如何进行现场生产管理
如何进行现场生产管理
09-05-02 &匿名提问 发布
一、生产一线主管的能力与要求1、生产一线主管是现场的指挥塔2、影响一线主管的八大行为方式。3、生产一线主管的角色定位(三类角色\五项功能）4、生产一线主管的能力要求5、生产一线主管必备的四种技能6、生产一线主管的三项基本原则7、生产一线主管成功的十项准则8、生产一线管理人员的类型分析研讨分析：1.主管人员类型自检 2.生产一线主管如何去塑造个人影响力 二、目标设定与实施能力α、如何配合公司目标--设定部门/班组目标β、目标之设定---SMART原则γ、目标设定的八个步骤δ、从工作目标到具体的实施计划ε、计划的实施与跟进企业部门/班组目标的设定与达成三、发掘问题与解决问题的能力★、发掘问题与解决问题是企业发展的内在动力★、十大错误观念影响问题的发现与解决★、面对问题的心态★、面对纷繁复杂的工作--如何突破困境★、管理人员思考问题的五个维度★、“问题分析--解决”正确之程序★、问题分析及改善五大手法企业解决问题的思维模式研讨：现场缺乏问题意识会导致什么现象发生。四、沟通能力——管理的核心1、正视沟通及其重要性2、沟通的原则、心态、与技巧3、沟通障碍的产生与防范4、冲突管理---认识冲突/接受冲突/管理冲突5、处理冲突的哲理名言---四十字真经6、报告、联系、商讨7、如何与下属建立相互依赖的关系8、如何与上级进行积极有效的沟通9、如何与同级进行配合与协作案例：1、企业沟通管理模式研讨：2、冲突一定就是坏事吗？如何化干戈为玉帛。五、造产品前先造人——员工的培养1、管理者的产品是员工的行为2、员工心态培养---态度决定一切3、培养部下的四种途径4、培养部下应有的态度5、员工表现不良的原因6、纠正部下不良行为的4个步骤7、如何做好教育训练-训练四步骤8、OJT训练的五项基本原则9、卓越的指导艺术-五个重点公司是如何培养员工的？研讨：员工的素质低，不是你的责任，但不能提高部下素质是你的责任。六、如何有效地激励、领导员工1、四种新型的工作关系2、良好氛围塑造应注意的三个方面3、正激励与负激励4、如何激发部属的工作热情 5、指责部属的正确方法6、如何处置表现不良的部属7、如何处理管理人员与员工之间、员工与员工之间矛盾8、人性化管理实施技巧9、如何运用绩效考核机制创建高绩效团队。公司的激励机制为什么那么奏效。研讨：结合工作实际，互动发表你是怎样激励员工。七．现场管理与改善的基石——“6S”与“目视管理”1、做好“6S的关键前提---改变观念2、推行&6S&的主要成果之一---“革除马虎之心，提升人员品质”3、6S推行的三大关键与推行要点4、目视管理的四大作用5、生产现场目视管理进行方法6、利用目视管理活用生产信息7、执行目视管理五个基本要求8、目视管理的种类、水准及推行要点某大型民企“6S”工作推行多年，“光打雷，不下雨。”研讨：日资企业为何如此重视“6S”与“目视管理”。八、一 线 现 场 管 理→、现场管理的范畴与肩负的职责→、革新现场管理意识及具重要性→、抓住日常管理要点（80/20原理）→、决定重点管理项目（工作四象限）→、抓住贯穿整个生产过程的主线→、让一切都处在掌控之中（问题把握与处理）某家电公司成功强化车间现场管理研讨：生产主管面对的工作实在太多，而时间和精力有限，怎办？授权，如何授权？九、生 产 过 程 控 制 管 理1、如何安排和实施具体生产计划2、如何对作业人员进行合理安排3、如何确保车间或流水线作业顺畅4、如何确保生产物料的准时配备5、如何运用生产过程的管制工具6、如何处理生产异常与及时反馈8、生产过程事前、事中、事后控制9、生产进度落后应采取的措施与对策10、如何避免常见的各种浪费及对策11、如何改进与提升生产效率12、如何准确及时地统计生产状况案例：列举多家跨国公司的生产过程管理实例十：现 场 品 质 管 理κ、品质是制造出来的λ、品质成本（COQ）μ、生产过程中品质如何来控制ν、出现品质异常时如何来处理ξ、品质信息的反馈、跟进、与处理ο、品质的改善与提升企业是如何实践“以客为先，品质至上”的。研讨：面对供应商的来料不良，生产一线主管和品质部该如何来处理的。十一：现 场 成 本 控 制 1、现场在总成本降低中的角色2、现场成本个案演算3、现场改善是成本降低的基础4、如何挖掘成本浪费所在5、如何消除多余人员之浪费6、如何降低材料损耗之成本7、如何减少机器维修与停工之浪费8、如何减少各种制造之费用.9、如何减少库存、超量生产之浪费10、如何改善生产工艺、提升效率、达至降低成本案例：某企业一年降低制造费用8000万十二、管理人员自我革新能力培养¤、管理人员的金科玉律¤、时刻保持高度的危机意识¤、管理人员六项自我评鉴¤、管理人员应具备的勇气与魄力¤、管理人员自我提升与成长规划案例：老虎追来了，你该怎么办？参考资料：某培训教程
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原创内容，我给组长做培训的一些内容简单的说下现场管理一、班组管理我们公司的现场管理人员有哪些？组长、主管助理、品管等都可以算是现场管理者。现场管理也可以说属于基层管理，性质就是“兵头将尾”。我们今天主要针对班组长来开会，主要也就说下班组管理：班组管理是指为完成班组生产任务而必须做好的各项管理活动，即充分发挥全班组人员的主观能动性和生产积极性，团结协作，合理地组织人力、物力，充分地利用各方面信息，使班组生产均衡有效地进行、产生“1＋1＞2”的效应，最终做到按质、按量、如期、安全地完成上级下达的各项生产计划指标。在实际工作中，经营层的决策做得再好，如果没有班组长的有力支持和密切配合，没有一批领导得力的班组长来组织开展工作，那幺经营层的政策就很难落实。班组长既是产品生产的组织领导者，也是直接的生产者。班组长的特殊地位决定了他要对三个阶层的人员采取不同的立场：面对部下应站在代表经营者的立场上，用领导者的声音说话；面对经营者他又应站在反映部下呼声的立场上，用部下的声音说话；面对他的直接上司又应站在部下和上级辅助人员的立场上讲话。二 那么管理的职能应该又哪些？有下面这几点： 现场管理也需要★计划：
 做好计划，包括年度计划、月计划、每天的计划，做到有条不紊。有人看了可能会“嘘”，这有什么好搞的，做这些又有什么用，那么我告诉你，所有的工作都是从计划开始的，只是有的表现明显，有的不明显，有的周期长，有的周期短。没有经过计划就开始做的，成功的机率极低，因为是在靠碰运气。其实这些计划并不局限于生产加工产品计划，作为一名组长，你可以针对你管辖的对象，管理的内容来做相应的计划。（如关于你组组员的工作技能提高的计划，你所带领这组人员的团队协作加强的计划。）★组织： 组织生产,在组织生产中应注意如何用好班组的全体成员,如何坚持严格的班组规章制度。 ★协调： 协调好员工之间的关系，以提高员工的主观能动性和工作积极性，其实还不止员工关系，还有班组之间的协调，与其他职能部门的协调(PMC\仓管\品管\工程人员)等也需要你们来做些协调工作的，注意是协调不是强制要求，也不是妥协，为现场问题的解决而采取的协调要注意尺度。★指挥：既要交员工技能、同时也要进行调度安排。★控制： 控制生产的进度、目标。 控制你计划的达成情况，如果偏离了，就要想办法纠正让其回到计划之内。三、班组长管理的五项内容，也可以说是管理的对象▲ 人   对人的管理，也就是对员工的管理。 ▲ 财   对财进行管理，比如成本控制。 你们可能想，管成本跟你没有关系，怎么会没有关系，成本也由效率这个因素构成的，单位时间内做完的产品越多，成本就越低，返工量越大，制造成本就越高，所以你们不要觉得这个问题离你们很遥远，财务算成本，但成本的基础还是你们来进行控制的。▲ 物   对物品的管理，也就是对生产的管理，物品主要是指生产资源（机台、工装、工艺图、物料配件）。 我发现我们的组长在现场管理过程中，把这个物还是作为重点来抓的，但是很多时候抓的还是比较片面。很多问题各组长都是在亲力亲为，自己干，而没有将任务分配、分派。往往自己辛苦了却出来不了成绩。▲ 信息   对信息的管理包括：生产进度方面的信息，上级给下级下达的指示，下级向上级反馈的意见等，产品要求，加工方法等。▲ 时间   管理好时间就是处理好事情，管理者应对每天的工作按其轻重缓急和主次的不同来划分，进行时间管理，一名好的领导者在时间上是有条不紊的。四、现场管理的权限一般会有以下三种权限，但具体要根据公司的规定，以及各位的运用。合理运用你的权限，会给你带来工作质量的提升，并且也能逐步建立个人的影响力。▲ 奖励权   如果部下能按照规章制度进行操作，而且取得了成绩，班组长有权对其进行物质或精神方面的奖励，目的是激励取得成绩的员工争取做得更好，另一个更重要的作用是充分发挥他的模范带头作用，以便有效地带动班组的全体成员都能积极主动地工作，把本职工作做得更好班组长的这种权力就是奖励权，这种做法被称为正激励，有人将其形容为“哄着朝前走”。▲ 惩罚权  组员违规操作，造成了一些失误,或没有服从组织纪律的安排，那么就要惩罚他，严重的可以将其停职，甚至开除，轻的可以在班组会上口头批评一次，或单独对其进行批评，目的是让其按照既定的目标、规章制度来完成任务，它的目标是正的这种权力称为惩罚权，这种做法被称之为负激励，有人将其形容为“打着朝前走”。▲ 法定权  厂规和法律中赋予班组长的其他权力，统称为法定权例如信息处理权就属于法定权，上级的文件可以根据情况有的向下传达，有的暂缓传达，甚至不传达；下属反映的情况如果班组长能处理，就不必上报，此外流程改造权，设备更新权,也都属于法定权。另外还有一项，你们不要忽视，可以说我们公司目前最为缺乏的就是这种，能运用这样一种权限，那么说明你还是有点功底的。来看一下，是什么？这种非权责的权限叫做“个人影响力”★管理者的个人影响力不是一朝一夕就能轻易形成的，而是靠自己和员工们的长期共同奋斗形成的，管理者不能期望通过一件事或模仿谁就能提高自己的影响力，这是一种长期的感情投资但领导者有了个人影响力之后，要慎用个人影响力，以免“透支”当你具备了一定的个人影响力之后，应在不得不用的关键时刻使用，以应付突发性任务、紧急事件等。古人所说“服人者，德服为上，才服为中，力服为下”，指的就是这个道理。1、力服 是只靠权力使人服从，是被迫服从力服的优点是解决问题迅速、简单，特别是对付混乱局面时尤为有效，缺点是下级容易形成口服而心不服，不能持久，一旦上级权威减弱，下属便会不服并反抗。2、才服 是以自己的才能引导下属，让其理智地服从，但难于使能力超过自己的下属成员服从，甚至会遭到有能力下属的藐视。3、德服 是靠自己高尚的人格使下属心服口服，当前尤为强调班组长要以身作则，有敬业和爱业的精神。说到这个“个人影响力”，我来扯另外一个话题，现场管理的角色，应该以什么样的角色进行工作“管理者”“基础管理者”这样说也是对的，但我要说的是“服务”。为什么要将管理活动理解为服务活动。我们看下下图，生产任务要与员工需求平衡。我们下的任务中有品质的要求，生产效率的要求，产能的要求，盈利的要求，但是对应的是员工的需求，这里面有个互换的过程，就是看谁主动来导向了。【1、满足员工需求，对员工提出要求，员工提供生产力，完成生产，达到企业的目标和要求。然后依据达到的情况给予员工要求的满足。】【2、对员工提供相应资源及要求，员工输出生产力，完成生产，达到企业的目标和要求，然后根据达到的情况给予相应报酬，不管员工的需求变化。】这两点跟现场管理有什么联系，你们没有认真解读过组员需求，这个需求里面既有工资待遇方面的，也还有其他（工作时间、工作量、工作环境、工作设备、工作方法）而一般就考虑了比较表层的工资、时间。而工作设备、工作安排、工作方法等比较少的考虑，还有一些（工作认同度、工作评价、学习空间）就更少考虑。那么我这里强调“服务型管理”既是这样，将员工作为供应商，员工供应生产力，但某些情况下又需要将员工作为客户，要给他们提供相应的生产条件，而这个生产条件中又包括（工作信息、方法、工作设备等）基础管理，作为一些服务，将必须的生产条件完整的提供给员工，这也是你管理工作中的一个步骤。如果你这个环节没有做好，那么也不能指望这个员工给你带来你所计划的生产力。
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生产管理门户网址：本站已经通过实名认证，所有内容均由谢荣本人或助理发表客服电话tel400-626-1104讲师搜索Lecturer search评价信息evaluation同领域讲师recommend精益生产、生产流程策划咨询、生产管理、项目管理通用人力资源管理技能个人发展,生产与质量管理管理技能 在华为任职期间：主持推行华为电气研发项生产管理管理技能生产管理新博文new热博文new您的位置：
> > >生产一线管理干部金牌班组长 关注度：479生产一线管理干部金牌班组长400-626-1104 (客服电话) (讲师手机) (助理手机)打电话时说是在中国讲师网看到的，价格更优惠！分享到：课程大纲&《生产一线管理干部金牌班组长》课程大纲在日常工作中，班组中常会出现以下一些问题:态度不良责任差，管理不善上级骂；&员工冲突现场忙，质量数量让心乱；客户要求标准高，成本意识经常忘；&部门沟通问题多，上下左右让人忧；日常安排不太当，轻重缓急常失算；&安全问题让人气，根本原因难根治；员工士气很低落，团队意识太薄弱……以上问题可归纳为人员管理技能与生产现场管理技能两类问题，如何更有针对性、更深入地解决这些问题，就是本课程的目的所在。以往的班组长培训课程多把人员管理技能及现场管理技能穿插在一起培训，课程的脉络不够清晰，培训内容也未能深化、细化、实用化，往往不能真正解决学员们的问题。本课程聘请国内最顶级最资深的生产现场管理专家----谢荣老师，以独特的方式帮助学员层层解除生产疑难杂症，真正走出困惑！课程简要说明课程说明课程分为两个梯次，梯次一为人员管理技能素质提升训练；梯次二为生产现场管理(机器设备保养、材料物流成本控制、各种管理方法控制生产流程、现场人与物的环境)技能训练。企业可根椐实际情况派学员参加其中一个梯次的课程，也可同时参加两个梯次的课程，完成进阶培训，培养内部现场管理尖兵，从而以点带面，整体提升班组长的综合管理技能。学习目标提升班组长的管理能力，提高劳动生产率，激发团队精神，保证管理效果，降低成本，掌握现场管理的技巧，配合科学的现场管理方法改善工厂的现场管理。课程对象生产部经理、主管、督导、课长、科文、班组长及生产现场管理人员。授课方式讲授、启发式互动教学、讨论问答、案例分析、模拟演练、培训游戏。课程大纲第一讲：：如何成为杰出班组长&本讲课程概要本讲从角色认知和素质提升角度出发，重点介绍班组、班组长和杰出班组长的不同特征和职责和工作内容等相关要求，有效沟通和多种激励的一般方法和特殊技巧，如何使用和培养人才，并系统解析班组管理中经常遇到的典型问题及对策。简介现场管理干部必须掌握的管理基本理念、原则和方法，及目标管理绩效管理为系统的管理工具，强调执行力，落实企业文化和团队精神，从而保证班组管理和建设。本讲不仅归纳传授各种技巧、改善行为，而且通过多个集体游戏和典型案例，曝光大家在角色认知方面的不足、沟通、协调、激励等方面的心理障碍，从而在工作中达到双赢的目的。本讲课程的培训目标通过本讲培训对“管理”有清晰、理性的认识，通过案例分析，对什么是人性化管理达成统一的认识；使学员进一步明确对班组现场管理的核心内容。掌握目标管理与绩效考核的理论与方法，训练班组管理干部如何确定、展开、实施、基层检查、考核各项目标，使企业经营不断改善，达到理想效果，员工充分发挥潜力，提升经营绩效；对企业文化内涵和表现的有更深刻和具体的认识，并理解执行力在班组工作管理中的重要作用。掌握在班组内部开展团队建设和管理的关键方法；明确成为优秀班组现场管理干部必须具备的条件；系统掌握班组工作开展的内容与方法；学习良好沟通模型与方式。体现沟通的效果，学会有效倾听、正确表达与发问、及时反馈；面谈和演示技巧、会议技巧。达到人际关系和谐化、信息的准确传达；掌握有效激励的主要方法，能激发班组员工的主观能动性、工作积极性和创造性；掌握培养和使用人才的方法；正确和灵活掌握班组常见问题的处理办法。第一部分：&现场管理干部素质提升开场白：八字真经及以变应变第一讲：如何做一名优秀的现场管理者第一章&班组长主要职责一．班组长主要职责1.之一：安排工作；&之二&：管理人员；&人员管理12条2.班组长岗位职责：例一、例二；&3.班组长三个重要作用；4.工人岗位职责；&员工必须做的事二.班组长每日工作活动过程控制（日式）&1．班组长一日工作全貌2．交接班相关事宜3．上班后立即要做的事：当日目标（S、Q、D、C）完成之实施及培养部下项目4．工作中要点1：⑴&目标S、Q、D、C控制项目及培养部下项目⑵&巡视：关注品质，把握细节⑶&4MIE变化点把握⑷&变化点管理，用心感触变化5．工作中要点2：⑴&目标S、Q、D、C控制项目及培养部下项目⑵&生产流程控制⑶&记录确认6．工作中要点3：&⑴&目标C控制项目及培养部下项目⑵&预见性改善7．下班前不可疏忽的事项：⑴&计划?实际，正常?异常⑵&目标S、Q、D、C控制项目及培养部下项目⑶&早到迟走投资未来8．班组长一天流程表第二章：现场管理干部角色认知及素养提升一．班组长在企业扮演的九角色二．做个现场管理者，必须先认识管理&1．企业管理五大职能：计划、组织、……2．企业管理五个要素、三个“流”3．企业管理八大竞技：P、Q、C、D、……4．何谓现代化管理5．成功企业的特色6.&互动：认识管理---管理是科学讲究艺术：人性化管理案例讨论三.现场管理&1、什么是现场班组管理现场：从创造价值来讲现场应位于管理结构的顶层2、现场管理之屋、一流现场管理十大工作、三大内容3、现场的任务：完成生产任务，改善收益。4、班组长现场管理的十个内容：要项一:领导统御（1）管理功能要项二:日常管理（2）人员管理（3）设备管理（4）物料管理（5）方法管理要项三:机能管理（6）品质管理（7）成本管理（8）交期管理（9）环境管理要项四:工作改善（10）提案改善或QCC活动5、实现卓越现场管理的方法、现场管理工作的主要事项说明6、现场管理急需“四化”、现场管理的金科玉律&五条7．现场管理个人指南六条8．现场信息管理：保持信息灵通9．现场管理标准化①.标准化的目的：启示录：敲钟②.标准的主要特征：&八方面③.区别出“控制”与“管理”的意义④.标准化是质量管理的重点⑤.标准化：永无止境的PDCA&⑦.标准与异常：反问3问题10、现场改善1.改善的三大要素、改善三要诀2.改善案例：改善活动/对策计划、作业改善报告书3.现场改善方向之一：定型工作效率化现场改善方向之二：各种流程「工序化」、「显露化」4.&现场改善的基本规则四．加强现场管理&实现绩效目标(一)&现场管理四驱车：目标管理1.&管理的七大目标、最好的品质管理目标6σ、7个02．企管基础工作目标金字塔3．方针目标展开实例：公司目标、部门目标、车间班级目标4．聪明的目标（SMART）互动：鼓掌定目标之体会5．目标日常管理（动态管理、走势图）6．目标激励与业绩；启示录：三个石匠7、目标管理与时间价值：忙、盲……启示录：巡游毛虫8、时间重点应放在哪类事务上；抓紧每天八小时9、目标及时间管理绝招——《一分钟经理》10．实施目标管理程序：①目标设定&②目标达成过程&③成果评价附：公司培训目标实施查核表11．目标实施结果报告——促进工作，推销自己互动：各小组发表：下道工序就是客户，为满足客户需要，请制定二项下工序需要的目标及实现该目标的改善措施。并展开评估。(二)．绩效管理1．绩效管理、绩效考核、生产绩效公告的激励作用2．关键绩效指标KPI；启示录：七人分粥3．绩效考核三因素、绩效考核的重点4．绩效不佳诊断——决策树模型五．班组长管理水平1.现状2.管理行为“八戒”3.不与下属建立特殊关系4.企业、组长、员工四个新型的工作关系①获得员工信任有效四个步骤②下级对上级有五个方面期望③员工对工作提出的要求④建立具有敬业精神的忠诚员工队伍七条六.&班组现场问题解决方法与技巧讨论：这些日常常见问题怎么办？&1．面对问题态度2．造成问题的原因3．解决问题三大阶段十小步骤4．何为有效对策5．介入和跳出问题七.&总结：合格班组长素质20条（自检）八.&祝您成功：1．自我培养成就杰出班组长2．良好心态是成就杰出班组长的基础3．职业生涯策划九、互动：班组长管理技巧讨论。讨论总结：管理技巧参考第三章&营造现场管理执行文化&推行人性化管理&宏扬团队精神一、最好的管理是什么---将企业文化融入班组1．管理发展历程：企业之间的竞争根本上是企业文化的竞争2．企业文化、现场文化、班组文化3.您的企业文化、部门文化、班组文化是何格调？（选择题）启示录：文化故事二则:&①习惯，②态度二、班组长需要执行力：执行文化1、小故事大启迪，没有执行力哪有竞争力2、何为执行力、需执行事项、执行达标率、执行力管理表3、执行力需要的管理技能4、企业执行力现状分析5、最具执行力员工的五大特征创新游戏：四条、三条、六条三、团队及团队精神：班组是激发创意，解决问题的团队1、班组长力图为下属建立团队精神2、发挥团队成员潜能，不断成长（成长三阶段、七个好习惯）四．企业文化实例⑴&奋斗目标（宏图）&⑵&核心价值观&⑶&企业精神&⑷&企业形象&⑸&管理模式（严格管理及人性化管理）维持纪律七步骤：&☆&热炉法则第四章&班组长如何对员工进行培训及工作指导OJT&一．工作就是培训二．培育人才的三大支柱三．教导者的能力四．我们如何吸收五．指导方法、原则六．工作指导步骤1．第一阶段：学习准备2．第二阶段：解说的示范3．第三阶段：试作4．第四阶段：考验成效七．指导的行动计划&五方面八．巩固业绩&四步骤九．工作教导应有的理念第五章&学习型班组建设&一．何为学习型组织（例：丰田）二．创造学习班组的目的三．班组的学习圈与五项修炼1．五项修炼简介2．实现学习型班组的核心武器：学习圈四．打造学习型班组的三大步骤五．优秀（学习型）班组评审验收标准第六章&有效沟通技巧&一、沟通重要性1.沟通从心开始2.沟通三要素3.沟通&形式：①&游戏启发：&画图&②&单向沟通：&③&双向沟通4.沟通层次5.企业内部向上沟通方式⑴、互动：上行沟通总不如下行沟通畅达？⑵、沟通三层次特点上行沟通的内容：①工作事项：②有关员工感觉与态度方面的消息：&确定沟通内容的两个基本原则：⑶、向上沟通汇总：让上司满意的十条……上级需要的部属行为及与之相对应的部属沟通行为你可以正当地要求上司；但是你也应该提供给上司的内容⑷、如何与上司说话如何有效倾听上级谈话(简短及时地记录要点)如何正确理解命令如何接受上级批评如何应答上司如何进行工作汇报：①汇报对象、②汇报时机、③口头汇报原则：④书面汇报原则：5⑸、讨论：1.能跟上司说“不”吗，怎样跟上司说“不”2.上司喜欢其它能力强的人还是沟通能力强的人⑹、案例讨论：向上管理策略---应如何面对如何「面对越级指挥的上司」？如何「在上司发言后补充意见」？如何「面对上司与上司的上司之间的不同意见」？如何「面对与上司意见冲突」？如何「给上司建议案或报告书」？6、企业内部下行沟通方式⑴、下行沟通作用：三类要告诉员工的内容⑵、如何与部下沟通“刺猬”法则⑶、上级沟通行为满足部属需要⑷、案例演练：沟通中如何传递信息⑸、沟通四种策略的选择⑹、命令下达的方法与部属的立场①&吩咐&②&请托&③&征询&④&暗示&⑤&征求⑺、有效沟通案例分析：案例一：&案例二：⑻、理想的下达指示的方式：①告诉指示的动机及要点&②说明原因&③能力使用&④明确任务&⑤检查监督⑼、讨论：案例式班组管理方法及分析-这些日常常见问题怎么办？①&当下属之间闹矛盾的时候，怎么处理比较恰当？②&如何将员工的意见向上司反映？③&下属爱打别人的小报告怎么办？&④&如何处理员工抱怨？&⑤&如何对待老同事；如何对待不服自己的员工？&⑥&如何对待吊儿郎当老油条和刺儿头⑦&如何处分违纪员工？&⑧&如何管理技术员工？&⑨&当下属辞工怎么办？&⑩&碰到无法沟通的同事怎么办？&⑽、上下级关系:a表率；&b如何赢得下属的支持；&c了解新一代的员工；d赢得尊重&e赢得忠诚；&f赢得信心7、企业内部平行沟通方式1、平行沟通作用2、平行沟通技巧3、平行沟通案例讨论：案例一、案例二4、根据同级需要，怎样与同级沟通5、同级沟通典型问题与对策8、企业内部非正式沟通方式1、非正式沟通之特质2、非正式沟通不良的后果：3、非正式沟通很容易形成谣言的传播谣言处理对策：4、如何巧妙利用非正式沟通小结：沟通对象错位、沟通渠道错位。上行下行平行沟通定位。9.沟通关键是——态度：①&态度特点、②&态度是最重要的资产、③&不同的意念产生不同的态度(故事说明)互动：收银机故事(讨论方法决定胜败)二、表达与聆听&(一)理想的表达方式1.善用“同理心”2.宜选用中性词汇，减少对方的反感&3.选择词汇注意六大原则&4.关于批评启示录:洗碗——责人以严，待己以宽5.赞美的力量(二)理想的倾听方法&1.听的技巧:设身处地倾听、2.聆听层次、3.你属于哪类听众&(鲨鱼海豚)三、身体语言：非文字语言之效果四、如何做好沟通管理1、美国管理协会良好沟通十项建议2.人际关系成功、3.正直永远不会使人失望&、互动：红黑选择(双赢之启发)五、沟通有哪些障碍分组讨论：沟通障碍及剧情表演1.澄清某一议题而不是与人对抗2.争辩是一个永无止境的战争3.解决冲突12配方总结：作好沟通第七章&员工激励一、企业两种机制二、现场督导人员激励员工技巧--------十大激励术1、需求型激励理论&2、级别激励、3、压力：吸力：自激力&4、保健因素与激励因素管理意义：5、成就激励的培训四个环节&6、信任激励、创新激励三、五个不花费的激励第二部分：现场管理第二讲&机&(TPM全员生产保全)&本讲课程概要TPM来源于生产现场，是一项全面追求企业效率极限的改善活动，已经成为企业内全员参与改善活动的代名词。TPM的核心内容是改善提案活动、自主保全活动和效益最大化活动。先进的设备管理是制造型企业降低成本，增加效益的最直接，最有效的途径。TPM活动就是以全员参与的小组方式，创建设计优良的设备系统，提高现有设备的最高限运用，实现安全性和高质量，防止错误发生，从而使企业达到降低成本和全面生产效率的提高。TPM改善活动可期待的效果是多方面的，特别是对生产效率（P）、产品质量（Q）、生产成本（C）、交货期（D）、安全（S）和员工士气（M）等都有积极的作用。是每个企业都在孜孜不倦追求的目标。本讲主要围绕设备管理，从自主管理、设备管理考核、专业计划保养和以重点改善为特征的TPM效率中心（提高生产效率、减少浪费）等几个方面系统教导TPM全员生产保全的内容、范围、活动步骤、工具方法与成果体现。本讲课程的培训目标学员通过此次系统的培训，达到以下的班组现场管理目的：1.&强化设备基础管理，提高设备可动率；2.&维持设备良好状态，延长设备寿命；3.&提高生产效率，降低成本；4.&改善工作环境,消除安全隐患,提高员工工作满意度；5.&提高企业持续改善的意识和能力。第一章&设备管理&一．设备为什么会发生故障二．缩短维修时间的“消火”体制防止故障发生的“防火”体制案例：五个“&为什么”三．设备常用的管理项目四．设备保养1．三级保养制2．三好、四会、五项纪律五．设备维护保养检查标准例：某设备维护保养评分细则六．润滑管理1．润滑“五定”2．润滑管理重要文件：润滑卡片、润滑图表七．设备事故处理1．设备事故、重大事故2．处理方式“三不放过”第二章．全员参加的生产保全TPM一、TPM活动概述&1日本设备工程师协会TPM定义&2、TPM是一种现场管理方法3、TPM四大目标&二、自主管理活动展开1、什么是自主管理？2、自主管理活动的目的3、自主管理TPM&5步骤体系第一步骤:&初期清扫：培养发现缺陷的能力第二步骤:发生源和难点问题对策第三步骤：制作自主保养暂定基准第四步骤：总点检第五步骤：自主点检&工程品质保证自主管理4、劣化复原的活动(改善劣化)&5、自主管理成功秘诀12要点自主管理的要点自主管理TPM彻底实践3者3現主义革新活动中三者的作用6、自主保全活动有效的方法有效的推进方法1：问题票活动有效的推进方法2：目视管理有效的推进方法3：纠错机构制作有效的推进方法4：厂内参观活动有效的推进方法5：诊断活动三、设备管理考核指标1.设备利用率指标：2.设备时间利用统计：1）连续作业&2）不连续作业3.推行维修工区域分工负责制设备维修“二定一奖”考核办法四、TPM&专业计划保养1、构筑设备故障&“0”&及设备效率极限化的效率保证体系&2、专业计划保全步骤3、TPM&生产保全指标设备管理2大重点指标：MTBF、MTTR计算方法A.计划性方面的指标B.作业内容方面的指标C.费用方面的指标D.故障方面的指标4、综合生产效率的计算公式五、重点改善TPM的展开：效率中心1、工厂中常见的与设备有关之损失11项&2、重点改善推进方法3、4M&×&6大浪费&=&24大浪费4、急性浪费和慢性浪费浪费率慢性浪费的原因结构5、消除慢性浪费的六种方法6、瞬间停止减少的改善程序&六、机械能力之介绍：1、工序能力：⑴标准偏差（σ）⑵工序能力的含义&⑶工序能力与生产能力、机械能力的区别&生产能力⑷工序能力的数量表示：工序能力＝6σ⑸工序能力指数及其计算有偏移时工序能力指数用符号CPK表示：&⑹工序能力的判断及处置&2、机械能力(1)机械能力定义：(2)机械能力是通过其产品质量特性值的分布来衡量的。&8σm表达公式。&(3)机械能力指数&Cm及计算公式机械能力的判定与处置(4)精度指数设备精度指数T值的计算公式日本某公司将精度指数T的数值分为以下四个等级：机械精度评定表&第三讲&料&(物流控制&消除浪费&控制成本)&本讲课程概要消除浪费是改善公司营运最容易的一种方式之一，本课程以生产物料为主线，主要介绍物料成本的控制方法、仓储管理和物资保管的关键因素、如何以物料为重点减少各种浪费，减少损耗等，对制造型企业的物料管理系统进行较为全面的介绍。另介绍精益生产管理JIT的核心内容和一些常用实效的工具方法。本讲课程的培训目标通过本课程培训，将使学员掌握现场消耗和浪费的内容、与成本有关的概念、如何进行成本分析及生产成本控制的各种实用手段，实现通过各个班组现场物料管理手段和方法来控制成本，提高经济效益。第一章&物料成本控制一．与成本有关项目：固定、变动二．标准成本：标准成本计算步骤三．内部模拟成本制度四．盈亏平衡分析五．规模经济六．降低成本七活动及七项目1.&物料管理应从哪些方面降低成本？2.&降低管理费用及资金占用七．生产现场物料损耗控制方法（实例）损耗控制流程、订单损耗明细表八.&仓库管理1.&物资的验收∶“五不收”&2.&物资的保管保养：（1）合理存放：“四号定位”&“五五摆放”&（2）妥善保存：保存要求（3）精心管理，帐物相符。3．物资的发放&九．生产人员控制1．应用工作抽查来衡量间工的需求（实例）2．人力分配高原图十．停工时间分析：某零件制造事业部实例十一.消除浪费1.什么是浪费？2.日常管理八大浪费3.生产系统七种浪费4.现场作业八大浪费：生产过剩、存货、时间、设计……5.消除浪费绝招：“无空气化工程”三原则及“三无”6.总结：到现场去认出浪费吧！第二章、人员管理关键在于提高生产力一、生产能力计算方法：“投入”&“产出”之比二、如何提高生产力1、提高生产力措施2、如何提高瓶颈工序的生产力3、生产标准化提高生产力4、合理的生产现场布局5、生产绩效公告的激励作用&6、生产现场士气之鼓励第三章&精益生产(及时生产JIT)简介一、精益生产①&丰田生产方式成功------精益生产之渊源②&精益生产定义③&精益生产管理体系图①②传统企业的生产指令流程精益企业的生产指令流程④&精益生产(JIT)理念及目的8条⑤&精益生产的重要思想：a.生产同步化：&b.生产均衡化：&c.生产柔性化：⑥&推行最少库存与推行最小标准时间时⑦&JIT手法：18条⑧&现场作业内容分析：实际作业、准浪费、浪费&⑨&小批量生产为什么不赚钱换模四个主要观念、六项技术应用⑩&案例：1：10小时降为3.5小时。2：美得梦的JIT。二、看板管理①&看板运行情况:看板的运行是实施看板管理的关键②&工序看板：在制品看板、信号看板:③&看板机能a.物料单（物料标识卡）的机能b.生产命令的机能：c.库存量的掌握与控制机能④&看板的作用⑤&看板作用的原则6点&⑥&看板管理实施的条件三、“一个流”生产方式①&一个流生产方式的含义②&一个流之设备4、丰田系统成功条件丰田生产方式展开的科学态度——五个“为何”ERP简介：最佳ERP教材《家中请客》附录：工厂现场管理精益程度速评法(日式)11个分类，20个相关是非题，评估工厂的精益程度一、具体做法二、11个分类现场查看内容1.客户满意；&2.安全、环境、整洁与秩序：&3.直观管理系统；&4.生产计划系统；5.空间使用、物料移动与生产线流动：&6.库存与在制品水平；&7.团队合作与激励；8.工具设备状况及其维护保养：&9.复杂性与不确定性管理：&10.供应链整合；11.质量至上。三、20个相关是非题第四讲&法&(标准化作业、问题解决、日常活动控制、质量管理)&本讲课程概要本讲主要介绍标准化作业管理、班组现场问题解决方法、班组日常活动以及过程控制方法、质量管理方法等，较为全面地介绍现场管理的几类实用方法和工具，对提高班组现场管理水平提高具有重要的意义。本讲课程的培训目标通过本课程培训，使学员掌握常用的生产现场作业方法、控制和改善的工具的基本原理和改善方法，有效提高现场改善和解决实际问题的能力，避免陷入凭经验、凭感觉的粗放式现场问题的管理方式。第一章&标准化作业管理1.作业管理定义及追求目标2.标准化作业管理在现场管理中位置①&标准化作业管理——制造管理的核心②&作业管理的职能③&标准化作业管理：方法、时间、记录④&标准作业三要素⑤&标准化作业管理的基本步骤⑥&标准化作业管理要点3.作业标准化、经验固化、技术固化①&作业标准化②&作业标准内容③&有关方法的“标准”有哪些④&作业标准化：工艺条件、作业动作、作业配置、机型切换4.作业标准文书作用①&常用的作业标准文书②&制作标准文书的基本要点③&需要时必须修订标准④&标准化作业的三级权限设定⑤&作业标准书范例&5.作业应用①&作业环境管理的要点：5S、照明、颜色②&限度样本在标准化作业管理中的有效运用③&自主研究活动在标准化作业管理中的作用④&高效率作业配置a.动作经济与适合区域原则b.三角形原理第二章&班组现场质量管理方法一．品质概念面面观二．现代品质强调超价服务三．强化基层的品质意识及危机意识四．品质管理发展阶段（图）产品质量是：检验出来、制造出来、设计出来、管理出来、企划出来的：质量文化五．品质成本：内部故障成本、外部故障成本、鉴别成本、预防成本六．ISO质量管理过程模式及八项原则七．全面质量管理TQM全貌(图)、概念、重点理念、架构图八．现代品质管理体系（MQM）：三大系统、28个项目九．案例：海尔营造质量文化的五部曲十．制程品质控制跟进表例：制程质量控制管理模式十一.品质异常及品质事故对应不良为何降不下？15方面分析现场降低不合格率&四行动、四方法、五制度十二.&良好质量管理双“三要”十三.总结：如何管理品质十条、每个员工应怎样配合公司做好品质讨论：某公司质量问题反复发生原因及对策第三章&生产现场改善十工具&一．5W2H法：二．脑力激荡法：1.头脑风暴法原则要点、&2.促进脑力激荡方法&三.&IE工作简化法1.四巧技术、&2.工业工程内容：十大方法：3.以“动作经济原则”检查表为改善工具4.高效率作业配置四.&愚巧法(防错法、防呆法)&1.「无意识差错」的产生及防止2.“傻瓜机”原理：3.愚巧法四项基本原则4.实施愚巧法的十项具体方法：控制式防错、注意式防错五.&质量管理常用的七种工具①&排列图；②&因果分析图（鱼骨图、树枝图）；③&调查表；④&直方图；&⑤&散布图与相关分析；⑥&控制图（管理图）；⑦&分层法；&六.&新QC七工具：①.亲和图例；②.关联图；③.系统图；④.矩阵图；⑤.网络计划技术；⑥.PDPC；⑦.矩阵数据解析法※(注：以上各工具均有案例说明)七.&戴明环：P(计划)D(实施)C(检查)A(处理)1.&PDCA循环特点2.PDCA循环的四个阶段&八个步骤和常用的统计工具的关系&八.&五个“&为什么”：案例九.&提案活动、合理化建议1.日本提案建议活动2.开展提案活动的原则十.&QCC&品质圈制度∶(谢荣老师曾荣获国家优秀QCC)1.定义：&2.QCC小组活动程序及成果评价3.发表注意事项第五讲：环&5S实务&本讲课程概要5S对品质、成本、交货期、安全、技术、库存、生产效率、员工精神面貌、企业形象等都有较大的影响。成功的5S推行至少可以起到以下几个方面的作用：提升企业形象，口碑相传，吸引顾客提升员工归属感、成就感、提高员工素养，激发自主改善意愿减少浪费，增加利润、保障安全生产、提升工作效率、保障产品品质等等。在5S推广过程中首先应摒弃一些错误的观念：如，整理过程中认为所有东西都是有用的，弃之可惜。同时树立正确的观念：只有清洁的场所才能生产出高品质的产品；清洁是随时随地的工作，不是上下班前后的工作等。本课程将以现场工作环境治理为重点,结合大量的案例介绍5S推行的意义、实施内容、实施要求、实施细则。以5S的深入贯彻落实作为改进现场工作效率、提高产品质量、减少安全隐患的一项长期工作。本讲课程的培训目标通过本课程的学习和实际运用，切实掌握6S活动的推行方法、步骤及激活措施，持续有效开展6S活动，彻底改善工作环境，提升现场管理水平、干部员工的素质及企业的精神面貌。5S—6S概况一、5S要点简介：整理、整顿、清扫、清洁、素养1.5S是正确工作的第一步2.中日企业现场管理之差距可用天壤之别来形容3.5S的根本目的是提高人的素质4.5S活动的5个部分的关系5.何为6S、7S、8S、9S、10S...二、1S整&理&(清理、结构化)1.首先掉弃不要的东西━━空间效率化2.实行红牌子作战：红牌子作战是企业生存的基础。&3.红牌子基准的决定三、2S整&顿&(系统化)整顿是决定物品放置场所——时间的效率化1.&将现场色彩化──油漆作战2.&定置管理&①&物所处的三类状态：A型：&B型：&C型；“物”放到某一个位置的制约条件②&定置图③&定置管理检查与考核④&定置率的计算公式：例：⑤&整顿就是标准化⑥&三定是整顿的关键：一个出发点、三个要点、三&定=看板作战⑦&材料仓库整顿的推行⑧&“下班五不走”3.实行看板作战──目视的整顿①&什么是看板管理&②&看板管理六大好处③&在制品放置场也附上看板④&物料看板：&a.车间物料处存放看板：&b.库存物料：⑤&目视管理3个水准：初级水准：&中级水准：&高级水准：&⑥&案例：4.标识：标示方法、颜色管理①&现场目视图表：推移图、质量管理走势图、组装线员工技能评价表……&②&形迹管理③&工具的摆放④&仪表范围标志：最低库存标志：对齐标记：定位标志与停止线：⑤&仓库标示总看板、仓库布置区域图、仓库区域对照表四、3S清扫(清洁、洁净化)1.将日常清扫成为顺序化──点检的维持和改善2.清扫的最高境界系塑造“无故障率的工作场所”。3.将设备保养得锃亮完好。机械的清扫就是点检。4.作加工工序的一个重要部分。5.清扫：污染源消除五、4S清洁(规范、标准化)1.维持清爽的现场──工作环境的保持2.将整理、整顿、清扫进行到底，并且标准化、制度化。&3.清洁是形成各种检查表、规范，然后去检查评比。&六、5S素养(教养、自律性)1.建立一个能用眼睛看得见的工作现场──人员遵守规定的原则2.修养强调的是持续保持良好的习惯。&3.“打招呼”是教养的第一步4.习惯良化——5S的核心目的5.制造现场素养体现6.素养形成的基本过程：“人造环境环境育人”&7.素养维持的有效手段——班前会8.推行5S三大工具（1）宣传工具。（2）推动工具。（3）评价工具。附录、服务质量管控&(服务部门、服务行业用)&一、客户至上、用心服务：1.必须做、喜欢做、有能力做2.个人职业的核心竞争力：100%的投入（敬业、态度）二、维修服务态度：1.表现形式：服务人员能够控制的，就是自己，是自己的心态，是自身的技能、技巧。①&表情神态礼仪②&目光接触的技巧&③&微笑2.案例讨论：客户接受一位服务人员的心理过程：&3.角色演练三、如何面对问题和投诉1.投诉的含义：①&人的不同感受②&顾客的抱怨是珍贵的情报以开放式寻问开始；收集所有信息并确定你的理解为什么顾客不满意？③&案例分析：如果客户提出不切实际的要求，你会怎么处理？④&客户通常因为哪些原因而抱怨？⑤&客户希望通过抱怨获得……；我们应当如何应对四、处理问题和投诉之流程1.提供信息：表示承担责任2.解释情形3.感情交流4.认真聆听5.进行沟通6.探求解决方案①&在处理抱怨时永远不能出口的言词②&不要说我办不到：别让问题制服了你！7.指出日后会再效劳五、客户不满意案例分析：案例分析之一、案例分析之二；结论：服务的目的是满足_____，而不仅仅是____。六、服务仪态：1.站姿、行姿、蹲姿、坐姿2.个人举止行为的禁忌&找讲师咨询在线客服1 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