施工企业中生产物流前端的采购及其供应物流，主 要内容包括采购物流、采购方式选择、采购流程分析，采购物流管理以及物流整体解决方案等问题。第一节采购物流计划采购物流位于施工生产的最前端。为建筑产品而施工，为施工而采购，是一个环环相扣的物料 输入输出的动态过程。依顺序构成采购物流、生产物流。从物流的角度看，最初的采购物流，将直 接影响企业的生产物流，以及整个供应链的最终获利情况。所以说，采购物流是施工企业物流的第 一个环节，也是一个关键性环节。 在项目法施工中，采购计划等同于物料需求计划。这是因为，采购计划相对于供应商，是供应 商提供货源和供货方式的依据；而物料计划是相对于施工项目，是施工项目所需物料的集合。这里 除对象不同外，它们在数值上是相等的。 物料需求计划（material requirements planning 简称 MRP） ，有两种解释：一种是指工业制造企业 内的物资计划管理模式。按照《物流术语》 （GB／T1）可解释为： “根据产品结构各层次 物品的从属和数量关系，以每个物品为计划对象，以完工日期为时间基准倒排工期，按提前期长短 区别各个物品下达计划时间的先后顺序。 ”另一种，是指生产企业为完成施工项目而实际需要的各种 物料的数量界限。这个数量，是由工程建造图计算的结果，内容上应包括物料的品种、规格、数量、 单价、金额、分批到货时间、交货地点等。 施工企业物流，相对于供应商是采购物流；而相对于施工项目就是供应物流。无论是那种物流， 物料需求量的计算书关键因素。一、物料需求（采购）量一般计算方法 物料需求（采购）在一般情况下，采用物料消耗定额计算物料需求量，是最常用的方法。物料消耗定额，是多少 年来施工企业的经验总结，具有真实、可靠、实际、可操作等多种优点，成为计算物料需求量的依 据之一。 （一）计算方法 物料需求计划的关键指标，是物料需求量的计算。它的计算过程是十分简便的。 一般为：物料需求量＝计划任务量×物料消耗定额。 （二）指标解释 其中：计划任务量――工程项目的计划圬工数量 物料消耗定额――就是在一定生产技术条件下，制造单位产品或完成单位生产任务所必 须消耗的物料数量标准（将在本书第六章介绍） 。 这两项数字计算的结果，使我们知道了某项工程、某个计划期的需求是多少，为进一步确定需1求物料的品种、规格、到货期等奠定了基础。 （三）应用举例 广州本田飞度（HG7131、排气量为 1．3L）牌轿车，标定耗油量为 5．1L/100km。那么，计划 这辆轿车要运行 300km。需要消耗多少汽油呢？ 这里，要运行 300km，就是这台车的任务量；5．1L/100km 汽油，就是这台车的消耗定额。那 么，这台车在出发前至少要加 300km×5．1L/100km=15．3L 汽油。 这个 15．3L 汽油，就是需要申请的数量，我们把它称为物料需求量。 其实，根据实际情况，这个“15．3L 汽油”决不是物料供应的准确数量（在二、三中要涉及到） 。 值得注意的是，由于施工企业的特点，物料需求量的计算，难点并不是计算方法，而是如何准确取 得“计划任务量”和合理选用“物料消耗定额” 。 ●取得计划任务量，有如下途径： 对于施工总承包，依据《建筑施工承包合同》中标定的施工数量，其中要划分出单位、分部、 分项工程的施工数量。单位工程是由一个单位施工完成的一个完整工程；分部工程是一个单位工程 中的完整部位、主要结构、施工阶段或功能相对独立的组成部分；分项工程是指工种、工序、材料、 设备和施工工艺等。 对于专业承包，依据《专业承包合同》中标定的或施工图纸给定的专业施工数量。特别注意， 涉及到采用高新技术施工的专业承包，其计划任务量的确定，要依据实际测定的数量计算。 对于劳务分包，一般是由建设单位提供材料，不涉及物料需求的计算。 ●选用物料消耗定额，有如下途径： 对于承揽国家计划任务的，而且国家也有统一定额标准的，执行国家颁布的物料消耗定额。如 果是非标工程需要实际测定。 对于承揽地方政府、企业等发包的建筑工程，按照地域性原则，执行地方政府颁布的消耗定额。 如果涉及到高新技术施工的工程，其物料消耗定额的选用要依据实际需要进行测定。 对于承揽其他工程施工任务的，则按照“有定额依定额、无定额依约定”的原则，甲乙双方共 同协商确定一个共同执行的定额。二、考虑多因素的物料需求（采购）量计算方法 考虑多因素的物料需求（采购）上例中所举的事实，是在标准的路况、规范的操作技术、标准品质的汽油、适宜的外部环境等 条件下的计算结果。但是，实际的运行过程要复杂得多，实际的耗油量与标定耗油量的差别也较大。 也就是说，要运行 300km，绝对不能只加 15．3L 汽油。这些因素，在工程施工中我们把它归结为： 不可避免的且是合理的、能够回收的且可以利用的。这一部分因素，在物料需求量的计算中，要给 予充分考虑。 除此以外，便是：可以避免的且是不合理的、不能回收的且是不可利用的。这一部分因素，在 物料需求量的计算中，就不能给予考虑。应该在加强施工管理中消除或克服。 （一）计算方法 在实际施工项目中，为减少“不可避免且是合理的”因素作用，同时考虑“能够回收的且可以 利用”的因素，物料需求量一般用以下公式计算： 某种物料需求量＝［计划期任务量×（1＋不可避免废品率） ］ ×单位产品消耗定额－计划回收废品数量 （二）指标解释2其中：计划期任务量――工程项目的计划圬工数量 不可避免废品率――在工厂化生产中， “不可避免的废品”是指成品中出现的废品，是由 工艺、工序等因素造成的损失；而在工程项目中，可以预见但不可避免的物料损耗，是指半成品、 在制品出现的废品，如加工过程中的短少、运输途中的流失等，一般以百分比表示。其指标大小， 根据历年统计分析得出。 单位产品消耗定额――根据《铁路工程施工质量验收标准》 ，按照工程性质，分别采用分 项工程、分部工程和单位工程的物料消耗定额执行。 计划回收废品数量――指可回收、可利用的物料，不包括可回收、不可利用的物料。 考虑多需求量计算，使我们精确知道，在考虑损耗和废品两种情况下的需求数量。它增加了对 工程施工的保障程度，可以有效地防止在不可预见事故发生时造成停工待料。 （三）应用举例 某工程队进行隧道开挖施工，分部工程为导坑机械开挖，断面积为 9m2，石质为坚石，按施工图 纸计算开挖量为 600m3。开挖中需要空心钢钎，我们假定在施工中回有 2%的钢钎回损坏。请计算钢 钎（空心）的需求量。 计算步骤如下： 第一，我们知道，此项工程施工的任务量是 600m3 的坚石开挖； 第二，我们从施工材料消耗定额中查得：每开挖 10m3 坚石需钢钎数量为 3．9kg； 第三，有 2%的钢钎会损坏，是我们假定的； 第四，这 2%损坏的钢钎是不可能利用的，只能做废品处理。 据此，我们做出这样的计算： 钢钎的需求量＝600m3×（1＋2%）×3．9kg/10m3－0=234．78kg 这样，我们知道开挖 600m3 的坚石隧道，需要 234．78kg 的钢钎。这个 234．78kg 钢钎数量， 是施工企业向供应商提报的采购数量，也是工程施工考虑多种因素的需求数量。三、考虑有库存、零库存和负库存的物料需求（采购）量 考虑有库存、零库存和负库存的物料需求（采购）市场经济条件下，物料市场形成了买方市场。一方面，表明市场上物料丰富了，采购空间加大 了，但管理难度也加大了；另一方面，在计算工程项目的物料需求量方面出现了新的情况。应该注 意的是三种情况： （一）有库存的物料需求量计算 一般来说，工程施工需要连续不断地进行。施工企业就需要储存一定数量的物料，为防止因特 殊情况造成的停工待料。当施工企业，某种物料需要有库存时，施工应保持连续不中断，为防止缺 货： 首先需核定两个量： ①期初库存＝实际库存＋期初到货量－期初耗用量 ②期末库存＝（经常储备＋保险储备）×50～70％ 然后计算物料需求量（采购量） ，公式为： 某种物料需求量＝该种物料实际需求量＋期末库存－期初库存－企业内可利用资源 其中：该种物料实际需求量――指工程项目的实际需求3企业内可利用资源――指符合工程项目可利用的 这种情况的计算，难点在于如何准确地确定“企业内可利用资源” 。因为，在企业有库存的情况 下，库房内有成千上百种物料，而且规格不同，性能各异，需要对库存材料与新建工程所需物料进 行对比。这种工作，既需要工程技术，同时还需要材料技术，工作量很大，要求也很高。 （二） “零库存”的物料需求量 施工企业为了削减库存成本，减少流动资金占用，纷纷采用了 JIT 生产方式。与此同时，物料 采购也采用了“零库存”的物料供应方式，即需要购买，不设库存。当施工企业需按“零库存”管 理时，为防止缺货，可按以下公式计算： 某种物料需求量（采购量）＝该种物料实际需用量－企业内可利用资源 需要注意注意的是： ●“零库存”指的是资金零库存。但同时又是一个概念，意思是指很小，可以忽略为零； ●“零库存”实施的基础，是供应企业信誉良好，施工企业自身要有良好的运输条件； ●如果在以往的工程施工中，均没有剩余物料，即企业内可利用资源为零。这时，物料采购量 和物料实际需用量是相等的。 其实， “零库存”是一种理想状态。其指导思想，就是尽可能少地占压流动资金，尽可能多地实 现工程任务数量。其具体操作是有需求时即购买，不占压或少占压资金，以较少的库存材料满足较 多的工程需要，提高企业经营效果。 （三） “负库存”的物料需求量 随着推销行为扩大化，买方市场占有优势，此时出现了“赊销”行为。而对施工企业来说，就 是先使用物料，后支付费用，即“负库存” 。此时的计算公式为： 某种物料需求（采购）量＝该种物料实际需用量＋库存（赊销）－企业内可利用资源 需要注意注意的是： ●“负库存”指资金负库存。做为施工企业，接受“赊销”行为，要建立在“诚信”的基础之 上，不能超限期的拖延付款时间； ●此时的“库存”是占有物料，但并未付出费用。因此，采购量（在考虑费用）时，按实际拥 有物料数量和占有资金考虑。这里的“库存”是数量。 ●当企业内可利用资源为零时，某种物料需求（采购）量的计算，只考虑实际需求和赊销两种 因素。 还以广州本田飞度为例：某天开车去办事，半路发现汽油不足了，又没有足够的钱。于是，向 加油站借了 10L 汽油。回家后，赶快取钱去加油。这次加油 40L，而付款时要付出 50L 的油钱。为 什么呢？因为先前借了 10L 汽油。这“10L 汽油”就是“负库存” 。在本次需要量中，要加上原来“赊 销”的那部分。 其实， “负库存”也是一种理想状态。其指导思想，就是利用买方市场的有利环境，利用供应商 的急于推销心理，在没有资金付出的情况下，满足工程施工的物料需求。其具体操作是有需求即赊 销，完全不占压资金，以供应商的物料作为企业的流动资金付出，在满足工程施工物料需求的同时， 实现与供应商的“双赢”结果。第二节施工企业采购流程“兵马未动，粮草先行” 。物料需求，是任何一种工程的物质基础，是工程施工的关键因素。所4以，施工企业采购流程的“龙头”作用不可轻视。一、采购流程施工企业采购流程，通常是指有施工需求的工程项目选择和购买生产所需的各种原材料、零部 件等物料的全过程。在这个过程中，作为购买方，①要寻找相应的供货商，调查其产品在数量、质 量、价格、信誉等方面是否满足购买要求；②在选定了供应商后，要以定单方式，传递详细的购买 计划和需求信息给供应商并商定结款方式，以便供应物流能够准确地按照项目工程的要求进行采购 和供货；③要定期对采购物料的管理工作进行评价，寻求提高效率的采购流程创新模式。这是作为 施工项目购买方的一般流程。 上述采购流程可以用一个简单的图形来表示，如图 2－1 所示。采购需求 计划 认证 供应商 发出采购 订单 物料入库 验收 评价采购 工作图 2－1 采购流程简图 一个完善的采购流程应满足所需物料在价格、质量、数量、区域之间的综合平衡。即：物料价 格在供应商中的合理性，物料质量在施工所允许的极限范围内，物料数量能保证制造的连续性，物 料的采购区域经济性等要求。 对采购流程具有重大趋势性影响的因素主要表现在三个方面：第一，经济全球化的影响。随着 全球经济一体化的发展趋势日益明显，跨国公司全球战略的逐步推行，全球采购已成为其重要的组 成部分；第二，新经济的异军突起，电子采购方式（B2B、B2C）正成为众多企业延伸自己的采购营 销业务的手段；第三，合作竞争的思想促使大量的采购行为向“纵向一体化” （例如企业与供货商、 企业与经销商）延伸、扩展。这些因素构成了采购流程重组的动因。二、采购流程的变革基于流程重组的动因，传统的采购流程从其效率和有效性来看，都有许多值得改进的地方。由 于在大型建筑施工业企业，物料的费用与相关的采购费用，通常占建筑产品成本的 60～70％以上， 所以，过去的采购流程中，作为采购方的施工企业对直接原材料、零部件的采购，主要是集中于如 何和供应商进行商业交易的活动上。特点是比较重视交易过程中的供应商的价格比较，通过供应商 的多头竞争，从中选择价格最低的作为合作者。即：双方往往就质量和交货性能比较容易达成一致， 而最费时的工作之一是价格谈判。整个采购流程的周期通常从几周到几个月，取决于采购控制系统、 产品类型与价格、企业的响应、供应商的位置、电子通讯系统等等。 （一）与传统采购流程的比较 传统流程的特点表现在：第一，信息的私有化。不共享――采购、供应双方，都尽量隐瞒自己 的信息，不能有效地进行信息共享；第二，供需关系是临时或短期的合作关系――这种合作关系造 成了竞争多于合作，导致采购过程的不确定性；第三，响应生产需求能力迟钝――由于供应和采购 双方在信息的沟通方面，缺乏及时的信息反馈，在市场需求发生变化的情况下，采购方不能改变供 应方已有的订货合同，缺乏应付需求变化的能力；第四，对于质量和交货期进行事后把关――采购 方很难参与供应商的生产过程和有关质量控制活动。 同传统的采购流程相比，现在，许多企业已经采取供应链管理（纵向一体化，横向一体化）策5略，来改进他们与供应商之间的关系。并称之为基于供应链环境下的采购流程，目的是强调协同采 购的理念。它包括企业内部协同、外部协同、 “为库存采购”转化到“为订单采购” 、采购过程中的 外部资源管理等内容。 （二）采购流程变革的四种类型 1．企业内部协同 由于采购的内容包括：正确的物料、合适的数量、正确的交付（交付时间和交付地点） 、合适的 货源和合适的价格。而这些信息的获得需要来自于销售和市场部门、设计部门、生产部门、采购部 门的信息。企业要进行高效的采购行为，就需要企业内部各部门的协同合作。此外，随着新产品急 剧增加，需要采购的新零部件的数量也大大增加。为达到物料数据的一致性协同，各部门需要及时 维护相关数据，如 BOM（Bill Of Materials，物料单）数据、供应商数据、采购价格数据等。该项基 础工作将保证企业能够长期动态地保持业务流程的稳定性。 2．企业外部协同 企业外部协同，是指企业和供应商在共享库存、需求等方面信息的基础上，企业根据供应链的 供应情况，实时在线地调整自己的计划和执行交付的过程。同时，供应商根据企业实时的库存、计 划等信息，实时调整自己的计划，可在不牺牲服务水平的基础上降低库存。 3． “为库存采购”转化到“为订单采购” 在传统的采购模式中，采购的目的是为了补充库存，即为库存采购。在供应链管理的环境下， 采购活动是以订单驱动方式进行的。生产订单的需求是在项目需求的驱动下产生的。这种为订单采 购的方式，使得供应链系统得以准时响应生产的需求，同时降低了库存成本。 4．采购过程中的外部资源管理 传统采购管理的不足之处，就是与供应商之间缺乏合作，缺乏柔性和对需求快速响应的能力。 有效的外部资源管理，就是制造商在采购活动中，建立一种新的、有不同层次的供应商网络，并通 过逐步减少供应商的数量，致力于与供应商建立一种长期的、互惠互利的合作关系。一方面，通过 提供信息反馈和教育培训，促进供应商质量改善和质量保证；另一方面，参与供应商的产品设计和 产品质量控制过程，并协调供应商的计划。 以上四种流程，体现了供应链环境下的协同采购理念。三、采购流程的控制与管理因为，施工企业建筑产品的成本中主要是材料费用。如果采购成本控制不力而造成采购成本偏 高，无论企业再如何控制企业内部的其他成本都无济于事。所以，有必要对采购业务进行严格而深 入的控制和管理。也就是说，采购管理的核心内容就是控制采购流程，最小化采购成本。一方面， 企业通过采购控制，可以把原材料的成本，维持到一个比较合理的较低水平；另一方面，也可以使 企业的生产，有一个持续的原材料供应和原材料质量的保障。如何实施控制和管理呢？ （一）从控制采购成本角度，关键是把握几个“控制点” 1．采购计划点。采购计划是企业采购的基本依据，是控制盲目采购的重要措施，还是搞好现金 流量预测的有力手段。所以，要根据生产计划、物料需求计划、资金条件、采购手段等信息，编制 并且严格执行计划，做到无采购计划不采购。 2．采购订单点。采购订单是与供应商签订的采购合同，供应商是否按合约“按时按量按价”供 货，对企业的生产有重大影响。所以，要严格采购订单的管理，对于可能拖期的供应商及时催货， 以避免对生产造成影响。63．采购业务点。采购业务的确认和付款，是企业采购中的日常业务。当供应商的物料到达企业 以后，要检查相应的采购计划、订单，确认是否是本企业采购的物料。如果是，还要经过质检、验 收，才能办理入库手续。当采购员持发票准备报销时，要根据入库单逐笔核对，如果物料尚未入库， 不允许直接报销，应提交领导审批通过后，方可报销。 4．采购物料点。供应商的正确选择，对于稳定物料来源、保证物料质量是十分重要的。 由于采购流程是一个动态连续的过程。所以，对其管理可以纳入企业计算机管理信息系统，以采购 管理子系统方式，实现包括采购计划、采购订单、收货、确认发票、付款业务，帐表查询、期末转 账等几部分的控制功能。在这个系统中，可以满足以下需求： （1）编制和追踪采购计划的执行情况； （2）编制和追踪采购订单的执行情况，并可以查询逾期未到的货物； （3）填制入库单，质检审核，申请入库，并可以查询在验的物料； （4）录入采购发票，根据入库单逐笔确认发票是否合法，登记应付账，并可以查询到在途的物 料，对于采购费用，可以逐笔分摊到相应的物料入库成本上； （5）录入付款单，并与发票逐笔核销，登记应付款； （6）应付款明细帐查询，并可以分析欠款的账龄； （7）可以选择采购发票和付款单，自动生成记账凭证，并传递到[财务处理子系统]中； （8）采购分析，可以根据采购入库单、发票、订单等原始资料，任意定义各种需要的统计报表， 进行采购分析。 （二）从成本核算角度控制采购流程 施工企业成本核算流程，由四个步骤组成：预计供应商的产品成本；估计同行业的产品或服务 成本；设定本企业的标的成本，并发现产品和流程需要改进的领域；确定作出这些流程和产品改变， 并持续改进对本企业的价值。 使用这四步骤有助于回答下面的问题： 本企业的优势建筑产品是什么？ 同行业对手的优劣势是什么？什么样的战略会让本企业在竞争中处于领先地位地位？这个流程会对 本企业的底线收益和现金流动产生什么影响？ 1．估计供应商的产品成本 可以通过参观供应商的设施，观察并适当提问获得有用的数据，以估计供应商的成本。 必须了解产品的用料，制造该产品的操作人员数量，以及所有直接用于生产过程的设备的总投 资额。可以组队参观供应商的设施。该团队应至少有三人，其中来自工程部、采购部和财务部门等 三个关键部门，确定每人承担的角色以及参观重点，每个人分配一个成本动因，即物料、总投资和 人工。 估计供应商成本，并了解哪些地方最占成本之后，就可以跟供应商一起降低比重最大的成本， 从而降低本企业的材料成本，提高底线收益。但是，如果试图与供应商建立长期的关系，就要始终 争取“双赢”的局面。 2．计算竞争对手的产品和服务成本 对竞争对手的估测，能提供必要的信息，使施工企业在市场中采取主动。这种“先发制人”的 姿态，使企业保持业界的领先地位，并最终使其保持盈利性，长久地生存下来。 竞争力评估，指的是对竞争对手的业务、投资、成本、现金流作出细致的研究，并且预测它们 的长处和弱点。比如，从专利资料中，通常可以获得两条主要信息：所用的材料和制造流程。有了 来自专利的信息，加上对制造流程的了解，企业的工程人员就能编写流程图，并对制造设备的重置 投资作出估计。另外，通过查阅含有主要销售数据和市场等信息的商务杂志（尤其是其年刊） ，能获 得对市场的了解。73．设定本企业的标的成本，并发现产品和流程中可改进的领域 如果竞争对手的长处，在于材料、劳务以及管理成本，则本企业的最佳策略是制定计划来改善 上述领域的状况。如果，竞争对手的弱点在于水电、维修、折旧、财产税和保险费方面，由于这些 领域跟总投资直接相关，意味着竞争对手，肯定拥有比本企业更高的自动化程度或更流水线化的流 程。战略成本核算，要求企业发现需要改进的领域，分析实现这些目标（投资和时间）所需付出的 努力，并计算实现这些改进给企业带来的价值。 4．确定作出这些流程和产品改变，并持续改进对企业的价值 从现金流角度，考察企业作出的任何改变，对财务状况的长期影响，及对企业价值的贡献程度。 现金流，是企业资金流入量减去流出量后的金额。现金流出，是指企业运营、购买新的固定设施或 设备以及支付税款等一切必要的现金开支。现金开支，也包括劳务、水电和维修费用。通过计算年 度实际或预测的现金流入和流出，企业可以了解到战略规划效果在财务上的反映。企业只有在战略 上，走在成本控制的前列，降低成本，了解竞争对手情况，并在扩大乃至缩小规模方面作出明智的 决策，才能赢得持久的繁荣。第三节 采购方式选择由于供应商地域分布广泛，为有效地实施采购，目前在业界一般提倡招标采购和在线采购等方 式。前者，从公平、公正的角度，注重对供应商们在物料价格、质量的比较选择，是招标施工企业 保证工程质量、提高经济效益的有效措施。后者，从便捷灵活的角度，注重缩短采购时间、降低采 购流程费用，是企业借助信息化手段，引入电子商务提升竞争力的有力保证。一、招标采购方式（一）采购招标方式的含义招标投标，指采购企业作为招标方，事先提出采购的条件和要求，邀请众多企业参加投标，并 按照规定的程序和标准，一次性地从中择优选择交易对象这一系列程序。由于招标采购的最大特点， 是公开、公平、公正和择优。对于采供双方而言，增加了透明度，体现了市场竞争优胜劣汰的原则， 从而达到保证物料采购质量，降低产品总成本，提高经济效益的目的。 目前，招标投标所涉及的部门，已从企业界扩展到政府、公共行政部门。所采购物料的领域， 也从基本的原材料扩展到产成品。但是，招标采购是一个逐步适应的过程。如果对供应商素质了解 不太清楚，则不能贸然对其物料进行招标。（二）评标体系的确定在整个招标采购过程中，评标是关键，而确定评标考核指标体系又是整个评标的关键。 首先，评标考核指标体系设置科学、合理与否，在很大程度上将直接影响招标采购活动的顺利 进行。因此，评标体系的确定，不能仅仅局限于投标者的资格条件、经验、规模、服务和财务能力 等，还应注重对投标者在价格优惠比率、毛利率水平、经济实力与履约能力、质量、服务承诺及保 证措施等方面进行评价。 其次，评标体系中各个指标权重的确定，对评标具有牵一发而动全身的作用。某一指标权重的 高低，势必会影响另一指标权重的分量，从而将直接影响其在总分中的份额乃至评标的公正合理程 度。因此，作为企业采购，应根据所采购物料的性质、价格、数量等因素，各指标体系中给予一定 的权重。8二、在线采购方式（一）在线采购方式的含义在线采购，是利用网络和信息技术，为采购人员提供的一个快速降低采购成本的工具系统。借 助于这个工具，采购人员能够通过 Internet 在全球范围内，即时地同其供应商进行通讯和交易。 在线采购，又可以成为一种企业采购与供应商“双赢”的新型采购模式。 对于施工采购而言：首先，整个采购流程合理有序。过去企业采购人员只注重结果，通常是把 订单，交给了那些能满足质量要求和按时交货的供应商就算完事。他们可能会向太多的供应商采购， 分散采购数量会使企业支付更高的单位成本。此外，采购业务的总成本，也因要维护大量的供应商 而比需要的更高。而在线采购过程，通常有企业的工程师参加，他们审评图纸，并按相似的特征或 流程分类物料。这样，候选供应商能投标合并特征相似的物料，从而改进了成本、交货和质量特性； 其次，在线采购公司，对整个采购过程通常实行“一条龙”服务，从联系确定供应商，到确定采购 时间，最后完成采购竞价，一直全线跟踪服务；第三，在线采购流程，要求企业评估其他有能力的 供应商，在过去的采购业务中，这些新的供应商可能根本不被考虑；第四，在线采购，把价格谈判 的时间，从几个月压缩到几个小时，减少了商业环境剧烈变化对价格影响的可能性；最后，在线采 购导致了市场价格，这一信息对不精于成本分析的企业来说是不可知的。 对于供应商而言：首先，公平竞争排除了原有供应商享有的一些优势，参加竞争的供应商有同 等的机会赢得订单；其次，扩大的市场偏向有竞争能力的供应商，也就是说，合格的供应商，将来 也会被邀请参加他们当前的顾客所发起的在线采购， 另外他们也有更多机会赢得来自新顾客的业务。 供应商，因此能增加销售和扩大顾客范围，并减少了与此相关的销售和市场开销；第三，参加在线 采购的供应商，能看到市场价格并验证自身的竞争能力，这是非常有竞争价值的信息；第四，中标 的供应商，赢得是已经按零件或流程系列组织好的物料订单，这使供应商能集中他们的核心能力进 行生产；最后，在线采购流程通常导致多年的长期协议，这类合同对获得资本贷款是非常有用的， 尤其对一些小型企业。（二）在线采购方式的具体类型目前主要有三种在线采购模式，它们分别是卖方系统、买方系统和第三方系统。 （1）卖方系统（Sell-Side Systems） 供应商为增加市场份额，以计算机网络作为销售渠道而实施的电子商务系统。它包括一个或多 个供应商的产品或服务。登录卖方系统通常是免费的，供应商保证采购的安全。使用这一系统的好 处，是访问容易，能接触更多的供应商。另外，买方企业无需做任何投资。缺点，是难以跟踪和控 制采购开支。这一系统，是企业采购人员开始电子商务而又不担风险的理想工具。 (2)买方系统（Buy-Side Systems） 企业自己控制的电子商务系统，它通常连接到企业的内部网络（Intranet） ，或企业与其贸易伙伴 形成的企业外部网（Extranet） 。这一系统，通常由一个或多个企业联合建立，目的是把市场的权力 和价值转向买方。一些特别强大的企业，已经为自己开发了电子商务市场，如 GE 塑料全球供应商 网络，另外美国三大汽车公司也在联合开发全球汽车零配件供应商网络。这一系统的好处，是融量 购买，快速的客户响应，节省采购时间和容许对采购开支进行控制和跟踪。缺点，是需要大量资金 投入和系统维护成本。 (3)第三方系统/门户（Third-Party Systems/Portals） 第三方系统/门户的好处，是企业不需大量投入，只需购买第三方的服务，利用第三方提供的技 术进行在线采购。其缺点，仍然是不能对采购开支进行跟踪和控制。又分为下面几种类型：9第一，采购代理：第三方采购代理，为企业提供了一个安全的在线采购场所，另外也提供诸如 在线投标和实时拍卖的服务，他们把技术授权给各企业使用，使其有权访问他们的供应商。 第二，联盟采购：一组不同的企业，把他们要采购的相同（或相似）的产品，在数量上加以累 积来增加他们的集体购买力，以便获得价格优惠。这种第三方系统，由这个自愿的企业联盟，共同 开发和维护。 第三，中介市场：中介市场由专门在线采购公司建立，用来匹配企业和多个供应商的在线交易， 这是最常见的一种第三方电子市场。除了提供技术手段，在线采购公司还通过咨询和市场分析等活 动，为企业采购流程增值。三、准时采购与供应方式准时战略，根源于多品种小批量生产线的生产要求，是为了生产中消除库存和不必要的浪费， 而进行持续性改进的结果。显然，在 JIT 中，要保持生产物流连续性、平行性、均衡节奏性、柔性 等组织生产的要求，位于生产物流前端的采购物流，必须是准时化的。亦即采购部门，根据生产经 营的情况形成订单时，供应商立刻着手准备作业。与此同时，在详细采购计划编制的过程中，生产 部门开始调整生产线，做到敏捷生产；而在订单交给供应商的时候，供应商要以最短的时间，将最 优的产品交付给用户。所以，如果施工企业，能够从“准时”的战略高度，重视其采购、施工生产 各个环节，就形成了准时采购、准时供应的战略。（一）准时采购与供应的含义及特点准时采购与供应，是准时化生产系统的一个重要部分。其基本思想，是施工企业与供应商签定 “在需要的时候，向需要的地点，提供能保证质量的所需要数量的物料”的协议。这意味着供应商， 可能随时（必须是需要的准时）向制造商提供采购物料。与传统的早在生产之间就把采购物料，大 批量送到企业仓库的采购和供应方法相比，准时采购、准时供应的核心要素有：减小批量、频繁而 可靠地交货、提前期压缩并且可靠、一贯地保持采购物料的高质量。 准时采购相对于传统采购的区别，如表 2－1 表示。 分析表 2-1，准时采购的特点，突出表现在以下几个方面： （1） 施工企业与少数供应商， 建立了稳固的战略合作伙伴关系， 双方基于以前签订的长期协议， 进行订单的下达和跟踪，不需要再次询价/报价过程。 （2）在同步化供应链计划的协调下，施工计划、采购计划、供应计划能够同步进行，缩短了施 工生产的响应时间。 （3）采购物料直接进入工程项目工点，减少了采购物流的库存占用和相关费用。 （4）进行了施工企业和供应商之间的外部协同，提高了供应商的应变能力。 准时采购方式和传统采购的对比 准时采购方式和传统采购的对比 比较因素供应商的选择 供应商评价 交货方式 进货检查 信息交流 采购批量与运输传统采购采用较多的供应商，协调关系， 质量不易稳定 合同履行能力 由采购商安排，按合同交货 每次进货检查 信息不对称，容易暗箱操作 大批量采购，配送频率低，运输 次数相对少 10准时采购采用较少的供应商，关系稳定，质量较稳定 合同履行能力，生产设计能力，物料配送能力，产品研发能力 等等 由供应商安排，确保交货准时性 由于质量得到保证，无进货检查 采购、供应双方高度共享准确实时信息，快速、可靠，易建立 信任 小批量采购，供应商配送频率高，运输次数多（二）准时采购与供应的物流体系 在由一系列供应商、制造商（采购商）组成的供应链中， “准时生产”是缩短生产周期、降低成 本和库存、同时又能以最快的交货速度，满足客户需求的最有效的做法。而供应商的“准时供应” ， 则是“准时生产”的主要内容。因此，从供应的角度来说，采购是企业整体供应链管理中“上游控 制”的主导力量。而采购供应的速度、效率、订单的执行情况，会直接影响到本企业是否能够快速 灵活地满足工程项目工期质量需求。 1、准时采购与供应的物流体系是建立在以订单为驱动力的采购流程上的。 在传统的供应模式中，采购的目的是为了补充库存，即为库存采购。所以，物流往往是从供应 商仓库到施工企业的仓库，再根据生产计划从仓库到施工现场各个环节。在这个过程中，物料的搬 动、等待时间，占去了产品生产周期的大部分时间。物流费用也很高，直接增加了生产成本。而如 果是以订单为目的的采购，即制造订单的需求，是在“施工现场”的需求订单的驱动下产生的。相 对而言，物流可以直接从供应商生产线到施工现场。于是，物流费用，就在准时响应现场需求的同 时，由于“恰到好处”的流动而相应减少了。最终，库存为零，是准时采购与供应的“最佳状态” 。 实现这个“状态” ，需要对施工企业的采购活动，进行以下几个方面的改进和提高：第一，和供 应商建立一种新的、有不同层次的、长期的、互惠互利的固定合作关系；第二，通过提供信息反馈 和教育培训，促进供应商质量改善和质量保证；第三，参与供应商的产品设计和产品质量控制过程； 第四，协调供应商的资源分配计划。 实现这个“状态” ，对供应商的供应活动，也有以下几个方面需要进行改进和提高：第一，协助 拓展下游企业的多种策略，对下游企业出现的问题，做出快速及时的反应；第二，及时报告所发现 的、可能会影响用户服务的内部问题；第三，保证高质量的物流服务；第四，基于施工生产的需求， 不断地改进物料供应和服务质量。 2、准时采购的物流体系的建立应遵循以下原则 第一、灵活――物流体系，能够快速适应需求量波动及需求结构的改变，并能方便地进行调节。 第二、连续――物料从供应商连续不断地向施工企业（终端用户）流动，不断消除不连贯流程， 达到物流无“瓶颈”的状态。 第三、简洁――整个过程内，物料移动距离尽可能短，路线清晰明确以减少遗失、受损及工时 消耗。 第四、均衡――物料在采购、运输、搬运各环节之间，分别建立各自的流量单位及节拍，通过 各环节的转换，大体上有一个波幅不大、频率均匀的线性流量步调一致，且具有自我调节功能，以 便能在事前、事中和事后削峰填谷。四、采购订货方式（一）采购订货方式的划分企业采购的物料大概分为三种：企业生产所必需的生产性直接原材料，维持企业生产活动持续 进行的维护修理装配等间接物料（包括备品备件、零部件等，比如润滑油等） ，以及维持企业运作所 需的行政性日常用品（如写字桌、计算机、灯具以及服务等等） 。通常把第一种物料称为直接生产物 料，把后两种物料称为间接物料。对于直接生产物料，供应商相对比较固定，以长期供货合同或一 定期间内稳定的价格供货，有专门的采购部门和采购人员负责各类原材料的采购，物料价格比较高， 批次比较多，重复性大。对于间接物料，价格相对较低，采购周期不定，供应商来源广泛。价格随 采购批次变动可能较大，相对采购成本较高。 基本的订购方式包括定量、 定期、 经济订购批量等方式 （在第五章中将做详细介绍） 这些方式， 。11虽然是就生产所需而采购，但是采购物流的终点是静止的库存。即：为保证生产的连续性，往往采 购费用的降低，是以库存费用的增加为代价的。 作为由一系列供应商、制造商（采购商）组成的供应链系统中， “准时生产”是缩短生产周期、 降低成本和库存，同时又能以最快的交货速度，满足客户需求的最有效的做法。而供应商的“准时 供应” ，则是“准时生产”的主要内容。 制造资源计划（Manufacturing Resource Planning，简称 MRP）系统，是一种以物料需求计划为 核心的生产管理系统。主要是针对多品种、小批量生产物流类型中，由于产品结构和物料清单，对 物料（采购品）在品种、数量、交货期（生产提前期）等方面，要求的细化所带来的管理复杂度， 而开发的计算机信息管理系统。在 MRP 中，定义了每个物料的期量标准，把销、产、供这三项主要 业务信息集成起来，同步地将生产计划一次生成。如果需求有了变化，通过系统运算，很快就把上 千种物料的采购计划重新编排。（二）MRP 系统对采购与供应物流方式的变革（1）通过物料快速分类查询，对每一类物料，按需用的频度，规定优选原则。在简化采购物料 的品种规格基础上，能够保持一定批量以争取优惠，从而对降低采购成本，起到一系列的保证作用。 （2）编制可以延续到未来某个任意日期的周密计划，既可以按时采购，又可以保证足够的采购 提前期和采购预算，防止因突发性采购而增加额外的采购费用。 （3）通过控制采购权限，严格控制成本，从而规范采购管理的目的，即在系统中设置每一个采 购员的采购物料范围和支付权限，同时规定超过限额的审批层次和权限等内容。 （4）控制库存量以便管理人员采取纠正措施。例如，对每一种物料规定最大储存量和最长储存 期限，超过最大值时，系统会发出提示信号。 （5）建立供应商文件认证目标，以保证进场材料的质量。即， 根据 ISO9000 系列标准的要求， 系统对各种物料的供应商进行认证， 对于没有建立主文件的供应商，系统将拒绝执行向其采购。 （6）通过提供多种查询途径（如从采购单编码、物料号、供应 商号、采购员代码、交货日期等）跟踪采购订单以及采购合同执行 情况。 （7）严格控制付款程序。付款前，系统将自动进行一系列的对 比，如物料规格性能、合格数量、交货日期，是否与采购单一致， 报价单与发票金额是否一致。必须几方面都相符，才能执行付款程 序，严格控制不良资金流出。 （8）MRP 系统对采购供应商部门的员工，也提出了更高的素 质要求。采购人员的主要精力，将放在同企业内部人员与供应商一 起，研究如何降低成本上面，包括：参与零件设计的价值分析，以 最低成本满足功能需求；编制、审定采购预算和采购权限；确定每 个采购件的合理批量、安全库存量、控制库存资金占用；指导供应 商改进外构件的性能质量，研究降低成本的措施；通过 EDI、互联 网/内联网， 跟踪采购订单的进度， 共同协调运输， 保证及时供应等。 总之， MRP 系统对采购与供应物流的管理提供了一系列的规范 化流程， 以有利于简化采购计划及调配，同时又可以形成批量采购、 简化运输管理、减少库存，从而控制质量，降低成本，使得采购物 流系统的整体效率得到提高。采购后绩效评价 12 产品或服务配送 选择供应商 ?市场分析 ?潜在供应商 ?预先筛选潜在供应商 ?评估剩余供应商 ?选择供应商 采购类型 ?招标采购 ?在线采购 ?准时采购 ?订货采购 购买决策 需求分析 ?工程项目的性质、特点 ?工程项目的任务量 ?工程项目的物料需求量图 2－2 采购过程第四节 采购物流的管理有效地供应链管理要求，进货物流系统和出货物流系统应协调。进货物流系统通常是指物料管 理，而出货物流系统，通常则被称为实体配送。信息流，通常是进货和出货系统协调的关键因素。 由于产品需求信息，会从市场或用户沿供应链向下流动，而物料信息，则会沿供应链向上流动。所 以，与物料流动有关的信息和与消费者有关的信息，有可能并不协调。当这一过程中缺乏整合时， 尤其是库存积压或者缺乏相应的客户服务水平时，就会出现无效率。在今天复杂的环境下，信息在 两个方向都需要快速的流动，以实现这两个方面的有效协调。 本节的重点是如何管理采购活动一、采购活动的管理采购环节，联接了供应链的各个成员，并且保证了供应链中的供应商的质量。所投入的物料和 服务的质量，会影响产成品的质量，进而影响企业的收益。许多企业的物料投入成本是总成本的大 部分。作为收益、成本和供应链关系决定因素的采购，具有重要意义。 采购是一个复杂的过程，要管理采购过程就必须理解这个过程。在狭义上，施工企业购买货物 的行为，在更广泛的角度上，可以看成企业获取货物和服务的过程，是一系列跨越组织边界活动的 成功实现。 采购过程中的活动， 涉及在工业市场上购买货物和服务。 这些活动， 通常都会超越职能边界 （组 织内部）和组织边界（组织之间） ，并且如果没有交易各方的参与，就不可能有效地完成这个过程。 这些活动的成功完成，使买卖组织双方的价值最大化，进而也使供应链的价值最大化（见图 2－2 采 购过程图） 。 图 2－2，采购过程图，说明了企业采购过程中的所有内容以及关键部位，对于一个项目型施工 企业，以下十个问题是值得提起重视的。 1．确定或重新评估需求。实际上，就是对采购计划以及物料需求量的最后确认。采购交易，通 常始于对物料需求量的响应。有时，必须对发生变化的现有需求重新评估。无论是哪种情况，一旦 需要被确认，采购活动就开始了。这种需求，一般要由企业内部的一个专职职能部门来确认。 2．采购。在要求外部供应商提供产品之间，施工企业必须决定购买产品行为。有时，某些构配 件（非标准件）是需要自制的。自制构件，所涉及的是原材料以及工具的采购。 3．确认采购的类型。满足施工企业所必要的采购过程，所需要的时间以及该过程的复杂程度。 从所需时间、过程方面看，有三种采购类型，分别是： （1）连续采购(Straight Rebuy)或定期采购； （2） 调整采购（Modified Rebuy） ，这要求改变现有的供应商或原材料； （3）全新采购(New Buy)，这来自 于新的用户需求。 4．进行市场分析。物料的供应源，可能处于完全竞争市场（许多供应） 、寡头垄断市场（几个 大的供应商）或者是完全垄断市场（一个供应商） 。了解市场类型，有助于采购人员确定市场上的供 应商的数量、 权限与依存性的平衡点， 以及何种购买方法才是最有效的 （订货采购招标采购， 等等） 。 关于市场类型的信息， 有时候并不明显， 一些研究可能需要使用一些标准程序库的资料， 例如 Moody’s 或者来自某一同业协会的信息。 5．识别所有可能的供应商。这项活动，就是找出能够满足用户需求的所有可能的供应商。在这 个阶段，特别要注意那些本企业以前没有合作过，但却是可能的供应商。识别所有可能的供应商，13是一个挑战，并且可能还要进行调查，特别是在如今全球化的环境下。如果是一个小企业，可能会 更多的依赖那些公共信息来源，比如公用电话薄。 6．对所有可能的资源进行预先筛选。某一产品或服务的需求，对企业来说是非常关键的特征。 筛选，可以将可能的供应商减少到足以满足施工企业需求的范围。有些情况下，筛选可能是一项相 对简单的工作。 7．评价剩余供应商。当可能的供应商减少到足以满足企业需求的时候，就可以确定哪一个或哪 些供应商，可以最好的满足企业需求或需要。如果采购项目相当简单，或者比较标准，并且有足够 的供应商，那么这项活动可以通过公开招标来完成。如果这些条件不存在，那么就有必要进行较为 精细的评价，需要进行技术检验或者终端使用状况模拟，例如可以将水泥做成试块检验其力学性能。 8．选择一个供应商。对于供应商的选择，同时决定了施工企业和供应企业之间的关系，以及这 种关系的结构是如何构建和实现。这一活动也决定了如何同那些未被选择的供应商保持关系。实际 的选择应该建立在质量、可靠性和总体要价等等之上。 9．执行接货。这个活动的发生，是供应商试图满足生产活动需求的第一步。这个活动的完成， 同时会开始产生下一步活动所需使用的绩效数据。 10．进行采购后的绩效评价。供应商提供产品已经运送，就应该评价供应商绩效，从而确定供 应商是否真正满足了生产活动的需求。如果供应商的工作，没有满足企业需求，就一定要找到这种 不一致的原因，并且采取相应的纠正措施。 以上所有活动，都要受采购人员所不能控制的因素影响。这些影响，可以决定每一项活动实施 的有效程度。它们包括：组织内部和组织之间的因素、组织外部的因素，例如，市场需求的变化， 或生产过程的改变，或生产过程的改变，可能要求在第一次循环结束之前重复上述活动的某些步骤 或者所有步骤。供应商可能的财务损失，也会导致问题的出现，并被迫重复一些活动。二、采购物料和提供服务的管理施工企业购买的产品和服务并不总是相同的。有些产品更重要些，需要在采购方面给予较多的 关注。比如，土木工程中原材料以及构配件，不但要求物料本身的含量要求，同时，还要求给予装 卸运输等相关服务的质量上。 象限法，能够使供应链管理人员评价购买的每一件产品和服务的重要性。这种象限法是采用 2 ×2 的四象限矩阵，通过描述所采购产品的风险和价值来确定产品的相对重要性。用来描述重要性 的标准，是潜在的价值或利润以及风险或独特性。 ①价值标准：它主要是检验产品或服务，增加最终产品利润，以及维持企业在市场中竞争优势 能力的特点。例如，具有运行速度比较快的电脑芯片，或界面更加友好的操作系统的电脑，将会更 受欢迎，从而对该电脑的需求量也会增加，进而利润也增加。换句话说，在电脑使用说明上，增加 一个镀金曲别针，可能不会增加电脑的销售额，或者不会巩固该企业在市场上的竞争地位。 ②风险：它反应失败可能性、不被市场接受、交货误期和原始材料无货等情况。曲别针缺货的 风险，对电脑公司来说不是一个重要风险。也就是说，如果无法用一个曲别针将几页纸别在一起， 电脑公司的运营也不会受到影响。然而，如果没有电脑芯片，电脑就无法正常运行，市场就会做出 负面的反应。因此，对于电脑制造商而言，芯片产生的风险，会比曲别针大。如图 2―3 所示。14特殊商品 高风险，低价值 工程产品 风 险 一般商品 低风险，低价值 办公用品 维护、维修和操作产品关键商品 高风险，高价值 特殊产品 对最终产品很关键 大宗商品 低风险，高价值 初级产品 粗包装 物流服务价值或潜在利润 图 2－3 商品的价值－风险矩阵 图 2－3 描述了价值风险和各类产品的关系。低风险，低价值的商品是一般商品；低风险，高价 值的是大宗商品；高风险，低价值的产品和服务是特殊商品；那些高风险，高价值的产品和服务的 是关键商品。 一般商品是低价值，低风险的产品和服务。这类产品和服务，通常不会进入最终产品。办公用 品，维护、维修和操作产品，都是一般商品的例子。一般商品的管理费用和采购成本比产品的价格 要重要，管理和加工成本可能超过产品或服务的总价。一般商品的战略性采购是流水线采购过程， 以降低与采购该类商品有关的成本。例如，使用采购卡（公司信用卡） ，可以减少支票的数量，降低 支票支付、银行确认等有关的管理费用。 大宗商品指的是那些高价值、低风险的产品或服务。基本的生产原料（螺钉） 、粗包装（外部的 包装箱）以及运输服务，都是这类商品的例子。这类商品，提高了企业的利润，但风险较低。这类 商品和服务，是企业产成品的主要成分，因此使得它们的价值较高。风险低的原因，是这类产品很 普遍，有很多供应商。同时，因为这类商品很普通的，因而几乎没有品牌差别，并且价格是一个重 要区别因素。大宗商品的运费和存货，是需求考虑的主要成本。大宗商品的采购战略，包括低价批 量采购和较低存货成本的即时系统。 特殊商品是高风险、低价值的产品和服务。例如工程产品、仅有有限个供应商的零配件，或有 较长的前置时间的产品或服务。特殊商品的缺货会导致停产，或者是围绕缺货商品而调整生产计划， 这两种情况都会增加生产成本。或者说，使用优秀的供应商和最优的运输，将会减少缺货，但是却 会增加采购成本。这类商品的采购战略重点是制定标准化程度，消除或者减少这种特殊性产品的独 特性，从而将这类商品转变成大宗商品。 最后，关键商品是高价值，高风险的产品。这种产品，使最终产品在市场上具有竞争优势。正 如我们在前面的例子里所说，使用独特的电脑芯片可以使电脑具有区别于其他所有竞争者的独特的 速度。这种独特的电脑芯片，可以增加电脑对于用户的价值，其风险来自于用户的不满意和销售丧 失。在某种程度上，关键商品的采购战略，是通过采用新技术、单一化、密切同供应商联系，以及 价值增值的方式，来增加产品的价值。关键商品的采购重点，是对其进行革新，从而能够为产成品 提供更大的市场价值。 按照以上分析，我们应该这样管理采购物资： （一）管理采购过程：从固有的组织结构，到固有的组织文化，有大量原因使管理采购过程十 分困难。大多数企业，会发现这个过程是相对简单的。在处理这些活动时，必须记住所有的企业都 是不同的，因而会对采购过程有不同的要求。基于前面对采购过程活动的讨论，在以下的步骤，可 以使采购过程效用最大化。15第一步：决定采购的类型。在采购过程中，确定采购的类型（第四步采购活动）常常会确定整 个采购过程的复杂性。例如，连续购买，意味着所有的采购活动与以前（当采购是一新购买或调整 采购的时候）完全相同，那么只有第三步、第八步、第九步和第十步的活动是必要的。如果是调整 购买，那么可能不需要进行前述的所有活动步骤，但是如果是全新采购，那么通常必须进行前述的 所有步骤。 第二步：决定必要的投资水平。在采购过程中，企业需要进行两项必要的投资：时间和信息。 时间，主要是从事采购的个人所消耗的时间；信息，可能是内部信息，也可能是外部信息。内部信 息，主要收集的是有关用户要求，以及采购活动对企业影响的信息。外部的信息，主要是从供应链 的其他成员、潜在的供应商等收集到的有关所采购原材料的信息。采购过程越复杂、越重要，就需 要越多的信息才能使采购活动有效。通过确定采购的类型（这也是用户需要的职能） ，可以确定采购 过程中必要的投资水平。当没有足够投资或使用过多投资来满足特定用户的需求时，就会出现问题。 第三步：执行采购过程。描述这一步骤是相对简单的，但执行起来却相对复杂，这要取决于实 际情况。它包括实施所有可以有效进行采购并满足用户要求的活动。这一步骤也可以使采购人员可 以收集即时的数据，以及实际具体购买时所使用的信息。衡量实际投资的能力和用户需求满足的程 度，对管理采购过程的最后步骤是十分重要的。 第四步：评价采购过程的有效性。这是一个控制活动。如果采购过程无效，那么会被诉诸于因 为没有足够的投资、没有实施适当的活动，或者是在一个或几个采购步骤中出了差错。无论如何， 如果采购活动是无效的，采购管理人员必须找出原因，并采取更正措施以保证以后的采购活动是有 效的。如果采购活动，在恰当的投资水平上满足了用户的需求，那么这个采购活动就是有效的，并 且可以作为以后采购活动的参考。 采购过程是很复杂的，但是只要采购经理能够采用一些系统的方法去实施，采购过程就能够被 有效的管理。要在这个方面取得效益和效率的关键，就是建立成功的供应关系。事实上，当今许多 专业的采购管理者或物料管理者都认为，为了形成并保持竞争优势，今天的全球化市场，应当建立 稳固的供应商关系。 （二）供应商评估和供应商关系：许多成功的企业，都已经认识到采购在供应链管理中扮演的 重要角色，与供应商之间的关系是成功的采购战略中的重要部分。特别是当企业减少供应商的总数 量，配合与全面质量管理、JIT 生产与存货系统的结合时，情况更是如此。 使用少量供应商的战略，通常意味商供应商建立了联盟或伙伴关系。因为，企业需要以最优的 采购总成本，在较长的时间里，可以获得适量有质量保证的材料供应。由于合伙的概念，在今天已 经被企业延伸至整个供应链，所以合伙或联盟的概念，不仅仅是指采购过程。例如，合伙关系同样 包括运输公司，合同物流公司（第三方物流）以及渠道成员。 供应商关系的另外一个方面，是采购有利于形成企业的竞争优势，无论这个优势是低成本、差 别化还是集中战略（使用波特的一般战略） 。因此，采购管理方案，一定要与企业试图在市场上达到 的总体竞争优势相一致。例如，我们能够期望本田车和丰田车的采购方式有所区别，但是对于梅赛 德斯?奔驰车和凌志车就不是如此。 （三）供应商选择标准16图 2－4 概括了供应商的选择标准。质量 ?技术规格 ?化学和物理特性 ?设计 ?产品寿命 ?维修的便利性 能力 ?生产能力 ?技术能力 ?管理 ?操作控制 预期质量 ?供应商态度 ?培训授助 ?包装 ?供应商位置 ?维修服务 可靠性 ?及时配送 ?绩效档案 ?保修财务 ?价格 ?财务状况稳定图 2－4 供应商选择标准 供应商选择，最重要的因素通常是质量。质量，通常指一个用户所期望的产品的规格（比如说 技术规范、物理或化学特殊或设计等） 。采购人员，会将供应商所提供产品的实际质量与所希望的规 格进行比较。事实上，质量还包括一些其他要素，如产品寿命、维修的便利、维护要求、使用的便 利以及坚固性等等。在今天全面质量管理的条件下，不但质量的标准提高了，而且供应商还必须承 担产品质量的主要责任。 可靠性，包括配送和货物性能的历史纪录，对于大多数采购人员来说，这是排在第二或者第三 位的因素。为了防止因为前置时间，比预期时间长而导致停产，买方需要配送能够持续、按时。所 采购商品的寿命，将直接影响最终产品的质量、生产商的保修索赔和重复销售。最后，万一物料出 现问题，购买企业可以将供应商的保修和索赔手续，作为实现可靠性的措施。可靠性，通常也被认 为是全面质量管理方案的一部分。同时应当注意，由于购买企业对外部供应商的依赖性不断增长， 可靠性的绩效受到了特殊的挑战，因为要考虑到距离的因素。 第三个因素是能力，包括潜在供应商的生产设备能力、技术能力、管理和组织能力以及操作控 制能力。这些因素说明，供应商按照提供所需质量和数量的物料的能力。这种评价不仅包括供应商， 实际能够向用户提供需要的产品的能力，而且包括供应商能够在较长的一段时间持续提供这种产品 的能力。购买企业，可能会通过供应商的劳资关系记录，来考察该企业提供长时间供应的能力。 第四个因素是财务。除价格之外，采购企业还应考虑供应商的财务状况。财务不稳定的供应商， 有可能会因宣布破产就中断采购方的生产。在向从事整车运输的运输公司购买服务时，财务标准尤 其重要。随着企业开始逐渐使用少量运输商，这种供应商的财务失败，就是一个严重问题，也是供 应链资源中断的原因。 剩下的供应商选择因素，可以归到其他杂类标准里。例如，消极的态度会使采购方减少所考虑 的一个供应商；培训援助和包装的重要性，决定于采购企业所购买的物资。如果采购企业购买的物 资很容易被损坏，例如玻璃，包装就很重要。 另外一个因素是地理位置。这个因素，提出了是从本地供应商，还是从较远的供应商那里采购17的问题。运输成本，是这个因素中要考虑的一个明显问题。其他因素，例如履行加急订单的能力、 满足交货日期要求、缩短交货时间，以及更多的利用供应商与买方的合作等，都支持使用本地的供 应商。但是，远距离的供应商，可能会提供更低的价格、更强大的技术力量、更大的供应可靠性和 更高的品质。这也是在当今的全球化的环境下，采购方常常要面临的一个选择。 以上讨论的所有标准都很重要，或者在某一特定采购情况下可能很重要。然而，对于采购人员 来说，产生争议最多的是价格或者说是成本，因此，有必要进一步讨论这个标准。三、很重要的采购问题――采购价格管理 很重要的采购问题――采购价格管理 ――当我们从供应链的角度，加入了采购过程中的采购总成本或价格分析时，有关价格的讨论就会 变得更加复杂。 （一）价格来源：采购管理者，使用四个基本的步骤来确定可能的供应商价格：商品市场、价 格表、报价和协商。商品市场，因一些基本原材料而存在，如谷物、油、糖和自然资源包括煤和木 材。在这些市场上，供给和需求的影响，决定了所有可能的供应商将提供的价格。供给的减少或是 需求的增加，都会使这些原材料的价格升高；相反，供应的增加和需求的减少都会使原材料价格下 降。 价格表是公开的价格。通常用于标准化的产品，如汽油和办公用品。供应商的产品目录，电子 版或文本录，列出了他们能够提供的产品以及相应的价格。依据情形，买方会在列出价格的基础上 享受一个数量折扣。例如，供应商会给小批量购买者 10％的折扣（每月购买量小于 1000 美元） ，给 予大批量购买者 35％的折扣（每月购买量多于 1000 美元） 。 采购者，对标准商品和特殊商品，会使用报价的方法。这个方法，在引起供应商之间的竞争方 面，很有作用。这一过程从购买者，向潜在的供应商发出报价邀请（Requests for quotes, RFQ）开始。 一份报价邀请，包括有关买方要求的所有必要信息和潜在供应商提出要约的方式。供应商，会分析 生产该产品可能发生的成本，考虑买方将要订购的数量、期限以及其他一些影响供应商收益的因素。 最后，买方会将供应商的报价与其他供应商报价进行比较。 当其他方法失败或不适用的时候，就可以采用第四种方法。如果买方对战略联盟和建立长期伙 伴关系比较感兴趣，协商就十分有效。协商可能会比较浪费时间，但是在价格和质量方面会得到很 大的潜在利益。物流经理购买产品，或寻求运输服务的时候，越来越多的在使用协商这种方法。 传统的基本投入成本：这是企业支付的产品和物资的原始价格。它是企业通过投标，协商或询 价方式得到传统价格。这个价格很容易度量，而且长时间以来，它一直是衡量买方绩效的标志；但 是，在供应链背景下，它仅仅是企业考虑和评价采购过程的一个因素。 直接交易成本：这组成本，是为采购商品而进行检验、传达需求，以及处理物资流等活动所形 成的成本。这些活动，包括检验存货需求、发出订货请求、准备并向供应商传送订单、接收回执， 处理货运单据和接收关于存货投入的信息。 供应关系成本：这是用于建立和保持与供应商之间关系的成本。它包括，旅费、供应商培训、 在购买和供应商订单录入操作之间，建立计划和运作联系，以及其他一些联系的费用，包括两个企 业在交通、工程技术、产品研究和开发上的联系等。 质量成本／因素：质量，是商品与企业预期要求相一致的属性。它包括，一致性的成本、不一 致性评价和最终使用成本。通常，施工企业要求的质量标准，总能与供应商所能提供的质量状况相 一致。虽然极严格的产品技术规格，会导致附加成本，但是却能得到更高质量的产品，从而又会降 低总成本。18运营／物流成本：这一组有四个关键的部分： ● 接收和准备成本，是发生在货物进货运运输和通过生产，或其他使之能够使用的过程之间 的活动成本。这些成本，包括卸货成本、检验成本、清点成本、分类成本、分级成本、移动成本、 处置包装材料成本（皮带、条带、弹性压缩包装和托盘等等） ，以及将货物移动到使用地点的成本。 如，用叉车将货物直接送到生产线上的流线型系统，就是有效的接收和准备过程的例子。 ● 本。 ● 即使提供的产品仅表面上相似，生产成本也会受到供应商的影响。最初的原材料质量、不 同的生产过程和运输过程中的湿度，都会导致两个供应商的产品，对生产线产生显著的影响。使用 一种原材料生产线，可以在一小时之内完成 200 单位产品的装配，而另一种原材料，可能会破裂或 不能完全成型。这不但导致浪费，而且会使生产线以较低的速度运行。因此，每一种材料都有不同 的和生产运行成本。 ● 物流成本在供应链的上游和下游都重要。这些成本因素受到产品规格、重量、体积和形状 的影响，另外这些因素对运输、处理、储存和损坏成本等因素作用的结果，也会对物流成本产生影 响。采购的货物和包装材料，也会直接影响随后的加工成本。 批量成本，直接影响空间要求、操作流程、单价和相关的现金流，这些都是重要的存货成第五节 物流整体解决方案物流整体解决方案，是解决物流问题的最新成果。但是，由于行业不同，其解决方案也是不同 的。现摘要介绍几种方法，供参考，提供研究施工企业的整体解决方案的思路和方法。 （资料来源： ）一、供应链物流解决方案（一）供应链物流模型分析（二）客户要求与物流成功因素19（三）解决方案 ● ● ● 寻找大型第三方物流战略合作伙伴：如捷利物流、ups、马士基等。 供应链物流信息共享和交流：物流信息系统支持，物流现代化技术的使用-GPS 车辆全程跟 物流计划精确和物流成本综合分析：根据信息系统提供的市场前端信息，准确确定安全库踪、条码技术、射频技术、自动化拣货系统等。 存和及时补货计划，细分物流成本，从整个供应链环节去合理分配物流成本，从整个供应链环节上 优化成本，总体上降低物流成本。 ● 灵活采用多种运输方式的联运：如货物体积大而重、价值便宜、运输距离长，可采用水路 运输；货物价值高，体积小，补货时间要求短，可采用空运；货物供应点分散，随时变化，可采用 公路汽车运输等。 ● ● 系统的物流协同运作和全面的物流响应网点：在交通干道、供应配送货物密集区域等建立 对整体物流系统做规划和精细的物流管理：请专业的物流公司对供应链物流系统做一个整 物流中心。覆盖各个物流网点，让物流系统协同运作，全面响应物流供求。 体规划，借用其专业的物流人才和管理体系对供应链物流系统做精细的规划和物流管理。二、第三方物流解决方案（一）什么是第三方物流？ 第三方物流是在物流渠道中由中间商提供的服务，中间商以合同的形式在一定期限内，提供企 业所需的全部或部分物流服务。第三方物流提供者是一个外部客户管理，控制和提供物流服务作业 的公司，例如捷利物流有限公司就是典型的现代第三方物流企业。一般来讲，他们并不在供应链中20占有一席之地，仅是第三方，是通过提供一套物流活动来服务于供应链。近来情况有所变化，第三 方物流提供商开始提供更深层次的服务，不仅参与企业的物流过程，也开始参与企业的业务过程。 资金流、物流、信息流的统一，是第三方物流存在和发展的必要条件。应当指出的是，信息流、 资金流在电子工具和网络通信技术支持下,可通过轻轻点击信息完成； 而物流、 物质资料的空间位移， 即具体的运输、储存、装卸、保管、配送等各种活动，是不可能直接通过网络传输的方式来完成的, 所以,电子商务的发展需要强大的物流系统做支持。 另据统计，在企业的生产成本中，物流成本占其中的 10%--20%。随着第三方物流的加入，企业 的物流成本将有相当大的降低，可提高企业的利润，第三方物流业将是一个高速发展的行业。 （二）哪些行业最需要第三方物流服务？驱动器 PC 办公用品影响力 零售 保健品电子 快件 小包裹 利润空间 电信 汽车 影响力 电器医药 公共能源 国防快速消费航空消费由上图可以看出： ● ● ● ● ● 对第三方物流行业发展驱动最强和需求最大的行业是电子电器、pc 办公用品、汽车、保健 零售和快件小包裹行业等，第三方物流的影响最大。 医药、国防、公共能源等行业第三方物流利润空间大。 航空业、快速消费品等与第三方物流的亲和性最好。 成本价值： 成本价值：企业考虑把物流外包给第三方物流企业，最大的驱动力就是降低物流成本。事 品、电信等行业。（三）第三方物流的优势和价值 实证明，企业单靠自己的力量降低物流费用存在很大的困难。尽管在 20 世纪 70 年代至 90 年代，企 业在提高物流效率方面已经取得巨大的进展，但物流成本压缩空间越来越小，物流甚至成为了企业 发展的包袱。 ● ● 服务价值： 服务价值：服务水平的提高会提高客户的满意度，增强企业的信誉，提高企业对市场的快 风险规避价值： 风险规避价值：企业如果自己运营物流，就必须面临巨大的物流风险，物流投资一般是巨 速响应能力。让企业在市场竞争日益激烈的情况下获得竞争优势。21大的，包括人员、设施及物流运作等都需要巨大的资金和资源。把物流外包出去，可以根据市场需 要灵活调整自己的生产，回避物流风险，减低物流管理的困难。 ● 竞争力提升的价值： 竞争力提升的价值：社会经济的发展趋势是专业化分工越来越细，企业不可能面面俱到， 而由于企业自身资源的缺陷，导致竞争力降低。把物流外包给第三方物流公司后，弥补了自身的资 源缺陷，让企业专注于提高自身的核心能力，提升竞争力价值。 ● 社会效益： 社会效益：第三方物流的一个显著特征就是把社会上闲散的资源进行整合调度，进行合理 的利用，缓解交通压力，在资源日益紧张的社会经济发展中，很明显体现出社会经济效益。 （四）第三方物流解决方案 ● 根据企业自身的产品特征选择合适的第三方物流提供商，例如电子电器大企业、汽车物流 行业等大型生产制造销售企业可以选择捷利物流作为企业的第三方物流提供商，小型企业可以选择 零担物流企业作为第三方物流提供商。 ● ● ● 第三方物流是一种社会化、专业化的物流，因而面对物流水平要求高、物流管理要求严格、 对信息流、资金流、物流三流合一有要求的企业，应该选择第三方物流的方式。 对物流要求提供集成化、系统化服务的企业，应该选择专业化的第三方物流公司来完成自 希望对货物做全程跟踪的企业，可以选择象捷利物流这样的专业化第三方物流企业。己企业的物流。例如：创维电视、美的空调电扇等大型制造企业，为了让企业的生产、销售和供应 集成化、系统化，和捷利物流进行了深层次的合作，从干线运输到仓储配送、条码扫描等集成化、 系统化的物流服务全部有捷利物流有限公司来完成。 ● 第三方物流企业和企业之间应该是战略联盟的关系，第三方物流企业的利润源泉与企业之 间的利益是一致的。虽然国内大部分物流企业在交易方式上还没有摆脱传统的运费、仓储费等为指 标的结算方式，但“以降低客户经营成本为根本的经营目标”已被捷利物流明确的当成了企业的发 展方向和目标，实现与客户双赢、利益一体化，解除企业的后顾之忧，真正实现战略合作的经济基 础。三、物流信息服务解决方案（一）现代化物流管理信息系统特征 ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● 一流的技术平台，强大的扩充性和升级性 平台支持多种系统和信息格式，信息交换，包括无线通信，GIS 和 GPS 功能设计中最大程度采用图视化技术（GUI） 强大先进灵活的工作流程技术和工具 多层次数据采集与分析报告功能，支持操作层、管理层和战略层的需求 配送路径，配载最优化 供应链全过程无缝集成和协同 反应及时准确，能让企业及时查询到货物在物流过程中的情况 实现与企业应用系统的对接，数据交换的功能 互联网上订单以及业务流程操作 网络化系统实时信息交换和反应（二）企业对物流信息服务的要求● GPS 车辆货物全程跟踪，保证货物安全22（三）物流信息服务解决方案●建立联网的物流信息系统：把各个物流环节、物流网点统一起来，协同运作，同时保持信息 具备 GPS 车辆跟踪全球卫星定位系统： 随时可以反映货物在物流过程中的业务状态， 例如： 物流配送中心及时反应出在库货物的信息，是否低于安全库存，库位信息、库存量、商品高度集中，及时反馈和监督。 ● ● “在途、入库、卸车、车辆事故”等。定位出运送货物的车辆地理位置，保证货物的安全。 状态等，让企业及时了解自己在全国所有仓库、供应点、配送中心等的货物信息，便于企业及时安 排和组织调配采购、生产、销售等活动。四、电子电器行业物流解决方案（一）行业物流现状 ● 产品范围及行业概述：行业的产品包括家电类-冰箱、彩电、空调、洗衣机、吸尘器、音响、 产品范围及行业概述： 风扇、抽油烟机等和消费电子类：摄像机、随身听、电脑、打印机、复印机、各类数码产品等。经 过 20 多年的发展，形成了几大产业基地，分布于胶东半岛、泛长江三角洲与珠江三角洲产业圈，消 费市场主要集中在大中型城市。行业销售额毛利率平均约 10%，其中空调约 18%、冰箱约 10%、洗23衣机约 10 %、彩电约 7 %。 ● 物流市场分析：家电类-由于体积大，搬运、仓储齐整，物流量大，外包比例较高，是物流 物流市场分析： 服务商追逐的对象，市场空间较大，附加服务多，是第三方物流的目标市场。主要是仓储、同城配 送、从厂商到零售商的配送物流。消费电子类：企业信息化程度高，有供应链管理思想，物流外包 比例高，单位体积物流费用较高，总物流量大。 ● 行业竞争分析： 行业竞争分析：企业销售利税率不断下降，大部分企业的竞争重点放在企业外部：价格、 服务、营销、产品。价格竞争的结果使得企业的利润不断地减少，营销费用不断增加。企业缺乏对 自身供应链进行合理的管理和整合。 （二）行业物流特征分析 ● 多。 ● 消费电子类：产品体积小、价值密度高，库存期短，流转速度高，是典型的技术性、时效 性产品，销售渠道以专卖店为主，一般由中间的批发企业负责分销阶段的物流。 （三）行业物流解决方案 针对以上行业情况和分析，其解决方案是： ● ● 增强家电类的的物流渠道管理和物流信息的准确及时的沟通，提高厂商对市场的快速响应 消费类的电子产品由于体积小、价值密度高、流转速度快，可采用添加物流外包装等物流 能力，缩短厂商的的存货周期，按照销售渠道选择合理的地理位置设置区域配送中心。 增值服务来保证商品的安全、减少损坏、卸车装车标准化和采用集装箱运输车辆等手段，使物流速 度安全快速。 ● ● 速度。 依托物流信息系统，对货物做全程跟踪，及时查询到货物在库情况和分布，便于厂家合理 采用条形码、射频设备等现代物流技术手段，减少信息重复录入量，加快仓库拣货出库的 调配货物走向和补货。 家电类：体积大，价值密度相对较高，厂商存储周期约为 1-3 个月，周期较长。产品销售 渠道一般有四个：专卖店形式、大型商场专柜、超市连锁、专业批发公司。流通形式多为 B2B 者居五、货物车辆全程跟踪解决方案（一）货主对货物全程跟踪的需求 ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● 想实时知道企业货物在运输过程中的状态。 企业的车辆是否在规定的路线上和规定的区域内行驶。 企业的货物是否被运输到规定的区域中去了，比如按分区销售的产品（如啤酒、烟草、饮 怎样才能提高车辆调度的效率 （如怎样在最短的时间内， 知道那辆车离作业点的距离最近） 。 怎么才能知道企业车辆过去的运行记录情况。 怎样对运输过程进行实时监控。 怎样实时了解货物在途中的状态。 怎样对车辆的营运历史进行有效管理。 怎样更有效的提高车辆的调度。 司机是否按公司的规章行车。24料等等）的企业，就有这种需求。（二）车主和物流公司对车辆全程跟踪的需求。● ●车辆是否在制定的路线和制定的区域行驶。 车辆是否出现异常情况。（三）货物车辆全程跟踪解决方案 ● 货物跟踪解决方案：采用物流信息系统和 GPS 车辆监控系统结合 callcenter 服务中心，对 货物跟踪解决方案： 货物在物流环节的每一个业务状态，地理位置等通过互联网系统终端、电话等查询到货物的详细细 节，如下图：● 车辆跟踪解决方案：综合采用 GIS、GPS 技术，在车辆装上 GPS 车载设备终端，通过终端 车辆跟踪解决方案： 和车载 GPS 设备的通信，实现车辆的全程跟踪如下图： ● 系统功能 货物跟踪及车辆监控：系统可以在任何时候发出指令，查询车辆的位置并在电子地图上直观地 显示出来。及时了解货物在途情况，同时预计到达时间。 偏行自动报警：在车辆出发前，系统可规划一条线路（如货主有要求） ，当车辆在途中偏离线路 时，中心会自动报警。 动态调度：车辆在途时就可预计其到达时间，同时将货源信息发给司机，实现动态调度，提高 效率。 信息服务：货源信息服务；基于地理信息的服务；公共信息服务。25● 服务内容 车辆跟踪：这项服务由物流调度人员提供，主要是为货源客户提供货物及车辆在途位置，同时 物流调度人员可根据车辆的具体位置实行动态车辆调度，及时为车主提供返程货源。 货源信息服务：这项服务由 GPS 客户服务中心提供，客服中心人员从公司各地调度中心采集货 源信息，利用中心的通讯设备，向即将抵达目的地的车辆发送当地的返程货源信息，同时也可发布 在公开出版物和网站上采集的货源信息。 基于地理信息的服务：这项服务由 GPS 客户服务中心提供，客服人员根据司机的需求，可提供 车辆的定位、导航以及沿途地物的信息。例如：司机不知道自己在什么位置或到了路口不知怎么走 等，客服人员可根据车辆所处的位置以及司机提供的目的地，为司机规划行车线路。沿途地物信息 指的是，沿途的旅店、加油站、汽车维修厂等。 公共信息服务：这项服务由 GPS 客户服务中心提供，主要内容是各地的天气预报，公路沿途的 加油站，高速公路服务区等信息。六、物流方案选择参考方法（一）前言 由于各种客户对物流的要求各不相同，物流方案的选择要针对具体的物流业务和企业拥有的各 种物流资源才能基本定出，本文只提供一些物流方案的选择方法论、原则等。 （二）客户反应及货源分析 客户反应：明确客户和消费者的区别，产品最终是为消费者而设计的，客户则是从公司购买产 品的群体。 客户活动分析：客户销售活动分析、产品销售活动分析、客户-产品活动分析。 客户反应业绩：财务业绩指标、生产率业绩指标、质量业绩指标、周期时间指数。26客户服务政策设计：客户分类、订单满足率-反应时间。 客户满意监控：监控方式、频率。 订单处理：订单获取、订单分批分配、订单变更和交流、发票开付。 客户反应系统：客户反应组织设计 物流货源分析：货物物理性质和化学性质 货物价值分析：货物保险与保价分析；货物包装方式分析；货物拼装分析；货物市场季节供应 分析。 （三） 物流系统分析●线性规划：解决线性规划的第一步，就是要建立它的数学模型，从数学的角度来看，线性规划可以归结为如下条件的极值问题：求一组非负变量，满足一定的条件―线性方程组或线性不等 式组，使一个线性函数取得最大或最小值。其中，限制条件为约束条件，被求最大（或最小）值的 函数称之为目标函数。用公式来表示：MaxF(x)=ΣCiXj。 ● 整数规划：在某些规划问题中，如果它的变量要求求取整数时，这个规划问题就是整数规 划问题，若其中只有部分变量要求取整数，则称为混合整数规划，特别地当问题的约束条件为线性 等式或不等式，目标函数为线性函数时，就称此问题是整数线性规划的问题。求解整数规划的问题 是相当困难的，到目前为止，还缺乏统一的解法。例如：选址问题、装货问题、指派问题。 ● 动态规划：动态规划是解决多阶段决策过程最优化问题的一种方法，所谓多阶段决策过程 是指这样一类决策过程，由于它的特殊性，我们可以把时间分为若干个阶段，而在每一阶段都需要 做出决策，以便使得整个过程取得最佳的经济效益。例如最短线路问题等。 （四）物流方案确定原则和方法 ● ● 以客户需求为目标，物流管理为导向。 尽量采用成熟的先进的技术，建立快速、高速的运行系统，节约投资和提高劳动生产效率，同时要考虑到企业自身的承受能力和发展策略，使物流系统可控可调，尤其要利于各个环节的衔接， 建立起与其相关部门间良好的协作关系。 ● 物流设计的方法很多， 但较为常用的有以下几种： 价值流程图分析法、 6Σ法、 看板管理法、 经验与直观法、标准工程法、提问法、写实法、物流系统分析法等。随着科学技术的发展相信会有 更好的方法。 ● 整体最优化原则：物流系统是一个复杂的系统，物流方案就是把各个复杂的环节统一协调 起来的物流解决方法，所以不要只看某个环节的地方要，而是看整体要达到最优化，整体物流成本27最低原则。 ● 来。 ● ● 提高物流服务水平和创造物流增值。 发展和提升竞争力的原则以及可操作性原则。 简单经济的原则：简单并不代表不好，越是简单实用的物流方案，越能让物流高效运营起【思考题】1、什么是物料采购计划？怎样计算采购量？考虑多因素时怎样计算？在“有库存”“零库存” 、 和“负库存”的情况下如何计算？ 2、什么是采购流程？目前的采购流有哪些变化？如何控制和管理采购流程？ 3、物料采购方式有哪几种？根据施工企业的实际，如何选择物流采购方式？如何选择供应商？ 4、如何管理物料采购和提供服务的活动？ 5、怎样设计供应链物流解决方案？ 6、物流方案选择确定的原则和方法是什么？28
第二章施工企业采购与供应物流―汇集和整理大量word文档,专业文献,应用文书,考试资料,教学教材,办公文档,教程攻略,文档搜索下载下载,拥有海量中文文档库,关注高价值的实用信息,我们一直在努力,争取提供更多下载资源。