请问什么CEO?怎样管理企业?如何管理员工？_百度知道
请问什么CEO?怎样管理企业?如何管理员工？
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让公司能种系统解员工需求金钱及物质面本员工月工资<img class="word-replace" src="/api/getdecpic?picenc=0a需要1800才能养全家提供其条件使离公司比加班错```重要工作岗位要调整<img class="word-replace" src="/api/getdecpic?picenc=0af、现提昌性化管理想要别服前提做每件事没 角度考虑没尊重员工
2、劳逸结合3、公私明才试用1、现提昌性化管理想要别服前提做每件事没 角度考虑没尊重员工
2、劳逸结合3、公私明才试用管理科艺术
艺术角度讲要管理内涵加入性化元素机器情社所要员工职业涯入手让家明白自我存价值发展潜力像做道菜洗菜数切菜力度再放调料份量都要考虑吃菜本身比：于糖尿病否应该少放些盐；于否应该菜切些等等
同制度管永远文化教企业文化真融入员工企业每细节深入观念使其理念外要考虑双素理论另层面---物质激励
另外于行业同企业背景同文化理念同管理员工应该相同管理应该具性化份面题说吧助兴（Chief Executive Officer缩写CEO）企业负责事务高行政官员称作行政总裁、总经理或高执行
向公司董事负责且往往董事员公司或组织内部拥终执行权力比较企业首席执行官能同董事主席公司总裁企业些职务往往由同担任避免企业扮演角色、拥权力同避免公司本身与公司所（即股东）间发利益冲突
企业首席执行官制度现传统公司治理结构新挑战
企业CEO制度与现代企业制度相适应现代市场经济体制现代企业制度治理结构般由股东、董事、高层经理员所组执行机构三部组其公司执行机构由高层执行官员组些高层执行官员即高层经理员受聘于董事董事授权范围内拥公司事务管理权代理权负责处理公司经营事务该执行机构负责称CEO首席执行官担任企业CEO董事或副董事总经理CEO主要职责：(1)执行董事决议；(2)主持公司业务；(3)经董事授权外签订合同或处理业务；(4)任免经理员；(5)定期向董事报告业务情况并提交度报告
CEO领导执行班包括：总经理、副总经理、各部门经理、总计师、总工程师等
我发现近些已建立现代企业制度功企业竞相推行CEO制度于产首批企业首席执行官
外CEO公司治理结构已建立并运转熟基础现20世纪80代随着跨公司全球业务拓展企业内部信息交流渐繁忙由于决策层执行层间存信息传递阻滞沟通障碍影响经理层企业重决策快速反应执行能力些企业始传统董事——董事——总经理式公司治理结构进行变革CEO种变革产物现某种意义代表着原董事手些决策权渡原经营层手CEO总经理总裁权力非其40％～50％董事权力董事董事其主要职能选择、考评制定CEO管理层及其薪酬制度CEO虽企业资重决策却拍板权外CEO约束主要董事企业称战略决策委员机构种战略决策委员才支持或否定CEO经营决策主要权力机构许家组战略决策委员员部企业更企业资社事企业管理、经济、等面专业知名士所说力资本控制企业资资利益仅仅表现产权利益报
CEO设立体现本力资本合理定价思想我通所讲两权离理论基础企业治理结构模式受挑战越越事实显示现代产由围绕机器转向围绕知识进行力资本由取货币资本压倒性位难发现薪制、股票期权及其类似激励举措市场合理定价企业家力资本顺理章作制度安排熟市场环境企业家力资本必找自合理价位力资本作种制度安排进入企业已经引发企业产权制度巨变革力资本除获工资外应该获产权报企业由资完全拥现象逐渐改变CEO现标志着传统所权经营权必须立理论已经重要修
面经济全球化及我加入WTO让许企业都怀着强烈危机忙着策划、调整厉兵秣马应世界市场挑战CEO背景我现应看我些企业CEO称谓作更改实际董事决策总经理负责制并非真意义CEO应该说力资本作资本走前台知识经济代主要表现形式
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企业领导如何管理新员工？
&&&&来源：河北博才网&&阅读：840次
&&& 手心出汗，腋窝下面出汗，脉搏的跳动加快，心里七上八下，紧张地微笑……第一天上班，人们都是这个样子。你还记得你第一次上班是个什么样子吗?你还记得第一天来于现在的活儿是个什么样子吗?你脑子里都想些什么?有什么感觉?你花了多长时间才对公司有了一个比较深刻的了解，对你必须承担的任务有了一个明确的认识? 博才网求职资讯
&&& 有的人需要对吸收新员工到公司工作承担责任。如果负责此项工作的经理能按下面这些方法去做，新员工将求之不得。 博才网求职资讯
&&& 准备一份就职计划。 博才网求职资讯
&&& 把新员工介绍给将和他一起工作的同事。 博才网求职资讯
&&& 督促其他员工满怀热情坎迎新员工。 博才网求职资讯
&&& 把新员工介绍给将要和他发生联系的所有经理人员。 博才网求职资讯
&&& 准备一份名单，写清楚所有同事的名字、职务、电话号码和住址，以便新来的人尽快记住谁是谁。 博才网求职资讯
&&& 给他们重要的、供联络之用的电话号码，比如你的、保安部门的。 博才网求职资讯
&&& 在一个公共场合表示对新员工的欢迎。 博才网求职资讯
&&& 安排新员工对整个公司做一次参观。 博才网求职资讯
&&& 向新来的员工介绍公司一些最重要、最基本的注意事项。比如，通讯联络、请假制度、安全保卫、停车位置、保险和紧急疏散等。 博才网求职资讯
&&& 告诉新员工如何使用公司的设备，比如，电话、复印机、传真机、打包机和电子信箱等。 博才网求职资讯
&&& 告诉他们这些设备都放在哪里。 博才网求职资讯
&&& 保证他们的工作环境干净整齐一切都已准备停当。 博才网求职资讯
&&& 说清楚对他们第一个月的工作有何期望。 博才网求职资讯
&&& 和新员工讨论，他工作的第一个月你可以给他哪些支持。 博才网求职资讯
&&& 给他一把办公室的钥匙。 博才网求职资讯
&&& 讨论公司最主要的战略。
博才网求职资讯
&&& 说明本公司的主要产品和服务。 博才网求职资讯
&&& 介绍公司的机构。 博才网求职资讯
&&& 讨论与公司环境和顾客有关的独特的问题。 博才网求职资讯
&&& 给他们一张公司日常工作的时间表。 博才网求职资讯
&&& 给新来的员工一段时间让他们“消化吸收”听到看到的种种信息。 博才网求职资讯
&&& 新员工上班两个星期后向他们提出若干问题。 博才网求职资讯
&&& 告诉他们如何加强相互间的交流和沟通。 博才网求职资讯
（编辑：王茜） 博才网求职资讯
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团队的协同作战能力尤为重要，管理者更要致力于团队的建设和培养，培训是一种很重要的员工培养手段，也是管理者面临的一个很重要的课题。[]&[]&
1、优选培训时机
2、优选受训人员
3、优选培训内容
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5、优选培训方式、类型
6、优选施训单位、培训教师[]&
1、与企业的发展方向、规划相结合
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5、与企业的人才培养工作相结合
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随着知识经济时代的到来，企业对员工的素质要求越来越高。除通过人才市场、猎头公司、网络媒体物色公司发展的合适人才外，更多的是立足企业现有资源，试图通过教育与培训达到提高员工素质要求的目的，以期实现“人尽其才，才尽其能”。
知识爆炸催生知识管理，企业亟需建立学习型组织，企业培训尤为迫切！中外各行各业都非常重视培训，尤其是IT公司，如国外的惠普公司、国内的用友公司，它们的培训由小变大，由内向外，由起初的为合作伙伴培训转......
以下课程信息，均来自于网络，请根据贵公司实际情况，自行咨询与选择适合于本企业的培训课程。
1. 培训无战略
2. 培训资源枯竭
3. 短期行为
4. 相互敷衍
5. 企业文化[]&
==专题制作==
专题制作：聂小丽
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>>>>>>>>如何管理C类员工？
如何管理C类员工？
C类员工成为企业的短板 由多块长短不一的木板所构成的木桶，其装水的多少将由最短的一块木板所决定，这就是著名的木桶理论。在企业的上，更是如此，木桶理论提醒我们：一个企业实际上能发展多大，主要不是取决于企业所拥有的资本规模，而取决于企业获得多少忠实的、有创造力的雇员。而保持一支创造性队伍的关键是最短的木板能够承受多大的压力？因此，把最短的木板变"长"或者舍弃，是企业实现跨越使命最为重要的环节。 在企业里，最好的只有20%，中间的60%～70%是B类，业绩最差的10%是C类。很多领导者乐观的认为10%的数据不足以重视。可区区10%的员工完全影响了70%员工的情绪，毕竟企业里组织内的领导职位是有限的，一旦被水平低的C类员工占据，势必会减少有潜力员工的锻炼机会，阻碍优秀员工的晋升，影响了员工的士气。有调查显示，80%的人离职是因为低水平的环境不但妨碍了他们的学习，也影响他们为企业做出更大的贡献，最后使得他们不得不离开公司。员工频繁的流动，势必会制约公司的发展，甚至于让很有前途的企业深陷在尴尬的语境里。 那么，在实际工作中，管理层究竟该如何领导和管理C类员工呢？ 什么是C类员工 关于C类员工的定义有很多，杰克？韦尔奇说："C类员工是不能胜任自己工作的人。他们更多的是打击别人，而不是激励；是使目标落空，而不是使目标实现。" 很明显，C类员工是企业的大敌，降低了团队的整体素质。我们不妨从以下六个方面来识别企业里的C类员工： 打击别人：找准时机，在精神上旁敲侧击的左右着企业员工的心态。 牢骚大王：总是意见领袖，牢骚漫天，却无力解决眼前的问题。 懒惰性格：不愿意做领导安排的事情，总是拖拖拉拉。 沉默寡言：工作本可以做好却做的平庸，脸上写满不满却从不表态。 自私自利：不帮助别人，却总爱把别人的成就说成自己的。 不学无术：不积极的接受知识，不主动的提升自己，昏庸度日。 如何管理C类员工 一、末位淘汰制 一个成功的企业领导人，必须随时随地对每个人做出甄别和价值评判，哪怕这种甄别有违善良本性。要知道人非圣人，谁都有杂七杂八的欲望，一碰到合适的氛围，就要膨胀，就要做出对群体不利的事来。所以企业必须有严格的制度和规范去制约人们的行为，使每个人都明确游戏规则，都受着制度的保护与制约。一家企业惟有体制架构上的制约，和明确无误的处罚条例，才能产生企业中的聚合力。这个过程里，企业必须赶走企业里的C类员工。 1、细分C类 每年把自己团队的人硬性地划出10%作为解聘的人，对管理层来说，是残酷的事。但是没有这样残酷的企业语境，就没有一个能立得住的企业。在《杰克?韦尔奇自传》的书里有这样一段话："处理底部的10%是一项很艰难的工作，没有哪位领导人愿意做出这种痛苦的决定。我们一直面临着激烈的反对，甚至是来自公司最优秀员工的反对。我亲自努力去解决这个问题，并经常感到内疚，因为自己还不够严厉。对任何一种想逃避的冲动，我都坚决把它压下去。如果一个GE的企业领导把分红或股票期权分配方案的推荐意见上交给我，却没有区分出底部最差的10%，我总是把这些意见全退回去，直到他们真正做出了区分。" 管理层一旦确定了最差的C类员工的名单，就应该在接下来的半年或一年内的时间里采取行动。首先，领导者要针对每一位C类员工考虑以下这些问题：这个人想提高吗？他具备对公司有价值的技能吗？他是否被安置在不适合他的技能的岗位上了？是否他的工作时间太短，还不足以判断他的？是否有个人或家庭原因分散了他的精力？在此之前，他受到多少警告和帮助？在回答了这些问题之后，领导者基本能够确定对这位C类员工的处理办法。帮助他提高，调离现在的职位，还是劝其离开公司？ 把情况调查清楚后，企业要把能"转变"的尽量转变。不能转变的无法被企业所用的员工要坚决实施淘汰制。 2、制度保障 企业要相信员工，但是它的制度必须建立在对人不信任的基础上。乍看，不近人情，仔细琢磨后就会发现，严格的、对人不信任的制度，实际上是保护所有人的制度。若制度不严格，原本不错的人，也面临着堕落的可能；不给予犯了错或罪的人以应有的惩罚，就是对善良人们的伤害和误导。所以企业必须建立严格的制度和架构上的制约，一位著名的政治家说过这样一句话，没有制约的权力必将导致腐败。政界如此，企业界也是如此，可见只有法制，才能达到惩罚恶魔，保护良善的目的。 再者，企业不是慈善机构，如果企业选择了来者不拒，企业就会落后市场，在如此激烈的市场竞争里，而当企业都倒闭不复存在了，企业又拿什么来慈善呢？适者生存，不适者被淘汰，企业赶走C类员工不仅仅是残酷，也是对有能力员工的保障，更是对发展中企业所采取的一种自然正常的保护措施。 对于真正有竞争力的企业来说，吸收、清除C类员工是一项持续性的工作，因此，要把的优胜劣汰、永续发展形成企业的制度。企业高层领导必须通过正式的会议或报告来了解这项工作的进展。比如，SunTrust公司定期向公司CEO报告，哪些人被确定为C类员工，哪些C类员工提高了业绩，哪些人没有提高，哪些人离开了公司，制订了哪些培训计划来帮助C类员工，等等。SunTrust公司的另一项措施也很有借鉴意义。他们的高层领导的20%的奖金是与他提升本部门的素质的工作效果挂钩，其中的一部分是由他对C类员工的管理来决定的。这样的制度无疑增强了管理层对这项工作的重视程度。 总之，选择末位淘汰制的最终目的是通过竞争上岗的企业行为，使之能围绕一个主题，占领员工的心智资源，使员工心目中在特定的细分市场形成唯一性，从而造就企业的相对竞争优势。 二、三剑攻心 1、制订切实的辅导计划 切实可行、不空泛的指导可以帮助C类员工提高。Arrow Electronics公司有一个名为"改正行动计划"的，它将一段时间内（通常为6个月）给予C类员工指导细化，并指派一位"教练"进行监督和指导。如果在规定的时间内，这名员工的业绩还没有起色，他就必须走人了。然而，最终的结果是，经过指导至少有一半的C类员工提高了，得以继续留用。 2、进行心理战术计划 通过科学的人员考评，将合适的人放在合适的位子上。再通过面对面的方式来融洽地交换意见，做一个了解员工的有心人，让他们感到自己是受重视的。 要知道那些不愿干自己工作的员工，他们之所以不愿干，多半是因为他们心里有意见。所以管理者除了具备一定的业务与管理知识外，还要有领导的能力，就是带领属下协同作战，共度难关。"待人如己，己所欲施与人". 管理者的目标应该是领着属下在公司里创造一个公平的、和谐的工作环境，以形成良好的企业氛围和企业文化。 3、进行文化活动计划 让C类员工更广泛地参与团体讨论，或是更细微更深入地发表见解，而且将这些建议付诸实施。当他们参与的活动增加后，再给他们适当的赞许和鼓励。对于沉默寡言类型的员工，想要让他发表高论或使他变得热心时，请首先让他知道你确实在注意和信任他。委以任务时，管理者要从旁加以勉励指导，提出工作重点，这可以给予他们面对此问题的动机，而且如果他们确实想要在下次担当这项任务的话，他们会尽力接受这次挑战。 管理者绝不可低估才干的重要性。有许多场合里，在某种情况下，事实完成的结果所表现出来的，往往更烘托出善于沟通的人永远优于其他的人。因此你必须付出更多的努力以发掘出他们所具有的实质性的东西，委以适当的任务或位置。如果所有的努力都无法导致他们在行为上的改变的话，你就必须接受辞退他们的事实。 三、友好再见 管理人员若想受到大家欢迎，就不会对成员施压，因为你不希望他们不喜欢你；但如果你不对你的成员施加压力，敦促他们突破自己设定的限制，你也无法成为一个有效的领导者。让C类员工离开公司的作法必然有一定的风险：赶走部分员工会疏远经理人员与仍然留在企业员工间的关系，进而可能影响到员工的士气；负气而走的员工还会散布对公司发展不利的言谈，以至于影响到企业在未来对理想员工的。所以，除了严厉的制度之外，公司还要尊重C类员工，保证他们受到和其他员工一样公平、体面的精神待遇。 1、 给予坦诚的意见和建议 解聘员工时的糖衣炮弹是不可取的，因为隐瞒真相意味着剥夺了员工自我发展的权利。当确定了C类员工时，应该告诉他们长处在哪里，缺点在哪里，这些坦诚而且有指导性的意见会帮助他们克服自身的缺点，有利于他们个人的长远发展，也有利于争取他们对公司制度的接受和理解。 2、提供力所能及的帮助 组织的成员被告知要离开，他难免会觉得伤心、难过和愤怒。所以，必要的补偿是平息情绪的方法之一。补偿包括物质上的，但不仅仅是物质上的。如果可能的话，公司可以为解雇的员工提供就业指导，或是通过人员交换计划将其推荐到其他的公司工作。 3、开明的离职程序 别指望那些在离开公司时被保安"护送"出门的离职员工会同公司保持良好关系。富有成效的关系植根于公司在员工离开时对其采取的友善态度。最有效的离职员工关系管理方案还会为离职员工提供一些额外利益，比如可以拥有公司半专有性质的知识资本、获得免费或资助性质的培训机会、受邀参加大型活动或者社交聚会。这些可以有效的焊接起C类员工和企业间的友谊桥梁。 从相对竞争优势理论来看，只要企业的所有流程中有一到若干个环节具备相对的竞争优势，就能成为企业的成功基石。但这里有一个前提，就是企业必须将其它所不善长的地方稳妥的解决，至少不能让它成为自己企业发展的瓶颈，否则，就算你长处再长，最终也无法做强、做大。当《商业周刊》的记者问杰克？韦尔奇为什么他能够取得成功时，他说："我的主要工作就是培养。我们造就了了不起的人，然后由他们造就了了不起的和服务。我是一个园丁，为750名经理人员提供水分和养料。当然，我也不得不除去一些杂草。"
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怎样管理好一个企业和企业的员工?
对利润和业绩的追求，让管理者逐渐忽略甚至漠视从细微之处关心和爱护员工
每个公司在一年当中总会召开各种名目繁多的大小会议。有个有趣的现象是：通常只要公司开会，它的会议内容一定不会离开年度计划、经营目标、战略发展等这些关乎企业生存发展的大问题。面对这样的会议，哪怕发言是多么绘声绘色、慷慨激昂，台下依旧发短信的发短信，画小人儿的画小人儿。原因何在？很简单，对于普通职员来说，公司的战略实施计划，与他何关？
而那些有关员工切身利益的小事，例如员工医疗保险、外地员工的户口落实等问题则被视为是鸡毛蒜皮的、不足以提到台面上来讨论的问题，不是避而不谈，就是只言片语简单代过。
笔者还有过这样的一次会议经历。在某次公司中层讨论外派人员时，整个会议讨论的重点就是派驻人员如何在新区域开展业务、拓展市场。当笔者提议对这些没有任何社会经验的应届毕业生，印发一下提示注意人身安全的宣传手册时，多数人表现的是一种不以为然的态度，不少人认为：大学生就需要这样外派机会去锻炼，让他们从实践中总结经验，考验自己。
具有讽刺意味的是，在这些不愿意发放“生存手册”的公司里，我们却不难发现，几乎每个公司都有印发各式各样的工作守则、技术指导手册，但是对于那些公司里为数不少的常年奔波在外地的一线员工，他们更多的驻外经验则来自于口耳相传，代代流传。对利润和业绩的追求，让管理者逐渐忽略甚至漠视从细微之处关心和爱护员工，从而体现公司的人本精神。更多的时候，“以人为本”沦为一句空洞口号。
这种现象的背后，往往是管理者的本位思想在作祟。不少管理者经常会人为拔高下属的服从意识和能力水平，他们会认为：自己会做的事情，下属一定会做；简单的事情，下属一定会做；哪怕遇到困难，下属也应该自己想办法解决。但是，每个人因为年龄、阅历、经历不同，能力各有不同，试想让那些刚毕业的大学生，在没有任何社会经验的情况下，独自到陌生的地域去打拼，如何保障他们最基本的人身安全呢？如果连基本的安全都不能保障，如何安心去打拼事业呢？换位思考，如果他们是你的子女，你会全然不顾安危，将他流放异域？
管理者认为，只有企业发展、利润业绩增长这些关乎企业面子、自己面子的问题才是问题时，人性的尊严和员工的利益就显得无比渺小。在他们的眼里，这面子比人性、生命都要重要。只研究大问题，不看重小问题，反映的是企业管理者在骨子里对员工的不尊重。
有位管理者说的好，事情上没有大事，所有的大事都是小事组成的。如果一个人能把小事不断地完成，不断地细致深入地完成，不断创造性地完成，那么，他就是一个能成就大事的人。
其实，会议内容的大而空，是许多公司在企业管理中所犯的通病。而问题的源头就出在会议的前三排（即企业中层），根源出在主席台（管理层）。
因此，要根除管理的本位思想和大而空的心态，我们倡导管理者的共情态度。即设身处地、认同和理解下属的处境，站在员工的立场上，用他们的角度来看待事情，理解他们的感受。管理者只有放下“空而大”的架子，用共情的态度来诚恳对待员工，才能得民心，得天下。
每当与那些个身为企业的老板或高层管理者的朋友闲侃，他们大都感到“活得很累”。两眼一睁，忙到熄灯。一天下来，弄得是头晕眼花，腰酸腿痛。抱怨要管好一个企业，要少活若干年。据说有的企业家为了管好一个企业弄得终日心力交瘁，有的甚至于壮志未酬就英年早逝。这样，如何当一个轻松的企业管理者，就是企业家们好好研究的课题了。
企业管理感到“累”者，多是因为“事必躬亲”或追求“尽善尽美”，唯恐企业出现这样那样的问题而终日处心积虑。越是这样，企业往往越是到处冒烟。不是这儿有事，就是那儿出了点麻烦。不亲自处理又不放心，结果，奔波劳累之极而收效甚微。据说历史上最勤政的皇帝就是明末的崇祯皇帝朱由捡了，但他最后不仅亡国而且自己也吊死在了煤山。看来，勤政和业绩有时也是不成正比的。怪不得司马光在《资治通鉴》上开头就说：“夫以四海之广，兆民之众，受制于一人，虽有绝伦之力，高世之智，莫不奔走而服役者……”，这样，就需要科学的管理和管理的艺术了。笔者回想多年来管理企业的成败得失，认为要想轻松、高效地管理企业，有这么几项可能是应该遵循的。
1.要分级管理而不要越级插手问事。企业发展到一定规模后，要进行必要的分级管理。主要管理者不要一竿子插到底。那是“出力不讨好”的事。对下属的管理人员要在明确责任和奖罚的基础上，让他们有职有权。即使碰到问题，只要不是事关企业大局的问题，也要所属的部门自己去处理和解决。这样，管理者不仅能从管理几百人、几千人甚至几万人的的沉重负担中解放出来，只要管理几个人就能维持企业的正常运转。而且能够充分地调动下属人员的积极性、创造性、主观能动性和高度责任感。管理者还可以有更多的时间研究企业的发展方向或重大决策。
2.多想、多看，少说、少干。这是高明管理者的必须掌握的原则。千万不要大事小事都要“事必躬亲”。你只有站在一旁观看，才能真正“旁观者清”而避免“当局者迷”。才能更公正、更有效的判断是非曲直。才能真正看清那些事情是企业应该坚持的，那些事情是需要改进的。即使你比你的下属干得还要好，也不要事事都亲自去干。必要时给他们示范一下即可。作为一个元帅如果必须亲自去冲锋陷阵，作为一个教练如果必须亲自到运动场上去拼搏，不能说明这支军队的强大和运动队的水平很高。而是说明他将寡兵弱，可能离失败为期不远了。正象演戏一样，如果管理者在台上又唱又跳，让职员们在台下指手划脚地挑手病，这样的情景就有点“本末倒置”了。轻松管理企业而又驾驭全局就要多当裁判少当运动员，多当导演甚至观众而少当亲自登台的演员。
3.大事聪明，小事糊涂。作为一个企业的管理者，首先要分清什么是企业的大事，什么是企业内无关紧要的小事。凡是关系到企业发展和生死存亡的大事，一定要慎重对待，决不可等闲事之。而大事往往不是每天都发生的。对于那些个鸡毛蒜皮的小事，要让下属部门按照分工自己去解决。不要陷于繁琐的事务之中而不能自拔。被那些个管不了也管不好的小事搅得晕头转向而影响了大的决策。但是，也要敏锐地观察企业发生的事情；只是心中有数而不表态而已。在原则问题上的表态能一针见血，自然小事别人也不敢马虎你了。
4.要豁达大度，不要小肚鸡肠。“泰山崩于前而不惊，无故加之而不怒”是古人称道的所谓大智大勇。企业的管理者也要培养自己一种处变不惊的素质，以对付复杂多变的商业环境。即使企业陷入困境，也要有毛泽东那种“大不了再上井岗山”的气魄。对下属，即要严格要求，又要适当容忍。不要听风就是雨，也不要时时盘查，事事追究。必要的时候，也要睁只眼、闭只眼，看见全当没看见。只要不影响企业的重大利益，对一些事情不必去兴师动众地深查深究。水至清则无鱼，人至察则无友。尤其是下属管理人员，还要适应照顾他们的“面子”和威信，以便今后更好地替你办事。人都有犯错误的时候，甚至会有“一念之差”。如果企业的管理者没有容人之量，很难形成一个“团结战斗”的集体，也很难调动一切可以调动的积极因素。要知道：如果养活一班没有缺点的“圣人”是什么事情也干不成的。
5.管理企业不要头痛医头，脚痛医脚。企业的管理制度在颁布之前一定要慎之又慎，颁布之后不要朝令昔改。即使出现一些这样那样的问题比不必手忙脚乱。有些问题可能会越问越麻烦，随着时间的推移不少问题会自行消失和解决。中国很多事情都是无为而治，改革初期，农村基础组织瘫痪的几年间正是中国农村经济发展最好的几年。企业管理也是如此，你越想管细管严，管得滴水不漏，反而会越乱。很多时候有心裁花花不成，无心插柳柳成荫。
6.不要事事追求“尽善尽美”。很多企业管理者，都想把自己管理的企业办成一个非常完美的企业。实际上，这是不可能的。要知道，世界上的万事万物，完美都是相对的而不是绝对的。过分的完美无缺了，往往就要走向反面了。一个由来自四面八方的群体组成的企业，要想一点问题都没有，那是不可能的。毛泽东时期，几年就是一个大的政治运动，不照样还有贪污腐化的分子嘛。后来，他老人家不得不感叹地说：房间一天打扫二十四小时也还会有灰尘。
古人云：宁静致远，虚怀若谷。企业的管理者只有摆脱繁琐的事务，才能站得高，看得远。才能从更高的角度正确地权衡企业经营管理上的利弊得失，才能更好地考虑企业的发展大计和重大决策。当然了，要轻松而对高效地管理企业，实现某种程度上的“无为而治”也需要有一定的条件或基础。企业的管理者要有一定的理论知识和实践经验，要十分熟悉所管企业的人和事。还要有一定的肚量或胸怀。这样，才能“熟中生巧”、“艺高人胆大”，从而实现轻松管理。因为企业管理从科学到艺术是要有一个过程的。
企业的管理者凡是终日忙得不可开交的时候，甚至感到顾此失彼、忙于应付的时候，最好审视一下自己的管理手段和方法是否对头？是否需要进行一些必要的调整？愿我们的企业管理者能够从繁重的日常事务中解放出来，有更多的时间考虑企业的发展大计，把握好企业的重大决策，带领企业更好地发展、壮大。
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