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出门在外也不愁来自子话题：
谢邀。&br&&br&我用手机随便搜了一下。&br&&br&Do you think only poor people shop at Walmart?&br&答案全是No。&br&&br&&a href=&///?target=http%3A///question/index%3Fqid%3D50AAQZauC& class=& external& target=&_blank& rel=&nofollow noreferrer&&&span class=&invisible&&http://&/span&&span class=&visible&&/quest&/span&&span class=&invisible&&ion/index?qid=50AAQZauC&/span&&span class=&ellipsis&&&/span&&i class=&icon-external&&&/i&&/a&&br&&br&- Why do all poor people shop at walmart?&br&- Ah, a question born of ignorance. How lovely&br&- All the poor people shop at walmart but not all the people that shop at walmart are poor&br&- Because it's less expensive than some other stores. Some rich people shop there, too.&br&- everybody shops at walmart except for super rich prickss that ask why poor people shop at walmart, -----! its cheap and affordable with an average quality&br&- Price at Walmart is cheaper compared to other similar stores. All people rich or poor shops at Walmart, not just poor people.&br&- im not poor and i go to walmart, i don't buy clothes there though. Just because people shop at a place with savings and deals doesnt mean their poor...&br&&br&&a href=&///?target=http%3A///question/index%3Fqid%3D28AASb3sL& class=& external& target=&_blank& rel=&nofollow noreferrer&&&span class=&invisible&&http://&/span&&span class=&visible&&/quest&/span&&span class=&invisible&&ion/index?qid=28AASb3sL&/span&&span class=&ellipsis&&&/span&&i class=&icon-external&&&/i&&/a&&br&&br&我觉得如果买food，文具，电器，日常用品，有钱人和穷人都去Wal-mart，没人会傻逼到明明是同样质量的东西偏喜欢去贵的地方买好显示有钱。Wal-mart的药店和修车部也很多人去。&br&&br&如果能说得上rich的人，不会在Wal-mart买衣服和鞋。质量真的很差而且还丑。但确实很便宜。&br&（我平时去Wal-mart的时候那些衣服我瞄都不瞄一眼，老假装我自己是rich people的事情我会到处说么！！前天才在 H&M 70多刀买了10多件便宜货我会到处说么！）&br&&br&说到Costco，那是Wholesale店，我觉得可能原因如下：&br&1，难道每年要交50刀的会费就让人感觉很rich？&br&2，Costco的衣服质量好一些，特别是冬天买Costco自己的品牌Kirkland的雪地靴，才20多，质量超好。尼玛UGG就是坑爹。有一些名牌，Calvin Klein，Micheal Kors，Levi's，Ralph Lauren，都是很丑的款。（但是好像比较有钱的人也不会在Costco买衣服啊，虽然质量好一些，也丑）&br&3，Costco的肉和水果，质量出了名的好。所以会贵一点点。&br&4，Costco的其他食品，家电和其他商品的品牌都是属于质量好的牌子。&br&&br&Wal-mart选择比较多，从特别便宜的到有点贵的都有，穷人的话就选最便宜的咯。Costco只卖比较好的牌子。&br&&br&真正超级rich的人买菜去哪里，既不是Wal-mart，也不是Costco，只卖有机食品的店。&br&（我去买过一个葱和一小块姜，其他东西都舍不得买的的事情我会到处说吗！）
谢邀。我用手机随便搜了一下。Do you think only poor people shop at Walmart?答案全是No。- Why do all poor people shop at walmart?- Ah, a question born of ignorance. How lovely- All the poor people shop at walmart but not…
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随时随地的补货，货架商品卖完就补货，每个货架都有专人负责。我们作为顾客看似媒人管。其实都是有人负责了的。不存在楼主说的晚上或者早上。
随时随地的补货，货架商品卖完就补货，每个货架都有专人负责。我们作为顾客看似媒人管。其实都是有人负责了的。不存在楼主说的晚上或者早上。
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麦德龙肉类部常规出售的最高单价的牛排是天谱乐食的澳洲谷饲系列（牛柳、西冷、眼肉），均为冷鲜，保质期非常短。其次为青岛系列，用的是美国引进的安格斯牛/西门塔尔牛，品项齐全常年供应，在麦德龙出样基本都是冷冻类。中档次的主要是科尔沁，2009年以后引进过秦宝和雪龙。&br&&br&题主想吃牛排的话首先选择部位，最好在牛柳、西冷、眼肉中选，其他的部位基本不适合西式牛排做法。口感上澳洲谷饲不错，性价比上科尔沁的好一些。
麦德龙肉类部常规出售的最高单价的牛排是天谱乐食的澳洲谷饲系列（牛柳、西冷、眼肉），均为冷鲜，保质期非常短。其次为青岛系列，用的是美国引进的安格斯牛/西门塔尔牛，品项齐全常年供应，在麦德龙出样基本都是冷冻类。中档次的主要是科尔沁，2009年以后…
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市场份额在第一和第二名之间浮动。 看计算方式。具体可以参考 &br&&a href=&///?target=http%3A///archives/81090.html& class=& wrap external& target=&_blank& rel=&nofollow noreferrer&&Kantar Worldpanel：2012年中国主要零售商销售额占有率市场份额&i class=&icon-external&&&/i&&/a&
市场份额在第一和第二名之间浮动。 看计算方式。具体可以参考
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营业中和营业前后都会有补货的工作&br&补货情形分为几种：&br&1、营业中补货：大部分商品都会在营业中由负责该品类该区域的员工负责补货，一般货少了就会加。这样有两方面考量，一是保持营业时货架的丰满，避免空排面而浪费陈列面、流失销售额，二是减轻非营业时间补货的工作量；&br&2、营业后补货：多数商品（特别是非生鲜类商品——库存充足、有专门的仓库，如预包装食品、日用品之类）会进行一次集中补货并整理排面（货架陈列面）为第二天的营业做好准备，当然，也有来不及导致第二天早上继续的情况；&br&3、营业前补货：特别是生鲜类商品，因为保证货品新鲜，生鲜（肉类、蔬菜、瓜果等）需要凌晨采购、来货，所以必须在凌晨进行整理并补货。从这一点上讲，生鲜的员工是最辛苦的，一些超市生鲜部门有5点甚至3、4点的班次。
营业中和营业前后都会有补货的工作补货情形分为几种：1、营业中补货：大部分商品都会在营业中由负责该品类该区域的员工负责补货，一般货少了就会加。这样有两方面考量，一是保持营业时货架的丰满，避免空排面而浪费陈列面、流失销售额，二是减轻非营业时间…
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杂志能卖掉。卖的还挺好的。卖不掉可以退。&br&尤其是时尚类杂志最好卖。比如mina，vogue，ELLE什么的。&br&&br&在选购方式上，便利店是比较有优势的。&br&因为便利店是开架的还有空调，还能开发票。&br&&br&买杂志的时候主要是看封面的专题是不是有趣才购买，便利店因为是开架的，有些还能翻翻。比报摊老头盯着你问“你要买点什么啊”要自在多了。&br&&br&如果是送热门的礼品包包什么的，就更好卖了。每期20~30本没问题。&br&&br&明信片和书基本卖不出去。
杂志能卖掉。卖的还挺好的。卖不掉可以退。尤其是时尚类杂志最好卖。比如mina，vogue，ELLE什么的。在选购方式上，便利店是比较有优势的。因为便利店是开架的还有空调，还能开发票。买杂志的时候主要是看封面的专题是不是有趣才购买，便利店因为是开架的，…
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便利店发展的一般规律是：人均GDP达到3000美元时起步发展，消费者也开始接受便利店的概念；人均GDP达到5000美元时进入成长期，便利店的形态与顾客的需求开始结合，特别强调时间上的便利性；人均GDP达到10000美元时进入竞争期，同业竞争加剧，品牌开始整合，经营面强调产品组合的便利性；人均GDP达到2万美元时进入成熟期，品牌进一步集中，出现主导品牌寡头垄断的市场格局，经营面更强调品质，商品更新更快，服务向多元化方向发展。
便利店发展的一般规律是：人均GDP达到3000美元时起步发展，消费者也开始接受便利店的概念；人均GDP达到5000美元时进入成长期，便利店的形态与顾客的需求开始结合，特别强调时间上的便利性；人均GDP达到10000美元时进入竞争期，同业竞争加剧，品牌开始整合，…
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&img src=&/bbe6690cff39a95418c20_b.png& data-rawheight=&540& data-rawwidth=&960& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&960& data-original=&/bbe6690cff39a95418c20_r.png&&&br&&br&&br&上海交大图书馆里全家考试周晚上6点的货架
上海交大图书馆里全家考试周晚上6点的货架
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感谢黄总邀请。
&br& 我先整理整理。
&br& 改日再作答。
&br&&br&请列位读读《环球企业家》的一篇文章——《沃尔玛换血内幕》。
&br& &a href=&///?target=http%3A///articledetail-108340.html& class=& external& target=&_blank& rel=&nofollow noreferrer&&&span class=&invisible&&http://www.&/span&&span class=&visible&&/arti&/span&&span class=&invisible&&cledetail-108340.html&/span&&span class=&ellipsis&&&/span&&i class=&icon-external&&&/i&&/a&
&br& 我觉得挺不错的。
&br& 顺便提一句，《环球企业家》杂志和沃尔玛中国区公司事务部关系很不一般。
&br&&br&=====================================================================
&br&&br&客观地说，ED掌舵以来，从业绩角度看，沃尔玛发展的算不错。
&br& 但是战略层面的核心问题仍然有至少四个：&ul&&li&政府关系仍然搞不定（这没办法，商务部很清楚沃尔玛的实力）&/li&&li&公司文化信仰沦丧（这也没办法，中美文化差异，理想与现实的差距）&/li&&li&先发优势和差异特征泯灭，经营与竞争思路下降为国内超市一般水准&/li&&li&员工士气下降，工作干劲丧失，人员流失惨烈
&br&&/li&&/ul&太多事情都是天使与魔鬼同体共生，矛盾是客观普遍存在的。
&br& 中国沃尔玛没办法。ED也没办法。
&br&&br&妥协是门艺术。
&br& 左右逢源，墙头草想左右不得罪是不可能的。
&br& 销售和标准永远是一对矛盾。
&br& 早晚会出事。
&br& 其实还不如目标单一点，先舍，后得。
&br& 天下不可能都是沃尔玛的。
&br& 尤其是电商如此强劲，必须针对性做好战略转型工作。
&br&&br&我给中国沃尔玛的建议是，先搞清楚以下三个问题：&ul&&li&你想要什么？你的全球战略如何在中国实现与贡献力量？
&br&&/li&&li&你在中国市场上的核心竞争力是什么？
&br&&/li&&li&你的目标客户（优质客户）到底是谁？
&br&&/li&&/ul&我给出个人观点的三个对应的回答：&ul&&li&中国是全球采购中心，零售商品展示中心，网店的供应链节点，沃尔玛文化体验中心。&/li&&li&用不完的钱。悠久传统的美国零售文化。&/li&&li&中产阶级。能接受美国文化和生活方式，并愿意为其买单的消费者。&/li&&/ul&您已经看出来了，我反复在强调沃尔玛文化。
&br&&br& 是的，沃尔玛区别于其他任何零售商，比任何电商更有优势的唯一核心就是沃尔玛文化。
&br& 如同美国文化，它的吸引力对全球普世的几乎任何人都有着说不清，甩不掉的吸引力。
&br&美国梦。&br&奋斗就有回报。
&br& 自由、人权、平等、民主、法治。 &br& 强大的国家作为后盾，基督教信仰，注重家庭和传统，不断创新，改变世界！
&br& 如果沃尔玛成功将这点放在美国全球竞争力的大背景下，它就真正无敌了。
感谢黄总邀请。 我先整理整理。 改日再作答。 请列位读读《环球企业家》的一篇文章——《沃尔玛换血内幕》。
我觉得挺不错的。 顺便提一句，《环球企业家》杂志和沃尔玛中国区公司事务部关系很不一般。 =============================…
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1、在考虑选址、流程、资金、人脉、时间这些问题之前，首先要确定这个二线城市是否适合便利店这个业态，或者这个城市的未来发展趋势是否对便利店有需求。简单来说，即城市生活节奏是否足够快，人们对于在便利店能够快速买到即食食品的需求超过去街边小吃店/餐饮店；人们对于在便利店能够快速买到即时想用的东西愿意支付比周末去大卖场大量采购更高的溢价；同样包括这里人们的夜生活是否普遍（如果是24小时便利店的话——这样就排除了一些北方冬季时间很长的城市）。&br&&br&2、7-11、全家这些品牌也有进中国的二线城市，比如杭州、成都等。罗森这两年在重庆也有。（如果只以北上广深为一线城市来看的话）。&br&&br&3、“它们如果后来进入了，自己做的品牌是不是就很难生存了？”——这个问题我的理解是，当这些连锁便利店品牌进入后，原来的个人便利店是否会受到竞争对手的挤压？&br&三种情况：a/产品和服务都没有对手的好，客流被抢走；b/产品和服务水平与对手相当或有自己的特色，共同生存，并且有可能因为引导消费习惯而共同把市场做大；c/这些连锁品牌开放加盟，个人店自带物业和人员加入。&br&&br&问题回答完，再做一些补充说明：&br&1. 便利店的选址很重要，上面说到首先需要考虑城市本身对于便利店这种业态的接受程度，是以一个连锁品牌大规模进入某个城市来说的。如果只是个人经营的便利店，只要可以找到一个合适的选址，在大多数经济发达的城市开都没问题。选址方面，人流量是一个重要指标，理想的状态是开在街面路口，同时最好周围有稳定的大批住客或办公人士。不同的选址，对于经营模式（主要是进货计划、商品组合）有不同的要求，比如交通枢纽店、住宅区店、商业楼宇店等等（还有更细分的诸如附近有学校的店、附近有工厂的店等等）。&br&&br&2. 上面提到了便利店连锁品牌，事实上正是要达到大规模的开店才能构成这些品牌的核心竞争力。提高规模以降低采购和物流成本，这是前提。此外大量开店以后经营销售上得到的数据反馈，能够作为分析的依据，为安排商品组合、进货周期、定价、开发新商品类别等提供指导。这就是连锁便利店和传统个人开设的杂货店的区别。&br&&br&3. 我看楼主的问题，估计是想问，去二线城市经营一家便利店是否是一项好的投资以及需要怎样的前期准备工作、发展前景如何。这一点没有实际经验，不过建议楼主可以去咨询一些已经在某些区域开放加盟的便利店品牌。相对于个人去研究选址、流程、资金、时间等，这方面品牌对于加盟者都会进行相关的指导，包括对于前期的固定资产投入预计能在多久收回成本，相对而言也更好估计。
1、在考虑选址、流程、资金、人脉、时间这些问题之前，首先要确定这个二线城市是否适合便利店这个业态，或者这个城市的未来发展趋势是否对便利店有需求。简单来说，即城市生活节奏是否足够快，人们对于在便利店能够快速买到即食食品的需求超过去街边小吃店/…
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有人说ST是Special Treatment的缩写，即特别处理的打折商品。但我问过家乐福公司的人，ST是Standard的缩写，指的是标准商品或者说是普通商品，和进口商品（标注IM）等相区别。
有人说ST是Special Treatment的缩写，即特别处理的打折商品。但我问过家乐福公司的人，ST是Standard的缩写，指的是标准商品或者说是普通商品，和进口商品（标注IM）等相区别。
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曾经有想过这个类似的问题，现实中超市无处不在，可是麻烦的是我要亲自找来找去找商品，还要排队付钱，天气不好还很麻烦，香烟或者酒没有货，爱吃的零食、冰淇淋没了，盐居然也卖光了~&br&1、网站物品陈列自不多说，是个购物网站都该做好，品类要齐全&br&2、有连锁超市的实体支撑，实现送货上门，当然最好有完善的系统支持物流、库存管理&br&3、显然第二条需要投入成本，送货自然也是有特定时段的，可以让用户选择最晚可收货时间确定期望值，对订单进行整合，同一区域同一时段统一配送，而不必要分别配送&br&4、支持自取，客户网购之后，不想送到家送到公司，可能回家顺路就去店里取了，无需排队&br&仅是个人小想法，不管怎样，想把实体连锁超市搬上网，先把你的信息网络系统构建起来，当然超市的实体店还是有其乐趣的，纯粹为了去逛，要去拉卡拉，要去充公交卡等等，亲自去挑促销品，挑最新鲜的牛奶面包~只想说，做连锁超市电商跟实体店一点也不冲突
曾经有想过这个类似的问题，现实中超市无处不在，可是麻烦的是我要亲自找来找去找商品，还要排队付钱，天气不好还很麻烦，香烟或者酒没有货，爱吃的零食、冰淇淋没了，盐居然也卖光了~1、网站物品陈列自不多说，是个购物网站都该做好，品类要齐全2、有连锁…
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题主。。。你这题让我怎么答呢？&br&本来是准备长篇大论一番，进来一看，这完全是两个方向啊喂！&br&我真是靠便利店生活的，但是不是你们这种啊。。。&br&我那是真正赚钱谋生用啊，不是在店里胡吃海喝啊！&br&看着你们品尝得津津有味，我自己店里，除了烟我其他东西看着都要吐。。。
题主。。。你这题让我怎么答呢？本来是准备长篇大论一番，进来一看，这完全是两个方向啊喂！我真是靠便利店生活的，但是不是你们这种啊。。。我那是真正赚钱谋生用啊，不是在店里胡吃海喝啊！看着你们品尝得津津有味，我自己店里，除了烟我其他东西看着都要…
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家中经营一家小超市，坐标一小县城
房租万元多一些 面积60㎡ 货品千余中，年入10W，早5晚11点经营时间，家中母亲独自经营，说一句母亲辛苦了，开超市很“把人”没有节假日 零售行业竞争也是大的 隔壁一家超市开到12点，经营过程中什么人都能碰到，需要一颗平静的心 。如果面积小 雇不起人员
自己经营的话
我觉得 是赚辛苦钱的一个行业。再加一句 辛苦钱万万年
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&牛奶可乐经济学&里讲到:24小时便利店一般是有锁的,因为工业门一般都有锁,价格比没锁的门低,所以即使不锁门的话,便利店还是宁愿买有锁的门.&img src=&/abdd4b5dbeb6cd_b.jpg& data-rawwidth=&547& data-rawheight=&638& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&547& data-original=&/abdd4b5dbeb6cd_r.jpg&&&i&&u&(在回答中像我这样引用参考资料在知乎是合适的吗?)&/u&&/i&&br&&br&---------------------------------------------------------&br&汪惟的说法很有道理,此书的作者是美国人,所以举的例子都是以美国为背景的,不一定符合国内的情况.但是书中的这种思考角度还是很有意思的:成本决定行为.
&牛奶可乐经济学&里讲到:24小时便利店一般是有锁的,因为工业门一般都有锁,价格比没锁的门低,所以即使不锁门的话,便利店还是宁愿买有锁的门.(在回答中像我这样引用参考资料在知乎是合适的吗?)---------------------------------------------------------汪惟…
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在日本确实是这三家便利店三足鼎立的情况&br&&br&但对国内而言，目前国内便利店的分布还比较复杂。根据中国连锁经营协会2014年的数据来看，店面数最多的是美宜佳5580家，其次是天福2300家，711要排到第四1925家（还包括了香港的九百多家）。全家排名在13位，有1064家门店，至于罗森则要排到二十名之后。&br&&br&便利店行业讲究一个集群效应。考虑到议价能力，以及门店之间对后台信息系统、供应链系统的高度共享，开店都是扎堆儿开，美宜佳基本5千家店全开在广东，全家在上海有893家店，包括罗森也是70%的店集中在上海。所以总的来说，各大品牌在不同的区域会有优势，但很难说在全国形成一个很垄断的局面。&br&&br&不过确实从影响力和在全国的名声，这3家是最强势的。&br&&br&三家店的区别说起来也不是很大 &br&&br&从&b&产品和业务&/b&来讲，&br&&br&外资品牌便利店都没有烟酒经营权，所以大家都比较注重食品，尤其是鲜食和饮料的销售，因为这些毛利率更高，像饭团和便当的销售经常能占到总额的一半。711业务会更多一点，在店内有现炒的销售。其他两家一方面因为现炒执照不容易批下来，另外也考虑到品质不方便控制，不好标准化，所以都没有开展相关的服务。&br&&br&这几年这几家外资品牌都开始比较注重自有品牌的发展，一方面是自有品牌毛利率更高，另一方面是方便随时根据消费者喜好调整。基本以后核心的竞争就是比谁家的饭做得更好吃。个人还是更喜欢全家的食品。&br&&br&从&b&店面和服务&/b&来讲，&br&&br&全家的门店标准化更高。全家的所有的加盟都是由总部直接进行管理的，统一进行商品供应、人员培训。也就是说你经营一家店，你进什么货，怎么卖都要由全家决定。你招的人也要先放到总部进行培训，不通过就没办法干活。&br&&br&711的加盟则是分区域进行，华北的店由日本公司运营，华东是统一集团负责，华南则是香港牛奶公司，这样就导致了各个地区的加盟政策、营销手段、销售的商品等等都会有些区别。&br&&br&罗森刚进入中国时是和华联合作，前几年基本完全开放加盟，就是卖一个品牌，加盟店的管理很松散，慢慢就演变成一个个杂货店了....这几年日本劳森公司把全部股权收了回来，全部便利店开始由日本团队运作，算是一个逆转吧。现在规模还比较小，以直营为主，不是很好比较。&br&&br&所以总的来说，全家对于下面加盟店的管理是最好的，标准化程度和品质管理都很出色。这就体现在全家的服务和购物体验是这3家里最棒的。另外，全家还会定期对店面进行装修升级，个人尤其感觉全家的灯光真的很明亮。最近还全面在店面里设置了可以坐的用餐区域，让购物体验更加好，进而提升了客单价和毛利率。&br&&br&&b&未来发展&/b&的话&br&&br&国内确实有形成这3家三足鼎立的趋势，毕竟3家已经在日本和台湾积累了几十年，对这个行业的理解也不是目前国内品牌可以比的。行业的核心就是比谁更能满足消费者的即时性需求，目前3家都花巨资建设了消费数据分析系统和高品质的供应链。尽管目前除了全家刚刚盈利，其他两家都巨亏，但随着门店的扩张，目前高昂的总部管理成本会被摊薄，盈利情况也会有很大改善。如果国内品牌不转变经营思路是很难与外资品牌竞争的。&br&&br&但机会也是有的，像日本和台湾的电商业务都不像中国这么发达。如果可以更好的适应电商环境，也是有很大机会的。尤其未来如果BAT这种，有充足资本的互联网企业杀进便利店行业，行业格局肯定会有新的变化。
在日本确实是这三家便利店三足鼎立的情况但对国内而言，目前国内便利店的分布还比较复杂。根据中国连锁经营协会2014年的数据来看，店面数最多的是美宜佳5580家，其次是天福2300家，711要排到第四1925家（还包括了香港的九百多家）。全家排名在13位，有1064…
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危害是有，有大有小，既然这么多人都这样做，自然是有道理的，不管道理是好是坏。&br&结论：轻则有人骂娘，重则有人扑街。&br&电梯的门间设计是多种多样的，单开，中分，上下开。触板，光幕，二合一。再加上防趴门，光眼，空调开关盒子，门板护手等等这些奇奇怪怪的东西，这么可以一概而论呢。&br&讲点比较常见的吧。&br&安全触板设计也是分很多种的，复杂如扇页旋转，简单如固定碰撞，各种不同。你要是拿个东西抵门，如果东西又小又轻，安全触板不会动作，然后关门，然后走车。两个结果，要嘛你的东西被切两半，自己吃亏，要嘛你的东西是硬的起来的，把电梯肛坏了，你要赔上万的钱。&br&如果你的东西重或者大，也会有两种结果。要嘛不停撞你的东西发现没办法，然后自己生气死机罢工了，你只能去找物管叫人来修。要嘛把门系统（我很想写安全触板的）撞坏了，然后电梯罢工，去找物管叫人修。&br&如果是人挡有什么后果呢，现在的人已经适应了光幕不知道安全触板为何物。所以可以发现老电梯投诉被夹的变多以至于物管不得不改为光幕。严重的话有可能被电梯剪切。&br&如果是光幕式的，长期挡门也会使得电梯保护死机。也有可能损坏光幕，也有小几率被电梯剪切。&br&另外如果是并联程序简单的电梯，你的电梯不走，另一台电梯也不响应，会让下面用户骂娘踢电梯哟，踢坏了又只有叫物管找人修。&br&所以，大家还是尽量不要在电梯门口长时间停留。
危害是有，有大有小，既然这么多人都这样做，自然是有道理的，不管道理是好是坏。结论：轻则有人骂娘，重则有人扑街。电梯的门间设计是多种多样的，单开，中分，上下开。触板，光幕，二合一。再加上防趴门，光眼，空调开关盒子，门板护手等等这些奇奇怪怪的…
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也并不都是很好，比如农工商集团的好德就江河日下，可的的门店越来越少，罗森不清楚，但感觉也已经不如当年了。&br&在魔都风头最盛的便利店应该是全家吧，其次7-11，这两家的品牌确实是经营得最好的，有各种主题积点活动，但其优势主要还是在于覆盖到了需求——便利店的一大收入支柱来自于食品，其自产的便当和各种微波食品味道都不错，定价也合理，正好填补了食堂和餐厅中间的空白，对于上班族来说始终是工作餐和宵夜的主要选择之一。&br&另外它们的市场分析做得很透，对于商品的选择严谨而细致，不求齐全，但求切中要害，尤其是零食和饮料，品类一直在微调，让你总能买到品质最佳的几样东西，而又不错过当下流行的时鲜货。&br&对大多数人来说，便利店是一种安全感，只要有它存在，就不至于半夜饿肚子，不至于狼狈地欠费停机，不至于被突如其来的暴雨淋成落汤鸡……足矣。
也并不都是很好，比如农工商集团的好德就江河日下，可的的门店越来越少，罗森不清楚，但感觉也已经不如当年了。在魔都风头最盛的便利店应该是全家吧，其次7-11，这两家的品牌确实是经营得最好的，有各种主题积点活动，但其优势主要还是在于覆盖到了需求——…
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李嘉诚的屈臣氏算么？&br&&br&说几个广东地区区域性的品牌：&br&1、美宜佳。在广东特别是珠三角地区已有超过5000家店面。控股方是广东东莞的东糖集团&br&2、天福便利店。珠三角地区店面应该在3000家左右。总部东莞。有一个兄弟品牌叫“想家便利店”&br&3、上好便利店。总部东莞，2009年获得天使投资。珠三角地区店面数量也是数千家。&br&&br&PS:美宜佳背后的东塘集团是国有企业
李嘉诚的屈臣氏算么？说几个广东地区区域性的品牌：1、美宜佳。在广东特别是珠三角地区已有超过5000家店面。控股方是广东东莞的东糖集团2、天福便利店。珠三角地区店面应该在3000家左右。总部东莞。有一个兄弟品牌叫“想家便利店”3、上好便利店。总部东莞…
来自子话题：
第一，品牌效应。作为美国品牌、全球头号零售企业，很多国人不自觉的会感觉沃尔玛比本土的一些超商高档或高级一些。这一点除了在零售领域，在其他领域也存在。
第二，品质和服务。沃尔玛在商品品质和顾客服务方面的标准比较严格，尤其是在前几年，当时国内的零售行业，尤其是超商业发展还很初步，而沃尔玛却有着几十年的运营经验和周密的体系规范，这些都能使一般顾客感觉到沃尔玛与众不同。
第三，运营。沃尔玛在09年以前在全球都是秉承着“天天平价”（EDLP,Everyday low price）。所谓的天天平价其实就是不搞价格战、不搞High-Low（也就是把个别肉蛋奶菜等价格敏感商品的价格定的很低，甚至是负毛利；而把价格不敏感的商品如床垫、台灯等的价格定的偏高）、不允许负毛利竞争。天天平价讲究的是沃尔玛通过自身的物流、采购、运营等的优化来降低成本，每天都能给到顾客一个相对低廉、平稳的价格。这样顾客在店内长期消费的总价格是会低于那些貌似每天都在火爆促销的超市。但是1、很多国人很喜欢促销、热闹；2、价格敏感商品对国人形成价格形象的作用很直接、很有效（想想每天早上都会有大批的老人、妇女守在超市门口等着抢早市低价鸡蛋的场景吧，几个鸡蛋就可以使他们觉得一家店的价格很便宜）；3、国人的采购习惯还没有像欧美一样是低频次大宗采购。所以一般人都会感觉沃尔玛的价格偏贵但东西质量好，并由此导致了较多教育、收入较高的人群来消费。但09年以后沃尔玛就不再讲EDLP了，而是叫“Save money，live better”（省钱省心好生活），尤其是在中国市场也搞起了轰轰烈烈的各类促销活动，也整天想办法树立低价形象，这与总裁Ed的业绩压力和收购整合台企好又多带来的文化融合很有关系。
第四、价格。刚才说到EDLP会给一般消费者带来价格不够低的“感觉”，那沃尔玛在中国市场的价格实际上是不是真的高？我自己的感觉是：不算高、但也真的不低。在美国，沃尔玛有着非常强大的物流配送体系，采购谈判的筹码非常大，其店址也大多是在租金低廉的郊外，其管理运营也非常的成熟流畅，这些都使得他在美国市场可以做到价格非常低，几乎可以秒杀任何竞争对手。但在中国，它却没有建立起（也无法在短期内建立起）完备高效的物流配送体系，采购也不给力，店址也大多在比较繁华的市区，很多管理层对中国市场的理解也还有问题，美国的运营采购政策等还待本土化（其实，沃尔玛中国内部也经常在”符合标准“和“赚钱”之间纠结）。这些都推高了沃尔玛在中国市场的成本，使其无法做到像在美国一样的低价。价格不够便宜，也就使其顾客群体里的低收入人群比例降低。
总之：外资、可靠、服务好、价格高使其在中国市场吸引了较多的中高端顾客（当然，也不算高端了，相对而言而已）。低收入人群还有很多去逛菜市场、批发市场、路边摊呢。
第一，品牌效应。作为美国品牌、全球头号零售企业，很多国人不自觉的会感觉沃尔玛比本土的一些超商高档或高级一些。这一点除了在零售领域，在其他领域也存在。 第二，品质和服务。沃尔玛在商品品质和顾客服务方面的标准比较严格，尤其是在前几年，当时国内…
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