一线员工管理技巧
近年来，蓝领工人的引人关注，招人难、留人难在沿海发达地区已经成了普遍现象，新生代对工作的更高期望也对企业传统的一线方式提出了新的要求和挑战。如何让一线员工在保证正常工作的同时，能对企业有归属感，是一个摆在所有企业管理者面前的难题。如何促进一线管理者的领导力发展?本次圆桌邀请到制慧网TWI资深顾问高志明老师、SMC(中国)常务董事马清海先生与北京柏瑞安电子技术有限公司制造部经理张建民先生共同探讨了对于一线管理的实践见解――灵活、人性的管理方式，有效的管理系统才能促进一线改善。1、如何设计一线员工的激励方式？马清海(SMC(中国)有限公司常务董事，制造本部本部长):目前由于岗位设置差别较大，公司里一线员工的基本工资和高层的工资相差好几倍。有时候一线员工的费比基本工资还要高。员工并不是一种良性的管理方式，但是从目前员工离职率高的情况考虑，加班着实解决了企业的招工难问题。在这一背景下，如何建立有效的考评激励体系?首先是要对各个岗位业务职责的详细描述，之后是对胜任工作要求的能力描述。在这个基础上要求人和岗位匹配，再按匹配度定。比如，匹配度70%的只能拿到70%左右的工资。怎么样才能拿到全额工资?通过OJT的职场，使员工达到职位匹配的要求就可以增加30%的工资。需要一个结果评估，这些因素综合起来就构成了绩效。除此之外，企业还可以在每个月给予合理化提案的奖励以及合理化成果的奖励。不同职位需要有不同的考评指标，但主要以效率指标和技能指标为准，质量指标是基本要求。总之，要先明确岗位、能力匹配度，以及绩效，再来实施奖励。高志明(TWI资深顾问)：只要适应公司的发展，方式没有好坏之分。就像我们公司，做精益是一块，六西格玛又是一块考核。事实上，不管是哪一块，只要适合企业就好。奖评也是这样。日资企业一般是分两期奖金，上半年一期，下半年一期，每年3月一次公司薪资调整。我目前所在的这家公司每年的三月份会有一次普调，每年的十月份会提升2%左右的员工的工资，在这种体制下，无法判定好坏，要根据公司文化，产品，运营状况来决定。张建民(北京柏瑞安电子技术有限公司制造部经理)：柏瑞安的员工每个月都有绩效奖金，年底有年终奖。但实际上，员工对于小额的奖金浮动并不是很敏感。因为直到每个月月底，员工才能看到惩罚或者是奖励的结果，这时候的激励作用已经被削弱了很多。也有对年终奖不在乎的员工，原因归结于发年终奖的时间距离现在还很遥远，况且有一部分员工也没有想过任职到明年年初拿这个钱。所以不管是月度绩效奖金，还是年终奖的作用，可能在一线员工心中的份量并没有我们想象的那么大，也就是说这部分奖金没有完全起到我们所期望的作用。所以我们公司在员工的激励上，除了奖金、可视化的苹果树管理办法之外，还建立了一个员工“即时奖励”的制度。在我的部门每个月会有800元的现金作为即时奖励之用，一共分为三个奖项：一等奖，二等奖，三等奖，对应的奖金为60元、40元、20元。只要有员工做出了符合即时奖励的行为，其主管会在当天提报。第二天在员工工间休息前，我会在车间里把被奖励人的那个班组的人都召集起来并且在众人面前把奖金颁发给他们。与此同时，5S兼培训专员会拍照，将合影和被奖励人的事迹打印出来，公布在看板上。每次奖励金额虽然不大，但是员工感觉得到了认可，激励的实际效果比月底集中给他发一定金额的奖金更加明显，也能鼓励其他员工更努力工作。2、改善和培训往往会受到一线员工的抵制，而且很难达成有效的沟通，这个问题怎么解决？马清海(SMC(中国)有限公司常务董事，制造本部本部长):目前好的企业员工流失率在30%左右，差的企业流失率在60%左右。出现这个问题的原因一方面在于现在的年轻人对企业的归属感不是很强。但我认为高流失率还是和管理层的领导力有很大关系的。在新的形势下，员工和管理者如何建立一个互相沟通的信赖关系呢?举个例子来讲，曾经一位制造经理同我探讨应不应该上班时间禁用QQ软件的问题，作为即时通讯软件，QQ很便捷很受时下年轻人的追捧。我认为不应该禁止，管理者要知道如何在新形势下去和员工建立沟通，对沟通渠道要创新。沟通的目的就是要知道员工对于工作岗位的需求是什么，同时把企业的发展前景、员工的成长空间让员工清楚，从而让员工对企业有归属感。不要用强制的方法去管理90后的员工。面对他们，更多的是要发挥领导力而不是单纯的命令，要靠人格魅力使自己成为员工的朋友，甚至是好哥们儿。我虽是高层管理者但也经常与大家参加一些下班后的集体活动，只要员工提前给我打个招呼，我一般都会去参加，通过这个方式缩短和员工的距离。有时非正式沟通比正式沟通更有效。一般来讲、基层员工中三、五年就会产生一个代沟。所以日本企业中一般是课长负责班组长的工作，班组长负责员工的工作。在团队里一定要有层叠的关系。补充一点，据我的观察，企业不仅存在对于新进员工的管理问题，对于老员工的管理也存在问题。不少员工对公司存在普遍的抱怨。抱怨本身解决不了任何问题，重要的是沟通，沟通是疏导企业存在问题的关键。沟通不到位，员工对企业存在的疑问、期望和要求没有地方倾诉就会产生抱怨。管理者要和员工建立信赖的关系，尽管管理中的沟通过程可能很辛苦。高志明(TWI资深顾问)：我想从TWI-JR工作关系这个角度来说一下这个问题。我们一线主管是8个小时(白班)以外即中班晚班时就是公司的最高责任者。我们要给一线主管(班组长)灌输并提倡一个意识，5点之后他们就是全公司的领导人。作为我们的一线主管，他们就是公司的代言人和老板，并要领导这个团队，完成公司赋予的各项责任。那么员工的抱怨来自哪里?员工90%的抱怨是一线主管造成的影响，因为他们接触最多的就是一线主管，很多抱怨来自于对直接上司的不满，一线主管对员工的态度决定了员工的工作态度。一线主管(班组长)需要寻找凝聚团队的途径，其角色就是要成为篾匠，要像篾匠一样把这个团队编织，在一起。这样，这个团队就会有凝聚力，工作就会轻松，员工抱怨就会少。在以迅速培养一线主管(班组长)的前提条件下，如果我们的一线主管(班组长)都按照JR工作关系的卡片来建立良好的人际关系，即预防人与人之间问题的发生，一旦有问题，就能运用科学的方法迅速公平地解决，相信员工的抱怨会大大降低。张建民(北京柏瑞安电子技术有限公司制造部经理)：关于改善，我们要在开展前向员工澄清利弊，得到他们的理解，他们才能更好的配合我们的改善。当有些改善需要加入新的成员时，不妨让他们亲身参与进来，并与其一同分享改善后的成果。对于培训，要有针对性、实用性，同时不要太枯燥，要增加趣味性，比如团体游戏、脑力激荡、示范等，多些图片和视频，多讲些笑话和故事，大家就乐于接受了。正所谓话不在好,要有趣;教不在深,要明;学不在奥,要懂。当然，现在制造业中普遍客观的存在一些不太容易管理的员工，不配合改善，对待培训也不认真。有一些简单的现场管理方法，去营造好的氛围，可以使员工能减少抱怨，更加努力工作，更好地配合。具体举两个例子：第一个是使员工的绩效可视化，一目了然。在英资莱尔德实施的是葡萄表，在柏瑞安采取的是苹果树。以柏瑞安为例，员工在每个月都有一张表，上面有一棵苹果树，苹果树上有31个苹果，代表一个月的31天。如果一个员工表现较好，比如发现前制程的不良、原材料有问题、连续多少天作业无过失、提出合理化建议等，他的班长会给他当天的苹果涂黄色。如果表现不佳，有工作失误或者是违反纪律等负面行为，就涂红色。如果没有正向的行为也没有犯错就涂一个绿色。员工的苹果树会悬挂在作业指导书的左侧，让大家都看得到。通过这种方法，不仅能激励员工主动做正向行为，也能约束犯了过错的员工，当他犯了错误，当天的苹果被涂成红色的时候，他自己也会觉得没有颜面。正如小说《蜗居》中曾经提到：“里子伤了无所谓,面子伤了就完了。”第二个例子，是给员工公平的、向上的机会。比如公布技术线和管理线各自的晋升途径，以及部分岗位空缺时采取内招和外招并举的方式，让员工感觉到自己其实不仅仅是每天重复做现在的事，还有机会做自己更喜欢、更期待的事，这样他的行为和思想都会更积极些，工作上的配合也会比较好。此外，有时候会遇到老员工不听话，混日子，拿着公司的工资却对公司的发展有阻碍的问题。对于这个问题，首先要看不听话的老员工的数量。如果是个别人的行为，则建议个别处理，如开导、调换岗位、降薪、劝退等。如果不听话的人数比较多，问题很严重的话，则需从公司的制度和文化方面以系统的方式去解决。末位淘汰即是一个比较有效的方式。当然，这种方式需要经过整个公司高层的同意，属于公司资源管理的范围，要有完善的员工绩效考核系统做支撑才行。现在有的公司招工难，留人难，就采取了薪资中加入“年资工资”一项的办法。但“年资工资”是把双刃剑，一定要谨慎，别把人留是留住了，最后却都成大爷了，新提升的主管，往往很难管这些人。3、如何留住一线员工？马清海(SMC(中国)有限公司常务董事，制造本部本部长)：这也是最近我们部门的课题。留人之前要做的功课是：他们真正的需求是什么，我们是否真正了解?我们要留住员工首先要知道员工的需求和期望是什么，他们需要知道企业怎样改善，这是第一位的;第二，父母对新时代员工影响很大，企业要了解90后父母的成长环境，从而去了解员工。应该让这些员工在工厂里找到类似的归属感。为此、SMC公司近期作了一个一线员工稳定性调查，员工最看重的是薪酬、好的上司、工作氛围;员工对上司的期望是尊重员工、公平对待每位员工、关心下属。接下来就是管理者如何在工作中对照这些内容进行自我点检并进行改善。高志明(TWI资深顾问)：公司都要为了留住人，发展自己，在竞争中求生存。因为TWI延续了70多年经久不衰的技能的培训，它为什么能够生存自然有其存在的道理。每天的生产是靠一线主管(班组长)在现场指挥工作的。如果他们的现场管理的技能提不上来，那么，现场永远会处于不稳定的状态。这样就会产生各种不利的因素，如质量，生产、成本、员工情绪、流失率等等。因为我们现场的一线主管(班组长)才是真正每天指挥员工在现场，实施管理的人。要让一线主管(班组长)提高现场的管理技能， 目前来说：TWI的技能训练是一项必须的选择。TWI当然不是万能药，不能解决所有问题，但是可以解决现场上很大一部分问题，制造业的这项TWI技能训练的培训课程确实能够给公司带来稳定人员的立竿见影的效果。张建民(北京柏瑞安电子技术有限公司制造部经理)：随着大学扩招，各地升学率越来越高，中国的在校大学生已达2500万，而在校的技校生，中专生和职高生仅有1700万。社会上对制造业一线员工输送的数量会越来越少，而他们的技能水平方面、忠诚度方面以及意识方面，其趋势却会是越来越差。但通过系统的、完善的培训体系，我们可以把一线员工训练好。柏瑞安在新员工入职培训方面的做法有：首先，建立完善的入职培训体系，对相关方面的课程进行培训并考试。为了强化入职培训的效果，我们还在培训教室前面设有“员工培训绩效看板”，每次有新员工培训的时候将参加培训人员的姓名写在上面。这块看板上有得分项，即每个人每门课程的得分和总的平均分。也有扣分项，比如未保持好清洁，姓名牌未放到标识内，培训过程中接电话，发短信，打瞌睡等，都要扣分。最后培训专员依最终的分数，评定出本期入职培训的状元，给他发个小奖品，拍照，并将他的照片公布在培训教室的看板上。使每一个人都能直观地看到一个量化的，自己与他人的成效，以此鼓励大家认真听，好好学，得高分，并且不违反规定，不扣分。下一步，我们还准备把典型工位的作业标准化，如动作规范，注意事项，小技巧，小窍门等拍成录像，做成视频的培训资料供员工学习。TWI可以提供系统而专业的在职培训，可以帮助员工得到知识和技能方面的提升。有条件的企业把TWI开展起来，将对工作有莫大的帮助。
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——有效降低员工流失率的主要策略之一
在知识经济时代，人力资本已经超出其他一切资源并成为决定企业经营成败的关键因素，但是对于呼叫中心这种高流失率的行业来说培养和留住人才却成了一个最困难的问题，从绝大多数呼叫中心人员离职访谈时所提及的离职原因前三位中这我们也可以了解到员工他们真正想要什么？所以本文针对呼叫中心一线班组长的选拨培养展开讨论。职业生涯的发展空间有限，提升机会渺茫（第一位）——职业生涯规划设计；有一个缺乏尊重或支持的上司（第二位）—— 一线班组长选拨培养；薪资（第三位）。传统呼叫中心的管理人才选拨，最重要是看他的（相关从业）经验、个人绩效、智力以及决心。我们并不否认经验、绩效、智力、决心的重要性，以上四项因素虽然可以选为管理人才的选拔标准之一，但真正需要考虑的最重要因素应该是他是否具有管理才干？也就是选拔具有适合某个职位的行为模式，即这岗位他是否适合并胜任。才干，我们换个说法可以称为“胜任力”，这一概念在1973由哈佛大学教授麦克里兰博士提出，它包含三方面的含义：深层次的特征、因果关系、效标参考。我相信每一位呼叫中心的管理人员都会面对这么一个问题：一个优秀的一线座席并不一定能成为优秀的班组长。所以在进行各层级人员选拨时，我们重在帮助他们寻找最适合的位置。一、为什么要如此注重一线班组长的选拨在呼叫中心八年的职业生涯中，我深深地意识到了一线班组长的重要性，对于占基数最大的一线员工来说他们最关心的问题、他们的行为导向往往都和一线班组长密不可分。其实作为高层管理者，很多时候主要是负责做出一些决策性的决定，但是对于公司政策、制度的实施和推行，很多时候会落在基层管理者身上。也因为客服处的岗位工作性质与一般的岗位不同，所以基层管理者（班组长）在企业中被赋予的角色不仅是一个管理者，他们是员工行为的指引者和影响者，与一线座席最息息相关的只有他们，他们的角色和地位不可被取代。“组长你有很多组员，但是我却只有你一个组长！现在很多呼叫中心的误区是根据以往的绩效把一线最优秀的员工提拔为班组长，其实这里存在一个很大的管理问题——他真的适合这个位置吗？所以班组长个人（个人特质、绩效）不应该是我们关注的重点，最重要的是班组长们必须要有能力（潜力）能在这个位置上发挥他应有的作用，例如有自我成长和学习的动力和能力、能帮助员工成长、能建设更团结紧密的团队、能保证团队成员的行为符合公司的政策目标，也能通过一线发现更多的问题从而提出建议，帮助公司改善政策与实施的摩擦或更好地发展等等。这里要为班组长说句公道话，一线的班组长都非常忙，甚至很多都是额外加班去完成工作，这也是我们呼叫中心所具有的行业特性造成的：1、针对班组长的考核指标多；2、工作任务多、复杂（兼任投诉经理、指标经理、工单批核、满意度跟进等各项任务）；3、员工情况不好掌握（员工的情绪、行为），具体想了解员工哪方面能力缺失需要花费太多的时间和精力（听录音做分析、现场持续观察）；4、缺乏指导、锻炼及有效工具的支持；5、没有充分的时间去思考、去自我提升。困境及思考：目前看到的大多数一线管理者——班组长的状态：（来源于个人观察，员工、组长访谈）1、我们是否找到了适合的人选去担任这个角色（班组长）？——胜任力模型讨论2、工作很忙碌，但对组务、组员的管理严重不足（大部分组长表示一周内最多有2～3天时间可以关注团队情况，少部分表示一周只有1～2天，极少部分表示一周只有0.5～1天）。3、关注绩效，不关注组员心态。只看到组员的绩效有什么下降了，一般都会针对某个落后指标要求组员加强；或哪个差错点错了，要针对哪个点做一些业务加强。没有了解真正为什么会发生这个问题。4、注重结果，不注意过程。一般到了月底快结束时甚至出绩效了，才会奋起直追，或者会做个总结和制定下个月的目标。但是上个月的成绩都已经成事实了，而在那整整过去的一个月里是否有及时提供帮助？员工的变化不是1、2天的事情，在事情发生的过程中班组长们该做些什么或该如何去做些事情及时解决问题呢？前提当然是要知道发生了什么（导致的）？真正的原因是什么？5、缺乏必要的理念知识和辅助工具。目前所有班组长所使用的工具是否科学、具有先进性？现在很多呼叫中心的班组长都会根据表报及品管反馈数据进行辅导。A、每月月初设定班组每个员工每月各项绩效指标的目标，并每天记录、及时更新座席前日的绩效。组长也通过报表告知座席你的差距点在哪？要注意追哪几个指标了。B、记录每天/近期一些重点业务知识、差错点内容以方便组员查看；C、如组员有疑难问题可以记录并转由资深/组长回答。6、班组长个人的定位和行为影响。“班组长层”作为管理层和员工之间的中间层，如果这个层级出现了“断层”，那会出现怎样的后果？上面空有政策但下面无法有效执行及推动。另外班组长做了什么？他怎么做？他的管理方式和行为表现，其实下面很多员工都看得清清楚楚，而最重要的是班组长的行为给员工带来了什么？巨大的（正面/负面）引导作用。7、关注个人，容易忽略团队建设。坏的组员一定是组长投入最多心血、精力辅导的对象，从组长的出发点可以理解是为了团队的整体绩效及对最需要的员工进行帮助，但是因为人的精力毕竟都是有限的，团队的建设与组长个人指标、个别员工辅导之间的处理是非常考验组长的能力和智慧的，团队建设不是仅仅说每个月整个组安排一次集体外出活动那么简单。经历感受分享：1、部分座席因为绩效连续几个月出现严重下滑要进行“下岗培训”。在访谈时候问到原因，员工会说前段时间想着离职，所以各项指标和绩效都无所谓了。但班组长有及时了解吗？还是过了两个月发现不对劲才进一步了解。2、大部分组长表示现在需要完成的工作越来越多，随着工作量的增加，对团队的关注却不足。大部分组长表示一周内最多有2～3天时间可以关注团队情况，少部分表示一周只有1～2天，极少部分表示一周只有0.5～1天。好吧，我们算一下，两天就是14班时，那一周平均一人只有一个班时的沟通辅导，这个时间够吗？3、员工有疑难问题时会去哪里寻求帮助？许多员工都会回答组长：如果组长不在会寻求资深帮助，但也有部分员工反应因为曾被拒绝（不愉快经历）而不愿寻求组内（资深）帮助。团队为什么会出现这种现象呢？4、员工业务犯错，组长普遍认为是业务不熟，所以每月都紧抓业务培训。5、因为直线管理者的原因，员工的敬业度测评不容乐观。根据全球最经典的员工敬业度测评工具——盖洛普Q12 测评法，以下7个指标和员工的直线管理者直接联系：二、如何进行一线班组长的“胜任力”模型建设1、班组长的定位——家长和教练重新设定班组长的选拔和绩效考核标准，找出需要他们完成的且最重要的工作并将其强化。首先管理层要回答一个问题：你想让一线班组长要为你做什么？他们最重要的工作是什么？如果需要班组长为你管好一个团队甚至打造一个“精兵营”，那就不要要求班组长做一个面面俱到的高手。成为投诉处理专家？成为知识库？还是需要他们管理好这个团队并打造一个高效、具有可观产能的团队即可？我个人认为他们扮演的最重要角色应该是这个团队的家长和教练。作为家长，你要告诉他们：我们是一家人，荣辱与共。你是他们坚强的后盾，你关心他们，在乎他们每一个人并随时准备帮助他们。作为教练，你要告诉他们怎么才能做得更好，教授他们知识、技巧、工具应用，甚至人生道理。简单来说，班组长最重要的任务就是关怀备至，身先士卒。让每一位成员开开心心上班、快快乐乐下班，看似简单，实际操作却发现并不容易。仅此项任务完成好，员工绩效会变好，客户满意度也肯定高。2、什么是“胜任力”模型？根据KPI考核，每个岗位都有优秀的员工和基本达标（甚至不达标）的员工，根据胜任素质我们可以构建一个“胜任特征模型”，它的原理是辨别优秀员工和一般员工在知识、技能、社会角色、自我认知、特质、动机等方面的差异，例如个体对自己身份的知觉和评价——自我认知（认为自己是某一领域的权威），个体对社会规范的认知和理解——社会角色（有欲望像成为团队领导），个体所掌握的专门技术能力——技能（计算机操作能力，数据分析能力）等。因为“胜任素质”是一种潜在的深层次特征，就如“冰山原理”一样，它是深藏在海面下的冰山，但是个体的行为表现（浮现在海面的冰山）却是其作用的结果，我们通俗点儿可以表述为意图——行为——结果。下图 1是“胜任力”要素，图 2、3是“胜任力”与工作行为、绩效的关系：图 1图 2图 3如果在人才选拨上运用“胜任素质”作为选拨标准，那我们首先必须确定好岗位的“胜任素质模型”。如何去确定岗位的“胜任素质模型”呢？我们可以遵循“胜任素质”原理的两条基本原则：1、岗位表现、业绩能明显区别员工身上不同的胜任素质；2、岗位表现、业绩能可依据事实数据做客观的衡量，非主观判断及理论假设；同时因为个体所具有的胜任特征很多，但企业并不一定需要所有的特征，企业应该根据岗位的要求和组织的环境进一步筛选、明确能够保证员工胜任该岗位工作、确保其发挥最大潜能的胜任特征，并以此为标准对候选人进行挑选。岗位的胜任特征可以通过收集和分析数据并对数据进行科学的整合，从而提炼出某岗位工作胜任特征模型构架并产生相应具有可操作性的人力资源管理体系。3、选对这个关键岗位适合的人。根据“胜任力模型”进行管理层选拨。不是所有的员工都可以担任这个角色，要把适合的人放到适合的岗位（因为一般会请专业咨询顾问公司开发设计），设计一套合理的、符合呼叫中心实际的班组长“胜任力模型”是很重要的。因为“胜任素质”是一种潜在的深层次特征，就如“冰山原理”一样，它是深藏在海面下的冰山，但是个体的行为表现（浮现在海面的冰山）却是其作用的结果，可以表述为意图——行为——结果。我相信每一呼叫中心的管理人员都会面对这么一个问题：一个优秀的一线座席并不一定成为优秀的班组长，所以在进行各层级人员选拨时，我们重在帮助他们寻找最适合他的位置。例如其中3项必备的“胜任力”：三、后期加强、培育重点1.加强对班组长的辅导力度，加快对班组长的辅导1.1、中层的帮助和辅导。更好更快地让班组长们成长需要很多因素互相配合，首先作为（中层——呼入经理）他们的上司，你要给他们一个明确的方向和目标，然后告诉他们要怎么做才能达到这个目标，甚至怎么做才能更好更快地达到这个目标，因为他们需要辅导，需要方法和工具。另外中层领导还需要在班组长的工作实施过程中进行有效监督和反馈，每个班组长的管理风格与他的性格及以往经验有关，我们不能片面否定他们的管理方式，但是可以定期从员工的反馈中去了解员工对这些管理方式的接受程度和管理的有效程度且应该建立一个监管渠道（机制）去制约和纠正。从管理者的角度来说是便于上级管理者能发现问题并做出更好的改进，这样对于各级人员的管理会更有效实施，而且通过这种方式也可以知道哪些组长的管理方式是真正有效落实而且对团队内部成员和团队的成长是真正有帮助的，然后可以通过团队内部分享（沟通）会等方式去推广和学习。1.2、方法和工具的支持。团队的绩效体现主要在于各个一线班组长对员工辅导的程度，那么怎样才能做好对一线员工的辅导？一般的组长都会回答：“**的通话时间太长，我和她说了要注意时间控制。”“**的工作质量太差，我叫她下工单时留意，看清楚再下。”面对需要辅导的员工，一线班组长辅导方法很简单，相应的成效我们该如何期望？是不是每个班组长都知道对员工辅导的方法（做法）？我们需要整理提供做法、方法、工具给一线的管理者！例如你怎样从指标里面看出你组内员工的状态不太好？哪项指标可以说明员工心态的大起大落？方法？工具？例如从工时利用率，我们就能看出团队里面的（积极/消极心态）人群划分。2.帮助班组长加快对团队的建设2.1、加快团队建设。经过个人自身的体验和观察，团队氛围和对组员的支持度对于班组的绩效有着巨大的作用，团队氛围越好、组员感觉到彼此之间支持力量越大，该班组绩效越好，也就是说团队的氛围高度决定了团队的绩效，而管理者对员工心态的投入成为最根源的因素。2.1、关心员工。团队绩效不好，和班组长了解原因，班组长马上反应：“**流程操作不熟练、风险意识不强，需要加强培训。”但是要辅导什么、针对什么培训呢？通话时间过长、质检分数不高……具体的，问题背后关键的原因找到了么？员工发生了什么问题？管理的投入就是要关心员工，他们的进步、退步是什么原因导致的？可以尝试召集班组长问两个问题：1、写出班组有多少人过去两周连续在进步的？2、写出班组有多少人本来好好的，在上周突然退步？3、你们团队现在有多少员工在谈恋爱（有多少班组长能写出来）？尤其新员工最需要什么？入职6个月左右的新员工流失多数原因在于直属上级，所以班组长必须要对新人给予足够的关怀和指导，在新人成长阶段设定新人阶段性目标，按月观察是否持续进步并进行鼓励，如果没有达成阶段性目标则给予辅导，确保6个月内可以达到企业要求的胜任标准，这也是保障新人成长和适应企业文化并在将来获得成功的关键。2.3、打造氛围。每个班组都有固定的位置，为什么差不多的班次，但是班组的成员只有寥寥几人，其他的人都坐到看不见的地方？为什么班组新员工有问题都不问组内的人而去问别组的员工？你和你的员工在休息的时候一起吃饭吗？一起聊八卦吗？班组长不要只关注绩效，要关注生活，例如员工今天加班。“肚子饿吗？我给你去买点吃的。”“听说你失恋了，下班后我陪你吃饭聊一下，以前我也是这么过来的。”班组长不要总是坐着不动，多走动，看看有什么能帮助员工马上解决的。其实都是一些细节，但是员工的感受会截然不同。3.帮助班组长掌握辅导员工的能力任何人都需要成长，班组长需要、员工同样也需要。员工对工作的满意度和对公司的归属感的来源中，薪酬物质激励往往不是最重要的因素，尤其对于每年新增的那么多应届毕业生而言工作中学习到什么且对他们以后的发展有帮助才是他们最在乎的。那班组长有能力辅导组员成长吗？这是对一线管理者的挑战。人要改变，必须有动机和能力，而你作为班组长就要给他们设置目标（动机）和帮助（辅导他们怎样具备这个能力）。对于80、90后的员工来说，班组长要学会站在他们的立场，用他们的思维进行思考，也可通过设置组内班竞赛等多种形式进行激励。辅导技巧分享：1、找到他们的触动点。人都有触动点，如兴趣爱好等；2 、不要权威要朋友。不要用家长式说教的方式，告诉他们作为朋友，你会怎么去看待这个问题。3、说故事。把复杂的问题用语言加工描绘成故事，从故事中让他们自己去思考。4、不要负面。不要告诉他们又错了，怎么这么差，真是不行。要从负面中挖掘正面的闪光点，告诉他们什么地方进步了，如果哪些方面再有一些改变，那他真的很优秀。5、多肯定，多赞扬。发掘任何可以赞扬他们的机会，告诉他们——他们的确是独一无二的，在某些方面他们是如此的可爱、独特、出众。本文刊载于《客户世界》2012年9月刊；作者为资深银行业培训师。
在知识经济时代，人力资本已经超出其他一切资源并成为决定企业经营成败的关键因素，但是对于呼叫中心这种高流失率的行业来说培养和留住人才却成了一个最困难的问题，从绝大多数呼叫中心人员离职访谈时所提及的离职原因前三位中这我们也可以了解到员工他们真正想要什么？所以本文针对呼叫中心一线班组长的选拨培养展开讨论。