是满足需求还是创造需求_给营销员补补课_天涯博客
我的职业生涯规划是这样的：跑市场，做营销，学策划，励志成为优秀经理人。跑市场能吃苦耐劳，做营销要坚持不懈；学策划需全盘考虑；当管理者应虚怀若谷；优秀经理人方可运筹帷幄！请给营销员补补课。
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　　是满足需求还是创造需求？在iPhone新产品发布会上，身着紧身牛仔裤的乔布斯指着自己的窄小裤兜说，“如果我们想在裤兜里塞进去一个产品，那它应该是什么？”紧接着，乔布斯拿出了iPhone：“没错，就是它！”这是典型的乔布斯式的提问方式，即：站在消费者的角度，提出一个耐人寻味的问题！虽然乔布斯只是漫不经心地自问自答，但一点都不妨碍他对于消费者的启发和诱导：第一，iPhone精致小巧，适合装进窄小的裤兜里；第二，时尚的外观加完美的体验，足以令我们一见倾心；第三，也是最重要的部分，iPhone其实是网络时代可以移动的个人掌上电脑，而不仅仅是传统意义上的通话手机。事实上，就像乔布斯从消费者角度定义iPhone一样，将产品镶嵌在消费者生活方式中，才是产品畅销的制胜法宝！消费者的问题与无中生有的创造1998年，摩托罗拉推出“铱星计划”：由77颗近地卫星组成的星群，让用户从世界上任何地方都可以打电话。它误以为此技术必定会受到消费者青睐，但消费者并不买账，最终这个建立在跨国家、组织、技术和多个管理层面的复杂技术创新体系，宣告失败。我们一直忽视了一个隐藏的真相：目标只是组织内部的一种假设，相反，消费者需求总是表现为各种问题而非目标！组织目标只对内部员工有约束作用，而对于外部消费者无用！一般来说，消费者越是不满或抱怨，越是需要不断创新，相反，消费者已经很满意了，创新等同于画蛇添足！这恰好与之前我们奉为经典的“目标管理”相左：满意或满意度是目标追求的结果，不满甚至抱怨才是创新的开始！问题管理本身也分两种，一种来自消费者的不满或抱怨，我们解决的各种不满等同于工业时代的满足需求；另外一种创造需求与满足需求无关，它来自消费者期望中的一种生活方式。一般来说，消费者常常这样表达他们期望中的一种生活方式：“假如产品……这样而不是那样……就好了”，我们把它转换成内部管理者的语言，就变成了乔布斯提出的“消费者裤兜里，应该装进怎样的产品”，这才是真正意义上的创造需求！第一，满足需求仅仅局限于原有产品的改善或持续改善，而创造需求则是“无中生有”，通过新产品创造出新需求；第二，满足需求通常发生在工业品质量以及服务业的满意度上，创造需求则是来自消费者期望中的一种生活方式。其实，诺基亚的产品多达1000多个型号，从满足顾客需求的角度出发，诺基亚足以将各个类型的消费者一网打尽，但这也导致了诺基亚倒退到工业生产时代的老路上，生产而不再创造。事实上，当移动互联网时代来临的时候，顾客要的并不是改良性的设计，而是革命性的创新。显然，按照传统产品的设计方式，无法创造出令顾客“喜出望外”的产品。因此，真正意义上的创造需求，必定是“无中生有”。当然“无中生有”也分两种：一种是系统尚不成熟时，像爱迪生一样发明这个系统；另外一种是系统已经成熟了，像乔布斯一样，将产品镶嵌在成熟的商业系统中。相对于缺乏技术（尤其缺乏核心技术）的中小企业而言，后一种才是创造需求的常态。五官或手足的微角度观察在现实的市场中，精确定义一个产品功能或市场价值，由产品所对应的消费者部位所决定，而并不是产品质量或功能所决定。譬如，汽车是什么？从代步（也就是足部）的角度来看，汽车当然是价格越便宜越好，假如汽车价格贵到大多数人都无法购买，汽车代步的功能也就无法实现了；但是，如果我们从消费者的眼睛来看，汽车就变成了形状或颜色的同义词：形状越是符合当下的特色，汽车产品越畅销；颜色越是当下的流行色，汽车越是受到消费者青睐。再譬如，餐饮是什么？许多餐饮老板常常将推出新菜肴当做餐饮企业的创新，但是，有一家中国餐饮企业，却在没有新菜肴推出的情况下，生意忽然间变得兴旺热闹起来！它的做法其实也很简单：将原本封闭的食客们看不见的厨房，装上了一面透明的大玻璃，食客只要一进大门，立即被红火的炒菜场面所感染！这就是“眼睛”微角度的力量！因此，从消费者五官或手足的微角度提出问题——包括了眼睛（颜色）、耳朵（声音）、嘴巴（味道）或手足等，我们才会知道哪些产品功能多余、哪些才是消费者需求的关键要素。也就是说，问题或提问，不仅受制于组织层面的大角度，还取决于消费者层面的微角度，某种程度上，消费者层面的微角度比组织层面的大角度，更为困难！原因在于，组织层面大角度（内部是产品，外部是需求），几乎是一个常识。但是，一个产品究竟对应着消费者哪个具体部位或行为？却是不确定的，100人个可能就会出现100种不同见解。因此，只有选对了消费者层面的微角度，才有可能正确地定义企业内部产品，从而将产品镶嵌在消费者的生活中一起运行。微角度的拆分或细分原则，再次证明了一个事实：角度不是一种知识，而是一种思维方式。网络上一个流传故事，说明了角度不同，结论大相径庭：一个人看到“岛上的人都不穿鞋子，这里没有市场”，另一个人则惊呼道：“天哪！岛上的人都不穿鞋子，市场实在太庞大了！”这其中，事物本身没有变化，唯一改变的是我们对于事物的看法，即角度。事实上，由于缺乏角度意识，一些人并没有意识到，技术发明是典型的内部范畴，它导致一个错误观念，就是将新发明与新需求之间画等号，而实际上，技术发明与技术应用，是两回事。如同工业社会之于蒸汽技术发明一样，创造需求并且赚得盆满钵满的人，并非蒸汽机技术的发明人而是使用蒸汽技术的铁路公司。事实上，当知识成为了人人皆知的常识，所谓的创新，90%以上都是来自与众不同的思维方式，只有不足10%来自纯粹意义上的技术发明。极端式生存目标管理假设消费者需求相同或相似，恰好相反，问题管理在于发现需求不同点。通俗点说，假如仅仅为了生活质量改善（譬如通话功能），那么，我们会选择诺基亚而不是iPhone。虽然我们几乎说不清楚，究竟是移动互联网成就了iPhone，还是iPhone迎合了移动互联网？但我们却清楚一个事实：iPhone确实改变了我们的生活方式——可以不受时间、地点限制通过手机上网。这也是满足需求与创造需求之间的区别之一：在已经发现需求的前提下，满足需求很简单，只要质量好或价格便宜，产品就会源源不断地卖出去；但是，创造需求却是另外一回事，它表现为现有产品与消费者所期望生活方式的不匹配！许多人一直不明白，为什么抽象的“价值观”也会成为产品？原因很简单：工业产品三要素（质量、价格、功能）全部由老板们做主，而老板们唯一不能替代消费者做主的就是喜欢还是不喜欢！当下消费者口号不再是满意或不满意，而是喜欢或不喜欢——前者代表着顾客对于产品质量或价格的满意度，后者才代表着消费者生活方式的独立主张，即价值观！当消费者根据个人喜好或价值观选择产品时，也就是生活方式的世界里，意味着两件事的发生：制造上，企业从大规模生产转向大规模定制；创造上，企业越是极端，越是创造新需求。譬如，作为老牌的制鞋公司，耐克能否提供一双世界上独一无二的耐克鞋？一位顾客是这样做的：他首先登录耐克公司的业务网站，轻点鼠标挑选了一系列的“制鞋零件”——包括了粉红底色、减震装置、亮黄色衬里、勾形标志等。很快，这位顾客就收到了耐克公司邮寄的一双自己设计的、世界上独一无二的耐克鞋！事实上，耐克公司只是将一双完整鞋子，拆分为鞋子的各种散件，并且允许顾客通过网络技术自由搭配组合，顾客个性化需求就顺利完成了。如同中国古老的游戏“七巧板”，简简单单的七块纸板，却流传千年而长盛不衰，原因在于：七巧板本身是一个开放的系统，看似简单的七块纸板却可以拼接出无穷多的任意图案。与工业企业试图满足顾客需求不同，七巧板的结论是“顾客自己满足自己”。只有当产品本身成为一个开放系统，允许顾客参与到产品生产或制造中来，我们才会把它称之为 “活产品”，相反，之前工业品不允许顾客参与产品制造过程中来，我们只能把它称之为“死产品”。因此，从大规模生产转向大规模定制，本质上是将选择权重新交还到消费者手中。再譬如，乔布斯是如何发明iPad的？它首先来自于乔布斯对于键盘的切齿痛恨！虽然人人习惯于键盘。但乔布斯却对键盘产生极度的厌恶：这个该死的键盘，硬是不能让我把电脑装进兜里！那么，是不是可以有一种没有键盘的电脑？于是，他把一台笔记本电脑一切为二，丢弃了键盘部分，从此有了“平板电脑”这一称呼！再譬如，中国的老字号稻香村、全聚德等，都明白一个浅显的道理：只做一样，绝不染指其他！当下中国企业的所谓多元化，其实都是利润诱惑的结果：看见利润的机会，不去做才是傻瓜。但是，随着时间的拉长，企业终会明白一个道理：那部分不该得的利润，最终会以失败的代价还给社会。事实上，企业个体越极端，整个社会反而越和谐！最后，无论制造业从大规模生产转向大规模定制，还是在创造上企业越是极端越是容易成功，本质上都是尊重消费者的个性或价值观，从生活质量层面转向了生活方式层面。分类： |市场营销是创造需求还是满足需求？为什么
市场营销是创造需求还是满足需求？为什么
市场营销的核心是对需求的管理，而管理的需求可以是满足已有的，也可以是新创造的。
市场营销下一个通俗的定义.市场营销是企业为了实现利润目标,主动适应环境和改造环境,综合运用6P策略,努力满足需求和创造需求的综合性经营活动和管理过程.
的感言：谢谢啦，呵呵
其他回答 (2)
是满足需求．需求是不能被创造的．人的需求只有那么几种：衣，食，住，行，交往．
欲望是无限的，要满足的具有购买力的欲望．
市场营销就是已满足消费者的需求为中心的，是满足需求
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营销广告领域专家你的营销战略是创造需求还是满足需求？
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你的营销战略是创造需求还是满足需求？
市场的核心就是需求和满足需求的供给之间的变化关系，当市场进入买方意义上的需求与供给的关系时，需求就成了强势因素，而如何去发掘需求，甚至于创造需求，就成了企业营销战略的主轴。但中国有句老话：物极必反，用在现代营销上也同样适用。过度的重视创造需求，需求并不是使用不竭的能源，它也有它的局限性，尤其是大家伙一哄而上去创造需求的时候，这种战略就失去了它本来的意义：避开残酷的红海竞争，去创造蓝海战略。当你把创造需求当作一种任务、一种索求的时候，创造需求也就变成了一种被动的神话。
其实在企业的战略当中，无论是创造需求还是满足需求，其实只是一种概念上的变化而已，用辨证的观点解释就是这两个概念其实是相互转换的。
蓝海战略的定义就是避开血腥搏杀的传统市场，去开辟自己宽松的蓝色海洋。
这个定义完全符合目前的市场竞争环境，无论是创造需求的定位还是满足需求的定位，评价是否好战略只有一个标准：适合自己的才是最好的。
创造需求的一个重要标准就是：别人有的，我去改进，别人没有的，我去创造。创造需求有很多种方式，在90年代初期，摩托车行业由于竞争激烈，大家伙一股脑的以价格战拼杀的时候，行业利润急剧下降，行业生存环境急剧恶化。但上海市政府的一个禁止摩托车上牌的决定，让许多摩托车厂家如丧考妣，却让当时的济南轻骑看到了另一个充满生机的市场：助力车。结果济南轻骑的助力车投放市场后，供不应求，甚至将这种效应扩展到了江浙市场，经销商为了能够拿到货，不惜在轻骑销售公司门口拿着现金等候。
创造需求的一个重要基础就是：在不断的调研中寻找事实的依据，创造机会。创造需求不是在办公室里闭门造车。著名的济南三株当年凭借其保健的概念创造了一个庞大的需求市场，几年内，把触角伸到了大部分的农村，但就是一个湖南的小小农妇就将一个年销售达40多亿元的企业轻易的打倒了，而且一直无法恢复元气。三株的失败，当然有许多其他原因，但当它创造需求的时候，就忽略了创造需求的基础，导致夸大需求功效，人为的扯断需求的基础，失败只是迟早的事情。
创造需求需要有资源支撑。可口可乐不断的开发新产品新市场，不断的在创造需求中获得成功，但为什么曾经发誓要与可口可乐在西南一拼高下，誓言创造新需求的四川某企业，还不到半年，就偃旗息鼓了？为什么成功开发了VCD需求的安徽某企业，却眼巴巴的看着别人在自己开发的肥沃需求市场上大口吃肉，自己却无能为力？因为创造需求是需要资源支撑的。
谁都希望自己能够比别人先行一步，但并不是所有的企业都能够有这样的条件，回归到实事求是的营销战略，才是我们大多数企业的选择。
在大多数时候，与其和行业巨头去争抢谁更能创造需求，还不如把眼光放在如何去满足现有的需求上。细心的人们都会留意到最近几年，空调界杀出了一匹黑马：志高空调。它的出现和发展，完全出乎人们的意料，它既没有创造流行的概念，也没有刻意的去表白自己的特殊，只是那么轻描淡写的把自己的关心敞开给普通的消费者。虽然空调已经宣称进入微利时代，但毕竟中国这么大，普通消费者的群体非常庞大，现有的需求是否已经满足？志高给出了答案。
当你的企业不能创造需求的时候，你也大可不必苦恼，或许发现现有的需求、满足现有的需求更能体现你的企业价值。
你在给企业规划营销战略的时候，是否应该好好静下心来分析一下呢？而不是武断的把创造需求碰捧为上宾，而完全忽视满足现有的需求呢？
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责任编辑： 编辑：李含 来源：中国营销传播网本信息仅供参考，未经许可，不得转载 && && &【】
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时间:日&&作者:吴悦&&点击:
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编者按：　月中旬，　　岁高龄的菲利普·科特勒&五次来到中国。继以　P为代名词的“垂直”之后，这位风靡中国　0年的国际大师带来了“水平营销”理论，以期为同质化竞争严重的营销界提供新的解决方案。& 　　&作为“　00　菲利普。科特勒新思维全球巡回论坛（中国站）”的主办方之一，本报得以多次近距离接触菲利普·科特勒及其做实务的弟弟米尔顿·科特勒，同时我们也采访了许多本土做营销、研究营销的人士。大师的理论能否解决当前的问题？不同的人自有不同的看法。我们在这里记录下来，算是对科特勒理论的一次反思。& 　　&对话营销大师& 　　&营销在全球是通用的& 　　&中国：营销才刚刚开始& 　　&《中国经营报》：哥哥菲利普是&　次来中国，弟弟米尔顿来中国次数不下　0次，你们认为中国企业目前在营销上面临的最大障碍是什么？& 　　&米尔顿·科特勒：中国企业在营销上面临的最大障碍就是执行，由于财务方面的限制，营销不能被完全执行。企业经常面临促销活动资金不足、缺少市场调研经费等问题。因为很多企业是私人的，缺乏现金，也不展望未来，他们知道营销，但并不实施营销，企业充满投机性和短视行为。& 　　&菲利普·科特勒：其实全球的企业都是如此，如果没有足够的资金，还有一个解决方案就是创造力，大家一定要打破箱子，进行思考。有时候企业离业务太近是看不到创意的，我建议可以请专门的创意公司为企业带来创意。& 　　&《中国经营报》：目前有种观点，认为菲利普所提出的营销体系建立在一种理想的市场模型中，但就中国市场来看，其市场营销理论并不完全适用于中国企业﹖你们两位对中国企业有什么建议吗？& 　　&菲利普·科特勒：营销对于中国企业是否呢？或者西方的营销细分、价值、客户、有关的权益等词语对中国的环境适用吗？我的答案是营销在全球是通用的。中国有多少自己的世界品牌呢？因此，营销在中国才刚刚开始，还要很多的工作要做。& 　　&米尔顿·科特勒：联想、海尔、TCL正在走出中国，可以看到中国品牌进入国际市场的成本是昂贵的，所以我相信中国企业在国外购买全球品牌是一个不错的选择，就像联想收构IBM&PC业务。我认为海尔应该收购美泰克，但是他把钱花到了电脑、电视等其他地方，TCL属于太进取的企业了，Tomson是个落后的公司，我不知道TCL为什么要收购它。我想法国除了食品、酒、奢侈品，其他行业都没有全球顶级的公司。& 　　&营销未来：创造新方法满足新需求& 　　&《中国经营报》：能否预测未来的营销是怎样的？& 　　&菲利普·科特勒：任何事物都有一个形象，“营销”这个概念也不例外，但这个形象在很多人头脑中都是模糊的。一些CEO认为好的营销就是把自己的产品卖出去，这种答案都是错误的。所以营销学本身也是需要营销。很多企业只做了整个营销工作的最后一步，即宣传和促销，这只占整个营销的　％。不要忘记对销售何种产品做出决策也是营销的重要内容。所以我们需要对营销有更清晰的概念。& 　　&米尔顿·科特勒：从技术层面讲，营销工具更加电子化，自动化。就中国来说，市场营销将更加本土化，以后将在营销上投入更多，市场调查、数据库的建设等。营销将更加有力的反映在互联网作为分销渠道上，美国有　　％的商品在网上销售。& 　　&《中国经营报》：互联网正在改变我们的商业环境，而菲利普的营销体系是在　0年前建立的，你认为互联网将对营销有什么影响？& 　　&菲利普·科特勒：互联网并没有改变营销的本质，而是使营销达到更多的受众。聪明的公司还会利用互联网进行市场调查等。& 　　&米尔顿·科特勒：每天互联网都在创造新的需求，应对不断变化的需求，提供新的服务。& 　　&营销科特勒：兄弟的联手& 　　&《中国经营报》：兄弟二人都在营销界，有联手的味道。两位是如何给自己定位的？有人认为弟弟米尔顿是一个商人？& 　　&菲利普·科特勒：我扮演两种角色，　　％的时间里是一个学者，新思维的思考者；　　％的时间里我还是一个为大公司服务的咨询师。& 　　&米尔顿·科特勒：我更多的是营销实战。我们不只是学者，我们服务于公司，让公司有更好的盈利。& 来源：中国经营报
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