海外并购潜在挑战：跨国团队文化冲突管理(3)_战略管理_财经纵横_新浪网
海外并购潜在挑战：跨国团队文化冲突管理(3)
.cn 日&14:18 新浪财经
　　主持人：
　　谢谢童博士给我们分享这么精彩的内幕故事。现在我们请出今天第三位演讲嘉宾新华联集团副总监李敏博士有请李博士。
　　李敏：
　　陈教授、童博士、刘社长，各位嘉宾、各位朋友下午好！我一直在想中国企业有一个梦想，是什么梦想呢？我想中国企业有一个梦想就是要做大、做强、做久。这样一个梦想在一定程度上可能大，它并不定是强，但是强也不一定意味着大，即使很大，可能你是一个虚胖子，说完蛋很快就完蛋，即使做的很强、很大，行强，做不久也失去了存在的意义。我最近在起草一个《关于世界工厂董事长的章程》董事长是美国总裁办主任是日本、车间主任是韩国、员工是中国。所以中国企业要保持民族的本色又要把握世界流行色才能当上主任，最终当上董事长。毛主席为了把他的思想深入到千家万户，他有一个方法就是开会，所以他找了一个妻子就叫“杨开会”所以和尚俗到家就是大师，再好的装备缺少零件也不能运转，这就是我们民族的本色。
　　我最近研究一个东西世界流行色到底是什么呢？就是“王大妈”什么是王大妈呢？一个是沃尔玛，一个是、一个是戴尔。它们三个企业头一个字的字母都是“M”沃尔玛它的规则是日落规则，就是你提出任何一个问题必须是太阳下山的时候得到解决，当他看到一个员工，看到一个顾客的时候10米之内你都要对他面对微笑。沃尔玛第一家中国店是96年在深圳开业，在中国的采购已经达到了150多亿，沃尔玛人均产值是17.87万美金。一个沃尔玛人所创造的收入是135个中国人所创造的收入。它也被评为全球最适合工作的企业，它的核心就是企业文化，就是把规矩准确的执行到位。
　　麦当劳目前在全球120多个国家有3万多家连锁店，我在湖南电视和北京有一个北京烤鸭，2003年的时候它在广州、深圳创办的这些企业都已经倒闭了，它的年产值是4亿人民币，我当时就给他们讲，为什么麦当劳120多个国家能开这么多店？而我们开一家失败一家呢？本身来讲我们北京烤鸭远远比麦当劳好吃得多，但是它为什么出现了这个问题呢？我曾经问过一个董事长，他家请了三个保姆一个厨师，他说为什么三个保姆的工资没有一个厨师的工资高呢？麦当劳、肯德基之所以能够如此成功就是把所有的食品标准化、机械化，让保姆按一个按纽就能完成工作，也就是说让厨师干的活让保姆也去干。所以产品是一棵树一定存在生、老、病、死，而管理是一片林，它具有一种新陈代谢的机制。所以说企业文化里面的管理制度也好，核心价值观也好，它是具有这种新陈代谢的能力的。所以说企业才能不断的向前发展，管理比产品要重要，制度比技术要重要。所以我们讲麦当劳和肯德基，他们制定的是标准。作为我们来讲应该怎么做呢？我们不要忽视一些细节，百分之一的错误会导致百分之百的失败。在激烈的竞争中谁能够把握细节谁就能够赢得客户。制度是有形，规矩是无形的，所以复杂的过程要简单化，简单的东西要量化，量化的东西要流程化、流程化的东西要表格化，表格化的东西要标准化、标准化的东西工作要合理化、合理的要制度化、制度化的要有效化、有效化必须做到精细化，这一切都离不开企业文化。
　　刚才我前面讲过，中国企业的梦想是做强、做大。有很人多讲，中国世界500强，国家品牌，百年老店，在做强、做大的时间三唯坐标系中到底用多长时间做强、做大、做久呢？有些人认为要做好内功，不能成为虚胖子，有人认为一棵小树怎么能做强，所以要兼并，就像正在发育的小孩到底是先补脑子还是先补身子，当然什么都补最好但是往往资源有线。现在有些中国企业大量投入，靠大投入打市场进行飞跃，并大大高于收入的资金去争取收购赊销产品，换来市场的份额。投入产出不当，导致了严重的亏损，很快成了一个“短命鬼”，世界上卓越公司平均成立是1897年中国优秀企业平均创业时间是1976年，现在中国2005年我们对61290家中国企业进行调查5年内倒闭的企业有50%，所以说现在不管是中国还是世界，都在搞500强的评比，而没有进行强、大、久的评比我认为这样可能更加富有说服力。
　　他们之间到底是什么关系呢？就像现在的小孩一样，有的小孩9岁就发育了，还有一些小孩14岁还没有发育，各自的情况是不一样的。企业的竞争力更多的体现在市场提供产品，也就是服务和获利的能力和发展上，也就是它的大和强上。做大、并做强是理性的选择，因为任何企业的财力和精力都是有限的。先做大？还是先做强？就是像鸡蛋学说一样，关键问题不是顺序关系是因果的关系。任何企业发展到一定阶段以后满足一定的条件在一定领域才能以小搏大，做强、大、久是企业的目标。一般摆在第一位的企业不是做强、做大，而是是否有竞争力，有竞争力的企业才能有生命力，一个有生命力的企业才能做强、做大。
　　做大国际化，要做久，这就是品牌化的问题了。有很多人说是把鸡蛋放在一个篮子里，资源共享关联企业可以避风险，优势互补。很我企业更专注、更专业可以做的更好，更容易成功。娃哈哈老板也做过一个对话简单来讲并不在于你是生产什么产品，而是看什么人掌管企业，也就是说要先人后事以人为本这样才能把企业做大。中国现在有三类企业一类是“老婆型”自己老婆自己管，一类是“儿子型”长大以后备受宠爱。还有一类是“猪型”企业有制造利润、销售利润和品牌利润，品牌利润是最高的。多元化的品牌转换是品牌超值产品的体现，是硬件向软件的转换，因为竞争的关键是文化，文化的源泉是历史。所以说毛主席讲过“没有文化的军队是愚蠢的军队”所以说没有文化的企业是愚蠢的企业。所以我们现在必须学习赵本山无中生有创品牌，学习钟南山，干好本职工作就是最大的政治。
　　我们现在到底和企业的寿命强大有多大的差距呢？前面刚才讲了世界卓越公司平均寿命是108岁，中国优秀企业是29岁，世界500强企业是47岁，世界1000千是23岁，中国企业还在上“幼儿园”是4.2岁。强大的标准是这样的，100年前中国等于两个美国的GDP，中国2004年等于6.3个沃尔玛，中国强同世界500强比较资产规模是世界500强的5.61%，营业收入是7.3%，利润只占世界500强的13%。刚才跟大家分享我们到底处在什么状态？
　　中国企业快速发展到底有哪些方式呢？第一个是多元化，第二是国际化，寻找空间。第三，品牌化、提升附加值，再一个是核心技术。品牌化和核心技术都存在时间长、金钱多、难度大的问题。多元化，我这里简单讲一下联想。多元化也存在很多问题，像联想，它和IBM PC合作，合资唯一目的就是定点超越，但是我认为它合作的方式像中国计算机行业，一方面硬件英特尔，软件是微软，所以我认为联想是“井底之蛙”它为什么能够成功呢？7月14号我和柳传志在中央电视台做了一个节目，他提出去年要进入世界500强，他原来能够成功是因为他在国内是“乌龟和兔子赛跑”国内他是乌龟的角色，而在国外是骆驼和兔子赛跑，他是骆驼的角色骆驼是比较稳的，所以是环境早就了联想成功。目前存在的问题，就是自己想充当一只老虎，老虎能不能做的好呢？98年的时候杨元庆管理联想公司，2001年4月份杨元庆正式接管联想，提出高科技化的联想，联想搞互联网、手几等等，底价电脑他搞了乡村电脑，在国内有七喜的上市，联想搞低端的同时也搞高端。最近数据报道，2005年8月它的收入下降了4%，利润同期份额下降了3%。(原来28%现在25%)，戴尔则上升了8.5%。相应国内推出了很多这样的产品，再一个接班人计划隐性、显性的冲突发生了一些矛盾。
　　中国企业多元化要取得成功，首先要有一个制度，有一个优秀的企业家群体。再一个就是品牌化，专业化的管理，产权要多元化、产品要互补。中国企业要国际化靠什么呢？首先应该是股份制，也就是说财聚人散，财散人聚这样企业才能取得成功。再一个就是机制要有约束和激励。再一个就是产品是多元化还是专业化、国际化要根据自己的情况来定。管理一定要国际化、员工一定要专业化。
　　国际化并购我认为应该满足下面四个条件：
　　1、有没有这种能力及这个项目是不是赚钱？有没有可靠的人去做？
　　2、文化能不能整合。前一段时间有一句话叫“空手套白狼”我认为这种运作是行不通的，所以我们这方面的教训也比较多。
　　3、中国企业海外并购到底存在哪些风险呢？并购前信息不对称。刚才童博士也讲过，有很多企业舍不得请顾问公司进行咨询，并购后难以整合。不知道并购方所在国家的法律法规，由于这些法律法规的限制造成了难以逾越的鸿沟，舍得花大钱不舍得花小钱。
　　4、我认为中国企业海外并购必须我三关。第一是潜文化的冲突关，如果这一关过不去，其他的就是过得去，因为文化是人东西，而其他表现出来是一种物的东西，我们大家都知道企业创造财富的秘诀是什么呢？实际上就是人和物的相互作用才能创造财富。这个世界上到底是人重要还是物重要呢？据统计当今世界上64%的财富是由人来创造的。美国和一些发达国家74%的财富是由人来创造的，所以说人，特别是现在是知识经济社会，人创造财富占的比重是相当重的。再一个就是市场份额的保持，品牌无障碍的过渡。原来的渠道和网络对发达市场的推广，市场的定价、西方客户的偏好知之甚少，并购后企业非常重视成本的节约和费用的减少，影响了利润的增长。
　　什么时候进行并购呢？我认为创业阶段主要是技术资本的积累，成长阶段主要是形成自己的根据地，成熟阶段是成熟化、专业化？这个要根据自己的情况来定。中国企业怎么样才能实现国际化呢？
　　首先第一要形成核心竞争力。核心竞争力也有一些具体的指标。强、大、久也有一些固定的指标。强是资产的贡献力和出口的比重。大，主要是讲销售收入、净资产和净利润。成熟阶段如果说各方面情况允许的话可以考虑国际化，当然根据自己的情况来进行选择。
　　形成核心竞争力一个是强大的品牌，产品创新和市场占有率一些渠道的应用，再一个是企业文化的整合。国际化的关键是企业文化，企业化的关键是制度。制度就是把企业一些固有的东西整合，在一定时间内保持相对不变。还有一个变就是创新，变和不变之间有一个度的把握。怎么去把握这个度呢？到底是创新还是不变呢？像摩托罗拉更多的强调是一种创新，而麦当劳、肯德基更多的提供是一种制度化的建设，更多的强调的是不变。那么也就是说很多东西是一种艺术形式存在的，到底管理是一种艺术还是技术，有很多东西是艺术形式存在的，我们要不断的把这种艺术转变为技术。变成一种制度，所谓制度是可以进行复制、拷贝，所以麦当劳可以不断的进行复制。但是管理也必须要有人性化的东西必须要有艺术。再一个中国的企业普遍“缺钙”，首先中国企业要讲究诚信再一个要讲情分。就是所谓的“农场法则”就是先付出才能有回报不耕耘不能有回报。
　　再一个是“森林法则”企业具有一种新陈代谢的功能，是因为它是一片森林，具有这种机制，这种机制在不同的土壤上生长才能见到阳光、水分所以才能不断的发展壮大。另外，它也是同一片土壤上是吸收了共同的营养，所以不仅要强调竞争还要强调双赢否则也很难取得成功。再一个讲一下业绩，办企业肯定讲究效应，中国企业为了占有市场为了把别人打死，这样是不对的。
　　再一个时候感动顾客，这是为了给客户创造价值。企业文化的梳理模型；
　　首先是市场环境和金融体系的变化必须引起高度重视。另外地域文化的影响；母体文化的继承；代际变化的文化变化。
　　现在我归纳一下，中国企业文化我想大概分成几个类型。一种是攻坚型文化，这种文化像石油、航空行业，它有什么特点呢？它的决策很慢、风险很高。再一个是强人文化，就是决策很快，风险很高这种文化要求要乐观、进取性很强。再一个是按部就班的文化，像保险业、银行等等，这个文化我们要注重过程，谨慎、周道、稳定、保守。还有一种文化就是拼命干、尽情玩儿的文化，这种文化很快，风险很低，像、汽车、餐饮等行业。所以需要保持良好的顾客服务。
　　怎么样构建卓有成效的企业文化呢？文化建设的基本内容：愿景与使命的确立、核心价值观、企业文化的传播、使命、核心价值观、宗旨。
　　企业文化建设的关键人物；
　　企业与企业家群体，构建文化基因、企业核心与中坚人才、传播文化氛围、全体员工认可文化精髓。
　　文化管理的发展趋势；我们国家大概经历了这样的阶段。
　　1、经验管理、2、科学管理、3、文化管理。我们目前大部分企业还停留在经验管理上，还没有走向科学管理。文化管理是先人后事，以人为本，人是最高的境界。文化管理实际上和我们现在知识经济时代相媲美，科学管理主要是工业经济时代。管理的目标是不一样的，工业经济时代是追求高利润、高总量。知识经济时代追求的是财富的增长和服务的超值。文化管理它是智力资本为主体，工业经济时代管理思想更多的强调勤奋工作，文化经济时代更多的强调是聪明的工作。管理的内容上，工业经济时代人的行为和管理的过程标准化而文化时代是信息、综合、利用形成的独特优势。管理策略是技术驱动以多求进这是科学管理。文化管理是市场驱动以快求变成管理的职能上是以分工和管为主，这是工业经济时代。知识经济时代：管理职能是以综合治理为主。工业经济时代更强调单项执行，文化时代更多的强调是双向互动。所以说工业经济时代把人当成一种机器和规则的附属品，而知识经济时代是最宝贵的资源。
　　我们在并购的过程中怎么样去整合呢？企业的并购并不是一个战场，而是一个铺满 玫瑰温场，并不是协议结束了就完成了，而必须是整合。说到整合我们目前中国企业经过的三个阶段。一个是资源。
　　前一段时间有一本书《执行力》实际上讲了流程问题而不是企业文化的问题。价值观是一种艺术上的东西，它是一种深表层，追求的是长期成功，它是见的慢、影响也小，是长久的效应。执行力是够性的东西总结以后形成的一种流程，所以它相同的部分比较多一些。
　　最后讲三点。
　　1、要重视整合方案的设计，企业并购是个复杂的系统工程。企业进行并购方案设计的时候往往更多的关注可能获得的战略的协同，更乐意看到的是战略的协同潜在的收益，而对整合的矛盾考虑不够，风险成本考虑不足，所以我强调更多的是整合方案的设计。
　　2、到底并购什么，怎么样才能达到并购以后1＋1＞2。首先要流程制度理顺了，企业更多的是有效的劳动这是制度优化产生的效率。
　　流程理顺以后制度优化以后员工的积极性提高了，愿意投入更多的劳动和技能来提升，新技术就得到了应用这样也可以产生效应。所以并购效力是从这两个方面来的。
　　3、并购的内容是什么呢？并购主要是业务、渠道、人力资源、财务等等方面的整合，更周期的是效力的改善。我们中国企业更多的是弱势品牌并购强势品牌，即使你提出了一个很好的方案但是也很难使人接受，因为你是一个弱势品牌而且需要一个过程。
　　我今天给大家汇报得出的结论是这样的――世界企业处在青壮年、中国企业处在幼儿园，世界卓越企业是睿智博导、中国优秀企业还在高中补考，中国企业还太弱太小，不要急于同强大赛跑、重点是把内功练好、至于国际化个搞不搞，关键是要把文化整好。谢谢大家！
　　主持人：
　　谢谢李博士，谢谢两位讲演嘉宾出席我们今天的活动，现在我们请新加坡国立大学管理学院陈慧芬主任代表Christopher Earley院长为两位演讲嘉宾颁发纪念品。(颁发纪念品)
　　陈教授、讲演嘉宾、各位校友、各位来宾，我们今天的活动到此圆满结束了，我们知道国际化进程中文化的整合是挑战，但也相信更是机遇。我们希望这次活动能为大家带去一些新的思路也为你们的国庆长假划上一个圆满的句号，我们祝大家明天上班后工作愉快，也希望我们以后能更多的合作，更久的联系，谢谢大家！
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浅谈跨国企业文化冲突的特征
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　　[关键词]跨国　文化冲突　特征 　　[论文摘要]全球的迅速和经济全球化对跨国企业活动的影响,社会的企业文化也呈现出独有的特色,不同国家的管理模式和人文因素也使得跨国企业文化的冲突被管理者提上了议事日程。深入探讨跨国企业文化冲突的特点将有利于现代企业的管理。 　　 　　一、跨国企业文化冲突的表现 　　现代经济的发展,对跨国企业的要求越来越高。由于跨国企业需要在不同文化背景下进行经营和管理,难免会发生两种或多种不同文化的碰撞,甚至出现相互排斥的可能,这就造成了跨国企业的文化冲突。基于不同国家价值观的差异,管理者对文化认识的差异,以及不同民族文化的行为模式,语言沟通的困难、不同的民族性格、背景和生活态度都会导致跨国企业文化冲突。 　　英国皇家饼干公司与德国的饼干生产商艾黛琳的“对等合并”(merger of equals),就是跨国企业文化冲突的一个非常好的例证。这个食品行业规模巨大的合并,起初两国公司的高管是希望以和平友善的方式把两家公司的组织机构合并在一起,组建起世界第二大消费食品公司,成为欧洲企业间携手合作的典范。但是事实上,实际的合并运作让两家公司的领导人无所适从――首先是英国和德国政府对这一合并的不认可;两国媒体也表现出既不配合又缺乏耐心的情绪;投资者们也没有对合并作出明确的表态;甚至英国和德国两家公司的高层领导也产生龃龉。英国一些自称是“皇家饼干人”的员工更是明白无误地流露出他们的反德情绪。在这起并购案中,正是两家公司各具特色的民族文化背景和迥然不同的企业文化导致了这一并购重组的“先天不足”。 　　跨国企业文化冲突表现在国际企业管理的各个方面,企业内部不同文化要素的“对立”是造成文化冲突的主要原因。所以跨国公司管理的问题是不同文化通过不同的文化背景管理人员在管理层面上的直接反映,这些看似管理层面的棘手问题,究其实质还是文化冲突的具体反映。其中某些特定的管理职能对文化更加敏感,主要表现在管理理念、员工激励、协调组织、领导职权和人力资源决策等方面。 　　二、跨国企业文化冲突的特征 　　(一)跨国企业文化内涵的复杂性 　　说到文化内涵这个词,应该说它包容的方面异常丰富,可以在语言、教育、宗教、社会组织、价值观念、审美标准等多方面综合体现,从没有人能够对这一概念下一个全面的定义。文化通常是在一个特定的区域内,经过漫长的积淀形成的,文化经历着不断的变化与演进,且一直处在演变之中。一个国家的文化因地区、宗教和民族的不同,都会呈现出色彩斑斓,更不用说不同国家和地区的文化若想在一个共同的企业内部和谐共处,其难度是多么的巨大。文化冲突往往就是其文化兼容过程中最显著的表现形式,并且呈动态变化的。文化冲突对企业跨国经营的影响是多方面的,它直接影响到整个跨国企业经营的全过程。 　　(二)跨国企业文化冲突的内在性 　　文化是以思想观念为核心的,因此,文化的冲突往往表现在思想观念的冲突上。思想是人的内在力量的体现,跨国企业的经营正是通过管理者对企业经营的理解来完成的。不同文化底蕴和不同思想体系的人共同存在于一个跨国企业之中,其经营管理的方式方法就是最好体现内在文化的一种手段。可见企业管理背后的文化内涵对企业的影响力不可小觑,有时会因一种思想的爆发产生很多无法预料的后果。文化不是以单体的形式赤裸裸地呈现,它渗透在人们日常的生活之中,以语言和行为作为载体,通过企业内部的人员交往和企业的发展决策等表现出来,若处理不当,就会以冲突的形式出现,因而这种冲突对于企业来讲是内在的、本质的。 　　(三)跨国企业文化冲突的双效性 　　文化冲突在企业管理中也是一把双刃剑,它一方面的作用后果可以致使企业经营目标受阻,另一方面它也是一种积极的诱发优势,可以激发跨国企业的发展活力,激励跨国企业的创新思维,这是单纯的国内企业经营无法比拟的跨文化优势。跨国企业的文化冲突不一定都会对企业的生存和发展造成负面影响,只有当其未得到合理控制或管理的时候才会造成破坏性的影响。所以基于跨国企业文化冲突的这种双效性,只要决策者能够审时度势,处理恰当,利用不同文化的差异,常常会起到意想不到的促进作用。
目录:第30期
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跨国经营中的文化冲突及应对策略
&&&&&发稿日期:
&&&【搜索关键词】：研究报告 投资分析 市场调研 经营 文化
&&&中研网讯：
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本报告首先介绍了金属铬行业及其相关行业等，接着分析了国际国内金属铬行业的发展概况，然后分别介
&&& 随着世界经济一体化和区域经济集团化的不断发展，企业经营国际化日益成为一种趋势。通过跨国经营，企业可以有效地在全球范围内优化配置生产要素，充分利用不同国家的人力资源与自然资源。跨国企业处于不同的文化背景和地域环境中，必然遇到文化冲突，能否通过有效的跨文化管理，处理文化冲突，提高跨国企业的运营效率，成为跨国企业全球化经营成败的关键。
&&& 一、跨国企业经营中的文化冲突
&&& 人类学家泰勒把文化看作一个复杂的整体，认为文化“包括知识、信仰、艺术、伦理道德、法律、风俗和作为一个社会成员的人通过学习获得的任何其他能力和习惯。”我们把文化界定为一定地域的人们在在长期共同生活过程中形成的共同价值观念、行为准则和心理模式，是由特定的群体成员共同形成的某种社会生活方式的基础。来自不同文化背景的人在一个企业工作，以及企业在不同文化背景中展开经营，使得跨国企业成为多种文化碰撞冲突的交汇点，不同文化之间差异的存在，使得文化的相互对立和相互排斥的现象在所难免，甚至会导致文化冲突。
&&& 1.管理者的文化优越感和文化中心主义态度
&&& 由于对其他文化的不了解或缺乏文化平等意识，人们就会认为自己拥有的文化价值评价体系比其他文化价值评价体系正确，自己的文化价值体系较其他文化优越，这种以自己所处的文化为最好的文化的态度，就是文化学上的文化中心主义。具有文化中心主义态度的管理者，会用自己的文化和行为方式为标准，衡量其他文化的优劣，坚持用自我为中心的管理观对待与自己不同文化价值体系的员工，他的行为会被当地人视为态度傲慢甚至怀有敌意，由此可能遭到员工的抵制并引发冲突。如果在文化观念上坚持文化中心主义立场，不知变通，还会因文化冲突导致管理上的失败。
&&& 2.由于文化差异导致沟通中的文化误读
&&& 人们是通过沟通来进行交流和传递信息的。人们沟通的手段有语言和非语言两种方式。由于文化的差异，人们的价值观不同，特定文化符号所承载的含义存在差异，因此无论是语言沟通还是非语言沟通，都存在对特定表达方式所承载的含义的不同理解，使得跨文化的沟通往往有一定障碍，容易产生沟通中的误读，甚至是误解和猜疑，必然会影响相互之间的沟通，就会产生疏远和距离，难免形成矛盾和冲突。假如各方都不能找出问题的根源所在，不能正确面对这种文化冲突，相互之间的非理性行为最终可能导致国际经营活动和商业合作终止。
&&& 3.不同文化模式所具有的核心价值观和基本信念的差异引起的冲突
&&& 价值观是一种文化的核心，文化价值观的差异是文化冲突的最深层原因。文化价值观差异导致基本行为方式上的差别。比如西方个人本位的价值观和东方集体本位的价值观的有根本差别，强调个人本位的价值观突出个人能力，集体本位的价值观则更强调合作和集体的作用，价值观的不同，使得管理策略如激励方式等不同，由于价值观是一种深层的文化理念，由于核心价值观和基本行为方式差异导致文化冲突，就很难化解。如果管理者面对核心价值观引起的冲突，不注重对不同文化的彼此尊重和了解，否则很容易导致文化冲突的升级。
&&& 二、文化冲突对跨国企业经营的负面影响
&&& 文化差异是一种客观存在，对文化差异和排斥处理不当，会降低公司的运行效率，甚至可以颠覆整个公司。戴维?A?利克斯就指出过这一挑战，他认为：“大凡跨国公司大的失败，几乎都是仅仅因为忽视了文化差异――基本的或微妙的理解所招致的结果。”那么跨文化冲突对跨国企业的经营的负面影响主要表现在：
&&& 1.文化冲突会激化跨国公司管理者与当地员工的矛盾，引发非些理性行为
&&& 跨国企业管理中的文化冲突会造成管理者和职工关系的疏远和社会距离的增加，导致相互之间的不理解和不信任，破坏他们之间的和谐关系，影响他们之间的正常沟通。管理人员如果不能正确理解不同的文化存在的差异，就会对来自不同文化背景的下属采取情绪化或非理性化的态度，这种非理性的态度也很容易遭到员工非理性的报复，导致矛盾深化，冲突升级，后果不堪设想。
&&& 2.导致消极情绪和保守倾向，使跨国企业运转效率低下甚至丧失市场良机
&&& 文化冲突拉大了跨国经理与当地员工的文化、心理距离，会增加管理和协调的成本，甚至造成机构运行效率降低。经理人和员工的疏远会使沟通中断，一方面经理人员无法了解真情，做出有效的判断，另一方面，经理人员对员工的激励也无法真正到达员工，使员工会对工作缺乏积极性，经理的行动计划实施起来十分艰难，结果双方都难以有所作为。沟通不畅不仅导致整体决策的效率低下，也会因之失去商业机会。Inc.咨询公司称，一项失败的外派任职的直接损失在25万～50万美元之间。而摩托罗拉公司（Motorola）估计的数字更高，一名失败的中层职员每年造成的损失为7.5万美元，而3年期任职的损失约为60万～125万美元。可见，文化冲突对跨国企业经营造成的损失是巨大的。
&&& 三、跨文化管理――文化冲突的解决之道
&&& 文化差异具有两面性，既能够导致文化冲突，使得经营绩效下降，若处理得好，则能充分发挥多元文化的潜能，制定出更具前瞻性的全球化战略，使跨国企业在全球化经营中立于不败之地？。跨文化管理是避免文化冲突、发挥文化差异优势、形成文化协同效应的重要手段。所谓跨文化管理，指管理者在不同的文化里，有效地协同不同文化对组织行为的影响，有效地与来自不同国家和文化背景的人进行良好的沟通。美国著名管理学家德鲁克认为，国际企业的经营管理“基本上就是一个把政治上、文化上的多样性结合起来而进行统一管理的问题。”解决文化冲突是跨文化管理的中心任务，通过跨文化管理解决文化冲突的具体策略如下：
&&& 1.识别文化差异，发展跨文化理解和尊重意识
&&& 文化包括基本的价值观（文化的核心）和行为规范（文化在人的行为方式上的外在表现）。人们的生活习惯和风俗等的差异，比较容易识别，也很容易改变。而深层的价值观差异，很难识别，需要有意识地总结和体会。跨文化培训是比较快捷的识别文化差异的途径，通过培训提高大家对文化差异的敏感性，使员工能够在识别文化差异的基础上，建立对不同文化的理解和尊重意识，引导不同文化背景的员工建立工作和生活关系，促使不同文化的更快适应。比如日本富士通公司为了开拓国际市场，早在1975年就在美国檀香山设立培训中心，开设跨文化沟通课程，Henkel公司也在上海建立了经营培训中心。在识别文化差异的基础上，发展对不同文化模式的理解和尊重意识，是实现跨文化管理的基础。
&&& 2.通过全球地方化策略，加速文化适应
&&& 全球地方化是跨文化管理的重要手段，指跨国企业在海外进行投资时，依据“思维全球化和行动当地化”的原则，与当地社会文化融合，运用双方都能接受的文化进行管理。实行全球地方化的策略，需要雇用相当一部分当地的职员，利用当地雇员熟悉当地的风俗习惯、市场动态以及政府方面的各项法规的优势，迅速在当地拓展市场、站稳脚跟。这种策略，一方面能够降低海外派遣人员和跨国经营的高昂费用，另一方面也减少了当地社会对外来资本的危机情绪，能减少与当地社会文化融合过程中产生的摩擦。
&&& 3.在企业内部逐步建立起共同的经营理念和独特的企业文化，实现文化融合
&&& 企业文化是一种比较持久的理念，是企业依据发展环境和公司战略建立起的经营观和强有力的公司文化，其核心是企业的文化价值观念。企业文化可以使企业员工在工作环境中，以一个共同认可的价值观相互协作和沟通，提高员工的凝聚力、向心力，有了共同价值观这一沟通平台，可以减弱文化差异带来的负面影响。跨国企业在创建企业文化的过程中，必须创造宽松的文化氛围，使员工文化、管理者文化和企业的制度文化这三个层次的文化实现有机融合，建立合金式的企业文化。这种合金式的企业文化，承认差异的存在，互相尊重，主动协作，是一种你中有我、我中有你的完全崭新的组织文化。
&&& 总之，跨文化管理是企业经营全球化、高效化和多元化的基础，也是避免文化冲突的重要手段。跨国公司必须利用跨文化管理，才能有效规避跨文化差异带来的经营风险方面，促进自身的健康发展和全球战略的实现。
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