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专业技术创新理论与案例分析答案
专​业​技​术​创​新​理​论​与​案​例​分​析​答​案
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3M如何突破创新的窘境？
中外管理　管理
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　　3M一向以创新著称。以人才推动创新，以创新留住人才，造就了其百年基业长青。
　　文/本刊记者.邓纯雅
　　112岁的高龄还能如少年一样拥有激情与活力？
　　“我也一直很骄傲，因为我们真的是一家特别的公司，一个世纪前就拥有所谓的互联网思维。”在3M中国公司人力资源总监黄灏方看来，诞生于1902年的3M公司，有着十分独立的企业文化，她喜欢一个比喻：进入这家公司，仿佛置身于一个奇妙的梦想校园，有着复杂的科系和研究项目，校园里有自发组织的兴趣小组，校方会提供资金与支持，因而总能诞生奇妙的创新，进而创造产品和技术的全新篇章。但学校自身的运转依然有条不紊，好比一架不断开辟新领域的巨大航船。
　　21年的就职经历，让黄灏方深感在3M工作，对领导者的要求特别高，尤其是在管人和用人方面，不仅要给予员工自由，更要及时为他们排除障碍，告诉他们可能的方向。也就是凭借这样的用人智慧，让3M在众多老牌企业出现所谓创新窘境并大幅裁员之际，却依然能逆势增长，不断扩展领域，招兵买马。
　　自由的黏性
　　令3M人一直颇感骄傲的不仅是他们的创新文化，更是其惊人的创新成功。黄灏方告诉《中外管理》，在过去5年，3M在全球诞生了7万种创新产品，平均每年推出500多种新产品——平均16个小时推出一种。其35%的销售来自过去四年里新开发的产品。
　　从婴儿纸尿裤的闭合系统到道路运输反光标识，乃至女孩子脸上用的痘痘贴和汽车上普遍使用的隔热膜，7万种商品，数亿用户，如此复杂的产品线，如此高频率的创新，究竟是怎样做到的呢？
　　“我们的很多产品都是在研究围绕黏贴的问题，比如最著名的创新报事贴就是经典的产品之一，所以我们的企业文化，正是用推动创新来吸引和留住人才。”在黄灏方看来，与很多外企不同，虽然有校园招聘，但3M内部有个不成文的规矩，就是喜欢招那些已经工作两三年的社会人，这些人往往有过工作经验，也了解自己的兴趣点，这样的人才更好培养。
　　而除了一直留出15%的时间给员工自由发挥外，3M内部有非常有效和持续性的人才培养体系，比如一个销售岗位，往往就有所谓的“天龙八部”经典教程，让你从零做起也不害怕。同时，从进入公司第一天起，就会有各种兴趣组等着你参加，在正式组织之外，你可以把整个全球的专家资源都利用起来，有大把的技术专家和管理者等着你的提问。
　　“我们一度还安排一些年轻的比如80后、90后员工，来采访资深的高管，询问工作方法及处理问题的关键点等，特别是关于自我管理环节。这些年轻员工特别喜欢问你是怎么安排时间的，如何开会更有效等，然后把采访录成视频，让更多的人分享。”黄灏方认为，与一般的工业企业不同，3M的产品线十分丰富，设计研究和创新的领域特别多，所以很多人来到这里后，可以与各个领域的专家一起激发出新的创意和火花。
　　在她看来，给予员工空间就是给予创新可能性，事实上，虽然公司规模不断扩大，但是3M并没有患上所谓的大企业病，就是由于从创新的角度思考如何满足员工的需要。
　　兼容并包的艺术
　　没有部门限制，不会扼杀任何人的创想，与一些依然实施金字塔机构的大型企业比起来，3M里可能有点“乱”，让新来者摸不着头脑。黄灏方介绍，任何员工可以与其他部门的同事自由组合，成立创新科研小组。公司还特别保证，创新小组具有独立自主权和工作保障，这也为新产品的早期开发到最终的产品上市的整个流程进行保驾护航。特别是研究人员、市场开发人员与销售人选的三边沟通模式，使得3M内部从不用担心创新会赔钱的问题。
　　而除了这种特定项目小组之外，3M内部最重要的创新活动是知识共享平台，其实正是之前提到的社团风筝式组织——“技术论坛”。3M在全球27个国家都成立了技术论坛，共有成员超过一万名，他们不隶属任何一个部门，他们有自己的主席和成员，他们有自己的兴趣与项目组，很多创意如果得到公司支持就会投入正式的研发。
　　同时在3M内部正式的全球研发中心，一共有46个核心技术平台共同为五大事业部7万种产品的创新承担研发任务，这46个技术平台也会经常交互进行跨界创新，同时再加上技术论坛这种非正式创新组织，使3M内部仿佛有一个无形而规模庞大的内部交互工作网络，从而真正激发员工各种创新潜能，并进而为公司带来了不可忽视的收益。
　　人才不是管出来的
　　但随之而产生的问题也很明显，对于管理者，特别是HR而言，工作的强度和难度陡增。不过，在人员规模达8200人的中国区，HR部门的工作人员只有区区30余名。
　　“很多人都会惊讶，你们这么少的人数，要管理那么复杂的业务，还要推动如此繁复的创新，怎么做到的？”在黄灏方看来，这除了有赖于自己的手下皆是精兵强将外，还在于他们独特的工作模式。
　　首先就是要了解自身业务和各业务部门的业务。以她自己为例，虽然是学建筑出身，但进入人力部门之后，很快就由于业务需要成为薪酬和长期福利方面的专家。其中，对于部门的业务了解尤其关键，这样才能根据事业部门管理者的要求筛选人才。
　　而最核心的，则在于一种独特的3M人才管理态度，“我们因为鼓励创新，除了鼓励向资深员工学习，还要更开放地看待新晋员工，不仅仅是给他们支持，还要真正认可他们的思维模式，不要总是教导和纠正，要善于和他们沟通，争取用最优的模式来提升他们。”黄灏方表示。
　　对于不少企业来说，每年大批新员工进入，给人力资源管理构成了很大难题。但在3M内部却一直有一个观点，对于人才培养要持跑马拉松的心态，不能一味的教导。要认可员工的不断进步，新一代解决问题的方式已经不同，为何不给他们空间让他们发挥呢？让他们在自身的经历中体悟，就像推动他们创新一样，人才不是管出来的，而是教化出来的。
　　如何教化？
　　靠文化、靠身体力行，更重要的是靠尊重和真诚。管理
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淘豆网网友近日为您收集整理了关于2015年最新电大管理案例分析期末复习小抄三栏排版的文档，希望对您的工作和学习有所帮助。以下是文档介绍：2015年最新电大管理案例分析期末复习小抄三栏排版 创新先锋 3M 公司1. 3M公司文化的核JG\的份结王先是()。A.黯持不懈,从失败中学习,发挥好二注意的威力队具有好奇心,耐心,合作小组 C事必躬亲的管理风格,个人主窥能动'性 D.遇挫南散2. 3M公词充满生在和前力,取得巨大成功主要是因为()。A. 3M公司独占了稀缺姓资摞B. 3M公司能够以人为本,发挥员工的潜力 C.3M公均鼓励创新,建立了创新的文化马拉翻和管理 D.3M公词进仔专~化经营,培育了独特的核岳竞争力3. 3M公司的经营战咯虫要是()。A.多丑化经营战珞巴.专业化经营战略 C本土化战略D.无法确定4.科黠便条和斯可{圭牌织物保护剂等产品的发明说确翻新可以来握手()。A.企业出外的不协调B.行业和市场的变住巳过程改进的需要D.意外的成功或失败5.从3M公玛揭发牒情况来蓉,你认为该公词采甫的组织结持形式是(儿A. l豆线制B.职能散jC.孵化性分散经营形式D.事业部制1. ABc 2. BC 3. C 4. D 5. C爱华公司里的员工沟通问题6. 小花如李明之间产生矛盾的原团是( )A.小花模不起人B. (来源：淘豆网[/p-7542001.html])李明瞧不起人c.自骂骂权之争引发冲突,又回信息掏通漳碍产生矛擂D. 李明把马德给安全地路走了7. 爱华公司在中西部培忍营销主臂的职位由谁夺得?( )A. 小花 B.李明C. 或思 D.马德8.公司领导者采用了什么样的解决矛盾的方法? ( )A 转移目标的策略日.委任态度开明的管理者巳鼓黠竞争 D.重新辅组9.程提案例,下西哪种原则不利于改善小花和李明的人际关系? ( )A. 平等的原则 B.竞争的服用c.互利的原荆 D.裙容的原则10.爱华公坷的团队精神应该包括嚼些内容? ( )A.四队的凝廉力 B.团队合作的意识C 阔队高昂的士气 D.个人英雄主义6. C 7. D 8.A 9. B 10. ABC案例一:北京松下的事业计划问题 1.你对“制定一份好的计划就意味着工作完成了一半”、“执行计划就是管理”这两句话如何评价?2.说明北京松下事业计划的类型。案例一答案提示:1、说明了计划的重要性,计划是管理的首要职能,具有首位性,计划就是要明确组织的目标以及实现这些目标的途径,管理者就是围绕着计划规(来源：淘豆网[/p-7542001.html])定的目标,去从事组织工作、人员配备、领导和控制,以达到预定的目标。2、事业计划属于预算,包括生产、销售、库存、设备投资、材料采购、材料消耗、人员聘用、工资基准数等。案例二: 不同命运的三家啤酒厂问题:1. 从七星啤酒厂由胜而衰的过程中,我们可以看出( )A. 品牌无影无踪,说倒就倒,不能作为资产来考虑B. 品牌可以看作资产,但贬值极快C. 品牌只能带来短期利益,不能作为长久打算D. 品牌是一种特殊的资产,必须加以精心呵护2. 北京啤酒厂最有可能奉行的是哪种战略?( )A. 无差异战略B. 密集性战略C. 差异性战略D. 收缩性战略3. 下列哪一项最有可能是七星啤酒厂陨落的主要原因? ( )A. 技术落伍B. 质量管理不力C. 联营策略不当D. 领导能力不足4. 燕都啤酒厂所奉行的最有可能是哪种竞争策略? ( )A. 无差异战略B. 差异性战略C. 密集性战略D. 难以判定5. 从啤酒高份额的变化来看以下哪一种说法是正确的? ( )A. 消费者在品牌面前具有“喜新厌旧”的特点B. 品牌并无实际意(来源：淘豆网[/p-7542001.html])义,当然还得看管理水平C. 消费者对品牌的忠诚不是无条件的D. 品牌当然是越老越好6. 七星啤酒厂走出困境的当务之急应当是( )A. 开展全面质量管理,提高产品质量B. 做好思想工作,提高职工士气C. 调整经营战略,重塑企业形象D. 改换产品品牌,消除不良影响7. 北京啤酒厂如果要进一步发展,应当优先考虑( )A. 寻求联营,扩大规模B. 实行多角化经营,进入其他领域C. 改变经营战略,调整市场目标D. 引进先进设备,建立技术优势8. 燕都啤酒的成功说明( )A. 战略选择是赢得应征的重要因素B. 产品成本是赢得竞争的重要因素C. 产品质量是赢得竞争的重要因素D. 广告旋床是赢得竞争的重要因素案例二答案提示:D 2.B 3.C 4.A 5.C 6.C 7.C 8.A案例分析四:娃哈哈的一步险棋问题:1、宗庆后所作的决策是什么性质的决策?为什么?2、他的决策依据是什么?案例一答案:1、非程序化决策,对新颖的、无结构、具有不同寻常影响程度的问题的决策。这类决策过去曾未发生过,是一种例外的,独一无二(来源：淘豆网[/p-7542001.html])、不重复发生的问题决策。2、决策的依据是对客观环境的分析,通过比较有利因素和不利因素而进行。虽然存在交通落后、人才素质低、企业基础差以及指挥协调不便等不利因素,但是凭借当地政府政策的大力支持,企业获得迅速发展等好的机遇,宗庆后还是坚持推行该项目。案例二: 丝佳公司的战略选择问题(单项选择):1.如果不考虑股东的偏好,那么下列哪一项措施最适合丝佳公司的经营条件? ( )A. 按照高总经理的意见,立即调整公司的主业,收缩乃至放弃目前牙膏的生产经营B. 保持牙膏产品的经营,但要加强对产品特色的宣传,同时寻找新的经营领域C 按前几年的策略继续发展下去 D 保持牙膏产品的经营,同时做好打价格战的准备2 在市场渗透和市场开发的策略分析种,丝佳公司面临的决策问题分别属于哪种类型?( )A追踪决策和初始决策 B初始决策和追踪决策 C都是追踪决策 D 都是初始决策3.站在丝佳公司的立场上,高总经理对城市白领牙膏消费潜力的判断是( )A 中性的 B 乐观的 C 悲观的 D 不定的4.如果丝佳公司的新产品开发取得成(来源：淘豆网[/p-7542001.html])功,那么该企业的替代品威胁将有什么变化? ( )A 变大 B 变小 C 无法判断D 不讳改变,因为地带品威胁的情况与新产品开发的成败无关5.关于丝佳公司为进行市场舌头设计的三项策略,下列哪种说法是不准确的? ( )A 三项策略均有一定的风险 B 第二项策略风险最大C 第三项策略风险最小 D 第三项策略风险最大案例二答案提示:1.B 2.A 3.C 4.B 5.D案例一:巴恩斯医院10 月的某一天,产科护士长黛安娜给巴恩斯医院的院长戴维斯博士打来电话,要求立即做出一项新的人事安排。从黛安娜的急切声音中,院长感觉到一定发生了什么事,因此要她立即到办公室来。5分钟后,黛安娜递给了院长一封辞职信。“戴维斯博士,我再也干不下去了,”她开始申述:“我在产科当护士长已经四个月了,我简直干不下去了。我怎么能干得了这工作呢?我有两个上司,每个人都有不同的要求,都要求优先处理。要知道,我只是一个凡人。我已经尽最大的努力适应这种工作,但看来这是不可能的。让我给举个例子吧。请相信我,这是一件平平常常的事。像这样的事情(来源：淘豆网[/p-7542001.html]),每天都在发生。“昨天早上 7:45,我来到办公室就发现桌上留了张纸条,是杰克逊(医院的主任护士)给我的。她告诉我,她上午 10 点钟需要一份床位利用情况报告,供她下午在向董事会作汇报时用。我知道,这样一份报告至少要花一个半小时才能写出来。30 分钟以后,乔伊斯(黛安娜的直接主管,基层护士监督员)走进来质问我为什么我的两位护士不在班上。我告诉她雷诺兹医生(外科主任)从我这要走了她们两位,说是急诊外科手术正缺人手,需要借用一下。我告诉她,我也反对过,但雷诺兹坚持说只能这么办。你猜,乔伊斯说什么?她叫我立即让这些护士回到产科部。她还说,一个小时以后,她会回来检查我是否把这事办好了!我跟你说,这样的事情每天都发生好几次的。一家医院就只能这样运作吗?”问题:1、有人越权行事了吗?如果有请指出。2、这个案例涉及直线职权.参谋职权,请问他们分别是什么?3、如何处理直线职权和参谋职权的关系?4、如果你是院长,你会如何处理?案例一答案提示:1、外科主任雷诺斯越权了。2、直线职权是指上下级之间的监督和命令的职权(来源：淘豆网[/p-7542001.html])关系。参谋职权是直线主管与参谋人员之间的建议和咨询的关系。3、让参谋单独提出意见;直线不被参谋所左右。4、坚持统一指挥原则,改变组织结构或者分清两个领导的责任和权限,加强双方的沟通和交流。案例二: 重组中的木材公司根据案例所提供的情况,请回答下列问题:1. 胶合板厂的剥皮车间调整了工作岗位设置,让两个非技术工人配合一个操作工工作。对那个操作工来说,这意味着什么? ( )A. 部门划分形式的变化B. 组织集权化了C. 工作专业化了D. 工作扩大化了2. 在剥皮车间的新安排中,那个操作工的岗位更重要了。这是通过什么途径来实现的?( )A. 扩宽了工作范围B. 增强了工作的责任C. 扩大了工作的权限D. 以上三者均有3. 在公司总部,为积累客户与产品之间关系的记录和材料而设立某个专门的部门,这个部门是以什么为部门化依据来设置的? ( )A. 职能部门化B. 产品部门化C. 地区部门化D. 顾客部门化4. 总经理要求他的指示要逐级下达,这里强调了什么原则?地区经销办事处的经理们被要求向总会计师汇报每天(来源：淘豆网[/p-7542001.html])的销售情况,总会计师也直接向享受经理们发出指示,这又违反了什么原则?( )A. 分别为指挥链原则和管理工作分工原则B. 分别为指挥链原则和统一指挥原则C. 分别为统一指挥原则和职能职权原则D. 分别为同意指挥原则和集权与分权想结合原则5. 某地区经销办事处经理接到一客户的紧急特殊售后服务要求,需要胶合板车间派工人来帮助,其沟通经过了这样一条路线:销售经理——市场经营副总经理——总经理——制造副总经理——胶合板车间主任——某工人。这是采用了何种沟通渠道? ( )A. 上行沟通B. 下行沟通C. 纵向沟通D. 斜向沟通6.匹克木材公司通过重组减少了管理层次,这意味着管理或控制幅度和组织结构形态各自发生了什么变化? ( )A. 幅度扩大,结构扁平化B. 幅度扩大,结构高耸化C. 幅度缩小,结构扁平化D. 幅度缩小,结构高耸化和集权化7.不管生产部门经理的感觉如何,质量出了毛病就要将运行中的生产线停下来。为此,质量控制部门的经理需要有( )A. 建议权B. 共同决定权C. 职能职权D. 以上三者都不足(来源：淘豆网[/p-7542001.html])以确保质量控制部门经理在需要时停止生产线作业案例二答案提示:1.D 2.D 3.A 4.B 5.C 6.A 7.C案例分析六海尔的用人理念问题:海尔的“赛马不相马”的人力资源开发机制是属于内部提升还是外部招聘的人员选拔机制?此机制有何效果?对于新毕业的大学生的噶你有何看法?如果你是海尔的人事经理,你觉得应该如何去做才能发挥其能力,使他们乐于与企业同发展?案例一答案提示:海尔主要是依据工作表现和业绩来决定是否提升,属于内部提升机制。此机制可以极力内部员工,为表现优良的员工提供进一步发展的机会,同时也用严格的规章制度来制约员工的行为。此机制可以通过为员工创造发展的机会而留住人才。新毕业大学生的就业观是不正确的。所以作为人事经理要在他们刚刚进入企业的时候与他们进行沟通,了解他们的想法和各发面的情况。然后在此基础上采取相应的措施加以极力,适当转变他们的想法以适应企业的发展需要。案例二忙碌的生产部长(略)案例分析七案例一:三个领导,三种风格刚刚大学毕业的吴君通过学校推荐来到钢材集团总公司下属的的第为一周(来源：淘豆网[/p-7542001.html])也没有几件事情要找总经理。吴君现在有时间了,她对比、思考着这三个领导,问题:1. 你认为三个领导的风格有区别吗?请按照所学的情景领导模型进行归类。2. 你认为哪个领导的管理风格更可取?案例一答案提示:1. 三个领导的风格有米糠能够县的区别。张总经理的领导风格属于指导型;王总经理的领导风格属于推销型;李总经理的领导风格属于授权型。2. 一般说来,每个领导的风格需要依其下属的成熟度水平而定。依下属水平的高低,领导者应当适当调整自己的风格。本案例中,张总经理的事必躬亲,以致最后把自己拖垮是不可取的。相对而言,王总经理的做法更为可取,也取得了很好的效果。因案例中的信息不全,还不能确定李总经理的领导风格是否可取。案例二: 公司规矩和朋友规矩作为美国国际农机公司创始人、世界第一部收割机的发明者——西洛斯梅考克,从不滥用职权,他既坚定制度的严肃性,又不伤害员工的感情。问题:你对梅考客的为人处事有何看法?案例二答案提示:1) 梅奥的“人际关系”理论认为,企业管理者不仅要有解决技术问题、经济问题的能力,而且还要与下属建立良好的人际关系,通过提高员工的满意度来提高士气。俗话说:没有规矩,不成方圆。公司有公司的规矩,朋友有朋友的规矩,一般人认为二者是相悖的。梅考客用公司的规矩处理工作问题,用朋友的规矩善待朋友,把事情处理到感人的程度,堪称典范。2) 关心人和关心生产是管理学家经常研讨的问题,也是管理者要正确处理的问题。对生产的高度关心和对人的高度关心能充分体现管理者的个人特性、领导作风。梅考客不愧是管理的全才,他以全才的素质赢得了市场和人心。3) 企业发展的道路不可能是平坦的,困难和挑战时刻都在等待着每个管理者。对于国际农机公司所取得的成功,梅考客在为人处事中所具有的坚持规矩、不伤感情、不念旧恶、不计前嫌等品格起了非常重要的作用。管理者是企业中的强者,手中握有左右员工命运的权利。公司规矩是强者控制弱者的有力武器。这一武器的运用往往以伤害员工的感情为代价。梅考客的为人处事是每个管理者应当仿效的,实现效率逻辑和感情逻辑的统一是现代管理的一个焦点。案例分析八案例一:新上任的销售部经理题目:1.看了案例以后,你有什么想法?1、你认为王经理对人的看法属于哪种“人性假设”?为什么?2、你认为王经理的方案是否能激励员工?为什么?如果你是王经理,该怎样做?案例一答案提示:1、看了案例以后,你有什么想法?答:我觉得王经理他还是愿意多想几种办法来激励员工的,但显然他的办法还不是最合适。2、你认为王经理对人的看法属于哪种“人性假设”?为什么?答:王经理对人性假设的认识基本上属于“经济人”假设的范畴。因为不管是在担任工段长期间还是担任销售部经理之后,他激励员工的一大特点就是把奖金发放额度与工作定额结合起来,通过经济利益的挂钩来激励员工。3、你认为王经理的方案是否能激励员工?为什么?答:我认为王经理的方案能发挥一定的效果,但这种效果反映在销售业绩上的成果将很不明显,而且这种激励手段将难以发挥长效。因为:第一,王经理没有充分考虑到销售成绩不理想的其他原因,比如产品的市场生命周期、产品的销售渠道以及竞争对手等。第二,王经理没有充分考虑到销售部门与生产部门的差别,即生产活动相对刚性而销售部门弹性很大。第三,王经理的奖惩幅度过大,容易引起员工的不满乃至逆反心理。4、如果你是王经理,该怎样做?答:我将从以下几个方面考虑:第一,系统地认识销售下降的原因,为制定正确的销售指标打下基础;第二,提高基本工资水平,减小奖惩幅度;第三,综合采用其他的激励手段;第四,加大广告宣传力度,拓展销售渠道,为销售员的销售活动创造行动条件。案例二:员工培训某公司是上海的一家股份制公司,按计划,该公司人力资源部三月份要派人去深圳某培训中心参加一次培训。当时人力资源部的问题:1、该公司的小刘和小钱的培训效果令人满意吗?2、该项培训的人员选派是否存在某些问题?为什么?3、根据案例提出,为了提高培训效果,企业应注意的问题?案例二答案提示:1、不令人满意。2、有问题,没有进行个人的培训需求分析。3、培训工作与组织目标相结合;上级主管的支持与参与;对培训者的要求;对受训者的要求;培训内容与工作要求相结合;理论与实践相结合。案例分析九案例一: 摩托罗拉公司的沟通方式问题:1. 按照你所学到的内容,试着给以上12 种沟通方式进行归类。2. 简述摩托罗拉沟通系统的特点。3. 你认为这些沟通的方式是否会得到满意的结果?案例一答案提示:1. 所述沟通分为以下几大类。口头沟通:总经理座谈会、员工大会、教育日、热线电话、职工委员会。书面沟通:我建议、畅所欲言、报纸与电视台、每日简报、墙报、589 信箱。电子媒介沟通:内部有线电视台、邮件系统。2. 从以上可以看出,摩托罗拉公司上级和下级之间沟通的方式各种各样,从视听到面对面、一对一地交谈。同一条信心可以从不同的渠道得到,发出的信息也可以从不同的渠道及时得到反馈。他们采取这样的方式应该可以取得满意的结果。案例二 AC航班坠落事件一个初春的晚上7点40分,AC航班正飞在离目的地K市不根据案例所提供的情况,请回答下列问题:1. AC航班的不幸坠毁根本上是因为何种原因? ( )A. 飞机燃料贮备不足以及飞行员在计算剩余油量方面的疏忽大意B. 机场交通管理员在工作中的玩忽职守、推卸责任C. 飞机燃料危急的信息没有被清洗地传递又未被充分地接受,因而造成飞机失事的真正原因是信息沟通过程中的障碍D. AC航班飞行员在信息沟通过程中的用语不当问题2. AC航班飞行员在相机场要求准允降落时使用了“油量不足”、“燃料用完”之类的话语,这些在机场交通管里员心中被认为不过三飞行员们的老生常谈和惯用伎俩。这种情况说明,处于紧急状态之中的AC航班飞行员本应格外注意以下哪一点?( )A. 使用恰当的编码 B 选择合适的沟通渠道C选择合适的信息发送者 D选择合适的信息接收者3. 从机场交通管理员的角度来说,既然他们认为AC航班飞行员对“燃料用完”的报告难以令人相信其飞机处于紧急状态中,这个时候,为稳妥和安全性期间,他们最好需要做什么?( )A. 对报告情况的飞行员进行及时的信息反馈B. 使自己在接受信息时也同时成为信息发送者C. 开展双向的信息沟通 D 以上所有方面4. 事故调查者在收听录音磁带时发现,AC航班飞行员的报告在语调上没有传递出情况紧急的信息,这可以说是如下哪一方面的典型实例?()A. 不擅长使用口头语言进行沟通 B 不擅长使用书面语言进行沟通C 不擅长使用非言语语言进行沟通 D 这根本是就与沟通语言的使用问题无关5. AC航班飞行员在实际情况紧急时不愿意直言向机场交通管理员报告“情况十分危急”,相反,在航班机组成员内部却相互紧张地通告燃料供给的危机,这说明了( )A. 组织沟通往往比人际沟通问题更为复杂B. 组织中的制度规定会对信息的有效沟通造成强烈的影响C. 组织中的一些控制措施实际会左右组织成员的沟通行为D. 以上均正确6. 根据案例材料,政府飞行管理局队由于油量估计不准确而误发出“紧急呼救”信号的飞行员,将按规定吊销其驾驶执照。这种“消极的”强化措施是属于( )A. 惩罚 B 正强化 C 自然消退 D 负强化案例二答案提示:1.C 2.A 3.D 4.C 5.D 6.D案例一哈勃太空望远镜主镜片的缺陷经过长达 15 年的精心准备,耗资超过 15 亿美圆的哈勃(Hubble)太空望远镜终于在 1990 年 4 月发射升空。但是,美国国问题:从上例中你得到了什么启示?案例一答案提示:哈勃望远镜的离子说明在一个组织机构中控制的重要性。一件事情,无论计划做得多么完善,如果没有令人满意的控制系统,在实施的过程中仍然会出问题。因此,对于有效的管理,必须考虑到设计良好的控制系统所带来的好处。案例二:发生在小浪底工地的故事到目前为止,小浪底是我国在黄河上兴建的最大的水利枢纽工程, 问题:1.案例材料反应的是什么问题?产生这类问题的原因是什么?2.你认为外方采用的是一种什么样的管理模式?如果你是中方的施工经理将会采取何种对策减少损失?3.昂贵的“学费”对中国企业有何启示?案例二答案提示:1. 外方采用的是典型的泰勒科学管理模式,对一切工作标准化、定量化、精确化,用科学数据说明问题,对事不对人,通过科学管理提高效率、降低成本。2. 中方经理一要向外方学习,精心做好计划安排工作,事前定好标准,加强工作的科学性、精确性,提高管理水平、堵住漏洞,严格遵守合同,不给外方索赔的机会。二要主动出击,发现外方工作失误提出索赔,注意保存证据、维护中方正当利益。3. 昂贵的学费让中国企业认识到市场竞争的残酷性,提示中国企业只有加强科学管理、不断提高管理水平才能在国际市场上具有竞争力,才能提升企业的经营业绩。在经济全球化的当今时代,中国在由农业国向现代化、工业化转变的过程中,科学管理不但没有过时,而且中国企业还要认真补上科学管理的一课,让科学精神渗透到企业经营中的每一个细节中。1、中日合资洁丽日用化工公司(课本 P45)分析:(1)有三种可能方案:方案 1:品牌重新定位。方法 2:收购散户小股东的股份,使洁丽公司控超过50%,然后找一流的厂商技术合作,或代理一流产品。方法 3:寻找机会脱售持股。(2)方案的分析:方案一:利:可利用原有的销售渠道、服务人员以及与经销商的良好关系、化妆品本身的价值较难衡量的较高的附加值,重新定位锁住目标市场。弊:因为市场变化快,进口关税逐渐降低,会使整个企业转型有较高的风险。方案二:利:Ⅰ.可利用原有的销售渠道与服务人员。Ⅱ.除可重新定位外,还可与其他知名品牌厂商合作,进入其他市场。Ⅲ.控股权扩大,经营方式较有弹性。弊:Ⅰ.投资金额较大。Ⅱ.日方态度不易掌握。方案三:利:避免激烈竞争,可将资金转作他用。弊:原有的渠道和人员、队伍全部放弃相当可惜。(3)建议:采用方案二,接受小股东的退股请求。本题的关键点是:1、想要放弃原有的市场或产品,而进入全新的陌生领域,即仅靠创造新产品,而放弃原有产品来改善公司目前的状况,都可能使企业受到更大的损伤。2、产品的创新或多角度经营,也有可能为公司创造更好的将来,成败的关键在于信息的搜集是否齐全、利弊评估是否准确。案例: 大明服装厂厂长的领导行为1.平均奖与献计奖有什么不同?2.用权变理论来分析赵茹的领导行为。1. 平均奖与献计奖的区别在于前者是保健因素,后者是激励因素。根据赫茨伯格的“双因素论”来分析,该厂从去年 3 月份起每人每月 250 元的平均奖已成为职工的保健因素,尽管职工的劳动生产率并未因之而提高,但一旦被取消就会导致职工的不满意,严重影响广大职工的积极性。而献计奖是在职工没有不满意的基础上,按照职工们共同的需要即把企业搞好来进行奖励,就会使他们感到满意,从而产生出更大的积极性。服装厂厂长赵茹的故事,说明她是依据组织内外环境的变化,来寻找解决问题的有效途径。这样一位成功领导人,首先根据市场变化来寻找问题的根源,这是从企业外部环境特征着手。然后根据职工的情绪状态,便决定撤销原决定,增设献计奖,这是考虑了企业内部环境的特点,按照豪斯的途径—目标理论,她的领导方式是一种职工参与性方式。碰到重大问题时领导人在一起也难以对付的情况下,常常发动职工群众献计献策,团结奋斗,共渡难关,夺取胜利。2、贾厂长的领导行为(复习指导 P8,但参考此处!)请你在认真读完该案例后,对下列问题做出选择:1、贾厂长在制定新的规章制度时,刚开始由于没有很好地调查研究,不了解象小郭那样的工人为了能洗上澡而早退的原因,就做出了早退罚款的决定。这一决定说明贾厂长只想用经济杠杆来管理,有用哪一种人性观来实施管理的倾向?( A )A 经济人假设理论 B 社会人假设理论C 自我实现人假设理论 D 复杂人假设理论2、如果贾厂长认定要用经济杠杆来管理员工,你认为他应该怎样对待刚刚公布的关于迟到早退的惩罚规定,才能既保住领导威信又使员工心服口服?( D )A.退一步,重新公布迟到早退都不惩罚的规定B.恢复原来迟到惩罚早退不罚的规定C.执意坚持迟到不罚早退惩罚的规定,以维护领导威信D.彻底改造女澡堂,以扫清新规定执行的障碍3、请运用利克特的领导行为理论来判断贾厂长的领导方式属于哪种类型?( B )A.压榨和权威式 B.开明和权威式 C.协商式 D.集体参与式4、利克特的领导行为理论被称为( C )A.连续流理论 B.管理方格图 C.管理系统理论 D.四分图理论5、案例中贾厂长制定政策时仍套用他以前在上海高压油泵厂的经验来解决上海液压件三厂的新问题,这样做出的决定属于哪种个体决策因素?( B )A.原型启发 B.心理定式 C.功能固着 D.发散思维问题:1、贾厂长为何会作出案例中的决定?运用利克特的领导行为理论分析贾厂长的领导方式?答:该案例中,贾厂长只是根据惯例主观地采取了迟到不罚款,而对早退罚款的决定。改革不合理的厂纪厂规有助于调动职工的积极性,贾厂长取消了迟到罚款的规定受到了工人的好评,这说明在这个问题上贾厂长做对了。但在制定新的规章制度时,由于没有很好地调查研究,没有了解工人为什么会出现早退的现象,就做出了早退罚款的决定。他实际上是采用了利克特的领导行为理论中管理方式 2,即开明权威式的领导方式。2、如果你是贾厂长,你该怎么办?答:鉴于案例中出现的问题,为了能使新的规定得到贯彻实施,贾厂长应该改变原有的领导方式,可采用管理方式 3 或 4,在充分与工人讨论协商的情况下,制定公平合理的地、行之有效的规章制度。为解决工人洗澡排队的问题,厂里应彻底改造女澡堂。这样,就扫清了新规定执行的障碍。3、王震业现象(课本 P122)1、王出任新港船厂厂长后,该厂的组织结构为( C )A.事业部制 B.职能制 C.直线职能制 D.矩阵制2、王厂长上任后,该厂是按( C )划分部门的。A.产品 B.工艺流程 C.职能 D.行业3、通过分析本案例,你认为该厂的管理层次和管理幅度分别为( A )。A. 5 层,3~9 人 B.4 层,6~8 人C.3 层,5~9 人 D.6 层,4~8 人4、王厂长工作上不搞遥控,反对事必躬亲,意味着王厂长( B )。A.工作不负责任,随便授权B.具有现代管理观念,善于在工作中适时授权,集中精力制定战略决策C.在其位不谋其政 D.表面上分权,随便授权5、王厂长实现分权的途径是( C )。A.制度分权 B.在工作中授权 C.A+B D.以上都不对6、王厂长让两位车间主任免职,说明了( C )。C.王厂长在选配人员时,注意因材施用5.新港船厂的成功首先是以为( A )。A. 管理制度的现代化 B.人员文化素质高C.王厂长管理水平高 D.新港船厂技术先进6、思考王厂长的领导作风按照管理方格图理论,王厂长的领导作风应是 99 型的,即团队式的管理风格。(参考教材 P157-158)4、齐山市帐篷厂的选举风波案例: 齐山市帐篷厂的选举风波1. 根据案例提供的情况,王厂长的领导作风属于(A)A. 压榨式集权领导 B. 仁慈的集权领导C. 协商的民主领导 D. 参与的民主领导2. 发生这种事件的主要原因在于(D)A. 没有充分注意非正式组织的破坏作用 B.中国的国有企业职工被惯坏了C. .职工的要求太高,没有看清以后的后果D. 组织内的沟通不充分3. 发生这种事件说明(C)A. 国有企业的厂长不应该由该企业的职工选举产生.B. 所谓民主选举根本没有必要C. 企业上级部门在没有充分了解情况下,就采用选举方法是错误的D. 对于经过民主选举的方法产生厂长的方法要慎重使用.4. 如果你是王厂长的上级领导你应该怎样做(C)A. 与案例中的做法相同,让他到机关做行政工作B. 召开全体职工大会,对青年职工的作法进行批评,并采取断然措施任命王厂长继续做厂长C. 重新任命王为厂长,给他一年时间改进工作作风.一年后在青年职工内进行信任投票.D. 让青年职工推选一名代表与王厂长竞争.如果新任厂长不能完成利润任务,则下岗自谋出路.5.如果你是王展志,并继续担任厂长,你应当采取什么样的行动? (A,D)A. 建立 D. 选拔案例分析内容与要求启发思考要点:(1)管理者与领导者的联系与区别;(2)企业领导者如何发挥领导职权;(3)领导者应付危机的能力本案例的分析路径:(1)管理者与领导者的一致性都是指挥协调别人的人。但领导者不仅可以在正式组织中产生也可以在非正式的组织中产生。(2)领导者发挥领导职权很重要的一点是个人的魅力,影响下属接受你的指挥。(3)领导者在危机面前应表现出比其他人更强的应对能力和谋划能力。爱华公司里的员工沟通问题1、小花和李明之间产生矛盾的原因是:( C )A.小花瞧不起人 B.李明瞧不起人C.由职权之争引发冲突,又因信息沟通障碍产生矛盾D.李明把马德给安全地踢走了2、爱华公司在中西部地区营销主管的职位由谁夺得?( D )A.小花 B.李明 C.威恩 D.马德3、公司领导者采用了什么样的解决矛盾的方法?( A )A.转移目标的策略 B.委任态度开明的管理者C.鼓励竞争 D.重新编组4、根据案例,下面哪种原则不利于改善小花和李明的人际关系?( B )A.平等的原则 B.竞争的原则C.互利的原则 D.相容的原则5、爱华公司的团队精神应该包括哪些主要内容?( ABC )A.团队的凝聚力 B.团队合作的意识C.团队高昂的士气 D.个人英雄主义用群体冲突理论来分析:(1)小花和李明产生矛盾的原因是缺乏有效信息的沟通,以及小花个性上的因素。(2)威恩通过采取行政手段创造沟通环境、提供准确的信息的方法,消除下级人员的矛盾冲突。(3)从个人和领导两个角度来分析如何改善人际关系。1.小花和李明之间产生矛盾的原因是什么?小花和李明之间的沟通就不是很好,小花一方虽然主动,但沟通目的不是非常明确;李明一方则明显地表现出沟通技巧的不足;因信息沟通障碍而产生矛盾,最终双方由职权之争引发冲突。2.威恩作为公司领导解决矛盾的方法是否可行?威恩解决矛盾的方法是可行的。他采用了转移目标的策略,在促进沟通的过程以他们共同的冲突者马德为切入点,并促进小花和李明之间沟通信息,协调认知。3.本案例对如何处理人际关系有何启发?改善人际关系一定要体现平等的原则、互利原则和相容的原则。让小花和李明和平共处、互相谅解,且告知他们未升迁的利益更大,并使他们相信威恩的话。这一过程启发我们应该依据人际交往的原则,运用科学的方法,帮助下属正确处理好人际关系方面的问题。同时,也可以认识到:明确的沟通目标和恰当的沟通技巧是改善人际沟通所必不可少的前提条件和手段。5、飞龙集团的失误1、请结合案例,谈谈企业应如何建设自己所需的人才队伍,搞好人力资源战略规划?答:如果把人比作水,企业比作舟。显然,水能载舟,亦能覆舟。有学者说:一切自然灾难并不可怕,因为我们坚信:人定胜天。但是由于人的原因造成的灾难,实际上,世界上任何形式的灾难,大都是“人的灾难”,这其实才是最为可怕的。只有人的灾难被化解了,人生的希望、企业的希望,也就会随之降临。做企业的人,不可能不知道“人才对企业的至关重要性”,飞龙集团的创始人亦然。但为什么有不少的企业因为人才资源的缺乏、不合理,而陷入困境,乃至绝境呢从其根本上来说,主要有以下几方面的原因:(1)以董事长或总经理为核心的企业决策集体在长期的市场运作中,会因为核心人物的人格特质作用,在企业中形成一种独特的、具有决定性作用的人格化的企业行为风格。如飞龙集团采用的“一套毛泽东式的行军作战的”市场营销策略和教育、管理员工的方案;巨人集团崇尚冒险、个人绝对权威的决策风格等。在企业的发展过程中,都会导致人才结构不合理、缺乏企业所需要的人才、人才素质偏低、人才选拔不畅、所谓的人才只能上不能下、企业人才近亲繁殖等现象。(2)企业中负责人力资源管理的工作人员缺乏具体、易操作的人力资源招聘、管理、使用方面的科学方法、程序的有效培训。“葫萝卜吃一节开一节”,缺乏企业所需要的人力资源战略规划、没有企业所需要的人才结构的有效分析。企业就会因为高的人才流失率、人才不能为企业创造利润等,而致使企业极大地提高企业所需要的人力成本,造成严重损失。(3) 由于企业采用“自我中心式、非理性化家族管理”,而不是采用“以人为中心、理性化团队管理”,选拔人才的途径只能是从自己所熟悉的人员中物色,这样一来,在企业中工作的各种人才可能都是自己的亲戚朋友。飞龙集团在人才招聘、管理方面的失误,决不仅仅是某一个企业的失误,而是我国大部分企业在相当长的一段时期内,将会碰到的一个“致命的问题”。为了解决这一“致命问题”,我们认为,企业在选人、用人的过程中,至少应做好以下三方面的工作。(1)企业决策集体应真正树立市场化的选人、用人观念,确立正确的人才选拔标准、原则。(2) 按照科学的程序选拔人才,把人才选拔作为一门科学来对待。(3) 作为主管人力资源招聘工作的人员,应熟练掌握人力资源招聘技术,如工作分析、人员分析、面试技巧、心理测试、情景模拟测验等。2、通过案例分析,你有什么体会?请说明开发和管理人力资源的重要性。答:在人类所拥有的一切资源中,人力资源是第一宝贵的,自然成了现代管理的核心。不断提高人力资源开发与管理的水平,不仅是当前发展经济、提高市场竞争力的需要,也是一个国家、一个民族、一个地区、一个单位长期兴旺发达的重要保证,更是一个现代人充分开发自身潜能、适应社会、改造社会的重要措施。通过本案例分析,可见人力资源管理的意义如下:(1)通过合理的管理,实现人力资源的精干和高效,取得最大的使用价值。人的使用价值达到最大=人的有效技能最大地发挥。(2)通过采取一定措施,充分调动广大员工的积极性和创造性,也就是最大地发挥人的主观能动性。(3)培养全面发展的人。实际上,现代人力资源管理的意义可以从三个层面,即国家、组织、个人来加以理解。在这里,我们认为现代人力资源管理对企业的意义,至少体现在以下几方面:(1)对企业决策层。人、财、物、信息等,可以说是企业管理关注的主要方面,人又是最为重要的、活的、第一资源,只有管理好了“人”这一资源,才算抓住了管理的要义、纲领,纲举才能目张。(2)对人力资源管理部门。人不仅是被管理的“客体”,更是具有思想、感情、主观能动性的“主体”,如何制定科学、合理、有效的人力资源管理政策、制度,并为企业组织的决策提供有效信息,永远都是人力资源管理部门的课题。(3)对一般管理者。任何管理者都不可能是一个“万能使者”,更多的应该是扮演一个“决策、引导、协调”属下工作的角色。他不仅仅需要有效地完成业务工作,更需要培训下属,开发员工潜能,建立良好的团队组织等。(4)对一个普通员工。任何人都想掌握自己的命运,但自己适合做什么、企业组织的目标、价值观念是什么、岗位职责是什么、自己如何有效地融入组织中、结合企业组织目标如何开发自己的潜能、发挥自己的能力、如何设计自己的职业人生等,这是每个员工十分关心,而又深感困惑的问题。我们相信现代人力资源管理会为每位员工提供有效的帮助。6、销售部经理人选案例销售部经理人选1、如果你处于邵刚的位置,怎样处理眼前的问题?请给出有说服力的解决方案。答: 关键是要在分析外部环境与内部条件的基础上,进行管理人员的选聘与培养。具体措施:(1)考虑因事设职与因人设职相结合。销售经理这个职位需要有较强的实际市场调研能力、分析能力和与较强的人际交往能力。(2)在根据组织的整体利益和目标的实现进行满意的人选决策选人财时重视“用于之长”的原则,于胡、张、王各有利弊。考虑到该职位人选确定的紧迫性,无论选择胡波、张庆或于波、王颖,都应尽快选出合理人选。(3)考虑到人员选定的紧迫性,在听取各方面意见后,应果断作击决断。鉴于该案例反映的问题,今后应根据需要与实际情况,采取有效培训方式对后备人员进行培训。(4)没有十全十美的人,高层管理者应根据组织的整体利益和目标的实现进行最合理的人员决策。2、为了避免今后再出现这种波动局面,邵刚应在主管人员的配备上做哪些工作?人员选定后,公司应建立有效控制、做好管理人同的培训、考核和储备、搞好激励工作,做好各职能部门的有效协调与沟通。7、波音公司的新计算机系统案例波音公司的新计算机系统问题:1、你认为该零部件部门的雇员需要接受何种培训?答:员工培训包括岗前培训、在岗培训、离岗培训和业余自学四种类型。建议以在岗培训为主,鼓励员工业余学习,同时少量(好的或差的)人员进行离岗培训。2、如何确定具体的培训目标?答:培训目标即培训结束时受训者应掌握哪些技能或目标。也就是说,零部件部门应掌握哪些知识,会哪些技能才能满足以顾客为中心的模式,?只有这样培训才能做好、有效。3、你认为波音公司请外部的咨询公司来组织这个培训比较合适,还是由本公司自己来组织实施比较合适?为什么?答:二者结合。以自主为主,结合外部咨询机构。(自己展开)4、无论是由本公司还是由咨询公司来做这个培训项目,请说明你怎样设计这项培训计划。答:培训计划设计要考虑以下几个问题:明确培训对象;确定培训目标;确立培训时间;落实实施机构;选择合适的培训方法;培训设施。(需要略展开)8、肯德基炸鸡进入中国市场的秘诀(课本 P68)1、宏观市场环境(人口环境,含人口总量、人口地理分布等)、经济环境和自然环境等环境分析。比如通过划分和选择商圈,测算与选择聚客点,并结合针对竞争对手的策略“跟进策略”,使其选址成功率几乎是百分之百,是肯德基成功的环境分析功劳。2、市场调查和市场预测在环境研究中的地位和作用主要是在环境研究中处于先导作用,地位十分重要。市场调查和市场预测的作用主要综合体现为以下几个方面:(1)市场调查和市场预测为制定科学的计划和政策提供依据。具体来说,一方面,国民经济和社会发展管理学案例分析题案例分析题 1某建筑公司,经过几十年的发展,已经成为当地知名的建筑龙头企业。总结企业成功的经验,请分析该公司的内外部环境,以及应采取的措施。(1)天、地、人是对公司内外部环境的概括描述。从案例中可以看出公司过去的成功来自天时、地利、人和,构成了公司的竞争优势。当公司重新确立了“成为全国乃至世界的建筑企业”时,从案例中可以看出在政府、银行关系方面、在地理方面、在人员素质要求等方面,都发生了变化,所谓的天、地、人已经不再成为优势。(2)因此公司要真正认清所处的内外部环境,确定公司的使命和愿景,并围绕天、地、人等制定相应措施。具体措施应围绕培育公司的核心竞争力方面:具有建立电子商务网络和系统的技能;迅速把新产品投入市场的能力;更好的售后服务能力;生产制造高质量产品的技能;开发产品特性方面的创新能力;对市场变化作出快速反应;准确迅速满足顾客定单的系统;整和各种技术创造新产品的技能等方面。案例分析题 2某地方生产传统工艺品的企业,伴随着我国对外开放政策,逐渐发展壮大起来。销售额和出请从组织工作的角度说明企业存在的问题以及建议措施。(1)从案例中给出的信息看,企业明显采用的是直线型组织结构形式,这种组织结构优点是:直线型组织结构的优点:结构比较简单,所有的人都明白他们应向谁报告和谁向他报告。责任与职权明确。每个人有一个并且只能有一个直接上级,因而作出决定可能比较容易和迅速。缺点:是在组织规模较大的情况下,业务比较复杂,所有管理职能都集中由一个人承担,是比较困难的。(2)显然当企业已经发展成为 2000 多人时,直线型组织结构制约企业的正常发展。如同案例中王厂长面临的困境,要一个人管所有的事情,已经没有效果和效率了。(3)企业需要采用适合企业发展的组织结构形式,例如管理进行专业化分工的直线-参谋型组织结构,考虑设立生产计划部门、人力资源部门以及后勤部门。这样就可以发挥直线-参谋型组织结构的优点,即各级直线管理者都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手,因而能够对本部进行有效管理,以适应现代管理工作比较复杂而细致的特点,而每个部门都是由直线人员统一指挥,这就满足了现代组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制度的要求。案例分析题 3随着我国加入 WTO,企业面临新的机遇和挑战。如果你是公司负责人力资源管理工作的副总经理,你该如何管理公司的培训工作。(1)虽然企业认识到培训是先导的重要性的认识。但正如案例中所显示的企业在培训方面还存在许多问题,如培训内容和方法的单调单一、培训过程控制和培训效果评估不够等。为了保证培训的有效性,应当从以下几方面进行考虑。(2)针对案例中的问题,应采取的措施有:首先要对培训工作进行管理;其次要确保培训内容多样性。培训内容应包括政治思想教育、业务知识和管理等方面的内容;第三要采用多种培训方法,包括系统的理论培训、职务轮换、参观考察等。(3)总之,在培训过程中,一般要着重解决以下问题:培训工作要与企业目标相结合;上级管理者要支持和参与培训工作;选择和培训好教员;培训内容要有针对性;培训方法要与培训对象和培训内容相结合;理论和实践要结合。案例分析题 4请阅读下面的一段对话:美国老板:完成这份报告要花费多少时间?希腊员工:我不知道完成这份报告需要多少时间。美国老板:你是最有资格提出时间期限的人。请从沟通的角度分析美国老板和希腊员工对话,说明希腊员工辞职的原因并提出建议。(1)在人与人的沟通过程中,有一定的特殊性,即由于人们的政治观点、经济地位、年龄、经历、宗教、习惯等的不同,在沟通过程中,对同样的事情或谈话会有不同的解释和归因。(2)在案例的对话中,美国老板问希腊人完成报告的时间,实际上是在征求希腊员工的意见(这是与美国管理的传统习惯有关),而希腊员工并非不知道完成报告所需要的时间,只是想让美国老板下命令(希腊员工习惯于命令式的管理)。15 天过后,美国老板要报告(要信守承诺),而希腊员工已经尽力把 30天的工作用 16 天完成了(并且认为延迟些时间没有问题)。希腊员工认为美国老板找麻烦,因此不得已而辞职。(3)因此,要认识和掌握在沟通过程中个体差异及其影响,从而保证沟通的有效性。如我们通常所说的移情作用、设身处地等就是有效沟通的手段。案例分析题 5某民营企业的老板通过学习有关激励理论,受到很大启发,并着手付诸实践。请根据所学习的有关激励等理论,分析该老板做法失败的原因并提出建议。(1)从马斯洛的需要层次理论我们知道,人类需要是分层的,\(2)案例中该民营企业的老板可能忽视了员工的较低层次的需要,如生理和安全需要,而这些需要很可能正是员工的主导需要。由于没能够对症下药,才导致该民营企业老板激励做法的失败。(3)要使得激励有效,应当了解员工的真正需要,并加以满足。在实施过程中,应当坚持物质利益原则,随机制宜,创造激励条件,把物质利益和精神鼓励相结合。案例分析题 6美国空军所采用的考评制度是美国许多公共事务机构绩效评价的典型代表。评估导致了评估制度的修改。在每个单位内部,对业绩高低的评价比例进行了硬性规定,而且对评估程序也作了修改,每位军官要接受其主要上司以及一位附加评估人和一位审核人的共同评估。问题:1)运用管理行政方法分析本案例的考评制度有什么问题?行政方法的实质是通过行政组织中的职务和职位进行管理。它特别强调职责、职权、职位,而并非个人的能力或特权。美国空军的考评制度强调直接上级的考评,群众未直接参与考评,使考评成果受到一定的影响,且评估的主观性的存在,降低了评估质量。因而这套评估制度在 20 世纪 70 年代中期受到广泛的批评。(2)你能替他们提出较好的评估方法吗?我认为,员工业绩的评估,应注意:a.群众参与的方法,即被评者业绩增加透明度;b.自我评估方法,使评估结果减少较大的差异;c.量化评估与定性化评估相结合,结合确定被评者的绩效;d.要看今天的成绩,还要看昨天的绩效,综合分析研究。案例分析题 7在 20 世纪 80 年代,李*艾珂卡因拯救濒临破产的美国汽车巨头之业不先解决以下问题:问题:(1)如何用当代管理学方法解决克莱斯勒面临的问题?艾珂卡提出四种方法解决面临的问题,基本上都是头痛医头、脚痛医脚的方法。在当代,要解决的困境,很重要的是用户至上,一般以用户的需求作为开展业务的出发点;企业要有新的社会责任理念开展业务活动;革新产品结构,不断推出科技含量高的产品供应市场;明确为人服务等等。无目的的兼并企业不是上策,根据市场需要,有大企业,也有中小企业。(2)如何用权变管理的思想解决克莱斯勒面临的问题?权变管理思想就是客观环境不断变化的条件下,企业的经营行为要适应这种需要,不断提出新措施。根据克莱斯勒情况,先要运用各种措施处理好积压的汽车,这是回笼资金的重要办法;生产改进型的新汽车供应市场,争取有高的资金回报率;处理好与员工的关系,提高他们的积极性。其中对剩余员工的安排,应效仿日本企业的做法,较少去解雇,而应以发展经济去容纳较多的员工。(3)克莱斯勒在今天该怎么做?在今天,克莱斯勒公司应把握住网络化、知识化、信息化的条件,充分获取各种信息,开展自己的业务。“三化”是相辅相成不可缺少的,这要求克莱斯勒公司要多吸纳有用人才,壮大知囊团力量,这是壮大经济的保证。还要有可持续发展的理念,拥有各类资源,用好各类资源。最后按需要用各种办法来发展经济。案例分析题 8伦迪汽车分销公司是一家新成立的企业,下设若干销售门市部。公司刚成立时,为具体体现民主管理,制订了若干的责任制度,运转尚属顺利。随着时间的推问题:(1)公司制定了责任制度,却又出现责任不清,请分析什么原因?责任原理包含了明确每个人的职责;职位设计和权限委授要合理;奖惩要分明、公正而及时。伦迪公司虽然制订了责任制度,但在明确每个人的职责、职位设计和权限委授可能都做得不周到,因而出现责任不清、相互推诿的事情时有发生。(2)从人本管理分析,应该如何调动员工的积极性?要调动员工的积极性,贯彻“以人为中心”的人本原理是非常重要的。伦迪公司让下属五个非管理人员参与讨论问题的会议,并没有调动大家的积极性,以致经营二年,税前利润增长不多。这是要注意的。(3)请你为公司经济效益增长慢的原因作简要分析。主要原因:a.人的积极性未充分调动起来;b.奖惩要分明、公正而及时,会使员工认真、勤奋地工作;c.职位设计和权限委授并不理想,因而处理事情就不得力。案例分析题 9苏北某市是江苏最贫困的市之一。该市只有极个别的具有高技术含量的企业,科创公司就是其中之一。它原是一家国有企业,主要生产变压器。但经营不佳,亏损严重。问题:(1)你认为,在这种困境中,经营者应当如何抉择?向科用加大销售成本来推销产品在短期内是有效果的,但从长远角度考虑问题,确定陷入了经济与道德、自身发展与社会责任的困惑中。如何抉择,答题者可谈自己的认识。(2)能否存在两全其美的措施?如果不行,选择解决问题的侧重点应在哪里?能否存在两全其美的措施,应该说是会存在的。如同今天国有企业体制改革中,也会出现减少企业员工的情况,这是不可回避的现实。问题是如何解决困难,日本企业的做法是可以参考的。因此,解决困难途径的思路是:a.设法安排好富余员工,不推向社会;b.加大产品科技投入,提高产品的市场价值;c.重视可持续发展,节约并用好资源。案例分析题 10华生集团是美国最大的银行企业,有 3300 家分支机构。该集团被认为是创新银行业务问题:(1)华生集团是怎样应付环境的变化的?由于华生集团面临环境三个领域的问题而采取的收缩经济规模,削减员工数目,这是企业经营必然要遇到的事情。特别是华生集团并没有出现财政困难,由于科技发展,企业生产流程可能要完善,也会引发出削减员工的情况。因此,华生集团这些做法是正常的,重要的是帮助员工应付面临的不确定性,这是重要的。中国传统管理思想要点对处理好这些问题有参考性。(2)华生集团内部出现的这些问题应该怎样处理?华生集团内部出现这些问题的处理,应有创新的思维。诸如知识和掌握知识的员工比土地、资本等自然资源更为重要;人本思想应是指导思想;掌握知识的员工将获得企业的剩余索取权;重视知识产权和无形资产的运用;集中力量增强有别于其他企业的核心能力,放弃非核心的业务;以可持续发展代替利润最大化;以公司市场价值代替市场份额;建立学习型组织;虚拟公司正代替传统的实体型企业等等,都是有供参考的。案例分析题 11某宾馆经理接到处分职工王大成的报告,他觉得问题不太清楚,问题:(1)从管理与道德的关系,分析王大成的行为。王大成的行为,违犯了社会公认的道德行为,也是违犯爱护企业财产的规定,这是容易认识的事实。因而王自己也认识错误,接受处分。但从这件事,不仅要认识道德,还应分析管理问题:a.餐厅的管理是否有疏漏,为什么会出现生产材料被偷走的事情?b.餐厅管理者对王家庭困难情况是否了解得不多,关心得不够?c.餐厅对员工的教育力度应该加大。概括一句话,应该从行为科学来认识管理的问题。(2)评价经理处理这件事的做法。本案例中经理的做法略嫌过分,本来是员工犯错误,反而像是领导有错。一般情况下,此举不妥。案例分析题 12齐鲁石化公司是一个现代石油化工生产的企业,(问题:(1)齐鲁石化的“信得过”管理采用了哪些管理的基本方法?齐鲁石化公司“信得过”管理活动,是由该公司烯烃厂一班工人提出“自我管理,让领导放心”的口号,并提出“免检”申请而引发起来的。公司抓住这一契机,在全公司推广创“免检”活动,并细化为一套的行为准则。这些准则概括为十条,涉及职责管理、经济管理、过程管理、现场管理等许多方面。(2)从齐鲁石化例子,分析企业应如何坚持以人为中心的管理。“信得过”活动显示出员工当家作主人的高尚情操,管理工作方面更应该重视“以人为中心的管理”,使整个企业的管理水平有显著提高,具体表现为:a.实现了员工从“我被管理”转到“我来管理”;b.基层建设上由三方面制度、标准所构成,明显地提高了管理水平;c.星级管理使员工养成肯学习的氛围;d.经济效益显著提高。案例分析题 13比特丽公司是美国一家大型联合公司,总部设在芝加哥, 问题:(1)比特丽公司可以在分权方面做得更好吗?比特丽公司可以在分权方面做得更好。现在的比特丽公司分权程度非常高,各下属分公司基本上是分而治之,这样的管理架构使得组织十分松散,总部也缺乏控制力。在市场竞争日趋激烈的今天,组织需要形成整体的力量,这好比拳头打出去比每一根手指更有力。比特丽公司需要平衡集权与分权,只有在现在的基础上适度集权才能形成更大的整体合力。(2)你对德姆的激励方法有何看法?德姆的激励方法可能难以达到理想的结果,微薄的奖励起不到足够的激励作用。要取得更好的激励效果,可以从两方面改进,一是提高物质的额度,这样对分公司经理这样高收入阶层才会起到刺激作用;二是物质奖励和精神奖励相结合,奖励能否起到激励作用取决于人们取得的成绩和他们对不同需要的追求程度而定,物质奖励和精神奖励结合起来才能发挥最大的作用。(3)参谋人员有何作用?如何协调直线和参谋人员之间的关系?参谋人员可以为直线主管提供信息,出谋划策,配合主管工作。在协调直线和参谋人员之间的关系时很有讲究:首先,直线主管不能为参谋左右。参谋人员所拥有的只是辅助性职权,比如提供咨询、建议等,直线主管广泛听取参谋的意见后应做出决策。注意,只有直线主管才是决策者。其次,参谋应尽可能的独立提出建议,直线主管不应过多干涉。案例分析题 14ABC 公司是一家中等规模的汽车配件生产集团。最近,对该公司的三个重要部门经理问题:(1)你认为这三个部门经理各采取什么领导方式?试预测这些模式各将产生什么结果?a.安西尔的领导方式充分地体现了对生产的关心,是以生产为中心的领导方式。这种领导方式可能产生较高的工作效率,但员工的士气可能比较低。b.与安西尔相反,鲍勃的领导方式则充分体现了对人的高度关心,是以人为中心的领导方式。这种领导方式虽然不能带来像任务型管理都那样的生产高效率,但因为组织气氛舒畅而友好,能提高员工的忠诚度和士气。c.查里对人和生产这两方面都表现出了适度关心,采取的是比较折中的领导方式:一方面,要清晰地界定每一位员工的工作范围和职责;另一方面,充分信任和尊重员工,取消工作检查。查理的领导方式可以在生产效率和员工士气之间取得较好的平衡。(2)是否每一种领导方式在特定的环境下都有效?为什么?是的。只要领导者所采取的领导方式是和环境相适应的,这三种领导方式都可能是有效的。案例分析题 15得利斯集团总裁郑和平酷爱读书,每每看到精彩的文章,问题:(1)你对总裁推荐这篇文章的做法是否赞成?赞成。“他山之石,可以攻玉”。相关企业的生存之道能对得利斯的发展起到很好的启发作用。总裁推荐文章的行为既表现出了他对企业发展的战略眼光和深层思考,也体现了其谦虚学习的态度。(2)构建学习型组织对企业的领导者提出了什么要求?在学习型组织中,领导者是设计师,仆人和教师。领导者的设计工作是一个对组织要素进行整合的过程,他不只是设计组织的结构和组织政策、策略,更重要的是设计组织发展的基本理念;领导者的仆人角色表现在他对实现远景的使命感,他自觉地接受远景的召唤;领导者作为教师的首要任务是界定真实情况,协助人们对真实情况进行正确、深刻的把握,提高他们对组织系统的了解能力,促进每个人的学习。具体来说,要求企业的领导者有远见,讲究战略,鼓励信息在组织内充分共享,构建扁平化的组织机构,培养开放的强势文化,以顾客为中心,同时,还需要切实做到分权。(3)学习型组织中员工的角色发生了什么样的变化?在学习型组织中,员工的角色不再是传统管理模式下单个的个体,而是团队的一员,必须加强持续不断的学习,以适应在组织文化、技术、组织结构权力分布、资源、关注点、工作方式、生产方式、市场以及领导方式等方面的变化。播放器加载中，请稍候...
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