破局限，要有真正的影响力。他认为，领导力的发展需要提升个人愿景到更高的境界，提升个人绩效到更高的标准，锻炼一个人的性格，让他超越原来的限制。在物理世界中能量是守恒的，那么效率最高就是百分之百，而在精神层面，它能够超越物质的限制，能够创造超出想象的价值，潜能无限。3.伯恩斯眼中的领导力。伯恩斯更关注领导者与追随者，他认为领导力是领导者诱导追随者为了特定的目标而行动，这些目标体现了领导者和追随者双方的价值观念和动机——欲求和需求，渴望和期望。领导的天才体现在察觉他们自己和追随者的价值观念和动机，并据此采取行动的那种方式：我们的内心是否已经弄清自己的个人目标？我们是否真的要领导任何人？往哪儿领导？为了什么目的领导？我们试图领导的是谁？我们要走向何方？我们怎样克服实现目标的阻碍？检验领导实践的最终标准是实现那些满足人们的持久需要的预期的、真正的变革成果。4.沙因眼中的领导力。沙因认为文化与领导力是钱币的正反面。文化和领导力是同一问题的两个方面，哪一方面都不可能片面理解。他认为：领导所要做的唯一重要的事情就是创造和管理文化，领导者最重要的能力就是创造、管理和影响企业文化的能力。5.本尼斯眼中的领导力。本尼斯归纳领导六要素，认为领导力不是天生，而是后天造就，并且可以自我超越。领导力的六要素是：指引性愿景、激情、正直（自知之明、坦诚、成熟）、信任、好奇心和勇气。6.科特眼中的领导力。科特强调领导变革，认为领导的核心职能是创造顺应环境且行之有效的变革。他将领导的首要职能定位为发起和实现成功的变革，这是对领导的一个本质的认识，也是对领导的一个极高要求，它是真正将领导与一般管理相区别的关键标志。二、华夏基石对于领导力的定义华夏基石认为领导和领导力既相同又存有差异。领导力是带领大家迎接挑战走向卓越的能力，激励他人自愿地在组织中做出卓越成就。通过领导的实际行动，创造一种氛围，激发人们抓住挑战性的机会，从而取得非凡的成功。把价值观化为行动，把愿景化为现实，把障碍化为创新，把分裂化为团结，把冒险化为收益。华夏基石领导力研究和新领导力发展方面的核心课题围绕以下三个要素：领导（动词）。领导本身这个动作过程要做哪些事情；领导力。领导力就是完成领导这个动作过程，需要什么样的手段、方法和工具；领导者。作为领导者，要有什么样的能力，什么样的画像，才能做好领导这件事情。华夏基石坚持认为这三个要素构成了新领导力发展课题的主要研究对象。基于多年管理咨询经验，以及对华夏基石优质客户的最佳实践的总结和提炼，华夏基石提出了“四象领导力”的新领导力发展模型，希望通过这一模型为我们的企业、企业家和各级经营管理干部在新时代、新环境下领导力的建设与发展提供助力。02领导力发展的痛点问题：五问领导力一问领导力：领导力的理论与实践丰富多彩，无一定之规，如何寻找到有效领导力模式牵引企业持续增长和“赢”？领导力是个既抽象又具体的理念，所谓“抽象”是因为看不见摸不着，不知道从何入手？如何建立？做成什么样子算成功？单从理论去诠释，总是很苍白无力；所谓“具体”是因为，它就在你的身边，我们说一个人，一个团队，一个组织，肯定是要时刻具备领导力，在于形成领导力，突破领导力，在于能够提炼出领导力，用领导力带队伍，用领导力打胜仗，在于能够用领导力建设大组织，创造大未来，能够用领导力建设持续“赢”未来，所以它从场景化中可以具象出来。领导力的出发角度不一而足，无一定之规，如：从影响力出发——领导者要能够影响他人，有追随者，要最大化影响力去为团队和组织创造共同的事业和发展的未来；从领导力的“力”出发——即领导力是能力的一种，领导者从激发意愿和提高能力出发，带出能持续做成事，持续打胜仗的队伍；从领导力与沟通力角度出发——领导力即是沟通力，沟通力即是生产力，领导者从人性出发，以成事为导向，通过沟通连接和激发更多的组织内外部成员来达成最终目的；从冲突管理的角度出发——领导力是管理冲突的能力，对变革和冲突的管理和改进最能体现领导力；领导力与决策——领导力的关键要素在于正确的决策力，决策有两大前提，价值前提和事实前提，领导者要在正确的价值前提下从事实出发做出果断的决策。领导力与授权——领导力就是有效授权，授权是从“领导者―追随者”到“领导者―领导者”跨越的核心法门，高效体系打造和精准赋能是有效授权的保障。领导者与文化——沙因认为文化和领导力是一体两面，而高明的领导者领导文化，领导思想，领导氛围。毛泽东主席在抗大题写的校训“团结，紧张，严肃，活泼”是领导者领导文化的典范。领导力的多样定义和多样实践，导致能够通过领导力理论指导企业领导力实践以及领导力体系化建设的并不多，华夏基石四象领导力，从“事”和“人”两个角度出发，以“成事和胜利”，“目标和共识”，“激励和分配"，"成长和超越”四象维度，聚焦到人和事，建立体系化领导力，最终导向企业战略达成，导向持续增长，导向持续“赢”。二问领导力：领导力是与生俱来的吗？企业能否找到领导力建立的规律并通过“复制”持续获得？企业领导者的领导风格因性别、年龄、文化背景等的不同而差异很大，其领导力类型可分为：强制型、鼓动型、亲和型、民主型、榜样型和教练型。强制型。主要目标：立即、无条件地服从。风格特点：通过单向的指令方式，发出大量的指示；要求员工立即服从或遵守管理者发出的指示；通过严密的监控实施控制；依赖于负面的或校正型的反馈指出员工的错误；不是通过对服从指示者的奖励，而是通过声明不服从者的不良后果来激励员工。鼓动型。主要目标：为组织、员工指出长远的目标和方向。风格特点：为组织制定明确长远目标和方向，并向员工做透彻阐述；在不伤害自己权威的情况下，征求员工对于组织长远目标以及最佳实施方案的见解；把宣传推动组织目标/方向看作管理者的核心任务；从员工与组织长远利益的关系出发，通过解释组织目标背后的理由，取得员工的支持；根据组织发展的战略方向，制定衡量工作绩效的标准并进行相应的监控；平衡使用积极和消极的反馈来激励员工。亲和型。主要目标：建立管理者与员工，以及员工与员工之间的和谐关系。风格特点：特别重视推动同事之间友好往来；重视满足员工的情感需求，少强调工作指令、目标以及标准等；关心员工，强调能使人开心的事情（如：工作保障、额外福利、家庭与工作平衡等）﹔利用各种机会给予员工积极的反馈，避免与绩效相关的对抗；对员工进行奖励时，个人特性与工作表现一样重要。民主型。主要目标：建立员工对组织的承诺，激发产生新的想法和观点。风格特点：相信员工有能力为自己和组织制定正确的方向；邀请员工参与对其工作有影响的决策过程；经常召开会议倾听员工心声；对员工成绩予以奖励，避免采取负面反馈或惩罚。榜样型。主要目标：要求员工高标准地完成任务。风格特点：以身作则，身先士卒；高标准，并期望他人理解所要求遵循的工作方式或采用的策略背后的道理；对授权感到担心；如果员工的表现达不到要求，就把任务拿过来自己做；不同情不良的工作表现；当员工遇到困难和寻求帮助时，亲自动手解决问题；只就眼前的工作与他人协调。教练型：主要目标：促进员工的长远发展。风格特点：帮助员工清楚地认识他们的优点和不足；鼓励员工建立长期的职业发展目标；对于管理者和员工在员工发展过程中的角色责任和员工达成共识；在说明道理的基础上，及时地对员工进行持续的指导，并提供有利于员工发展的反馈；为了促进员工长远的发展，可能放低眼前工作的标准。在对诸多高成长型和规模型民营企业中的六项领导力风格的调查统计中，发现具备强制型、榜样型和教练型的领导风格要占到50%以上，具备鼓动型、亲和型和民主型领导力风格的则在20%或20%以内。其他几组数据显示，也并无明显的形成规律性，可见领导力风格的形成并无一定之规。领导力的类型多种多样，领导力与领导的个人风格更是千差万别，显然，基于领导者个人风格的领导力，难以复制，所以很多企业家抱怨，“子不类父”，“高管不类自己”，甚至“鸟猪不同语”的大有人在，核心原因在于，个人能力风格导向的领导力可复制性较差。华夏基石认为，领导力建设的前提：第一是以长期价值主义牵引领导力，用文化力和思想力牵引的领导力具备可传承性；第二是以战略达成来牵引领导力，有短中长期可视化目标导向，具备可共识性；第三是以组织力和干部力的建设促成领导力的可复制性；第四是以学习和成长超越为导向的领导力具备长期可延续性。三问领导力：过去的成功经验无法保障未来的成功，很多甚至会成为“陷阱”，面向未来如何打造持续成功的领导力？大部分企业都在“经济逆周期”推进新的商业逻辑下的“二次创业/三次创业”，“寻找第二增长极”，“再造一个XXX”的企业大系统工程，这些工程都在靶向一个新未来，就是一个崭新的能够持续成功的企业，那么企业家要想打造持续成功的企业，建设面向未来成功的领导力体系，就必须深度思考当前的核心问题和挑战：1.二次创业的过程中，过去的成功是否能够持续指导企业未来的成功？哪些已经成为了成功陷阱？哪些还能够持续指导企业建立未来的成功？2.我的企业到底处于哪个阶段？在这个阶段需要什么样的领导力建设？华夏基石成长导航领衔专家施炜老师指出，企业分别在创业阶段，机会成长阶段，系统成长阶段，分孽成长阶段和重构成长阶段等五大阶段，每个阶段领导力所要关注和发育的能力完全不同。3.面向未来，我的企业发展到事业远景的阶段性重大里程碑时，团队的领导力程度达到什么程度？什么水平？什么样的领导力要素决定着我的企业能够赢战未来？4.新时代，新经济下企业家如何自身具备不断“超越自我”的领导力，同时还能复制一批能超越自我的新领导力人才？新领导力要求在“战略生态化，组织平台化，人才合伙化，要素社会化，领导赋能化，运营数字化”的大前提下更新自我观念，重塑企业文化，制定新的大战略，重构组织新能力架构，搭建事业合伙人机制，打通产业链要素，建立新领导力体系，建立数智化运营系统。当然，这些无法一蹴而就，是在新领导力，新生代的准企业家们，持续在企业不断做大做强的过程中所提出的持续要求，所要建设的体系方向方针和原则。华夏基石提出，要做时代的企业，但不能依赖于时代；在时代下知形势，但不为形势所困；突破昨日成功经验，不让其成为今日的成功陷阱；从过去的机会牵引到当前的创造机会。如此才能不断地为企业寻找到下一个发展空间并牵引企业在此发展空间内持续成功。因此华夏基石强调，领导力“赢的逻辑”核心在于以下四点。第一，把生意做成事业，把企业打造成一个“道义集团”，让更多的人参与进来这个事业，能够在一个个机会窗下不断做大做强，以长期主义经营企业未来；第二，让“值钱”反哺“赚钱”，在把生意做成事业时，企业是一个长期能够在强大“组织力”下发展的企业，其资本价值和产业价值势必会有更大的价值反哺，员工和合作伙伴们拿到的不仅仅是基础薪资和利润分红，更多在于未来的企业资本价值和产业价值，这样百亿级、千亿级的资本价值会反哺十亿级、百亿级的业务价值，其分享利益的逻辑也自然增加了指数倍，合作伙伴的动能也就会大大地提高，也是领导力激励的倍增杠杆效应。第三，培养批量“经营者”人才，企业要想做大做强，核心在于“在机会赛道下多设利润区”，而每一个利润区的最核心要素是“经营者”，领导者的领导力发力空间在于批量复制经营者和批量合作经营者，每个经营者能够盯住一摊、独当一面，企业组织就会进一步壮大。第四，找到行业赛道中持续“赢的逻辑”和“突围之道”。在行业赛道中，能够在激烈竞争中从技术、服务、模式和组合优化中寻找到持续赢的逻辑（“竞合”战略）和当前的“突围之道”，在当前经济形势下，让企业核心层领导及其带动下的团队进入“战时状态”，启动“战时机制”，以战争的状态去经营企业，突围和赢。四问领导力：企业一旦建立了核心领导力，就容易陷入“大树底下不长草”的困境，可以突破这种困境吗？很多企业家做企业做到一定程度，就陷入一个不停徘徊的状态了，持续长不大，我们称之为“小老树儿”，什么意思，就是年岁已经很久了，但是个子总也长不大的树，这些企业已经发展了很多年，但是就是长不大。其中的一个核心原因是老板比较“追求完美主义”，不放心这个，不放心那个，无法放手做大事。下属中，一方面是长不出来“牛人”，另一方面，“牛人"进来了，干一段时间就会走，留不住，企业明明在好赛道上，就是做不大——这就是大树底下不长草。更为麻烦的在于这种“大树底下不长草”还会复制，下边的干部团队会有样学样，也不会轻易放权，大事小事亲力亲为。一方面就没有放权的习惯，另一方面没有培养人的习惯，就更无从谈起从建体系出发去打造强有力的组织力了。在当今这样一个大变革时代，企业取胜的关键在于组织领导力而非个人领导力。组织领导力的构建依托于领导梯队中每个个体都发挥带头作用。而现实往往是由于企业家过于追求完美，导致整个组织都缺乏包容性，组织中的个体难以相互赋能、相互成就，不能形成共识、共担、共创、共享的企业事业理念和文化。企业仍停留在最高领导者“一言堂”和线性管理思维中，领导队伍缺乏锻炼，仅靠最高领导者的个人洞见和格局带动企业前进，难以形成合力，从而无法为企业带来新动能。如何突破“大树底下不长草”式的领导风格呢？首先，企业家要完成自我突破，自我超越，认清在企业发展的不同阶段，领导者所发挥的作用和价值是完全不同的。其次，企业家在几个核心问题上要提升认知水平，建立新观念。哪几个核心问题呢？1.没有战略共识就没有领导力。有些老板大会小会上都和中高层管理者拍桌子瞪眼睛，抱怨核心团队不了解自己，不理解战略，时时刻刻沟通就不在一个频道上。其核心原因是没有战略共识和目标共识，有些企业家经常说，“怎么可能没有战略共识，我天天说，耳朵都给他们磨出来茧子了！！！”实际上耳朵磨出来茧子并不代表有战略共识，战略共识是要有团队深度参与，有深度代入感，才能有深度共识，所以华夏基石一直主张战略共识要通过大家共同解读战略的过程中，共创出来，在共创的过程中达成共识。2.没有经营意识就没有领导力。什么是衡量领导力好坏的标准呢？能管理大队伍？能管理复杂多元的队伍？能导引大方向？能激活队伍动能？能复制机制标准？……我们只能说这些都是领导力的加分项，能做好以上只能称其为具备领导力素质，领导力的核心关键点是具备经营意识的领导力，领导力要领导经营结果；领导力如果不是经营导向，领导者没有经营意识，则谈不上领导力。案例链接：在华夏基石辅导的一家企业中，核心高管带着队伍来和公司争取权益，理由是：他们这个队伍不是所谓“赚钱的队伍”，而是“孵化期”的队伍，什么叫孵化呢？就是要有温室，有充足的光，有充足的养分，有关爱，有呵护，有持续的投资和投入，这叫“孵化”。理由似乎很充分！经过对背景情况的充分了解，以及和老板的深入沟通，咨询顾问代表老板，表达了这样的观点：“咱们这个队伍和其他团队没有本质的区别！一切导向都应该是价值导向！咱们是一个成熟的业务，何来孵化之说？成熟业务的创新打法也是成熟业务！它的性质并不是西方国家大封锁下的光刻机突围，也不是五代战机的航空发动机叶片的研发，不应该属于内部孵化，何谓独立经营体？就是要有独立经营意识，独立经营核算，领导者带领团队持续创造增量价值才是王道”。3.没有有效激励就没有领导力。德鲁克曾谈到有效的领导力在于：领导者会用尊严来领导其追随者，并且激励他们使其有所成就；很多领导抱怨员工躺平了，大部分一副摆烂的状态，我们说当年这帮人进来的时候是不是“躺”着进来的？是不是“烂”着进来的？肯定不是，为什么干了一段时间躺平了，摆烂了呢？是不是因为你这里已经形成了这样的土壤？所以要反思如何才能建立让员工奋斗的土壤，如何有效地激励员工。按照德鲁克的说法，有效的领导让追随者有面子，有成就感。那么其核心在于哪里呢？有效地激励一定是基于“人性”的激发。什么才能激发最大的人性呢？尊严和成就感。马云曾经说，员工走了一是因为心受委屈了，另一个是钱没给够。实际上是一个道理。既然升官、发财和尊严感最能激发，那么领导者的领导力发挥大效应就要从这几个方面去发力。从“升官”的角度，要“快升官”，“升大官”，还要让培养其“升官"的领导有“人才培养专项奖”，这样升了官的人还会更加关注下边的人也能提拔上来，就会形成“良将如潮”。从“发财”的角度，该给的常规奖励要给足，同时设置两个比较大的激发动能的奖励，第一个叫增量奖，创造出的增量要大比例奖励；第二个叫股权奖，成为“事业合伙人”，在给身份的同时，用“值钱反哺赚钱”。怎么理解？比如本企业目前基础是20亿，未来企业干到100亿的时候，增量的80亿与事业合伙人相关，那么即使某位事业合伙人只关联1个百分点，他也有不菲的收入，这就是用“值钱来反哺赚钱”，能激发人才更大的动能。从尊严的角度，一方面来源于达成战略目标的成就感，自身兴趣得到满足的获得感，另一方面来自一个互相尊重的环境，因此我们说一定要让“志同道合”的人成为事业合伙人，另一方面要让其有“最大的尊严”，来源于哪里呢？思想文化制定参与权和战略制定参与权，这两个权利是华夏基石在辅导企业过程中让企业的核心团队一律参与进全过程的，参与企业重要决策的制定过程，对此核心员工反馈道：这个才是最大的尊严。4.不能自我超越的领导力不是领导力。有些老板想不通，其所经营的企业总停留在一个阶段，就冲不过去了，企业营收规模要从几个亿跨到十亿，十亿跨百亿这种跨越规模成长的瓶颈很大，最后老板就会给自己找一个比较堂而皇之的理由，我们不要求做大，我们要做一个小而美的隐形冠军，像日本寿司的百年老店，一个寿司店做100年，用这个理由来掩饰自己缺乏将企业再带到一个更大的未来的信心。一个寿司店做100年的核心原因是什么？手艺好是必然的，最重要的是做3个、5个、8个、10个店之后就会不盈利，就会变味道，就会砸招牌，所以只能做一个。这中间就是“领导力”存在的核心问题，无法形成多店面管理能力，无法建立多店面一致经营标准系统，无法复制更多的超级店长。一个企业能够做多大、活多长，首先取决于企业家的追求、胸怀与境界，这个是彭剑锋教授和柳传志先生20年前讨论出来的。一个企业能做多大，华夏基石在文化建设中提出三条：第一个，企业家要有追求；第二个，企业家要有胸怀和格局；第三个，企业家要不断地自我超越。企业家最大的一个瓶颈是“不能自我超越”，企业家的领导力是企业成长的天花板，企业成长最大的障碍是企业家自己。所以华夏基石定义的企业家精神，一定要自我批判，自我超越；二是要不断去创新。五问领导力：领导力无法靠培训建立起来，那么靠什么建立起来呢？我们说的领导力，一定是群体领导力，不是老板一个人的领导力，老板天然有领导力，只是好坏大小而已，而“群体领导力”一定是一个组织中领导和领导梯队成员全部具备“可复制的领导力”，即企业家和准企业家们能够建立起正确导向的领导文化，建立领导力机制，形成领导力培养体系。领导力仅仅靠培训是无法建立起来的。建立群体领导力培养体系，领导者应该怎么做，华夏基石领导力研究团队认为有以下几个着力点。1.使能共同目标。领导者要让团队有共同的发心、愿景和共同目标，所谓“上下同欲者胜”，即领导者通过个人魅力和领导方法让团队能够导向目标，导向战略，导向愿景，达成共同目标。2.激活人才动能。人才动能的激活核心在于抓住人才内心最大的需求，就像“儒”字的拆解，人内心的需求得到满足才能释放最大的动能，儒家思想的核心就在于“忠”和“恕”，这都是对别人的，利他的，能够终身、人人、事事做到“忠恕”就是个最大的儒。在企业中人才最大的需求是价值感的实现，价值感分为物质和精神两个方面。华为是这样描述的，在精神层面：坚持“核心价值观”，用公司的愿景和使命激发员工个人工作动机，以公司的发展提供员工成长的机会，营造信任、协作、奋斗的组织氛围，持续激发组织与员工积极创造的精神动力；在物质层面：坚持“多劳多得”，优化与完善全产业链价值创造与分享机制，让更多、更优秀的内外部人才参与到公司价值创造中来，让各类人才更愿意、更好地创造更大价值。3.让要素协同起来。华夏基石提出核心要素包括：专业和技术，业务和营销，运营和管理，资本和金融，在这里要素范围就比较宽了，它是指这四大类的要素人才，还包括四类的外部合作伙伴，四类产业协同的资源。因此领导者要想产业化经营，让企业建立起战略生态化，组织平台化，人才和要素资源合伙化的思维，让“值钱”反哺“赚钱”的逻辑进一步应用到要素资源协同化中，让资本价值的杠杆化反哺给各要素合作者，以企业家的领导力、胸怀，合理地筹谋与运作，让要素协同起来。4.让“成功”可以复制。让一个个小的胜利从偶然性变成必然性，让一个个小的成功变成大的成功，让一个个优秀的经营者复制更多的经营者，让复杂、不确定性的项目变成标准化确定性的体系，如此等等，才能让“成功”可以复制。具备优秀领导力的企业家，能够建立起可以复制的成功体系，让成功成为组织惯性。如此就能达到华夏基石所强调的“以大博大”，即：用可复制的大组织力决胜未来不确定时代的多变市场。03华夏基石“四象领导力”模型华夏基石认为领导力的各项要素是不断变化、螺旋上升并且周而复始地运动着的。这正与东方文化源头的易经底层逻辑暗合，因此以易经底层逻辑为基础构建新领导力要素的结构模型。易经讲太极生两仪，两仪生四象。领导力的太极就是一件事：赢。领导力的两仪即为人和事两条线，这是领导力最根本的两个要素和对象，并且人和事两仪的不同侧重生出了四象要素。两仪生四象：太阳聚焦于事，所以这一象的核心内容为成事和胜利；太阴聚焦于人，所以这一象的核心内容为成长和超越；少阳为先事后人，所以这一象的核心内容为目标和共识；少阴为先人后事，所以这一象的核心内容为激励和分配。于是这就构成了华夏基石四象领导力的四象维度：成事和胜利；成长和超越；目标和共识；激励和分配。四象生于两仪：人和事，两仪归于太极：领导力的根本是赢。第一个维度：成事和胜利1.打胜仗，能成事是根本。领导和领导力的本质是赢，带领大家把事情做成，带领大家打胜仗，从一项工作任务，到一个大项目，再到把一个规模级企业实现跨越式发展。从十亿跨百亿，从百亿跨千亿，从千亿跨世界五百强，最终是成事，把事做成。前线业务单元领导对客户满意度、市场占有率、品牌知名度等这些要打的仗负责；后端平台单元领导为组织有效率、员工有成就，以及品质、交期、成本这些要打的仗负责；高层领导为企业有大方向，有未来，大家有钱分这些仗负责；一项项做成的大事就是一个个胜仗，领导者带领团队从胜利走向胜利。让“打胜仗”成为领导成功的标准，领导者能把事做成，才会有追随者，领导做不成事，大家就会离你而去。2.对结果负责，敢兜底。领导者作为整个团队的表率，以结果为导向来当责和兜底，并将其形成一种层层复制、层层传承的文化和机制，让当责、兜底成为优良传统，让这一优良传统蔚然成风。有领导敢于对每一项任务负责和兜底保障，团队才敢于向前冲，才会在将来有成为领导的可能性。相反，如果层层推诿，层层责任下放，无人兜底，那整个团队将会成为一群“乌合之众”。以结果为导向，将领导精力和团队精力全部聚焦到结果上，没有情绪的纷扰，没有理由和借口的充盈，其结果必然是好的，围绕结果导向的责任和兜底是“高效成事”的保障。3.持续成事，从小胜到大胜。能够将大事干成的秘密在于一个个小事的达成，从小的胜利走向大的胜利。一方面，从小胜养成“必胜”的习惯，“大胜”才可能成为必然，一个个小胜，做到使命必达，一个个小胜做到持续成事，将成事和必胜浇筑到每个员工的心目中；用“人性管理”将大家组织起来，将必胜的信心组织起来，才能成为大胜的前提；另一方面，要用正确的“组织方法论”形成体系，从战略任务和组织能力建设拆解到管理者和员工方方面面的任务和职责，任务来源于战略和目标，职责来源于组织和流程，领导者要将企业打造成一个“从胜利走向胜利”组织。第二个维度：成长和超越1.成长是需求。企业的核心关注点在于持续增长，团队的核心关注点也在于持续成长。增长是企业家的外在动能，成长是组织发展的内在动力。企业要想有持续的活力和动力，最重要在于组织的成长和员工的成长。“任尔东南西北风，我自岿然不动”的信心来源于持续成长的组织。因此。领导者要将成长作为组织的第一动力，作为员工的第一财富。组织成长了能够迎战更大的未来，接住更大的机会，创造更大的社会价值；员工成长了能够有更大的“本事”去创造更大的财富，“本事”的价值是大于现金和股权的。从这个意义上讲，成长就是第一财富。成长就是员工和组织最大的需求，成长也是能够实现不断超越的根基。2.超越是奋斗方向。不断超越应该是领导者和团队持续的奋斗方向。你的团队应该是一个能够不断超越个人以及团队原有水平的状态，这样的一个团队才是一个优秀的，持续打胜仗和成功的团队。在当今的大变革和数智能化转型的年代里，更是一个非常重要的命题。马斯洛的需求五层次理论，将个人的自我实现作为人性需求的最高层次，后来发现，将个人自我实现作为最高追求，容易导致大量的精致利己主义者产生，使人容易封闭在自我的体系内，无法与外界沟通和交互。后来，马斯洛在著作中将“超越性追求”作为自我实现后的更高层次的需求，也可以说是人性的最高层次需求。所以华夏基石认为，面向未来的新领导力，没有所谓“终极”，领导力下一步的发展，应该让领导者、让团队、让事业能够不断发展，不断超越，循环往复，可持续经营。3.不断成长，不断超越。成长和超越能够形成一个优质企业的自我内循环，就能够发展成一个细分领域冠军企业、行业龙头企业，乃至一个世界级企业。内化到企业文化，经营和管理的方方面面，不断成长，不断超越。很多老板在创业初期也没有想过要上市，没有想过这个企业会干到百亿、千亿甚至万亿，就是凭着―种对“不断成长和不断超越”的自我要求而干成了。华为创始人任正非也是这样，当时凑足两万块钱创业，唯一的想法就是还债。那个时候并没有想到未来华为能做到世界通讯市场“三分天下有其一”。但后来走着走着，一个一个的胜仗打下来，一个一个的山头攻下来，你会发现他就已经开始走到了“团队成长，团队超越”的组织，走在集体成长和超越的持续轨道上。华夏基石董事长彭剑锋教授这些年致力于研究量子理论在管理学中的应用，量子理论超越了牛顿的原子理论，量子管理思维对诞生于工业文明的管理学也是一种超越，超越了工业文明时代的价值链创造的线性逻辑和二元对立的思维方式。第三个维度：目标和共识1.工作有目标。领导并非一个结果，而是一个过程，领导的核心在于把一群人变成一个团队，这离不开“目标”，这里德鲁克所强调的“目标管理”是关键中的关键。领导者能够把团队领导好，最终以达成目标为衡量标准，能够达成目标，才能够领导团队，团队才愿意去追随。有目标达成作为基础，管理者的影响力才能建立起来。在实际推进工作和任务过程中，领导者要将目标共识出来，形成有明确一致目标的组织，这样整个团队的工作动力和工作效率才会提高，才能不断推动组织向整体战略目标的达成出发。2.团队有共识。团队对目标要有充分的共识，体现在制定过程、研讨过程、执行过程和修正改进的全闭环。企业目标的制定，并不是企业家一个人制定的，应该让大家共同参与进来共同制定。领导核心的任务是要形成团队的共识，共识不是简单地设计目标，因为有很多时候团队领导和团队成员之间，对目标的认知和理解是不一致的。实际上目标并不是领导者反复传达，团队成员就能够清晰明白目标的内涵和实质。只有目标是大家共同商讨出来，设定出来，目标才能最大范围的被团队所接受。华夏基石在辅导企业做战略解读和战略研讨的过程一定要让企业家、企业高管和核心员工共创、共识目标，以此让团队对目标有更加清晰完整的认知。通过共创来共识，通过共识来共担，共享。3.目标、路径、能力三对齐。目标是牵引，路径是地图，能力是抓手，有了明确的目标，有了明确的路径，同时能力又具备，事情就已经成了百分之八十，其余部分是战胜过程中的意外。因此“三对齐”至关重要，通过三对齐引导大家心往一处想，劲往一处使。当前，华夏基石引导的很多企业文化纲领，基本法和发展理念等，就是一个思想共识、文化共识、战略共识的过程，让企业家和核心团队目标能够统一起来，有统一的共识的目标，路径和能力，领导的过程才能实现。我们说从事业，团队和企业家三个层面需要有系统的共识和对齐：从事业层面我们要思考——我们愿意和应该为之奋斗的事业是什么？我们的事业如何创造价值？我们的经营原则和价值立场是什么？引领我们事业持续成功的要素和路径是什么？从团队层面——谁是我们事业的同路人？我们如何让团队更有效率和效益？继续保持团队活力和动机的机制原则是什么？如何让团队持续发展和更新迭代？从企业家层面——如何从企业家的企业到企业的企业家？如何从权威领导到赋能领导？如何从关注业务到关注人？如何从短期机会主义到坚持长期主义？第四个维度：激励和分配1.共识、共担、共创、共享。—个有领导力的团队，必然在激励和分配机制上遵循齐创共享和公平公正的基本理念。而团队的共识共担共创共享，是能打胜仗团队的根本基础。共识是团队凝聚力和战斗合力的基础，体现了团队成员对团队文化和团队目标的认同，有了共识，才能够谈到群体智慧，才能有信任和团结，才能构建组织能力，进而实现分工与协同，实现组织和团队的效率与效益。共担是对团队成员的考验标准，对责任的担当，对风险的共同承受，对团队工作的付出和努力，都是从简单雇用关系向更紧密的合伙关系转变的关键。共创是团队成员以及各种价值驱动要素联动，连接、交流、交互形成的能量场与生态圈，通过协同合作来创造价值。以客户价值为轴心，形成价值创造、价值评价、价值分配的价值循环。激励和分配的前提是价值创造带来的成果。共享是共识共担共创的结果。通过持续的价值创造，依据贡献公平合理进行分配。并且价值分配遵循是动态和面向长期的原则。即分配的机制能够根据贡献动态调整，让团队成员集体为长期价值而奋斗，为此可以放弃短期的收益价值。在激励体系里，除了有形的现金、资本类的价值分配，还要有无形的精神层面的激励，我们称之为事业牵引和事业成就回报。精神层面的核心的就是我们的核心事业理念，成就事业的价值感回报。我们研究激励的时候一定是物质激励加精神激励，越在当前这样复杂的环境，精神激励的作用就更大于物质激励，不可忽视。对于人才和精英，精神激励最核心的一点就是，这个事业平台有没有价值，或者他看来有没有价值。另外，这个事业平台有没有发展空间，自己在这个平台上有没有进一步的成长和提升的可能。领导者要通过文化体系的建设来帮助人才和精英认识到这种价值，体会到这种事业成就本身的激励作用。2.公平公正。“激励”是领导者建立管理体系极其重要的环节，而激励的最核心点在于评价和分配，评价和分配最要讲究的是公平公正。所谓“不患寡而患不均”。华为任总当年最关心的一个问题就是，钱怎么分的问题。而价值创造，价值评价和价值分配就是价值的闭环管理，我们说在为客户提供产品、服务和解决方案的过程中为客户提供了核心价值，这就是价值创造的过程；在价值创造过程中有哪些环节，这些环节中都是哪些主体做了贡献，贡献的大小如何衡量，这就是价值评价的过程；最后对应的贡献的整体价值，以及参与各环节的价值贡献者们如何分配价值的问题，就是价值分配的问题。最简单的人力资源基础就是这个所谓的价值闭环。针对该价值的价值创造，价值评价和价值分配。激励和价值分配最核心的课题就是公正和公平的问题。3.各尽所能，按需分配。优秀团队在激励和分配方面最好的机制就是“各尽所能，按需分配”。这不是在强调平均主义。而是在激励和分配机制中多加入一个“时间维度”，对激励和分配机制从更长的一个周期去整体考量和协调时，所能展现的更有效的一种思维。对任何一个团队成员来说，各尽所能都是必须的，团队里只有各尽所能，集体奋斗，并且有效协同，团队的战斗力才能发挥到最大，才能获得最大的胜利。各尽所能并非满足于能力现状，而是包含了每个人和整个团队的不断超越自我，突破极限。按需分配并非忽视团队成员的贡献差异，集体吃大锅饭。而是将分配周期拉长，在短期内简化“价值评价”太复杂所带来的管理成本，而将贡献在一个更长的周期内统一考量，避免太多短视、攀比以及矛盾，有利于团队的凝心聚力打胜仗。打了胜仗以后的革命果实更有吸引力。华夏基石认为新领导力发展的内容就是这四象领导力：成事和胜利；成长和超越；目标和共识；激励和分配；能把这四象工作做成的手段方法和路径就是领导力；能把这四象工作做成的人就是优秀的领导者。另外，华夏基石四象领导力的四要素，还有一个非常重要的特征就是，四要素的重要性和优先级在不同的环境和发展阶段里，会产生不同的变化。例如：为了长期的目标和共识，可能需要牺牲短期的激励与分配；为了团队的成长和超越，可能需要短期或者小范围的放弃成功甚至失败；以及为了激励的公平性部分地牺牲分配效率；为了更大范围的共识而牺牲目标的高远等等。领导力的四象维度并非固化平均或者一成不变，需要领导者随需而变，这正是领导力的艺术魅力所在。