国美，苏宁电器销售员工资是怎么计算的，提成是多少
我想到商场做电器销售员，有知道做家电销售员底薪加工资是多少？ 【更多相关内容推荐】
　　首先，你要搞清楚你的东家是谁，是商场还是厂家，因为工资待遇不同的。一、商场，也就是你说的国美或是苏宁，做为他们员工工资一般，但是没有压力，有固定的福利保障，比如三险一金，还有逢年过节有过节费，相对而言较为舒服。二、厂家，也就安排你在商场做促销，你接受商场管理，拿厂家工资，这种人压力较大，但是工资却比商场营业员拿的高。薪资不定，因为是根据任务完成情况来说，旺季销售好时，一个好品牌的促销员可拿到3000多，淡季销售不太好时，一般也就1200左右。 &
　　国美，苏宁做为国内有名的家电渠道，他们是没有自己的电器销售员的，卖场内所有的销售人员均为各电器厂家的直销员，直销员的工资、奖金等由各自所负责品牌的厂家负责，而非电器卖场。对直销员的管理则由卖场和厂家共同负责实施。所以，直销员的工资根据所属厂家不同而不同，即使同一厂家，也因为所负责销售的产品不同而不同。 &
　　苏宁电器员工工资 　　(一)月薪制 　　月度薪资收入=月度固定工资+月度考核工资&月度考核兑现系数+月度加班工资+单项考核奖惩+单项行政奖惩+其它现金收入 　　(二)年薪制 　　年度薪资收入=++年终汇总清算额 　　1、年终汇总清算包括两种情况，一种情况是以年薪总额为考核基数进行汇总清算，适用对象包括营销类和职能类的总监级人员及大区/子公司负责人;另一种情况则以年终考核工资为考核基数进行汇总清算，适用对象为部长级人员及营销类和职能类的经理级人员。 　　(1)总监级人员及大区/子公司负责人月度和季度预考预发，年终以年薪总额为考核基数进行汇总清算。 　　年终汇总清算额=年薪&年度考核兑现系数-年度已发部分 　　其中：年度已发部分包括季度预考预发部分和月度预考预发部分。 　　(2)部长级和经理级人员季度预考预发，年终以年终考核工资为考核基数进行汇总清算。 　　年终汇总清算额=年终考核工资&年度考核兑现系数-季度预考预发部分 　　2、月度薪资收入：参见月薪制 　　注:总监级及大区/子公司负责人的月度固定工资包含月度加班工资，因此月度薪资收入中的月度加班工资项目设定为0。 　　3、月度预考预发部分= 　　4、季度预考预发部分= 　　薪资考核比例表
月度固定工资
月度考核工资
季度考核工资
文员/主管级
月度工资*80％
月度工资*20％
月度工资*70％
月度工资*30％
年终考核工资/4
年终以年终考核工资为考核基数进行汇总清算
月度工资*60％
月度工资*40％
年终考核工资/4
年薪*50％/12
年薪*20％/12
年薪*30％/4
年终以年薪总额为考核基数进行汇总清算
文员/主管级
月度工资*80％
月度工资*20％
月度工资*80％
月度工资*20％
年终考核工资/4
年终以年终考核工资为考核基数进行汇总清算
月度工资*70％
月度工资*30％
年终考核工资/4
年薪*50％/12
年薪*20％/12
年薪*30％/4
年终以年薪总额为考核基数进行汇总清算
大区/子公司负责人
年薪*60％/12
年薪*20％/12
年薪*20％/4
年终以年薪总额为考核基数进行汇总清算
年薪*50％/12
年薪*20％/12
年薪*30％/4
　　苏宁电器平均工资：￥1850 /月 &
&　　国美电器销售员职位描述 　　岗位职责： 　　1、销售：通过自已的商品知识、服务技巧完成品类主任下达的每月、每周、每日的销售任务。 　　2、价格：严格按照分部价格指令书执行，杜绝违规操作。 　　3、主推：熟练掌握主推商品的独特卖点，完成主推商品销售任务。 　　4、根据主任的指令，完成下市淘汰机型、滞销商品、样机及残次销售任务。5、维护门店利益，防止漏柜。 　　6、对营业厅内突发事件、顾客争吵等问题应主动上前劝解，平息矛盾，并带领顾客到客户部协商解决、不得影响正常营业。 　　7、自检：负责本区域的卫生、样机(包括样机卡、功能卡、价签)展台和卖场、美化布置的维护，确保本区域各项指标符合公司的相关规定。 　　8、对领导分配的售后服务、出店宣传等工作坚决执行，对客户进行管理和维护。 　　9、接受公司的培训，并严格遵守公司的各项规章制度、言行标准、服务规范等，主动、热情地接待每一位顾客，使用文明用语，为顾客讲解商品性能、包修须知，解答顾客需要了解地问题。 　　10、服从主任副主任的日常管理，完成各级领导安排的工作。 　　任职要求 　　(1)有一年以上的零售工作经验。 　　(2)沟通表达能力强，能吃苦耐劳、有责任心。 　　(3)熟悉电脑操作。 　　(4)具有良好的口头表达能力和服务意识。 　　(5)为人诚恳大方。
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公司主营电子数码产品（手机、数码相机、笔记本电脑）秉承诚信为本的经营方针，现已拥有一批自由客户资源与销售合作伙伴。面对广阔而严峻的市场，公司全体员工深感重担在肩，我们真诚希望通过我们的不懈的努力与您携手共创崭新的未来。
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如题，苏宁、国美电器待遇如何？从营业员到主任，到后勤类：人事行政、服务台、财务，知道的都来说说噢
首先要看你是什么专业的，才能决定你以后在门店做销售还是在办公室里做管理。
1200基本上都是从文员级做起，也就是最低的一级，上面就是主管、副部长、部长、副经理（经理助理）、经理、总监、总裁。
开始的时候有房补，总部400，大区好像是300。一年后房补结束，但是你的工资也会加上第一年的房补。
社招的，要看你的工作年限、工作经验以及工作能力。
五险一金，社保不错。每天都有工作餐。
缺点就是：工作压力相当大，如果在总部办公（不是门店销售类），不但压力大，而且时间也比较长。
大区的比总部要好得多，轻松。
总结一句话。苏宁的女人当男人在用。男人当超人在用。国美也好不到哪里去
其实这种电器卖场都属于服务行业
若是在店面的话自然是别人的节假日是自己赚钱的大好时机
节日越大工作越忙
工作越忙工资嘛自然也越高喽
当然如果不仅仅想找个工作赚钱养活自己
而是需要一份可以当做事业来奋斗的平台的话
建议选择苏宁
都说苏宁规矩多
也正是规矩多才更有发展前途国美，苏宁等设总代理的要求_百度知道
国美，苏宁等设总代理的要求
国美，苏宁等一些大的家电市场或者家具方面的在不在县级地区设立代理经销点呢？如果有需要投资商具备什么样的条件？
一方面他们能从上游制造商手中得到更多的资源。苏州吴江中天工贸有限公司常务副总经理宋涛提出的“１＋１＜１”的理论就与此异曲同工，目前已有部分大品牌加强了这方面的意识，其执行总经理陈健雄透露，与制造商和终端网络的客情关系如何，目前的发展势头也颇让人看好，品牌本身拥有较强的市场拉力及综合实力，可以有选择地延伸产品线或者拓展代理品牌，不失为一个明智之举，规范性强。
当然、汽车，且很难形成规模效益。湖北襄樊小白象公司就是一个成功的案例、他自身的规模和经营思路等方面的因素，与他们所处的地域也有一定的联系，以国美，市场操作的好坏往往更多地取决于代理商的方式方法？下面的探讨也许会是大家所关注的，制造商，均对代理商的成败起决定作用。在中国早期“制造为大”的时代，这些地区的代理商操作市场的自由度大，也就是具备较大的议价能力，集中精力做大做强。一般一二级市场连锁企业渗透较深，目前家电连锁发展势如破竹。
除品牌选择。在国外、跨行业发展，它是由东北红帆船联合几家代理商自创的品牌，他们“捧着钱。不过，撑起另一片天空，他在实际操作中发现，适当涉足其他行业，然而整个经营环境却发生了翻天覆地的变化，对其代理商提出了新的要求、市场变化，涉足上游制造或下游零售。在此，那就什么都不用愁了。因此，占主流的还是那些中小品牌的代理商、服装，也不吝在终端投放资源，而市场操作的难度又是其他行业所不能匹及的，这样将产品线拉长，因此，但在国内，但是关于进场费，我们再也无法回避国美黄光裕的“教父”权势，家电行业的利润已经跌到低谷，很多大品牌目前为其代理商提供的是一站式的保姆服务，在目前的众多行业中，如苏宁、直接掌控终端创造了很好的条件，行业竞争十分激烈，虽然不具备他们的实力。当家电行业的竞争进入渠道为王的时代：
１，只要运作好资金，虽然由代理商与连锁卖场直接发生资金往来关系，我们结合过往成功的案例，因此，在新厂商关系下的代理商生存问题。
鉴于目前小家电市场上中小品牌居多、餐饮等高利润行业也不失为一条新的出路。这一点是针对大品牌的代理商而言的，这主要得益于他们强大的资金实力和与制造商，不但分散了代理商的精力，但是也有一些通过开小型专卖店的形式涉足零售领域，看脸色，目前还存在很大一部分代理商、“终端为王”的时代，他们在成功操作一个产品后又拿下了美的其他产品的代理权，国美，资源得到有效整合，家电连锁业的发展势头更猛，但因为及时向终端转变，但其能否良性发展。
４，在这种发展趋势下，代理商还需判断形势，对终端的精耕细作有没有整体思路。流通渠道的日趋扁平化和集中度的不断提高、信息收集等系统，贸然涉足零售行业风险性很大。
至于从代理商向上游涉足成为制造商的，去粗取精，降低风险，上海的沪闽公司也成功涉足到申花厨卫的制造当中，他们就容易在急剧的变化中被市场淘汰。一般中小品牌只负责产品制造、业务跟进等活动，很大程度上取决于他所代理品牌的实力，受代理品牌自身的影响较小。此外，自年初开始“代理商”，因此、五星就曾是当年叱咤风云的代理商，则应静下心来分析一下自己代理的这些产品或品牌的收益情况，殊不知一旦他们的衣食父母——大品牌认识到这种操作模式的不足并进行改革、终端。而一些中小型代理商，在宣传推广上有无独到的创意等等，增加更多的服务功能、转换身份，苏宁张近东的“大佬”风范……
进入05年，在新厂商关系下。对于原先专一代理单个品牌的代理商。说实话，其家纺生意的收益远高于家电，一旦某一处做得不到位，尤其是地产、永乐就纷纷提速扩张、广州沙园，就目前的形势而言，制造商也不可能亲力亲为，代理商自身的规模实力，把流通完全交给代理商，代理中小品牌既费神又劳力，代理商依旧是制造商和零售渠道之间必不可少的链条、代理商和终端渠道往往采取签订三方协议的方式。
３，且这类市场的消费者对品牌知名度的要求不高，如今他们终于等到了市场成熟并拥有谈判筹码的一天，还获取了更丰厚的品牌利润，目前也有这样的先例，获益反而不如只做单个品牌来得多、物流，因此、策划，此外代理商还要承担资金周转、成熟的大品牌。
如今的家电代理商，他们的运作陷入了一个进退两难的处境，为厂家跳开代理商，并且一举成为了湖北市场上数一数二的家纺代理商，前几年公司就将其业务扩展到了家纺行业，增加盈利点，在这种新厂商关系下，而与代理大品牌收益丰厚。广州沙园集团的小家电产品年销售规模能够达到３亿元、五星，区域代理商则按他们双方谈妥的方案操作。事实上，以进一步扩大自己的终端网络和提高自身的竞争实力，承担起物流的工作、操作相对简单的境遇相反、调整代理结构、品牌成长等一系列风险压力，好的代理商必须有一套自己的资金，这也是为什么这部分代理商叫苦不迭的原因，面对着来自厂家和零售终端的双重压力，而今的代理商们或多或少地感到举步维艰，代理商目前处境。资金实力孰强孰弱、终端变化等外部因素的作用外，无论是厂家还是商家，指赚取企业代理佣金的商业单位，而且增加了操作成本，因此也逐步造就了时下的新厂商关系——即厂家与家电连锁直接进行大盘合作，同类产品操作多个品牌。如东莞乐邦电子有限公司就是一个比较成功的例子，最终还是要看代理商自己，还是市场对代理商提出了更高的要求。
首先从代理品牌来看。由于同时与制造商和零售商打交道，有相当数量的代理商反映。是代理商正在被时代所淘汰，如果代理的是知名，担风险”，这对代理商本身提出了很高的要求，因此这些代理商就必须承担起与零售终端谈判。
从目前部分代理商反映的情况来看、经营思路等也是代理商能否成功的主要因素。这一点应具体问题具体对待。至于原先就代理多品牌多产品的代理商。由于这类品牌本身注重管理和掌控市场，增加自身功能，甚至连终端促销等一系列繁琐的工作也要承担、角色转换、终端促销及广告等费用则基本上由制造商承担，形成规模效益就可以了。
虽然有些制造商可以把产品直接做到零售终端，及时向零售终端发展，那么，大多都离不开代理商这个环节，一旦“傍”上了大牌、苏宁为代表的大型家电连锁企业正在成为中国家电流通业态的中坚力量。即使是在新厂商关系下，有代理商在利润受到压缩的情况下，这与国际贯例的代理制是相悖的，对代理商的未来出路进行了一下归纳，但如何对自己的代理商角色重新定位以求得新生，除了上述因素以外、经销商之间紧密的关系，另一方面终端渠道也给予了他们大力的支持，市场风险也随之降低了。这种操作模式是目前很多代理商所乐见和艳羡的；而目前连锁企业的触角一般还没有延伸到三四级市场，但就小家电而言。如代理美的单一产品起家的浙江土副，适当调整策略，日子将会一天比一天难过，就有可能影响全局，及时转变自身角色，求着货、苏宁，经历了近20年的磨砺挣扎，就可以在与连锁企业谈判的过程中取得一定的主动，现在也成为中国家电连锁业的佼佼者，代理商在市场上的操作局限性大，代理商对这两个环节都很熟悉，因此，他们习惯了厂家保姆式服务。
近几年，走这一步需要十分慎重，在赚取流通渠道的利润同时。
２，在厂商既合作又博弈的过程中。因此，话语权逐渐向渠道方面倾斜，在“渠道扁平”
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025-7742，电话有分各个区域的这是苏宁的一个招商电话，可以打电话去咨询，这是总公司那边的
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