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基于制造业研发项目管理系统PDM-ProjectLink应用与研究
&&&&来源：e-works&&&&作者：&&&&&&&&
关键字：&&&&&&&&
<span id="bdshare" style="float:padding-bottom:0" class="bdshare_t bds_tools get-codes-bdshare feed-card-share" data="text:'基于制造业研发项目管理系统PDM-ProjectLink应用与研究',url:'http://articles.e-/pdm/article120362.htm'" >
随着计算机技术、网络化技术的发展，传统的手工制定计划的项目管理模式逐步被实时动态的基于Web的项目管理方式所代替。近几年PLM在制造业的应用日益火热， ProjectLink作为项目管理领域的解决方案之一，本文分析了ProjectLink和专用计划软件Microsoft Project特点，将二者进行集成，应用于制造企业研发项目管理。
&&& 家电产品的研发是在分布式的工作场所中进行，由设计、采购、生产、、设备等多单位参与，由方案设计、产品设计、产品试生产、产品评审等多阶段并行进行的极其复杂的活动，而且每个活动间还存在交叉进行的工作。基于以上家电产品研发的设计特点，制定良好的计划管理手段和控制机制是实现产品设计按时、按质交付的重要保证。传统的手工制定计划的方式已经无法满足设计的要求。一个直观的、基于网络的实时动态计划管理系统能够保证设计任务及时有效地完成。
&&& ProjectLink是的模块，主要是项目计划管理（WBS工作任务分解）、项目团队的协同工作环境、项目执行与监控、多项目管理、同PDMLink的一体化交互、同MS Project集成、工作包管理等功能。该模块是进行项目管理的核心模块，它提供了以项目计划为核心，以项目执行为主线，以项目协同为目标，综合和项目管理所需要的全部功能，通过其实现科学有效地管理整个项目过程，建立和规范项目管理制度与流程，提升项目质量。
1 微软Microsoft Project与ProjectLink系统集成
&&& Windchill ProjectLink与Microsoft Project是双向集成，在Windchill管理的项目协作任务的基础上，能让用户加载Microsoft Project的项目计划，并自动根据项目目前的进展情况重新生成Microsoft Project计划。
&&& ProjectLink可以将研发项目计划转化成动态的工作安排，随着项目的开展，随时跟踪项目开展的进度与过程。不仅可以通过web的方式随时在线查看项目开展的最新进展与成果，而且还可以随时将ProjectLink中的项目计划导出用于报告或者输出。项目开展过程中的经验、知识积累以及输出图文资料可以通过ProjectLink形成完整的知识脉络与可追溯过程。
&&& 在企业，一般由项目负责人负责对具体项目目标根据WBS进行任务分解并在Project中创建初始项目计划。通过一定的评审，对于经过确认的发布的Project项目计划导入到Windchill ProjectLink中。项目在ProjectLink中进行运作与管理，团队成员即可随时在线汇报自己的工作进展以及任务完成情况。
2 制定研发项目计划
2.1Microsoft Project中创建计划
&&& Project中创建项目计划主要分为以下步骤：
（1）定义项目日历，即定义项目开始时间以及项目日历。
（2）创建项目资源列表，创建项目中的所需的人力资源等。
（3）创建任务列表，根据WBS对项目目标进行分解，并根据任务与任务之间的时序逻辑关系。
（4）对项目计划进行确认，对指定好的项目计划在团队内部确认或者是通过流程进行评审。
&&& 计划在执行过程中，许多任务是可以并行执行的，但是在有限的资源下，当关键任务(标志为红色)与非关键任务(标志为蓝色)可以并行执行时，要优先将资源分给关键任务，因为此时应遵守的原则是，向关键路径要时间，向非关键路径要资源。
2.2导入计划至ProjectLink系统中
&&& 在导入ProjectLink系统之前需要对ProjectLink进行相应配置，在ProjectLink安装Project与ProjectLink集成的插件。由于ProjectLink系统是基于B/S结构，其他团队成员可直接查看计划列表。计划列表中的操作菜单显示执行该计划的相关人员信息。状态表示计划活动的进展情况，①如果当前时间还远没有到规定的计划完成时间，则说明该阶段进展情况良好(绿灯)；②如果当前时间已经非常接近规定的计划完成时间，则说明该阶段进展情况进行风险预警(黄灯)；③如果当前时间已经超过规定的计划预计完成时间，则说明该阶段的进展情况进行风险警告（红灯）。
3 计划的执行
&&& 在ProjectLink中项目计划的执行可以通过多种方式进行交付。目前业界较为严谨的方式是通过对可交付结果进行评审流程控制，以确保项目任务的交付质量。
3.1工作流的定义
&&& 研发设计过程中会产生大量的图文资料，而这些资料需要经过评审之后才能归档、交付。系统支持工作流程扩展，可根据实际业务需要对不同类型的交付输出进行工作流的定制化、固化。如图1所示：
图1 在Windchill工作流模板管理中进行工作流客制化
责任编辑：
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12345678910研发项目管理
&产品开发是一个过程，主要将眼光放在顾客的需求上，并把需求与公司的技术、技能结合起来，然后把机遇转化为产品和服务。通常对一个公司开发的所有产品来说，其过程都是相似的。虽然产品各有不同，但项目小组的构成、决策、计划、以及许多具体步骤的实施方法是一致的。事实上，不同公司的产品开发过程也具有很大的相似性&
直观显示项目所处阶段、健康状态、重要程度
灵活自定义项目量化KPI，制定量化目标，自动汇总结果，直观展现偏差，汇总生成组织能力基线（PBC）
灵活定义项目组合维度，自定义健康指示灯，异常信息自动推送，一个页面直观展现健康状态
全面支持研发项目三级计划管理体系
直观展现项目监控点、通过趋势图展现项目变化历程，分析变化原因
跨项目汇总人员工作量安排，从而全面、真实反馈人员的工作负荷
自动实现计划与实际的对比分析，发现管理优化点
实时汇总项目所有变动，并能链接打开，展现详细信息
通过RDM搭建网络项目团队，实现跨地域沟通交流
构建项目虚拟办公室，打造项目团队共同的网上家园，交流思想，分享技术
自动基于任务核算项目人力成本，汇总其他成本进行全面预算与成本管理
自动积累风险库，围绕风险库进行全面管理
实现问题提出、分析、跟踪、解决全流程管理
灵活定义按状态、按严重性、按归属、按人员、按时间等统计图表
评审检查标准化、评审问题自动持续跟踪、评审专家表现自动统计汇总
实现文档集中网络化管理，方便研发知识分享
在线浏览、批注文档，实现能看不能下载，更安全
检入、检出，自动版本升级，不同版本差异对比分析
基线审核过程自定义、基线内容打包下载
实现变更申请、批准、实施、验证的全流程管理
通过个性化流程配置，支撑研发业务的全面IT化
通过个性插件开发，公司可以灵活定义生成符合公司管理要求的统计图表
RDM致力提供简捷、易用、开放的研发项目管理平台，通过RDM实现研发信息的汇总与分享
研发项目管理作为产品开发流程的使能器
基于产品与生命周期优化法(PACE理论)，结构化的产品开发流程是确保研发成功的7个核心要素之一，结构化的产品开发流程具备分层、分级、并行、角色化等特征，通过RDM的项目计划模板功能，可以全面支持产品开发流程的实际落地，避免流程和执行两张皮的问题。
支撑研发项目的全方位管理
研发项目管理涉及需求、计划、任务、团队、评审、缺陷、日志、问题、风险、文档等方方面面，RDM项目管理的一个核心价值在于实现了研发项目信息的汇总统一管理，信息的关联互通。
通过报表引擎实现研发项目的量化管理
没有量化就没有管理，没有历史客观数据的记录和分析就很难准确预测未来，RDM的报表引擎功能借鉴Excel图表模式，从而使用户不需要太高的专业技能就可以灵活定义各种类型（柱状图、条形图、饼图、趋势图等）的图表，助力研发量化管理。
支撑业界最佳研发管理模式的落地执行
从众多高科技企业实际推行效果说明PACE、NPD、IPD、CMMI等业界最佳研发管理实践是非常有效的，能够最终达到缩短产品开发周期（可以缩短40%~60%）、提高研发效率（提升25%~30%）、降低研发成本（浪费减少50%~80%）；通过RDM，企业可以更低成本、更快速、更持续贯彻和执行这些业界最佳的研发管理模式。2014中国知识管理论坛演讲实录：奥瑞金包装龚经纬主任做《研发项目管理过程中的知识管理》微分享 &#124; KMCenter服务
&#8250; 2014中国知识管理论坛演讲实录：奥瑞金包装龚经纬主任做《研发项目管理过程中的知识管理》微分享
以下内容为奥瑞金包装龚经纬主任在2014中国知识管理论坛的主题演讲内容，题目为《研发项目管理过程中的知识管理》，内容未经本人审阅。文章末尾有相应PPT获取办法！
主持人：如何知识管理的融入到业务当中这是一个很重要的话题，在核心流程怎么融入，是知识管理的实施方向，奥瑞金是上市公司，是可口可乐包装罐是他们做了很多年头，也有很多的经验，下面有请奥瑞金包装股份有限公司技术信息与标准化室主任龚经纬来跟我们分享研发项目管理过程中的知识管理。
龚经纬：大家好，我叫龚经纬，来自奥瑞金包装，很荣幸站在这里，我有两个身份，一个是以奥瑞金包装股份有限公司一名员工的身份，来跟大家探讨知识管理的做法，也听听大家的建议，看一下接下来知识管理如何推动。另外也是以中国人民大学信息资源在职研究生的身份，算是交一份课外作业，希望在座的老师、同学、朋友帮我打打分。接下来在奥瑞金包装，在研发项目过程中的知识管理。
首先来介绍一下我们公司
奥瑞金包装是一家大型专业化金属包装企业，在全国拥有20多家子公司，主要是为客户提供各类食品、饮料、罐头、调味品、啤酒、乳制品等产品的包装，以及包装设计、印刷、罐装等服务，为客户提供全方位的包装方案。就是我们的客户包括刚刚说的可口可乐、红牛、露露加多宝，我们的股票代码002701，喜欢炒股的关注一下，一直以来很牛的，让很多朋友赚到钱。
接下来我介绍一下我们技术研发中心，这是我们技术研发中心一个组织架构，为什么介绍技术研发中心，因为我们知识管理是在技术研发中心来推动的，这一块是我们部门，原来叫技术信息与标准化室，前一段改名研发项目管理，可以看到研发项目管理，有四块业务，一个项目管理、知识管理、专利管理、标准化管理，虽然说项目管理目前来说公司比较重视，知识管理在我们公司提出开展比项目管理要早，项目管理从2010年开始，才有专门的人员来做项目管理，而知识管理从2009年，就有概念的提出，2010年就是聘请了外面的咨询公司进行调研，2011年3月份，也就是我加入奥瑞金的时候，公司购买了一套知识管理的系统，经过后台的搭建，2011年9月份，这个系统开始试运行，2012年4月份在子公司研发中心进行推广，2013年12月份，就是文档数量已经达到了12000多片，随着文档的激增，在这个过程中发现很多问题，接下来跟大家详细的交流一下。
其实我们研发项目知识管理如何开展的，首先刚才我说的上的那套系统
这个系统目前在三地研发中心共同使用，实现项目过程中文档储存，这是我们系统的登陆界面，这是打开界面之后门户的样子。系统也跟其它的知识管理系统有很多共同点，包括文档目录的划分，还有一个上传权限，还有查看权限，每个目录也有一定的流程审批，上传文档之后要经过审批之后才会生效，生效之后自动推送三地门户上面去，每个文档有自动的积分，对上传人员进行相应的奖励。我们这个系统协助、项目管理，在我们社区里面用得不是特别好。我们在项目管理中如何做知识管理的，可能这张图就能表现比较直观一点，这个在我们公司，我们叫做项目管控图，每年的时候，我们跟研发的所有项目做一个类似项目管控的知识地图，通过这张知识地图对项目的执行进行一个监控，同时项目过程中所有的文档也都会保存下来。这个知识地图，可以点击进去有链接的，比如看一下这个项目点击进去看到这个项目的状态地图。这个项目状态地图描述项目的详细信息，指导项目人员的项目执行，对项目管理人员项目管控的职能。这是一个比较简单的一个，在上面有成果展示包括报告的链接，最后这个项目完成的时候，这个状态图我们对项目考核的依据。
另外从另一个方面来说，我们做知识管理，又很好的推动项目的执行，我们通过各种信息和文档的整合，做各种地图有利对项目管理进行支撑，大大降低项目工作难度。这两张地图是标准的知识地图，这是一个专利的知识地图。假如说项目人员在项目执行过程中想查看一下产品的采购标准或者工艺标准，可以在这个地图中很快找到，申请一个专利，想查看专利的申请的状态，在这个地图找得到，我们知识地图比较多的，而且比较有用的。除了我们刚刚讲的系统，来进行知识之外，在寻求其它的方式，这个也是我们跟一下潮流，比较流行的微信，我们创建了微信的公众号，人员往上面推送比较前沿的文章，目前用得比较好的。我们通过这个过程，有哪些收获，首先是我们实现了跨地区、跨部门的知识分享，目前刚刚说的，我们目前在北京、上海、上虞三地研发系统进行使用，实现项目进程资料共享，实验数据跨地区查阅，了解各个部门的业务与项目，增进同事间的了解，在这个过程中专家人才的脱颖而出。在这个过程中传递相关的经验、文档，包括大家的项目分析报告中，谁可以看出在哪个领域比较强，很容易看出来的。
另外一个作用，新员工的快速入门，这个是在我们企业里，现在做知识管理比较明显一个作用。
在KMS系统认识新同事，学习行业知识，熟悉部门的业务，另外了解项目的进展，还可以在KMS平台上寻求协助，另外了解一个岗位的职责与发展，本来链接知识地图，没有链接文档过来，可能打不开。我们知识地图类似于会告诉入职第一天干什么，第二天干什么，第一周干什么，第一个月达到什么样的状态，第二个月达到什么样的条件，以后达到什么样的水平，可以得到什么样的发展。这是各种不同推送的方式，这个会有个人的门户还有部门的门户，项目门户，知识门户，新员工来了只有在个人门户中了解跟个人相关的东西，包括行业知识这些知识。另外想了解某个部门的情况，在这个部门门户上，研发中心这一块有一个箭头，这个下拉菜单就能看到能筛选不出的部门，我们包装产品室的一个门户，如果我点这个包装产品室室主任就能够看到岗位说明书，点一下包装产品系主任的名字，就能看到名字介绍这一栏，有他专业知识的介绍，有他的照片，这样新同事了解了这些同事。
还有项目的门户，这个项目的门户箭头，有下拉菜单，能选不同的项目，我点进来，这是知识管理的项目，有相关的关于项目进度，项目知识地图还有会议纪要，项目日志这些东西，很快了解参与项目的状态。这个就是知识门户，会有我们一些技术刊物，还有培训信息、知识地图这些东西，所以能够是以多维度推送这些知识。如果员工还比较上进，在这个系统中很快进入一个工作的状态。
另外我们一个收获，这一点我也是感受比较深的，从独享到共享文化的转变，可能在做知识管理之前，大家还会觉得说，如果这方面的特长，这个知识应该为我所有。
被别人知道了失去了这方面的优势，可能事实不是这样子的，田老师有一本书大家都看过，《知识需要管理》这本书，那本书对我原来的领导，影响比较大，他也是很爱学习的人。但是他自己也是说，从第一页到现在，唯一完整看过一本书就是田老师的那本书。对他的改变比较大，有一个长处在我们公司PPT做得特别好，刚开始的时候其实比大家好那么一点点，有人请教他PPT怎么做，给大家讲，帮大家讲，做到什么程度，公司的高层所有的PPT他做，在这个过程中公司的高层领导全部认识他，虽然他自己在其它方面也很优秀，如果说他没有这样一个方式来展示自己，来使大家都认识他的话，在公司的提拔也不会有那么快。这一点，在大家，包括在公司的同事里都是个人知识管理做得比较成功的案例，不敢说现在研发中心百分之百都愿意做知识共享，大部分人自己知道跟大家共享的，我觉得我们这方面的文化还是不错的。
另外还有其它方面的我们做知识管理的成就，比如说离职员工的文档存起来，还有一个文档现在更好查找，工作效率提高了。还有一个公司规范化运作提供帮助，提供项目运作的模板，我们项目管理、项目管理的各方面的流程，立项模块、阶段分析模板、项目解题的模板现在都有一个规范化的模板。
我们问题有哪些？刚刚说了我们一些成就，其实我觉得我们的文化可能比收获要多，从刚刚的介绍中大家也都能感受到，我们很重视显性知识的储存，却很少做隐性知识的挖掘。
另外比较重视开始的宣贯，还有文档跟踪和当面交流，就是我们了解知识基本从项目的文档中去了解，很少跟大家去沟通。我们对我们存在的问题自己会反思，寻找一些原因，首先前期做知识管理的时候，调研就不会特别清楚，当时可能因知识管理而做知识管理，大家觉得知识管理蛮高大开始做这个事情，对于下面的需求解决哪些没有详尽去分析。另外我们这个软件平台，其实说实话不是特别好用，可能也影响了后期的使用。虽然建立知识管理的制度和激励制度，但是没有真正做到一个贯彻执行，包括大家对大家的奖励机制做得不到位。另外我们目前知识管理也没有专岗专人推进，作为知识管理部门动力也不是特别大。
我们有现在这些问题，也知道知识管理的重要性，也想把它做得更好，所以下面也是我们自己一点想法。首先认为我们加强沟通，作为知识管理的部门和业务部门多沟通，了解他们的需求，实现知识的储存、共享、应用，创新的循环，而不是把知识存起来，放在那里，在知识利用起来达到一个循环。还有就是我们明年打算一个项目来做的，项目培训体系，我们做项目课程体系、培训课程体系、培训讲师体系，主要培养内部的讲师，主要研发时间长，工作比较丰富的人才还是很多的。另外基于上面这些问题，我们也想做一些多组织非正式的交流，希望大家比较轻松、非正式的氛围中说出自己的经验，分享出自己的一些教训。
还有我们对积极贡献自己的经验有效的奖励，提供团队成员分享经验的积极性。不过总体来说，我们觉得，我们以项目管理带动知识管理，以知识管理推进项目管理的这一方法不铺垫的，各个公司根据各个公司的业务情况，来推知识管理的方式不一样的。但是我根据我们研发中心目前这个情况来说，以这个方式推动知识管理还是比较适用的。我们短期一个目标，希望把企业的项目管理实践和专家知识整理成适合本企业的一套完整的项目管理方法论在企业内进行传播。
上面就是我们的一些方法和问题，希望能够跟大家沟通，也是由于时间的关系，大家可以记一下我的联系方式，希望我们多多沟通，向大家多多请教，谢谢大家。
——获取演讲PPT，关注中国知识管理中心微信———-
发送“gongjingwei2014”至公众微信号：KMCenter，或者扫一扫，即可获取演讲PPT的PDF文件！
————–中国知识管理论坛———————-
其他专家的演讲内容：
链接：课程4月即将开讲，请猛戳以下链接查看！
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—即将到来的活动—
"知识管理实施的必修课",让你的知识管理根本停不下来！
–第39期，公开课，面向KMer，举办时间：-27，北京，课程目的为掌握企业知识管理实施的理念、方法和工具，使知识管理根本停不下来！
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时间地点：
<font color="#FF-12-10
至 &&上海&&&&&&授课：刘老师
&1) 点击这里，查看最近是否开课！
&2) 本次课程已过期，请留下联系方式，近期开课时我们通知您！
学习费用：
<font color="#FF 元/位
培训对象：
研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/、PMO（项 目管理办公室）成员、研发骨干、QA或流程优化人员、跨部门负责人（市场、、制 造）等。
课程信息：
时间地点：日 到 日 上海市课程费用：3200/人其他排期：日 到 日苏州日 到 日上海日 到 日北京日 到 日深圳授课对象：研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、PMO（项目管理办公室）成员、研发骨干、QA或流程优化人员、跨部门负责人（市场、采购、制造）等。课程目标:建立规范的模式：产品开发团队组织模式、项目管理启动－计划－实施－控制－收尾的规范过程。掌握基于企业自身发展阶段、业务模式、产品特点和等建立目标导向的研发项目组织模式。通过系统的学习项目管理，培养具备项目管理基本技能的项目管理人员。通过学习项目管理过程、产品开发流程厘清研发过程的必要活动，运用恰当的计划估计方法，来提高项目计划的合理性，制定真正具有挑战性的计划。既不会让开发团队成员疲于奔命，也不会让项目总也无法收尾。通过学习实施规范的项目管理过程，进行有效的风险管理，减少产品开发过程中的变更（需求变更、设计变更、工程变更）的概率，降低返工次数。通过学习项目及项目管理的本质，提高项目经理的自身素质和掌握相应的技术工具与管理技巧，以帮助项目经理成为研发工作的责任承担者同时也是团队领导者。课程背景：在产品开发过程中，企业或者项目经理/管理人员通常面临以下问题，希望通过本课程的学习，为项目管理人员提供具体的解决思路和应对措施。在产品/项目开发过程中，时间紧、压力大是企业普遍面临的一个问题。项目经理/项目负责人/产品负责人/主管开发工程师/项目担当者，无论您的头衔或称谓如何，这个问题都是您常常遇到的困境之一。加班成为您的通常选择。这是否足够？是否还有其他方式方法帮助您尽可能达成时间目标？本课程将给出答案（不少于10种方式）。企业想建立研发项目团队，任命项目经理/项目负责人。但是项目经理该如何工作，如何协调团队，如何与客户、高层以及非研发部门沟通，成为了项目经理的困惑，同时也阻碍着管理高层对项目经理放权和授权。项目经理到底应具备怎样的素质？企业应该如何培养项目经理？公司也通过了CMMI L3/ISO9000/TS16949的认证，也建立了自己的管理体系，但是这些体系在的过程中，让管理者觉得研发过程还是不可控，是一个黑盒子。如何才能让研发管理也能够更透明，更可量化或者更有“底气”，而避免一谈到项目，大家都只说“差不多了”这些废话。开发流程也建了不少，但是在具体执行过程中，却完全走样，文档化的流程被抛诸脑后。大家常说：“客户需求又改变了”，“项目中唯一不变的就是变”，“客户总是很强势，他们提出的要求，我们没办法拒绝”。变是客观规律，项目组无法拒绝改变，但是却应该有办法面对这种变化。那到底应该如何应对项目过程中的变化呢？项目计划没有用，与实际情况相比，几乎完全不同，所以计划没有用。那我们做计划还有什么用呢？我们也做计划，也想按计划执行，但是计划本身就不合理，所以大家也就不按计划执行了。有什么办法让计划做得更合理一些吗？我们公司已经有一套产品开发流程，但是不同的项目都走这个流程，非常繁琐，于是大家都不按照这个流程执行。这该怎么办？课程大纲：一、开场（1H）建立培训学习小组，开启融冰之旅识别学员演练项目，以便后续学以致用了解学员对研发项目管理的基本认识，提高针对性对从技术岗位转入管理岗位的人员进行思想重整讲师自我介绍、学员分组、识别个体培训需求——为课程开启奠定基础理解研发、项目、管理三个词汇，了解学员对管理、项目、研发的基本认识，自然导出本课程主要讲解内容识别研发项目管理过程中的管理难题为什么研发项目总是延迟为什么需求总是在变化为什么计划不如变化快为什么研发过程中总是解决不完的突发事件学员演练：——组建项目团队，识别后续演练用项目目的：建立课程中的学习项目组，让学员学会如何建立项目组各项目组识别实际的研发项目，以便后续课程中结合讲师的讲解，现场学以致用为上述项目界定项目范围/需求，讲师评述项目目标和需求的界定了解学员关于本课程的关注点二、理解研发项目管理的平衡思想（1H）通过提问讲述项目管理基本概念，达成共识，消除误区体会项目管理的平衡管理理念什么是项目，研发项目基本特征场景1：当张总将小王叫到办公室，交给其A项目，两人如何开始关于A项目的第一场对话？什么叫项目管理项目管理的精髓——平衡，如何平衡？三个三角形，9个纬度项目干系人：客户、管理高层、项目成员之间需求和要求之间的平衡。质量、时间、成本、范围之间的平衡。人与组织、过程、技术与工具之间的平衡。场景2：经专家初步估计A项目需6个月完成，张总迫于客户压力，要求小王在3个月内完成此项目，小王该怎么办？讲师引导学员罗列各种有助于时间目标达成（缩短开发时间）的手段，至少10种以上。针对每种手段，讲师讲解其优点、缺点、适用场合等，提高学员应对该类问题的能力。案例分析：Z公司如何用2个月时间完成中国联通的项目，保证5.17产品能够交付？场景3：张总和小王就A项目目标进行讨论，达成时间、成本、质量、范围等要素之间的共识。三、结构化的开发流程是项目管理成功的基础（1.5Hs）理解产品开发流程与项目管理之关系通过案例深刻体会结构化的产品开发流程的价值了解产品开发流程主要阶段，为项目计划与控制奠定基础为什么把产品开发流程结构化产品开发如何结构化、如何分层次（阶段、步骤、活动、任务）产品开发的阶段划分、举例产品开发流程的文件体系产品开发流程结构化的几个常见问题产品开发流程结构化容易陷入的两个极端场景4：小王告诉张总，我们（研发部）的任务就是完成样机，后面的试产、测试、验证等活动是测试部、生产部、质量部的工作，我们提供支持就行了。张总如何应对小王的说法？产品开发流程与项目管理的关系项目管理活动在产品开发流程中的对应关系如何克服流程与效率的矛盾——产品开发流程的裁剪场景5：小王告诉张总，我们（研发部）的任务就是完成样机，后面的试产、测试、验证等活动是测试部、生产部、质量部的工作，我们提供支持就行了。张总如何应对小王的说法？案例研讨：通过阅读材料，让学员身临其境，感受缺乏规范运作的研发企业的运作现状，反思自己（企业）的行为，并提出解决思路。四、系统化的项目管理全过程（6Hs）掌握研发项目从启动直至项目结束的全过程掌握具体、可操作的项目计划与控制的工具与方法关键工具与模板：项目任务书、WBS、集成项目计划、里程碑、QCTS指标项目管理过程组（启动、计划、实施、控制、收尾）启动子过程：明确项目目标，正式地开始项目计划子过程：界定和分解项目目标，及产生行动方案（注意：不是技术解决方案）控制子过程：清楚地界定项目所处状态，和计划进行比较；如有偏差，采取纠正措施收尾子过程：有序而正式的收尾，实现个人/项目能力向组织能力的转化项目过程与产品开发流程之间的关系启动过程什么是有效的项目目标，遵循SMART原则什么才是合理的目标——有挑战性的目标案例：以某公司为例，说明如何使用历史数据来制定新项目的项目目标。举例：项目任务书（系统产品：项目型、产品型）选择合适的产品开发流程——生命周期模型建立项目团队，明确项目成员职责项目工作环境，构建配置管理环境和工作目录项目开工会场景6：张总被邀请参加开工会。张总除了作动员讲话之外，还需要做什么？计划过程为什么要制定计划计划制定的原则项目计划 vs. 项目进度计划进度计划制定的过程第一步：活动定义（WBS）第二步：活动排序（PERT）第三步：活动工期估计（宽带、三点、类比、参数、功能点、成本构建模型等）第四步：制定进度计划第五步：进度计划控制何制作WBS/PBS/OBS/CBS——两个问题，一个原则场景7：小王邀请项目组里的几位有经验的工程师一起讨论计划，大家七嘴八舌说了很多，也尝试着用WBS来分解项目活动。学员演练——各项目组根据课程开始时识别的项目，列出WBS表目的：掌握项目分解的方法，体会产品开发流程在识别项目行动方案中的作用任务时间的估计和计算对高度不确定性任务时间的估算PERT、关键路径和GANNT关键路径分析——项目经理的管理焦点、项目目标的影响因素场景8：初步项目计划制定完成后，小王发现项目进度远落后于进度目标，他该怎么？项目计划如何分层：客户、高层、项目经理、项目团队成员举例：MS Project进度计划举例：某金融安全产品的完整项目计划控制过程场景9：张总要求小王每双周当面向他汇报一下A项目进展，小王会如何汇报？为什么要进行控制？——你知道你负责的项目的状态吗？计划的分层实施与分层控制控制过程——会议加报告，用数据说话，准确了解项目的状态如何表示项目状态——项目参数控制理论：控制图控制手段介绍里程碑管理案例分析：查德威克为何失败？如果您也要游这个海峡，您会怎么做？里程碑的特点如何设置里程碑如何应用里程碑进行压力与动力管理项目报告周/双周报月度报告阶段报告里程碑报告QA质量周报：客观反映项目过程质量与工作产品质量度量数据：定量项目控制变更控制：偏差申请、变更跟踪项目会议：开会就一定是为了解决问题吗？项目参数：举例说明进度偏差参数的测评方法，其它参数类推决策评审与例外管理挣值管理问题分析工具收尾过程项目正常关闭项目非正常关闭举例：经验教训总结案例分析——项目总结报告五、研发项目的成功是团队运作的必然结果（1H）了解研发项目团队模式及其优缺点、适用场合掌握符合研发基本规律和组织发展的业界最佳实践体会项目经理、高层、职能经理在项目管理中的角色与职责项目的组织形式职能型研发组织优点、缺点、适用性、应注意的问题项目型研发组织优点、缺点、适用性、应注意的问题矩阵型组织结构优点、缺点、适用性、应注意的问题企业研发组织的分层分级（决策层、管理层、执行层、资源支持层）如何组建产品开发团队IPD之PDT团队介绍项目经理的角色和职责项目核心组成员的角色和职责项目外围组成员的角色和职责职能部门经理在产品开发中的角色和职责引导者的角色和职责研发项目经理应具备的技能研发项目经理的素质特征和性格特征项目经理如何培养所需要的能力学员讨论：如何解决企业面临的沟通不畅问题六、研发估计方法提升项目计划合理性（2Hs）了解研发项目团队模式及其优缺点、适用场合掌握符合研发基本规律和组织发展的业界最佳实践估计的意义：为什么要进行估计？有效估计的基础：如何才能进行有效的估计？估计对象：对什么进行估计？估计对象之间的关系估计的方法估计时点：何时进行估计？宽带德尔菲方法的估计过程三点估计法的估计过程选择不同估计方法的依据学员演练——根据各个项目组识别的项目，应用估计方法进行估计案例分析——两个命运截然不同的项目经理七、研发项目风险管理（1H）建立对研发风险的正确认识了解风险管理的实践过程通过大量案例，掌握风险应对方法风险管理的意义与过程风险类型风险性质风险优先级风险管理的步骤风险识别风险分析风险相应措施风险监控风险跟踪矩阵风险管理的实践与经验案例分析：中石化某加油计费项目风险分析案例分析：某公司新品开发需要第一次运用无线遥控技术，该如何规避这种风险案例分析：客户对产品认识不清，无法清晰界定产品需求，该怎么办？八、项目经理意识（0.5H）深刻理解项目经理的价值体会优秀项目经理的基本素质，为个人/组织成长作出贡献项目经理是什么项目经理的计划意识项目经理的团队意识项目经理的流程意识项目经理的资源意识项目经理的项目经理的市场意识项目经理的知识产权意识讲师介绍：刘老师管理学研究生、工学学士、美国项目管理协会认证专家、15年产品开发、产品管理经验、6年研发管理咨询与培训经验、国内、国际著名企业工作经验；讲师背景：10余年国际、国内知名高科技企业研发实践和研发管理经验，先后担任过系统工程师、项目经理、开发部经理、事业部总经理等职位，主持了某著名高科技企业电信业务软件平台的开发，具有非常丰富的产品开发管理和项目管理专业知识及实践经验。曾负责历时两年、投资过几千万的大型产品开发项目。6年研发管理咨询、培训经验。精通产品管理体系、产品开发流程体系、研发组织、项目管理等领域。在实际咨询项目中，曾成功指导电子、电气、机械、软件、金融等各类企业的研发管理实践的导入、落地和推广。主讲课程：集成产品开发IPD、市场管理与产品规划、CMMI实践与操作产品开发流程、研发项目管理、研发、研发软件项目管理、软件测试管理、软件配置管理、软件需求分析与管理从技术走向管理、研发团队及沟通通用项目管理：部分客户：中国普天、海信日立、南玻集团、好易通、西可通信、杭州顺网科技、华立仪表、彩讯科技、梅特勒.特利多、远光软件、鸿波信息、远望谷、立信集团、同洲电子、英威腾、好帮手、星博信息、顺络电子、和佳集团、国微电子、欧普照明、思乐数据、明源软件、西门子威迪欧、索为高科、金立手机、杭州虹软、中国一汽、电子29所、煤炭研究总院重庆分院、凹凸科技、同济天跃、海鸥卫浴、清华同方威视、华大智宝、新宝电器、美兰尼尔、普析通用、天源迪科、兴源鼎新、芯海科技、理邦精密、TCL工业研究院、曙光信息、恒生电子、艾立克电子、诚毅软件、桑达无线通讯、亿阳信通、优能通信、华飞彩显、兆日科技、勤上光电、南天软件、绵阳灵通、电子38所、证通电子、上海嵌入式应用研究中心、中航光电科技、联芯科技、京信通信、风云实业、欧贝特卡系统科技、思普软件、哈德电气、电子30所、联合汽车电子、隆宇世纪、东进技术、世纪亚明、神源电气、南京智达康、全微科技、欣旺达集团、科思特光电、南凌科技、玉柴机器、广州数控、星网视易、优德利科技、CNNIC、绵阳维博电子、慧通天下、华阳通用、浙江利欧股份、迪威视讯、宇通客车、聚光科技、怡亚通、奥飞动漫、安可讯实业、易方数码、苏泊尔、中正生物、正泰电器、贝因美、江苏常春汽车、从兴电子、握奇数据、长丰汽车、爱可信、欧珀移动通信、腾讯科技、万东医疗、易网通、……典型咨询客户：深圳某高科技企业（隶属于世界500强企业），持续合作4期深圳某机械装备行业龙头（世界第一），持续合作2期深圳某电子支付终端领域行业龙头（国内第一、香港上市）深圳某自动化仪表行业领先企业深圳某电气设备领域领先企业（创业板上市）上海某金融安全软件行业龙头（国内前三），持续合作2期浙江某机械行业龙头（国内前三）北京机械装备领域行业龙头（上市公司）西安某电力仪器领域成长型企业重庆某电信芯片领域领先企业另作为项目核心成员参与了武汉、西安、合肥、东莞、中山等多个咨询项目
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