市场人员角色定位（项目销售）
市场人员角色定位（项目销售）
本人以为最终能否获得订单，取决于如下四个方面的因素：产品、关系、品牌、竞争策略。在工业企业中，产品这部分由生产、研发、质检、物流几个部门共同负责。市场人员主要工作是人际关系、竞争策略与品牌。至于复杂一些的产品，还会涉及到产品解决方案。但即使遇到产品解决方案这一问题，也会有技术人员来解决，市场人员主要起到协调作用。因此总体来讲，市场人员主要负责人际关系、销售策略、品牌等工作。其中销售人员主要负责人际关系与销售策略，营销人员主要负责品牌规划与传播工作。
一、市场人员的角色定位
本人认为做项目的市场人员应承担如下几个角色：
公关：人际关系
产品：方案设计与演讲
品牌：广告宣传
1、人际关系：作为市场一线人员，公关的角色是不可避免的。至于人际关系的重要性，我想不需要再强调什么了。尤其在市场竞争激烈的地方，什么竞争手段都会有，你不做，别人做。这种关系事实上也是一种稀缺的竞争资源，可以分为如下三个档次，其中对市场人员的要求也不同。
市场人员作用
对市场人员要求
正常工作关系
把日常沟通做好就可以
私下朋友关系
需要较强的公关能力
某种利益关系
需要较强的公关能力以及机会
可以说，第一个档次是我们对市场人员的最低要求，第二、三则是我们的发展方向。那我们具体如何去公关呢，内容五花八门，这里不做讨论。
2、销售策略：销售策略即方案的设计与演讲，这是一个非常基础的问题。如果我们能够在方案上形成竞争优势，或者说与竞争对手不同的地方，那么我们获得订单的把握又要多一些。本人认为在提案中要具有如下几个方面的优势，至少要有一个，才能突出我们的竞争优势。
项目规划与执行的严谨性
至少要有一项，否则把握甚微。
项目设计的创新性
执行该项目相关的经验或实力
另外就是现场演讲的问题：调动现场的氛围，我觉得应该放在首位。不妨试着幽默一点，效果会比枯燥的演讲要好。
3、品牌问题：在工业行业，品牌由市场营销人员专人管理。但销售人员也承担一部分责任，即宣传工作。每次拜访客户，除了搞人际关系还要向客户宣传我们的企业、产品或者竞争优势等等。现在问题是我们如何宣传？我想需要做好如下两点：
1）在了解竞争对手与客户需求后，再确定向客户宣传的内容。也可以说向客户有针对性的宣传我们的竞争优势，而不是一般性的内容。用一句俗话来讲，就是见人说人话，见鬼说鬼话。
2）除了留下名片之外，还要留下一些资料，比如：公司简介、业务介绍等等常规性的纸质材料。
至于品牌规划与宣传的其它问题，则应由其它相关人员来完成。
二、市场人员能力要求
通过上面的分析，我们对于市场人员的能力要求应该已经比较清楚。即如下三方面的能力：
公关：人际关系
产品：方案设计与演讲
品牌：广告宣传
一般，但讲明竞争优势的能力很重要。
三、市场人员绩效考核
在这里需要强调的是，作为一线的市场人员必须对订单的最终结果负责。你不能说，你做了很多很多事，结果却一个订单也没有。因此绩效考核的核心应该是获得订单的多少与总金额。
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角色定位(Role Definition):HR管理的最高境界
　　在一定的系统环境下(包括时间)，在一个组合中拥有相对的不可代替性的，就是角色定位。 “角色”不一定是一个人，可以是一个群体。当今众多优秀的企业中，未必所有的员工都按照角色定位规划和发展的，但是，它们之所以成为常青树和卓越公司，都具有一个共同的特征：至少其高层人员的组合必然符合角色定位的原则。如经历了很多位CE0的领导，未必每个人都如，但公司不断发展，因为每个历史阶段，其CE0都是按角色定位去挑选的。角色定位在当代西方政体管理中体现得淋漓尽致。其发展趋势是一条向上的射线或波动向上的曲线。
　　1．一定的系统环境：即组织系统环境、体制系统环境、时间环境。
　　首先是组织系统环境。如，一个企业中，需要总经理，还需要财务、、市场等功能部门构成组织系统，及由此产生的各种角色分工。这是最根本的基础，是 任何组织都具有的共同特征。其次是体制系统环境。很多管理者和组织领导人认为组织有了角色分工，就认为组织已经实行角色定位，
　　其实“角色分工”只是 “角色定位”的前提，只有体制环境才是产生角色定位的决定性环境。再次是时间环境。角色是指在一定时间条件下的角色，组织对的要求是不断变化的， 时间因素常常被很多人不知不觉地忽略，如果因为今天是不可代替的角色而不思进取，最终可能会被淘汰。
　　2．不可代替性：这是“角色定位”的根本特征。 在一定的组织环境下和特定的时间段，体制系统基于以下几个环节，决定了角色的不可代替性：
　　：这是不可代替性的核心，角色能力不强，就谈不上角色定位。进行角色定位首先要关注入力的角色能力，并确立尊重、和强化这种角色能力的流程和制度，以鼓励每个人强化角色能力并朝某一角色方向定位。
　　角色权力：体制系统必须提供这样一个环境：角色不对某一权力负责，不对某一人负责，只对角色事务和角色原则负责，对于拥有出类拔萃的角色能力的人员，他拥有根据角色原则下最高的事务处理权力。也就是“角色终决权”。
　 角色责任：既然角色权力拥有根据角色原则下最高的事务处理权力，那么，相应的，角色就必须承担角色原则下最终和最高的责任。“首长负责制”就是典型的角色责任原则。看一个组织是否按角色定位原则运作，主要看角色责任而非角色权力。而角色责任的最高体现，是“”制度或“首长罢黜制”。
　　专业定位是角色定位的初级阶段，但专业定位不等同于角色定位：刚刚毕业的大学生，具有某一专业素质，但不等于其一进公司就可以 担当某一独立的角色。角色是与时俱进的，30年前的专业计算人员(／统计)能熟练使用算盘，但今天如果不懂操作电脑，专家也要失业。企业中这种坐拥某 一专业资历／资格而不思进取、最终遭到角色淘汰的职业生涯悲剧比比皆是。
　　1、你的企业是否形成了一套完善的基于角色分工的组织系统和推动这个系统健康运转的？同时，随着时间的变化，对角色的分工及其角色的职责 都会有新的要求。有太多的企业，在成功后由于没有及时对角色的职责作出调整，致使领导人不思进取，最后阻碍了企业的进步。真正实现了角色定位的企业，它会随时自动作出标准上的调整。你的企业在这方面做出及时反应了吗？如果是，那么你的企业具备了角色定位的外在特征。
　 2、每一个角色的能力是否足够胜任？假设不能胜任，再好的分工、组织系统和都是一句空话。打个比方，如果罗纳尔多的角色能力不强，巴西队也许就失去了强大攻击力。为了实现角色定位，企业首先要关注的角色能力，并确立尊重这种角色能力、和强化角色能力的流程和制度，以鼓励每个人强化角色能力并朝着某一角色方向定位。
　　3、企业是否提供了这样一个环境：角色不对某一权力负责，不对某一人负责，只对角色事务和角色原则负责，对于拥有出类拔萃角色能力的人员，它拥有角色则任内的最高事务处理权力，就是“角色终决权”。我们仍以欧美国家的“三权分立”为例，根据这一原则，总统出了任何事，国家仍能正常运转，不像古代皇帝驾崩，马上引起派系之争：因为总统只是一个“角色”，军队只听命于“总统”，不管他叫小布什还是小明，而总统离职，也不可能先安排任何级别的内阁继 任人选。
　　4、是否实现了角色责任原则？一个角色有角色权力的同时，也就必须承担角色责任。以实现“首长负责制”的组织为例，角色责任的最高体现，就是 “引咎辞职”制度或“首长罢免制度”，2003年中国政府在“非典”事件的处理中获得广泛赞誉，就是因为中国政府在管理运作中体现了角色定位的责任原则——了两个必须辅最高责任的首长，而不再是只处分直接责任人。这个原则体现在企业中就是，不能完全履行角色职责的相关人员，不管是谁，都必须让位于贤。
　　界定所有者角色
　　所有者总是会自觉不自觉地采取。但是，如果他希望基业长青，而不是接受“富不过三代”的宿命，就必须承认：只有使公司的人力资本实现角色定位，才能建立自己长期的核心优势，才能有长远的利益。在实际工作中，所有者个人可以按照利益定位，但相对于公司的角色定位原则来说，所有者只能是所有者的角色，不能直接干预管理，例如，强行将某位不能胜任的亲属放置在高管的位置上。这一点做到了，其他都容易得多。
　　建立角色职业生涯规划机制
　　从开始，首先必须摒弃这种观念：现在自己居于某一角色，就是角色定位。而必须清除认识到：角色定位的核心是角色能力的不可代替性，也就是随着时间的推移，角色必须在适应新的角色职责上作的最好。为此，公司有必要建立起角色职业生涯规划机制：每个人都按照该机制的要求来不断强化自己的角色定位。新员工从进公司开始，和直接主管就要努力协助其寻找合适的角色位置，并不断强化其角色能力。
　　建立角色激励机制
　　如果在公司中，某个员工是可有可无的角色，则该员工就未实现角色定位。角色职业规划只是基础，要让员工自觉、自主按照角色定位规划来发展自我，必须建立角色激励机制。角色激励机制是将提升、职务提升、技能评级都按角色原则设计，作为一种。根据这种机制，也许部属的职位不可能超越经理，但作为一个出色的角色，独当一面，可能超越经理；如果按照经理的角色职责这个部属更能称职时，就必须有机制将这个部属进行提升。
　　建立角色能力培养和考核机制
　　一个员工很难从一开始就是独当一面而且不可代替的角色，公司必须建立角色能力培养机制来培养他，这种机制必须和角色规划机制、角色激励机制系统 设计相配套。人力资源部门必须不断跟踪和测试员工的优势能力领域，培养、引导其角色定位；同时，从角色能力和角色绩效出发建立考核机制并进行考评，并根据考评结果，对称职的予以提拔，不称职的予以。即使是对继任的的选拔，也要按角色原则而不是和某些大的关系原则、利益原则来进行，这样角色定位才能彻底。
　　从管理层开始，打造角色组合
　　企业高层的角色定位对一个企业是至关重要的，无论是从职责还是能力角度来看，这都需要一系列的角色才能胜任。不仅如此，公司中层和普通员工也必须实现完美的角色组合。为此，必须从管理层开始就打造角色组合。
　　这就需要首先在管理高层形成一个优秀的互补组合，然后逐步细化下去：根据，部门主管逐步优化角色能力，而后，部门主管在人力资源部门的配合下，努力将部门打造上优势组合，努力帮助每个成员实现角色定位。这就像一个球队，它的出色并不一定是因为所有的球员都非常出色，但一定是因为每个球员都实现了很好的角色定位，而所有球员又实现了一个完美的角色组合。
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角色与角色定位模型（二） 什么是角色 1．角色的定义美国社会心理学家蒂博特和凯利对角色做了如下阐述：通过上述对角色的定义，我们可以看到角色应该具有以下几个性质：社会对一定的角色总有一定的要求与限制也就是说角色享有一定的权利并须承担一定的义务。一整套权利和义务就构成某种特定的角色。社会通过角色对人的行为加以控制 角色就是社会规范，是约束个人行为的标准。角色是自我表现的途径和方式 个体要在社会上生存和发展，必须通过角色来实现。角色是个人对社会的适应角色能够得以在社会中有效实现，说明角色体现的具体的个体的行为是同社会的规范相适应的。2．角色的分类先赋性角色与获得性角色有的角色是人们生下来就有的，比如你是你父母的儿子，你是某个国度的公民等等；而有些则是可获得性的，比如你通过努力成了一家公司的主管等等。显性角色和隐性角色显性角色最突出的表现就是在一个团队当中，你会凸现出你显性角色的执行过程，例如在公司你是总经理，但当你乘坐公共汽车时，其他人不会知道你是总经理，那么此时总经理就是你的隐性角色。正式角色和非正式角色在单位，你被授予经理的地位，经理就是你的正式角色。某个民间组织请你挂名，但这只是一种非正式的角色。 角色定位模型 1．什么是角色定位管理工作中管理者必须对自己的角色有一个明确的目标定位，管理者的目标定位是企业管理工作的基础。 2．角色定位模型角色定位需要认清自己的位置、认清自己位置的职责、认清竞争者的位置，正视自己、正视社会，不能自欺欺人、狂妄自大，要以强烈的职业意识给自己的事业、未来确定一个角色。 角色定位模型应解决的问题我们要求每一位管理者都应该具有强烈的职业意识，角色定位模型正好替管理者解决了如下六大问题： 1．希望的位置是指在你扮演角色的过程中，你的希望如何，你对这个位置还有什么迫切的需要，你能否进行创新，能否在你现在的这个位置上创造出更大的财富，为企业做出更多的贡献。 2．位置的执行能力你是否胜任这个岗位，思想上是否做好准备，行为上是否真正地脚踏实地去作，是否为实现这个位置赋予你的权利、义务而做出了努力。 3．位置的责任即反思在这个位置上你具体的责任是什么，你如何去承担这份责任，你的义务是什么，你可能面对的法律责任，或是道义上的包括企业兴衰的责任又是什么。 4．你的支援作为管理者，必然要与相关部门进行沟通，那么相关部门的主要领导者就是你的支援。同样，还有你的家人、朋友、亲戚、上级等等的支援。 5．你的忍耐所谓你的忍耐，就是你在为完成你的工作、在你的角色定位前提之下、在承担职位职责的前提之下，应该忍辱负重。 6．职务行为与定位相配你的职务行为和你的定位相匹配的过程，就是你在强化自己职务行为的执行力，反思自己职务行为的过程。 管理者的角色 社会对管理者角色期待的方式当管理者进入角色的时候，别人就会对管理者产生期待。通常社会对管理者有三种期待方式： 1．情景期待在企业中，员工对所有的管理者都存在着期待，如期待奖金的提高；而作为中层干部，他们的期待一般是自己的工作得到企业的肯定与嘉奖，获得晋升的机会，在社会上有一定的地位，这就是企业员工对企业管理者的一种情景期待。 2．伙伴期待你的工作伙伴期待你很好地把握你的职位，把你的角色扮演得非常出色，从而为他的工作带来一些方便。例如在足球场上，当一名球员得到球的时候，其他球员就会产生期待，如期待把球递给我，因为我的位置非常好；或者是告诉他，你的位置非常好，赶紧临门一脚，这就是伙伴期待。 3．观众期待任何一个企业在从事经营活动的过程中，最大的观众就是客户，他们期待着企业发展的越来越好，能够生产出更多物美价廉的产品。 【自检】请你阅读以下资料，并回答相关问题。足球场上双方对阵，观众座无虚席，气氛极其热烈，队员觉得自己非取胜不可。请问，这句话阐述了哪种或哪几种社会期待方式（
）A.情景期待
B.伙伴期待C.观众期待
D.自我期待见参考答案1-1 管理者如何进入角色 1．角色认知管理者必须要全身心地进入角色，进入角色的前提是角色认知。所谓角色认知，就是你对这个角色的认识程度、了解程度以及如何去认知。 2．角色移情第二点就是角色移情，即当你从事这个职业的时候，你应把对于家庭的情感，或者对自己爱人的情感，转移到对待职业这个角色上来。管理者应该有这个移情的过程，应该像对待至亲至爱的人一样，热爱自己的工作和职位。 3．行为操作需要决定生存，动机产生行为。在行为操作上，我们要根据动机强烈与否、需求大小与否，给自己设计一套操作行为方式，以便更好地达到目标。 第3讲
管理者的角色与角色定位（三） 管理者的角色 管理者必须深入了解自己的角色，吃透角色。所谓“吃透”，就是不仅从字面上去理解，而要从精神上去理解，为此要从以下四点着手，进行角色分析和剖析。 1．标准角色作为一个部门经理，你的标准角色是什么呢？一般企业对管理者的角色要求就是标准角色。 2．角色扩展扩展涉及到部门之间的沟通。当你确定了部门角色的时候，你不要忘掉你和其他部门之间的业务往来，不能忽略部门之间的沟通。角色扩展就是指除了对自己的标准角色有所认知之外，还要对其他部门的角色有一个初步的了解和认识。要了解其他部门，配合其他部门工作，更好地完善自己的角色。 3．角色约束角色约束是指该说就说，不该说就不能说；该做就做，不该做就不能做。做好你的工作，不要去干涉别人的事情，因为别人已经给自己的角色定位了。当你去干涉别人的时候，只会给别人带来麻烦。我们的企业里还出现过这样的情形，你的本职工作你没完成，而不是你的工作你却做了，这是企业中形成执行力不到位的主要原因。 4．角色创新角色创新是指管理者要通过不断学习掌握新方法、接受新知识，认真领会，改进工作。可以说，角色创新的根本目的，就是更好地执行角色。 管理者在工作中担任的角色管理者在工作当中担任的角色一般有10种，这10种角色又可以分为三大类，即人际关系角色、信息类角色、决策类角色。每一大类当中包含着不同的角色成分，这10种角色之间的关系如下图所示：图3-1
管理者在工作中担任的角色管理者在工作中扮演着很多角色，每一个角色都有自己的特点和任务。管理者针对每一种角色都要考虑人们对自己有哪些期待、自己该如何进入角色、如何吃透角色。 【本讲小结】本讲是管理者角色定位的第一讲，主要讲述了六个主要问题：什么是角色、角色定位模型、社会对角色期待的方式、如何进入角色、如何吃透角色、管理者在工作中担任的10种角色。角色是社会中存在的对个体行为的期望系统，它是权利和义务的集合体，作为企业的管理者必须准确地给自己进行角色定位。管理者在工作中面临情景期待、伙伴期待、观众期待。为进入角色，管理者应该认知自己的角色，进行角色移情，并进行可行的行为操作。管理者要把握自己的角色，懂得自己的标准角色是什么、角色约束在哪里、需要如何进行角色扩展和角色创新。管理者在工作中面临至少10种角色，每一种都要好好把握。 【心得体会】第4讲
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