企业经营长期制胜的秘诀是什么？为什么经典的商业模式会导致企业“猝死”？享誉世界的管理大师加里?哈默(Gary Hamel)在他和比尔?布林(Bill Breen) 合写的《管理大未来》一书中给出了详细的解答。继提出核心能力的理念之后，哈默又一次在企业界掀起了变革的浪潮。
只有15%的员工非常投入工作
20世纪，通过在“管理的技术”层面取得的突破，通用电气、宝洁、丰田和维萨等企业不断提升经营业绩并在行业内建立起长期的竞争优势。但遗憾的是，绝大多数企业都缺乏一种产生重大管理创新的过程与机制。在《管理大未来》一书中，哈默指出，现代管理的实践和流程是建立在少量的核心规则的基础上的，这包括：标准化、专业化、等级制、认同、计划和控制，以及改变人们行为的外部奖励等方面，但随着企业外部环境的变化越来越快，市场进入的壁垒越来越低，以及数字化和英特网的产生使得知识产权带来的利润越来越小，使企业在整个生态系统中能够掌控的东西也越来越少。一份全球性调查报告的研究结果显示，在世界各地的公司中，只有15 %的员工认为自己非常投入地进行工作。由此可见，企业现在的管理方式无法激起员工潜在的热情和能力，传统的管理方法已不适应目前环境的变化，企业需要进行创新。
哈默通过介绍全食品公司、戈尔公司和谷歌公司的管理创新实践，向读者展示了未来管理的蓝图。全食品公司在管理上将民主与纪律、信任与义务、团结的共同体与激烈的内部竞争完美地融合在一起。在这种管理体制下，该公司各个分店的员工小组可以自行决定所在分店的进货、招聘员工等事宜，而不是坐等上级的行政命令来被动地执行。戈尔公司是一家以“Gore-Tex布料”专利而得名的企业。该公司积极营造民主的创新氛围，公司内部没有森严的等级制度，没有复杂的组织结构图且几乎不设中层管理岗位，有的只是员工可“自由参加与退出”的管理小团队。而谷歌公司在其发展过程中则积极建设扁平化的管理层级制度，努力构建横向沟通的密集网络，大力推行奖励提出特别创意的员工的政策，同时，基于团队的产品开发方式，为每个员工树立了用户第一的公司理念。此外，谷歌公司还通过在公司内部实行“70－20－10”的明确法则来保证公司的创新不被忽视。
哈默用上述几个案例告诉读者，企业不用传统模式来取得优秀的经营绩效是完全可能的。企业的员工同样可以进行自我管理，企业的高层管理者所需要做的就是把创新的权力真正赋予每一位员工，充分发挥员工的创新主动性，让员工选择主动将想象力和责任心带到工作中。哈默充分肯定了人的重要性，指出仅靠单纯的行政命令并不能最大限度地发挥员工的潜力，个人的创新能力和适应能力总是比企业期望的要好得多。由此，未来的目标之一就是建立起“值得人们贡献创造力、热情和积极性的组织”。
目前，很多企业已经开始了这方面的尝试，比如IBM公司开展了一个在线的“创新大碰撞”活动，邀请10万名员工、客户、咨询师及其他人员与公司总裁交流他们的观点。对于其中好的创意，IBM公司将会给予资金支持来使其付诸实施。与此同时，IBM公司还鼓励公司的研发人员自行决定所要研发的项目，而不是一味地接受上级的指令。又如印度的HCL科技公司，该公司允许员工向主管开“罚单”，而主管则必须把相关问题解决后，才能销掉“罚单”，并且“罚单”的多少与处理“罚单”的响应时间与主管的工作业绩直接挂钩。此外，日本的丰田汽车公司在一年中会接到54万份由员工提出的工作建议―这也许正是该公司长期处于行业领先地位的原因之一。
如何舍弃官僚式
哈默强调，世界正迈向“后管理时代”，管理的职能开始由传统管理模式的“管理人员”向组织外围延伸，员工开始实行自我管理。互联网的存在成为管理创新的重要契机，它以不可思议的方式放大并聚焦人的能力，改变了企业接触市场、客户和产品研发的方式，IBM公司的管理模式就是一个最好的例证。为了颠覆大多数企业的传统管理基础，哈默给出了三大创新推动实践：发散性思维、新规则和反实践洞察力的思维。
要建立新的管理方式，必须首先打破以往的管理模式，因为创新是建立在破坏的基础上的。未来的管理模式要求企业必须时刻保持警惕，不让先例影响决策过程。同时，企业要不断质疑所谓的管理真理，真正理解传统模式为企业长远发展带来的障碍，坚信所有的真理都是暂时的。此外，企业还必须拥有自己的信仰，企业者要清醒地认识到权力越往高层集中，企业的就越缺乏活力。为了更好地说明如何进行创新，哈默在书中举了山姆可公司的例子。山姆可公司没有正式的公司架构，没有系统的组织结构图，没有业务计划或公司策略，也没有年度计划或长期预算。山姆可公司的首要原则是“以员工的利益来决定公司的未来走向”，如果员工对于公司开发的产品或项目没有兴趣，公司便不会强迫他们投入相关工作。但与此同时，员工必须为他们的决定所产生的结果负责，只有当权利与义务对等时，员工的创新才能真正为企业带来价值。
在此基础上，哈默提出了舍弃自上而下官僚式管理的四大条件：①一线员工对企业业绩结果负责；②管理小组成员可以实时了解企业业绩数据；③小组成员对影响企业业绩结果的关键变量有决策权；④在企业业绩结果、员工薪酬和工作奖励之间实现紧密结合。破除了落后陈旧的管理方法，就应该为企业管理设计新的规则。但这个过程应是渐进式的，尤其是在面对管理流程复杂的大型企业时，更不能马上就打乱原有的流程轨迹，期望一蹴而就会使企业面临过大的运营风险。要想创建具有高度适应性和充分人性化的组织，让独特的人们使用独特的方式生产独特的产品从而获取独特的收益，企业就必须重构自身的管理基因。同时，哈默总结出未来管理模式的五条设计原则：①在企业生命周期的过程中，变革是肯定的，因此，企业的决策必须去流程化，有关试验要先于技术且要保证企业系统具有一定的差异性；②充分利用市场的资源配置功能；③ 在企业内部推行民主，让企业者为员工服务，真正赋予一线员工创新权力；④找到公司真正的信仰，即员工真正关心的事情，从而让企业的使命真正发挥作用；⑤风格特异的城市能为企业带来创造力。
通览《管理大未来》一书，哈默通过论述成功企业背后的管理思维，总结出未来管理创新的真谛，即管理创新需要深入到一线员工，企业管理者应给予员工持续的创新支持，应建立起有利于发挥员工积极性和创新潜力的组织体系，由此便会放大企业的创新成果。贯穿此书始终的是哈默一直在强调要改变对人的假设，在我们以前的管理里面，假设人只是流程的一个产物，但这并不能主导流程，也不能在企业里发挥人的主观能动性。他提出的管理创新主要强调，每个人都有很大的创造力，每个人都有很大的创新潜能。我们的传统企业，包括我们现在绝大部分的企业家，基本都低估了员工的价值，只强调自身的创造力。所以，我们在这一点上太受熊彼特的影响，他就是强调经济的发展主要靠企业家的作用，我们企业家也认为自己太有价值了。反过来说，企业家就是缺乏真正的尊重员工的做法，以至于企业对人的尊重不太完整，在这样的组织氛围中，效率会比较低。这也是我们现在讲的自主创新，为什么中国创新不行，不是说社会不行，也不是硬件条件不行，归根结底是企业管理不行。企业不行，主要是对人的尊重有很大的差距，从而导致了我们技术创新和商业模式创新还是比较少见。我们怎样尊重每一个员工？从内心尊重员工，通过这种假设来改变企业内的各种关系，真正做到组织和人共同发展。
中国企业的创新
我并不认为中国企业没有认识到这一点，中国企业有很多这样的创新，比如《鞍钢“宪法”》提倡的“两参一改三结合”其实就是管理创新，也是对西方管理的延续和发展。只不过我们发展市场经济之后，丢掉了很多企业创新的方法。这是我们的一个很大失误，我们丢掉了一些员工比较好的做法。目前中国企业中做得比较好的例如宝钢，它要求很多员工参与的过程，这就是很好的创意。对比国外，我们差距非常大，我们创意实践实在太少了，比如说丰田公司，为什么它能够成为全球汽车企业之首？因为它每年有100万个创新，人均35条创新，这个比率是非常高的，这才是一个企业永远持续发展的关键因素，所以我觉得中国企业应该向日本企业学习。
通过研究中国企业，我们发现，中国企业的问题就是，传统的管理还没有掌握，就要去创新―这的确也是一个很大的误区。大多数中国企业既没有完全掌握传统的工业时代的管理思想与方法（简称“管理1.0”）， 也没有积极应对面向创新与变革的新管理模式（简称“管理2.0”），现在的任务是既要不断吸取传统管理的有益之处，如精益管理、流程化的可取之处，又要迅速实施以“以人为本、持续创新”为显著特征的新理念。
没有掌握好最基本的管理理念，也就是工业化时期的管理理念，如同现在基础还没有打好，就很难去评判，也很难去体验管理创新的优势。我们目前的企业，首先要扬弃旧的、工业化的管理，同时重新寻找一种新的管理模式，这个挑战是双重的。也就是说，中国在未来的很长时期内，一方面去吸收管理鼻祖泰罗的管理思想，把企业的基本功做好，另外一个方面要向日本企业学习如何管理，等有了很高的提升之后，再向美国的企业学习管理创新。所以说中国的企业面对的挑战是双重的，我们要在二元的管理文化里有所突破。企业要想成功，要拥有持久的战略优势，这个二元的修炼必须去做。
我很早翻译过哈默的一些文章，也较早介绍了“核心竞争力”这个概念。我认为该书最重要的是，哈默提出了第四层次的创新―创新。中国的传统企业比较重视第一层次的流程创新，现在它们逐渐上升到第二层次―技术创新，国家也重视这一点，但落实到企业却非常难。第三层次是战略和商业模式创新，中国企业在这方面有很大的优势，但90%的企业对商业模式和战略创新还不是很重视，也因此经受了许多冲击。
互联网的发展为企业未来管理创新的出现提供了新的机遇。在互联网时代，企业未来的创新必须跳出传统思维的窠臼，用非常规的思维从非常规的地方找到非常规的突破。中国企业绝大部分只有运营模块，而没有创新模块。设想一个200人规模的中型企业该如何创新，不一定做运营创新，也许应做的是商业模式创新和战略模式创新。实际上，中国人的整合能力还是很强的，所以在将来自主创新方面中国还是有可能胜过欧美国家的。比如说，阿里巴巴，实际上就体现了这一个特色。要有一个创意模块，一个研究创意产生的模块，研究如何去发挥员工的创意作用。我们有了员工创意模块之后，就有了一个比较好的产学研结合的模式，可以把很多外面的知识融合在一起。其实创意具有很好的流动性，把外面鲜活的思想引进过来，通过产学的手段来实现。这中间最重要的就是如何去实现引进，其实现在网络包括网络社区创造出的机会越来越多，给公司带来的价值也越来越多，而这个创新也是非常重要的。在我们所定义的新兴企业中，企业的迅速发展不靠研发和营销，这些模式其实早就过时了，我们要靠更有创意、更有市场来取胜。
现实是中国企业在传统的东方文化下，总体恪守着基于历史经验与企业家主观意愿的旧管理方式，使得其在全球化和知识化的背景下举步艰难，迄今鲜有具有自主创新能力的企业。群策与群力、开放式创新、维基型创造、个性化客户、透明化组织等是未来的基本特征，它不断需要自下而上、全员参与、系统协同的决策模式，中国企业必须主动应对这些新的变革。
教育需要培养创造力
哈默的写作风格有点像熊彼特，英国有很多这样的思想家，而且英国的创意产业的历史也颇为久远。其实我更认为哈默有自己的独特风格，他的语言非常生动。这对语言的要求更高，而且知识面非常广，而我们中国管理学的语言太理工化、太线条化了。西方的管理学家总能提出很好的概念，然后非常巧妙地诠释概念，接着让你跟随这种概念。《管理大未来》的思想性非常强，而我们的企业需要有这样一个阶层来完成诠释概念的工作。
目前， 国内的管理学书籍一般还沿用哈罗德?孔茨从亨利?法约尔那里硬搬来的计划、组织、协调、控制的旧管理学模式，甚至连德鲁克的思想也吸收得很少。因此，国内的管理学论著，特别是教材，还是工业社会的产物，对知识经济、全球化等新形势下的企业发展已经失去指导意义。未来的管理学，应以创新与变革为主题，以愿景创造、自由畅想、持续沟通、正向激励为主要特征，在这个新世界里，每个人能不断发挥自己的创造力，推动组织的持续进化。
创造力与创新能力可以通过系统的训练提升，而且管理教育和企业的重点应是人的创新与创造能力。作为中国专业从事创新研究的教育工作者，我们遗憾地看到了当前管理教育的极端落后，既没有深刻理会西方管理学的以人为本的思想精髓，也丢掉了中国国有企业中如“走群众路线”、“两参一改三结合”等优秀传统，使得中国大量的学毕业生成为跨国企业中的不折不扣的“螺丝钉”。
《管理大未来》提倡的是积极面向未来、充分发挥全体员工的积极性与创造性，是未来组织管理的重要指引，中国的管理教育和企业模式为了适应全球竞争必须做出更大的调整。
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第一篇：知理：全面理解什么是知识管理系统及其在知识管理实施中的作用
&第一章：什么是知识管理系统
1.1什么是知识管理系统
1.2知识管理系统与知识管理实施的关系
1.3知识管理系统选择的时机
第二篇：知己：理解组织的知识管理需求，作为选择和开发知识管理系统的基础
第二章：梳理知识管理系统需求
2.1 国内知识管理实施中经常面对的八个问题
2.1.1不知道组织有什么知识：
&&&& 2.1.2
已有知识不具备可用性：
2.1.3不知道组织需要什么知识：
2.1.4核心人才和知识流失：
2.1.5不能够进行有效的知识分享：
2.1.6知识更新速度快，知识过时：
2.1.7知识容易被复制：
2.1.8知识依赖于外部(联盟或代理)，无法控制
2.2 知识管理系统需求分析的一个框架
&&& 2.2.1 按照知识的来源分：
&&& 2.2.2按照知识存在与否分：
&&& 2.2.3 按照显性隐性划分
&&& 2.2.3 八种知识用于需求分析
2.3 对现有信息系统的现状进行调研分析
篇：知彼：了解知识管理系统的基本功能、市场上产品与系统选择方法、案例
第三章：知识管理系统功能
&&& 3.1.1 知识库的定义
&&& 3.1.2 知识库的应用
3.2知识地图
&&& 3.2.1 知识地图定义
&&& 3.2.2 知识地图的分类
&&& 3.2.3 知识地图的应用
3.3虚拟实践社区
3.4 E-learning
3.5 企业知识门户
3.6 Web2.0工具的企业应用
3.7 企业搜索与知识发现工具
3.8 中国知识管理系统的发展趋势
第四章：市场上知识管理系统评价
4.1功能分类
4.2技术架构
4.3国内市场知识管理软件系统厂商连接
第五章：如何选择知识管理系统
5.1 如何选择知识管理系统
5.2 知识管理系统选型评分表
5.3 知识管理系统选择需要考虑的重点因素
5.4 知识管理系统选择的几点忠告
第六章：知识管理软件和系统选型案例
6.1 某制造型企业知识库选择案例
6.2 某咨询公司知识管理软件选型案例
6.3 某研究院知识管理系统选型案例
6.4 某IT企业知识管理系统选型案例
第四篇：知用：理解如何运营知识管理系统使其发挥作用
第七章：知识管理系统运营
7.1 知识库建设与运营模型
7.2 知识社区搭建和运营
7.3 知识管理系统运营常见问题
2013中国知识管理系统厂商评价
优秀知识管理商用与开源软件推荐
对的评价：
&&&&＂作为一个在企业推动实施知识管理的人员，曾经为
选择知识管理系统而烦恼，面对厂商的宣传，好像很多厂家提供的都是知识管理系统，并且一个比一个功能强大，无所不能。你需要的功能他都有，并且号称还能和
你现有的IT系统良好的集成，到底怎么样，只有厂商才知道。
&&&&选择确实是一个问题，一个很重要
的问题，一个关系到企业知识管理推动成功与否的重要问题，如果解决不好，知识管理系统就会成为组织知识管理实施的最大障碍。我们需要一个公正中立的指南来
帮助我们擦亮眼睛，透过厂商的宣传迷雾，选择合适的知识管理系统。
&&&《如何选择知识管理系统》这篇报告是一个很好的开始，报告中不仅回答了很多系统选择者的实
际问题，还提出了非常具有操作性的建议。读完这篇报告，感觉就是四个字&意犹未尽&。希望每一年KMC能不断地
更新完善这个报告，使之成为企业知识管理实施者的葵花宝典。＂
&&&&&&& -----某大型IT企业知识管理部经理
于KMC《如何选择知识管理系统》的一点体会
&&&&读后，有种茅塞顿开的感觉。
&&&&从前的一些疑惑，比如怎么把握内部需求、应该怎么选择系统、市面上有
哪些知识管理相关主流技术和主 要厂商、其产品特点等，看后，就有些概念了。尤其在内部需求这部分，感觉分析得特别透彻，&知识管
理作为一种管理实践，本质上是一种需要组织的各层级领导者、员工共同参与的变革、优化活动，而知识管理系统只是辅助知识管理实施活动的工具，其作用不能高
估。&这是对知识管理系统的非常清晰的定位
，从而澄清了对知识管理系统认识上的误区。&知识管理系统本身虽然不能够推动知识管理实施的深化，
但却很容易的成为知识管理实施的障碍。&这句话更是一针见血，相信极易引起众多知识管理从业者的共鸣。
&&&&这份资料非常宝贵，也可以说是一张地图，目标明确、路线明确、态度客
观公正，对于知识管理者可以起 到很强的指导性。制作这样一份资料，不仅是要有深厚功力，更需要发展知识管理的责任心，在此，对
KMC表示感谢！&
-----金蝶软件知识管理经理 李艳萍
报告由浅入深介绍了选择知识管理软件系统的方法和相关注意事项，也介绍了国内外主要厂商和技术架构模型，对国内用户在目前阶段实施知识管理和
选择KM系统有很好指导作用。&
-----中兴通讯知识管理经理 郭建波
《如何选择知识管理系统》是近期不多见的一个好东西，除了公正客观地评价了目前国内外知名知识管理软件系统的现状外，难能可贵的是指出了目前
中国企业在实践知识管理过程中的一些典型问题，对于我们帮助企业如何搞好知识管理工作具有很好的指导意义。&
-----青岛市企业技术创新中心信息系统监理师　王培海
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& 电子商务时代中小型企业的知识管理
电子商务时代中小型企业的知识管理
&&日08:54&&中国电子商务研究中心
　　(中国电子商务研究中心讯)在进入21世纪的10年中，在企业信息化浪潮的加速推进下。企业电子商务得到了蓬勃的发展。虽然中小企业普遍存在规模较小、资会缺少、人才资源匮乏等劣势，但企业已经认识到发展离不开信息化的助力，加强信息服务体系建设已成为中小企业信息化的主旋律。《年国家信息化发展战略》提出，到2020年，经常性应用电子商务的中小企业数量占全国中小企业总数的比例将提高到40%。　　在发展电子商务的过程中，中小企业难免会出现这样或那样的问题。对于中小企业而言，由于其业务流程较为简单。因此其信息化应用比较单一，那些系统庞大、操作复杂且价格昂贵的软硬件产品往往不是他们最需要的。相对于信息化系统中复杂的流程管理，简单的流程更能推动中小企业业务的快速开展。也有一些企业不惜重金购买流程很复杂的软件，但由于企业自身的原因，如缺少教育和培训、缺少企业领导决策层的支持、缺少IT技术人才、缺少项目计划和管理等，导致没有更好地利用这一资源。所以中小企业应该清醒地认识到，开展电子商务的关键，在于对客户需求知识的充分理解和对技术的合理利用，从而快速地提供市场需要的产品和服务，而不是一昧地追求技术层面的东西，最重要的是企业自身的知识管理。通过实施知识管理可更好地把握电子商务的本质规律，使电子商务与知识管理能够相互促进协调发展。　　一、知识管理与电子商务　　1.知识管理　　知识管理(Knowledge Management，KM)是以知识为核心的管理，即对企业生产和经营所依赖的各种知识进行连续的动态管理。知识管理把知识作为企业最重要的资源，通过知识共享，运用集体的智慧提高企业的应变能力和创新能力，最大限度地利用知识作为提高企业竞争力的关键。知识管理既是一项实践，又是一门学科。通过确认和利用已获取的知识资产，以满足现有的和未来的开拓市场的新机会，是知识管理的根本目的。　　2.电子商务下的知识管理　　企业电子商务是信息技术和网络应用的完美结合，要求建立具有较强应变能力的知识管理系统。要想充分发挥电子商务交易速度快、交易成本低的优点，电子商务企业和消费者都必须适应新经济时代的规则。转换思想观念，创建新型的更加灵活的组织，提高对外界环境的反应速度，加强信息交流的实时性。加强对信息的采集和处理，善于从Internet海量信息中筛选出有用的信息，并实现充分的交流与共享，这就需要企业做好信息的收集、加工处理以及知识的管理，以促进电子商务的快速发展。　　电子商务环境下的知识管理是对商务、客户、流程及其增加的价值的应用软件、竞争性的差异化产品与服务报价的管理。电子商务下经济流通的不是硬资本，而是知识资本，知识与知识管理，已逐步成为电子商务最重要的驱动，电子商务条件下，任何事情都以知识为基础。　　3.电子商务与知识管理的关系　　电子商务和知识管理彼此不同，但又紧密联系，通过分析两者的关系可以更好地指导企业在复杂的商务环境中生存与发展。企业电子商务的实施为企业实行知识管理创造了条件，同时也向企业传达了这样的信息：只有通过知识管理才能适应新商务发展的要求。一方面，电子商务使得企业获取知识、应用知识的能力大大增强，企业可以借助网络搜集到企业所需的有用信息，并可通过网络进行知识的传播和交流，使员工的个人知识极大可能地转变为可以在企业内部广泛共享和恰当利用的&企业知识&：另一方面，电子商务使得企业从市场和客户那里获得信息和知识，以及建立知识和信息的共享机制变得十分重要。企业必须把知识管理和电子商务紧密结合起来，才能谋求更大的发展。　　在电子商务时代真正稀缺的资源不是信息，而是人的注意力和对业务规则的理解与创造，因此要很好地利用已有知识进行创造和创新，把知识成功应用到具有市场的新产品和服务中去。中小企业要想在电子商务的浪潮中立于不败之地，就更应该认识到这一点，通过知识管理，提高企业在非连续性变化环境中的生存能力、适应能力和竞争能力。　　二、中小企业知识管理的障碍　　中小企业在电子商务时代积极推进知识管理，但在此过程中出现了一些共性问题：　　1.思想落后于技术　　有些企业花巨资引入了先进的知识管理系统，而没有得到很好的应用。因为实施知识管理不是单纯的技术问题，更是一种思维方式的转变。要让员工接受新的管理思想和观念，从而改变传统的管理模式，需要了解与分析员工的认知状况和信息化水平，如果缺乏这样的分析。一味地改变管理模式，就会使员工对知识管理的价值缺乏认同感，也就不可能积极参与其中。　　2.知识管理者和激励机制缺乏　　企业虽然已经设立了知识管理部门，但通常由行政人员承担这一职能，缺少专门的知识管理者。而行政人员对企业业务流程缺乏充分的了解，因此在管理过程中对于&什么是知识&、&哪些知识是最有价值的&、&业务部门提交知识的质量如何评定&等问题搞不清楚，导致难以收集到对企业真正有价值的知识，从而使知识管理流于形式。　　知识管理激励机制不到位，知识管理的对象是人以及人创造知识的过程，企业中大量的知识资源以隐性方式存在于员工的头脑中。如何发挥企业所有员工创造、交换、使用知识的积极性、主动性，这就需要有健全的激励机制，激励包括员工在内的有关经济主体把主要精力及其资源投入到知识学习、共享与创新中去。　　对中小型企业而言，开展电子商务的瓶颈不是技术，关键在于对客户需求知识的理解、对技术的合理利用和提供市场需要的产品与服务。因此，中小企业应具有较强的市场洞察力和适应能力。应具有永不间断地获取各种新知识的能力，中小企业的电子商务只有通过实施知识管理策略，才更有利于把握电子商务的本质规律。　　1.创造基于知识管理的企业文化，培养员工的合作精神　　知识管理不是单纯地搞自动化，不是单纯地用技术来解决问题，而是一种管理创新。因此企业需要对企业文化进行改造，对员工进行知识管理的培训，创造良好企业文化。建立民主、透明、公开化的决策机制，充分尊重员工的知识价值，提高个人在知识管理链条中的作用等。基于知识管理的企业文化，有助于企业抓住市场机遇，及时调整发展战略，引领市场潮流，提高企业在商务活动中的应变能力。　　2.建立知识管理犁组织，实现企业内部知识共享　　为了适应知识管理的需要，中小企业需要构建新型的组织结构&&知识管理型组织。知识管理型组织不仅仅是一个生产经营性组织，更是一种学习型组织。其优势在于有利于员工之间的交流、沟通与知识共享；有利于企业的知识更新；有助于增强企业的团队合作精神。企业知识共享环境的建立有利于商务活动的优化和商务效率的提升；尊重员工的个人知识贡献，增加企业的知识储备，有利于实现企业电子商务的可持续发展和创新。　　(1)设立专门的知识主管。知识管理型组织要求企业必须设立专门的知识主管，他要及时把握企业的知识需求，积极引导和鼓励企业员工把自己的知识贡献出来，成为企业的共同财富，同时消除员工与上司之间、员工与员工之间信息交流的障碍，为他们创造良好的知识共享的环境；建立良好的激励机制。利用知识管理，可在一定程度上将个人隐性知识显性化，转化为组织知识，存入企业知识库实现共享。知识共享环境的形成，可提高员工对市场环境的应变能力和反应速度。　　(2)建立专门的知识管理系统。强调企业知识管理系统与企业业务系统之间的相互关系，以及商务管理技术创新与知识管理活动的有机结合。　　3.深化企业对客户知识的挖掘和理解　　在全球经济一体化的趋势下，客户需求却更多地表现出个性化特征。过去那种依靠大批量生产单一产品实现规模效益的方式已经行不通了，企业生存与获利能力将更多地取决于对客户需求知识的挖掘与理解。企业在开展电子商务活动过程中，需要利用网络实现与客户的交流，了解客户对产品和服务的意见，计算出用户对产品变化的需求模式。企业要应用知识管理将企业知识有效地传播到客户中，形成购买意向，将企业产品升级为备选方案，以更好地为消费者服务。　　4.加强企业知识网络建设　　让网络成为企业知识管理的重要工具，使网络在提供信息传输的同时，增进企业对外部知识的利用。成为企业员工学习知识、应用知识的有效武器。企业合作伙伴也是企业知识的重要来源之一，应强调与供应商网络和销售商网络的紧密集成，通过战略合作来实现产品知识的交流反馈，开拓新市场。知识管理可帮助企业吸纳市场信息，获取合作伙伴的相关知识。并整合利用已有知识进行创新、把知识成功应用到具有市场的产品和服务中去，提高企业在非连续变化环境中的生存能力、适应能力和竞争能力。　　四、结束语　　电子商务与知识管理是相辅相承、交叉发展的，中小企业发展电子商务，必须首先着眼于企业内部的知识管理。只有将其相关的诸多环节都提升到知识管理层次，才能促进企业经营的良性运作。为企业在瞬息万变、强手如林、竞争激烈的环境中保持和发展优势服务。中小型企业开展基于知识管理的电子商务，必然会实现两者关系的协调，使企业真正从电子商务中获益。（编选：中国电子商务研究中心 勇全）
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