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《绩效考核与薪酬管理》复习资料
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KPI绩效考核和薪酬管理[1]
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与第一章一、现代绩效考核与管理的目的考核的目的不仅仅是为了奖惩，不仅仅是为了调整的待遇，考核的根本目的是为了不断提高的职业能力和改进工作绩效，提高员工在工作执行中的主动性和有效性;考核要确认员工以往的工作为什么是有效的或无效的;确认应如何对以往的各种方法加以改善以提高绩效;确认员工工作执行的能力和行为存在哪些不足以便改善;确认如何改善员工的能力和行为;确认管理者和管理方法的有效性;确认和选择更为有效的管理方式和方法;考核不仅仅是针对员工的，而更重要是针对管理者的，因为考核是直线管理者不可推卸的责任，因为员工的绩效就是他自己的绩效;二、企业薪酬管理发展脉络分析1.早期工厂阶段：把工资水平降低到最低限度的观点特点：企业主已经意识到薪酬在管理中的地位和作用。主要方法：以家族制简单的计件付酬方式为主，辅以利润分享计划和小组计件计划2.科学管理阶段：围绕工作标准和成本节约展开的薪酬政策特点：雇主支付低工资，产量就会下降;如果个人得到了高工资，并且与机器相结合，产量就会提高。“高工资，低成本”的观点在企业中得到确立。主要方法：以泰罗、甘特为首的差别计件工资制度为主，利润分享制度逐步趋于完善。3.行为科学阶段：适应员工心理需求的薪酬制度特点：薪酬政策考虑的因素往往是多-维度的，工资刺激的效力依赖于它与其他因素的关系，无法将其分离出来作为一个独立因素来衡量效果。主要方法：林肯的个人刺激计划、工资权益理论等获得广泛认同4.现代管理阶段：长期激励特点：采用与业绩紧密挂钩的薪酬政策主要方法：与股票价值相联系的权益分享制度进一步成熟，对员工采用以技能、业绩为基础的柔性薪酬政策第二章一、以结果为导向的现代绩效管理绩效管理是一个过程，即首先明确企业要做什么，然后找到衡量工作做得好坏的指标与标准进行监测，通过管理者与被管理者的互动沟通，将目标责任层层传递，发现做得好的，进行奖励，使其继续保持，或者做得更好，能够完成更高的目标。更为重要的是，发现不好的地方，通过分析找到问题所在，进行改正，使得工作做得更好。这个过程就是绩效管理过程。企业为了完成这个管理过程，所构建起来的管理体系，就是绩效管理体系。目标与计划确定：依据组织战略目标要求，制定目标与计划，明确大家要做什么以及把事情做好的标准。(考核表)辅导与沟通：管理者与员工双方就目标及如何实现目标而达成共识，并协助员工成功达成目标的管理方法。(绩效承诺与沟通书)绩效评估：根据事先的指标约定，对大家的工作做一个客观的评判。(绩效打分、定级)经营检讨：一起去分析问题的原因，制定工作改进措施。(经营检讨会)激励和其他资源管理手段的应用：根据绩效考核的结果进行正向或者负向的激励，在内部形成一个公平的氛围和环境，从而凝聚员工。(薪酬与奖金、、调岗、解聘等)二、确定关键绩效指标的SMART原则S-明确具体的。绩效指标要切中目标，适度细化，同时要简单明了，不可晦涩难懂甚至产生歧义，以便员工能清晰地理解绩效考核的具体内容。M-可度量的。要尽可能采用可以客观量化的指标，使员工的实际绩效与绩效标准之间更具有可比性A-行为导向的。绩效考核的指标应该起到行为导向作用，引导应该的行为，使员工知道应该做什么，不该做什么R-切实可行的。绩效考核的指标要是员工在付出努力的情况下可以达到的，既要有一定的挑战性，又不能定的过高，从而既不会使员工失去信心，又可以很好地激励员工。T-时间和资源限制的。绩效考核的指标要考虑时效性，并且要关注效率。三、通过实验说明参与和承诺是制定绩效目标的前提低质量与高质量承诺的对比――举例低质量承诺的表述：日早上8点向你提交我所起草的A项目的可行性报告。高质量承诺的表述：本人承诺日我所负责起草的A项目可行性分析报告被总经办审核批准。四、绩效考核的主体1.直接上司考核优点：上司对工作性质、员工的工作表现比较熟悉;考核可与加薪、奖惩相结合;有机会与下属更好地沟通，了解下属的想法，发现下属的潜力。缺点：由于上级掌握着切实的奖惩权，考核时下属往往感受到受威胁，心理负担较重;上级的考核常沦为说教――单项沟通;上级可能有偏见，不能保证考核的公正客观，会挫伤下属的积极性。2.同事考核优点：对被考核者了解全面、真实。缺点：人情关系影响，竞争加剧适用情况：项目小组，考核的内容：参与性、时间观念、人际交往技巧、对小组的贡献、计划和协调能力。3.下属考核优点：能帮助上司发展领导管理才能，能达到权力制衡的目的。缺点：下属在考核中不敢实事求是的表达意见;下级可能从自己利益出发对上级进行考核;由下级进行绩效考核可能使上级在工作中缩手缩脚;下级对上斯的工作了解不全面，易产生片面看法。4.自我考核优点：不会使员工感到很大压力;能增强员工的参与意识;结果较具建设性，工作绩效较可能改善。缺点：自我考核倾向于把自己的绩效高估。适用情况：只适用于协助员工自我改善绩效，在其他方面不足以作为评判标准。5.外界考绩专家或顾问优点：外界专家有绩效考评方面的技术和经验，理论修养深;在公司中每个人瓜葛，较易做到公正、客观，减少人际矛盾。缺点：外部专家可能对公司的业务不熟悉，因此，必须有内部人员协助。成本较高。第三章一、薪酬的功能1.对员工：经济保障功能;激励功能;社会信号功能2.对企业：实现战略，改善绩效;塑造和强化企业文化;支持企业变革;控制经营成本3.对社会二、薪酬管理的原则薪酬管理：是指组织以员工为之所提供的服务为基础，来确定他们的报酬水平、结构及形式的过程。效率原则：成本控制、有效激励、管理便利公平原则：外部公平，也称外部竞争性。内部公平，也称内部一致性。合法原则三、薪酬理论（一）最低工资理论代表人物：经济学家威廉?配第，魁奈;基本观点：工资有一个自然的价值水平，即维持员工最低生活水平的生活资料价值;工人的最低工资不取决于企业或者雇主的主观愿望，而在于市场竞争的结果;政策意义：最低工资理论是政府进行工资调节的主要理论依据。适用范围：再聘成本低、员工无集体力量（二）工资基金理论代表人物：英国古典经济学家;基本观点：穆勒认为，在企业资本总额一定的条件下，工资取决于劳动力人数和用于购买劳动力的资本与其他资本之间的关系;用于支付工资的资本就是短期内难以改变的工资基金;英国经济学家西尼尔认为，工资应该是所生产的产品和服务中，分给工人的那一部分。政策意义：他的这一发现从理论上阐释了工人工资增长与劳动生产效率之间的关系。（三）工资差别理论代表人物：亚当?斯密基本观点：企业内部和外部都客观上存在着工资差异;原因主要有两种因素：一个是职业性质差异;另一个是工资政策差异;政策意义：工资差异理论阐释了岗位工资制度的理论依据，即劳动者素质和劳动量不同，劳动报酬也不相同;（四）边际生产力论代表人物：英国经济学家马歇尔、美国经济学家克拉克;基本观点：假设雇主追求利润最大化，在完全竞争的市场上，企业工资水平取决于劳动的边际生产力。政策意义：该理论进一步证实了工资水平与劳动生产率之间的关系。（五）集体交涉工资论代表人物：美国经济学家克拉克、英国经济学家庇古、多布;基本观点：工资是劳动力市场上雇主与雇员之间集体交涉的产物;（六）人力资本理论代表人物：美国经济学家贝克尔基本观点：人力资本是由人力资本投资所决定的，是存在于人体中的知识、技能等的含量总和;从个人角度看，人力资本含量越高，劳动生产率越高，其边际产品的价值越大，所得到的报酬也应该更高。反之则反。政策意义：利用人力资本理论，可以合理解释企业内部员工之间的收入差异。（七）效率工资理论基本观点：工人在生产过程中所付出的劳动是实际工资的函数。在资本要素不变的情况下，企业的产出取决于生产过程中投入的劳动要素和工人付出的努力。较高的工资水平可以解决激励问题，消除他们的偷懒行为。（八）公平理论代表人物：斯达西亚当斯;基本观点：决定员工对工资收入认可的因素并不是员工所得到的绝对收入水平，而是相对收入水平和个人对工资公平性的认识;根据员工比较工资水平的参照物不同，公平工资可以划分为三种类型即内在公平、内部公平和外在公平。（九）分享经济理论代表人物：马丁、魏茨曼基本观点：员工工资应该与企业利润挂钩。在利润增加时，员工工资基金增加;利润减少时，员工工资基金减少。政策意义：这一理论虽然有助于解决经济萧条时期的企业裁员问题，但是，也带来企业如何在工资下降时留住人才的问题。第四章一、工资制度1.计时工资是一种按照单位时间的工资标准和劳动时间来计算和支付的工资制度;包括月工资制、日工资制、小时工资制。计算方式：计时工资=特定岗位在单位时间的工资标准X实际有效的劳动时间;适用范围：适用于有明确的工作等级并能够制定出恰当的工资标准的企业或岗位。计时工资的特点：(1)计时工资的基础是按照一定质量的劳动的直接持续时间支付工资。(2)简单易行、适应性强(3)比较重视产品质量(4)收入稳定，员工不至于追求产量而过于紧张局限性：以劳动的外延量计算工资、劳动强度不能反映;其实际提供的劳动量与质量、工资与质量间往往存在矛盾;计时工资不能反映劳动者劳动量的多少、质量的高低。2.计件工资指根据员工完成的工作量或合格产品的数量和计件单价来计发工资的制度;计算方式：计件工资=完成产品的数量X单件工资标准;形式：超额累进计件、直接无限计件、限额计件、超定额计件适用范围：适用于员工能够独立完成一件相对完整的产品，计件工资的特点：(1)反映劳动者的劳动量(2)反映工人的劳动差别：合格产品和质量的不同(3)促进工人改进工作方法，提高劳动熟练程度(4)易于计算单位产品直接人工成本，并可减少管理人员及其工资支出(5)促进企业改善管理制度，提高管理水平计件工资的局限性：(1)容易出现片面追求产品数量，忽视质量、消耗定额、安全和不注意机器设备保养的偏向(2)因管理和技术改造而使生产效率增加时，提高定额会遇到困难(3)因追求收入使工人过度紧张，有碍健康(4)企业以利润最大化为目标时，会导致计件制的滥用(5)不能反映物价上涨3.浮动工资把员工基本工资中的一部分或全部与奖金等结合在一起，视为工资的内容，按照企业经营成果的好坏和员工个人劳动成果的大小，上下浮动地支付工资薪酬的一种辅助工资的形式。类型：小浮动，中浮动，大浮动优点：把企业的经营成果、个人经济责任、劳动成果与经济收益挂钩，可调动各方面的积极性，激励作用比较明显。二、实施职位薪资体系的前提条件职位的内容是否已经明确化、规范化和标准化。职位的内容是否基本稳定，在短期内不会有大的变动。是否具有按个人能力安排职位或工作岗位的机制 。企业中是否存在相对较多的职级。企业的薪酬水平是否足够高。三、技能薪资体系（一）技能薪资体系：是指组织根据一个人所掌握的与工作有关的技能、能力以及知识的深度和广度支付基本薪酬的一种报酬制度。技能薪资计划通常可划分为深度技能薪资计划和广度技能薪资计划两种。（二）技能薪酬的实施条件组织特征。当组织结构和某些职位变化的情况下，需要依靠知识和技术创新获取发展的组织;员工特征。技术和知识员工占主体，员工自主管理程度高，管理层与员工之间更倾向合作等;行业特征。连续流程化生产的制造业、高科技术服务行业、单位生产或小批量技术生产的行业、一些非营利组织和公共部门等;工作形式。绩效表现取决于技能水平，或主要以团队形式和连续工序环境下的工作;组织成长阶段。成长型的，技术更新需求强烈的企业。刚成立的公司或需要技术更新的公司。企业文化。决策的分权化、自我管理的工作团队、工作场所的灵活性和员工的自我开发等（三）技能薪资体系的优点向员工传递的是关注自身发展和不断提高技能的信息;有助于达到较高技能水平的员工实现对组织更为全面的理解;一定程度上有利于鼓励优秀专业人才安心本职工作;在员工配置方面为组织提供了更大的灵活性;有助于高度参与型管理风格的形成。（四）技能薪资体系的不足由于企业往往要在培训以及工作重组方面进行投资，结果很有可能会出现薪酬在短期内上涨的状况;要求企业在培训方面付出更多的投资;比职位薪资的设计和管理更为复杂，要求企业有一个更为复杂的管理结构;对于处于中间状态的员工的技能水平，在评定时有可能会出现一些争议。四、宽带薪酬定义：传统上那种带有大量等级层次的垂直型薪资等级制度与扁平、灵活、团队导向的文化是不相符的。因此，一些组织开始采取一种被称为“薪资带”或“薪资宽带”的新战略，在这种薪酬系统中，将原来相对比较多的薪酬级别合并压缩为几个级别，同时拉大每一个级别内部薪酬浮动的范围。特征：反应了企业的管理制度和特征;尊重和重视个人的能力和业绩。性质：宽带薪酬本身并非是一种新的薪酬战略，它只是技能或能力薪酬这些薪酬战略赖以建立和有效运营的一个平台。宽带薪酬的特点和优势：打破了传统薪酬结构所维护和强化的严格的等级制，支持扁平型组织结构。能引导员工重视个人技能的增长和能力的提高。有利于职位的轮换。能密切配合劳动力市场上的供求变化。有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变。有利于推动良好的工作绩效。第五章一、绩效奖励的基本原理（一）马斯洛需求层次论主要观点：人的行为是受到内在需要激励的。人的需求是由一个从最基本需求到最高需求的有序等级链构成的。在低层次需求满足的情况下，高层次需求就变得富有激励性。需求得不到满足时，人们会受到挫折。（二）赫兹伯格双因素论员工受到两种不同激励因素的激励：保健因素和激励因素。保健或维持因素从本质上讲会阻碍行动，但是它们的出现并不能激励绩效产生。这类因素是与基本生活需要、安全保障以及公平对待等联系在一起的。激励因素，比如认可、晋升、成就、工作本身的乐趣等会激励绩效产生。（三）期望理论绩效是三大知觉的函数：期望、关联性以及效价。期望是员工对于自己完成既定工作任务的能力所做的自我评判。关联性是员工对于达到既定绩效水平之后是否能够得到组织报酬所具有的信心。效价是员工对于组织为自己所达到的令人满意的工作业绩所提供的报酬作出的价值判断。（四）公平理论当员工与感知到的投入相对比，感到自己所得到的产出是对等的时候，他们会受到激励。投入产出比的失衡会导致员工心里不舒服。如果员工认为其他人所付出努力与自己相同但是报酬却更多，则他们会采取负面行动来扳回投入产出比的平衡。（五）强化理论报酬会强化绩效。报酬必须在行动得到强化之后直接给予。不会得到报酬的行为是不会持续下去的。（六）目标管理理论富有挑战性的绩效目标对于员工绩效的强度和持续期间具有很强的影响力。目标可以被作为员工与之进行对比的绩效标准。由于达成目标往往是与得到有价值的报酬联系在一起的，因此，它对于个人是有激励性的。二、个人绩效奖励计划的类型（一）计件工资计划薪酬直接根据产出水平而发生变化。先确定在一定时间内应当生产出的标准产出数量，然后在单位产出数量确定单位时间工资率，最后根据实际产出水平算出实际应得薪酬。这种奖励计划的优点是简单明了，容易被工人所了解和接受。其主要缺点是确定标准存在困难。（二）标准工时计划指首先确定正常技术水平的工人完成某种工作任务所需要的时间，然后再确定完成这种工作任务的标准工资率。即使一个人因技术熟练以少于标准时间的时间完成了工作，他或她依然可以获得标准工资率。这种计划非常适合于周期较长、技能要求较高、非重复性的工作。（三）差额计件工资计划主要内容是使用两种不同的计件工资率：一种适用于那些产量低于或等于预定标准的员工;另一种适用于产量高于预定标准的员工。实施这种计划，先要确定单位时间内的标准工作量，单位时间内低于标准工作量的员工，获得较低的工资率;单位时间内高于标准工作量的员工，获得较高的工资率。这种薪酬体系有利于刺激员工提高生产率。（四）可变计件工资计划海尔塞计件工资计划：企业通过时间研究确定完成某项任务的标准工作时间，如果员工以低于标准工时的时间完成工作，从而因节约时间而产生的收益，则这种通过成本节约而产生的收益在企业和员工之间以对半的形式分享。罗曼计件工资计划：与海尔塞计划类似，随着所节约的时间增加，员工能够分享的收益比例是上升的。如果完成一项任务的标准时间是10个小时，某人7个小时完成工作，则此人得到30%的成本节约奖，若他能在6个小时内完成，则可得40%的成本节约奖。甘特计件工资计划：在确定标准工时的时候，有意将它定在工人需要付出较大的努力才能达到的水平上。不能在标准时间内完成工作的人将会得到一个有保证的工资率。但是对于那些能够在标准时间内或者是少于标准工时的时间内完成工作的员工，计件工资率则订在标准工资率的120%这一较高水平上。因此，一旦达到或超过标准工时的要求(工时更短)，员工的收入增长会比产量的增长要快。
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