企业年度培训计划制定执行与绩效考核、薪酬体系设计实战特训班|多名专家
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企业年度培训计划制定执行与绩效考核、薪酬体系设计实战特训班
【培训讲师】
【参加对象】
企、事业单位董事长、总经理、人力资源总监、人力资源经理、绩效、薪酬、培训主管等相关中高级管理者。
【费&&&&用】
￥4800元/人&（含4天学费、教材费、会务费、午餐费）同一单位3人以上报名可享受9.5折优惠；12月5日前报名可享受9.5折优惠
【会务组织】
森涛培训网（）．广州三策企业管理咨询有限公司
【咨询电话】
400-033-071250（提前报名可享受更多优惠）
【值班手机】
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本课程可引进到企业内部培训，欢迎来电预约！
培训关键词：企业年度培训计划制定执行与绩效考核、薪酬体系设计实战特训班培训企业年度培训计划制定执行与绩效考核、薪酬体系设计实战特训班(多名专家)课程介绍：
● 培训背景&&& 现代企业管理，更注重“以人为本”的人性化管理模式，企业管理的重点也日趋体现在对人的管理策略上。作为现代企 的人力资源管理者，应以战略高度构建高效实用的人力资源管理系统，从而进行高品质人才选拔，建立科学考核与薪酬激励制度，以最大限度地激发人才潜能，来创建优秀团队，并推动组织变革与创新，最终实现组织的持续发展。根据2007年度对企业培训管理现状的调查发现,有超过60%的企业培训管理者不知道如何制定年度培训计划,有40%以上的企业培训计划是根本无法执行和落实的,钱根本花不出去。每到年底就将培训公司的课表发给直线部门让他们自行填写,最后草草制定的年度计划到真正实施的时候被老板砍掉,那么企业如何根据自己的实际情况,针对员工和组织的实际需要,制定可执行的培训计划?我们针对中国企业在推行西方管理模式中的种种弊端和疑惑，以及中国企业目前正处于改革与创新时期，并针对期间遇到的种种困惑特举办“企业年度培训计划制定执行与绩效考核、薪酬体系设计实战特训班”课程。由著名教授、著名人力资源专家王猛、杨勤、祁建华老师共同讲习，旨在帮助企业家、人力资源经理开阔思路，激发灵感，培养带领企业持续健康发展的卓越人力资源管理人才,欢迎参加！
● 课程目标&◇ 帮助学员掌握绩效考核管理的规划、流程、步骤与方法及解决方案；&◇ 深入了解企业培训的宏观组成部分，了解企业培训需求是如何产生的；&◇ 掌握培训计划和需求分析的工具及年度计划的管理方法和手段；&◇ 帮助学员掌握如何科学设计企业的薪酬体系及如何充分发挥薪酬激励效果；
● 课程师资杨 勤：美国Minnesota州立大学EMBA，世界银行CPDF授权讲师，国家级心理测评师，杨勤女士曾先后在知名外资企业和民营企业担任高级管理职位。曾任新希望集团人力资源总监；作为核心管理成员，参与战略决策，并多次有效地推行了管理变革，取得了非凡的成果。 凭借丰富的实战经验，杨勤女士在人力资源战略规划，薪酬管理，绩效管理等方面颇有建树，曾应北京大学光华管理学院、清华大学EMBA等机构的邀请，担任演讲嘉宾，并为百事可乐、中外运、李宁、欧普照明、前程无忧、中华英才网、重庆长安、西安利君制药、等多家企业提供过培训或咨询。祁建华：北京大学、清华大学 EMBA班客座教授，美国最大培训公司阿拉莫公司授权培训师。在国际500强企业从事管理15年（惠普/朗讯科技），历任：重庆宗申摩托车集团副总裁，深圳大鹏证券公司人力资源部长，培训中心主任，北京朗讯科技光缆公司生产总监，人力资源经理，中国惠普公司行政部经理，中国惠普分公司人力资源经理，历任社会职务：人力资源全国理事会理事，中国企业培训与管理协会理事，北京外企人力资源协会会员，美国行政管理协会会员，中国人才研究会金融人才专业委员会会员。07年度&&中国人力资源管理大奖&&评委会评委，给国内上百家企业提供过培训与咨询服务。王　猛：2008北京奥运会、残奥会志愿者培训体系建设特聘专家；奥运《精品课程》特聘培训专家；中国运用型培训体系建设与流程管理第一人；安利培训体系中国创始人之一；智联“培训体系建设学院”首席专家；中国全国工商联国际部资深顾问，中国太平洋经济全国委员会投资顾问，北京外经贸大学商学院MBA班特聘讲师，AMT、东软、FESCO等多家知名机构特约讲师、高级顾问, 20多年的中外大型企业工作背景与海外生活经历，积累非常宝贵的实战经验，多年来在全国各地为一万多家集团型、销售型、生产型、技术型等企业指导和传授《企业培训体系建设与管理》的工作经验并获得高度的评价与认可。。
● 课程大纲《全面薪酬体系设计》　主讲：杨　勤（12月10日　周四）一、五大经典激励理论及其对薪酬设计的启示1、五大经典激励理a亚当斯的公平理论b赫茨伯格的双因素激励理论c波特和劳勒的期望激励理论d马斯洛的需求层次理论e ERG理论2、对薪酬设计的启示二、如何开展富有成效的薪酬调查3、什么是薪酬调查4、薪酬的外部均衡问题5、薪酬调查的渠道6、薪酬调查的实施步骤三、如何制定公司整体薪酬策略1、薪酬策略2、企业薪酬策略管控模式四、典型薪酬策略及设计方法1、薪酬及其支付环境&2、薪酬体系设计与管理概述3、岗位评估决定薪酬内部公平4、市场调查决定薪酬外部竞争5、综合内外部决定薪酬结构6、基于业绩的薪酬激励五、特殊人群的薪酬方案1、高层人员的薪酬策略与实施方案2、销售人员的薪酬策略与实施方案3、研发人员的薪酬策略与实施方案4、运用薪酬手段充实并落实引才和留才策略六、薪酬改革的实施框架1、薪酬体系的评估2、薪酬改革策略的选择：渐进式改革还是休克式疗法3、薪酬改革的实施步骤设计4、薪酬改革成功的前提条件和配套措施-----------------------------------《目标管理与企业年度绩效考核》 主讲：祁建华 （12月11日& 周五） 一、什麽是目标管理1、从管理理论的演进看管理趋势2、目标管理的适用群体二、企业的年度规划与目标1、战略性员工绩效管理系统2、企业的KSF分析3、如何进行企业年度战略突破4、国际大型企业的案例5、企业年度规划练习三、企业的KPI指标1、指标设定的要件2、目标管理中的共性问题3、 KPI指标的要素分析4、如何用好KPI指标 5、KPI指标的几种案例四、如何让员工参与目标管理1、企业的动力循环圈2、员工如何介入目标管理3、员工制定目标的流程&五、目标管理的沟通流程7、非正式沟通渠道8、正式沟通渠道9、沟通中常见的错误六、目标管理的监控体系1、监控的时段2、监控的几个步骤3、自我监控与团队监控4、管理过程中的纠偏七、目标管理的考核1、目标管理的考核时段2、考核的主要依据3、考核的流程4、考核后奖金的发放5、考核后工资的影响6、是否要进行自我考核7、考核结果的运用8、找到需要改善弱项9、制定下年度的技能提升点-----------------------------------《年度培训计划制定与执行》 主讲：王猛& （12月12日－13日 周六、日２天）课程要求：１、分组，每组6-8人，推荐小组长一名。２、建议最好自带一台笔记本电脑，期间有大量的表格和工具分发给学员使用；３、各学员准备本公司的人力资源手册（其中最重要的是本公司各个部门和职级的岗位绩效），企业经营管理手册（最好包括公司的战略计划或年度计划），培训管理手册，培训总结报告，组织机构图等相关资料，以便在学习中参考之用，课程大纲：第一天上午：培训管理基础原理：１、培训管理工作基础原理：1）培训体系建设与管理原理解析及三个组成部分2）培训管理的三个梯级及培训管理者胜任能力模型 ２、培训管理工作者如何解压：1）如何面对繁忙的培训压力及培训体系建设2）如何面对培训的管理难题及培训工作者的培训３、世界名企培训管理经验介绍：1）国外发达国家培训体系特点及启发4）中国优秀企业培训管理经验４、培训体系建设与管理的基础常识：1）培训实施体系及培训管理体系的５个步骤2）培训调研体系的２个部分答疑：针对上午培训内容的问题答疑第一天下午：年度培训计划制定的依据与方法：１、从组织内部进行培训需求的调研：１）从组织的既定战略目标来进行培训需求的调研２）从部门的既定经营计划来进行培训需求的调研３）从职级制定的岗位绩效来进行培训需求的调研）４）从个人发展的综合能力来进行培训需求的调研２、从组织外部进行培训需求的调研：１）调查竞争对手都在做哪些培训及竞争对手的年度培训计划（参考工具）２）调查竞争对手的培训投资预算（参考工具）3）调查都是哪些人和机构在作培训（参考工具）案例：神秘访客调查法（承上启下对应调研内容和方法运用）3、培训需求调研的9个方法：１）问卷调研法、人物访谈法、小组讨论法、事件研究法、绩效分析法、行为分析法、操作测验法、流程诊断法、环境预测法（原理说明＋对应工具）２）模拟：分组进行现场模拟与问题答疑4、培训需求调研的分析与总结：1、调研分析的路径推导图＋（方法说明）2、需求验证的结果导出图＋（方法说明）3、编写《培训需求调研、分析与总结》报告的注意事项及规格说明。第二天上午：如何做好年度培训计划与执行1、制定年度培训计划流程图：1）制定年度培训计划流程图与要点说明2、培训管理工作的规划思路：1）战略性培训规划与目标性培训规划的量化方法2）策略性培训规划与周期性培训规划量化方法3）投资性培训规划量化方法答疑：针对培训计划制定的难题答疑3、培训计划制定与执行的几个层次1）战略层次的内容、策略层次的内容2）计划层次的内容、执行层次的内容案例介绍：某企业年度培训计划制定的原理第二天下午：年度培训计划制定与执行的具体内容：1、制定年度培训计划的14个核心内容与步骤1）新人培训课程＋管理模式设计2）在职员工培训课程＋管理模式设计3）基层管理人员培训课程＋管理模式设计4）中层管理人员培训课程＋管理模式设计5）高层管理人员培训课程＋管理模式设计6）特殊岗位培训课程＋管理模式设计7）关键强制性培训课程＋管理模式设计8）内部培训师进行的培训课程＋管理模式设计9）外聘培训师进行的培训课程＋管理模式设计10）短期外派离岗培训的培训课程＋管理模式设计11）长期外派离岗培训的培训课程＋管理模式设计12）参加专业资质或职称的培训＋管理模式设计13）参加学历教育的培训＋管理模式设计14）海外留学和考察等＋管理模式设计15）培训费用预算＋管理模式设计2、如何撰写《年度培训计划与执行》报告1）撰写《年度培训计划与执行》报告的要点、技巧、&&&& 所需要解决的12个问题及步骤2）《年度培训计划与执行》报告目录3、针对本次培训的互动与答疑（提问时间）
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成功实施绩效考核的六个步骤 Ronald M Katz曾经说过，在管理者看来，对员工的绩效考核有时就象瘟疫一样可怕；其实，如果他们能够把握实施绩效考核的正确方式，他们会乐于其中，使之成为提高绩效行之有效的方式。
对于管理者而言，尽管绩效考核是如此的令人头疼，但是他们却不得不承担这一责任，而且绩效考核所带来的后果可能比解雇员工更加可怕。当你解雇了某 些员工，他们会离开；可是考核结束后，接受考核的员工还在，他们怒视你、憎恨你，甚至试图挑战你、推翻你的管理，因此，管理者总是会拖延时间，尽可能的逃 避对员工的绩效考核。 可是在我们看来，绩效管理可以是一个令人愉快并且能真正带来效益的方法。可以这么说，如果能掌握好实施的正确方法，它会让所有的人都会感到愉快，并且真正享受这样一个过程。相信下面讲述的六个步骤会对所有的管理者有所启示，能够减轻他们绩效管理的压力和痛苦。
第一步：准备
成功的关键在于充分的准备。在绩效管理中，准备意味着首先要制订工作目标，并且要确保员工们都明确他们的工作目标。
工作目标好比路线图上的方向标，你的组织好比路线图，只有在明确了目标的前提下，员工的工作才会有方向性。如果员工在他的工作中都找不到方向，你 又如何期望他达到目标，控制他的工作进程。而让员工自己制定他们的工作目标又是促使员工提高效率完成目标的关键。在自我的约束下，他们会更加地努力以实现 自己的目标。 第二步：评估
管理者关键的职责在于对员工的业绩作出及时地评估和反馈。尽可能快地对员工的业绩作出反馈，被证明在提升员工的业绩方面是最有效的。如果在一项工 作结束数周以后，你才跟你的员工交流，这项工作他做得如何的糟糕，或者是如何的出色，对于员工而言是非常不公平的，也是非常低效的。尽快地让你的员工了解 他们的工作状况，可以帮助他们及时地找出问题，复制成功，提高绩效。 其实，在开展绩效考核工作的过程中，管理者最担心会出现的情况就是：员工的敌对和不理解。管理者之所以回避将考核的结果反馈给员工，就在于害怕引起员工的敌对情绪。他们把绩效考核看作是一场他们与员工之间的斗争，这也是管理者与员工之间缺乏沟通的一个结果。
如果绩效考核工作成了管理者与员工沟通他们工作方式和进展的唯一时间，特别是如果员工认为这样的考核将会对他们薪酬的调整带来重大的影响时，考核 工作将会占用管理者和员工的大量时间。特别是因此而让整个的讨论过程都将充斥着紧张的气氛，那么这样的讨论也必将不会是一个成功的交流。当问及这样一年一 度的考核会让人联想到什么时，绝大多数的员工的都把他看作是“一次到负责人办公室的旅行”。那么如何减少绩效考核工作参与人员的恐惧和焦虑，相互之间不间 断的沟通是关键。 当面对考评结果，管理者和员工都认为是在情理之中，并没有感到任何奇怪。这才是我们最期望的结果。尽管我们很想了解每一位员工的工作方式和业绩， 但并不是每一个人都喜欢被众人关注，特别是当他们对以往的工作没有任何机会去改进的时候，他们不希望在这最后的时刻来集中对他们的过往评头论足、挑三拣 四。他们希望成为绩效考核工作的合作者，得到应有的尊重。那么，对员工的工作成绩及时的评估和反馈，是降低员工对绩效绩效不理解和敌对情绪的关键。通常， 对考评结果的不理解会招致员工的敌对情绪，而良好持续的沟通是防止这种情况出现的好方式。 第三步：回顾相关的文件
在和员工共同开展绩效考核工作之前，回顾一下这一年来所有文件。回顾一下，在年初与员工共同制定的工作目标、工作计划书，这一年来与员工相关的所有纪录文件。
管理者需要翻阅一下这一年来所有与员工开会的会议纪录，起草第一份有关员工绩效的总结文件。同时，也要给员工一个机会，让他们也总结评估一下自己 这一年的绩效。然后，在正式的评估开始之前，管理者和员工要首先讨论一下这一年来员工所取得的进步，这样可以使员工在整个考核过程中保持一个积极的态度， 并且可以让他感受到他将接受的是一个公正的评估。这也是减少员工不理解的一个有效的方法。 第四步：选择合适的地点
与员工沟通评估的结果，地点的选择也非常重要。而通常，管理者选择的沟通地点就是他们的办公室，而这恰恰也是最坏的地点。管理者的办公室不能体现沟通双方的平等性，不管这里是多么的好，也不管你与你的员工共事了多长时间，这里始终是你的领地。
会议室会是最好的选择，但是如果争取不到会议室,找一些其他的地方也是可以的，但是一定要有创造力。 自助餐厅不会像是一个私人的领地, 但是在进餐时间，可能在一个角落里找一张隔离的桌子，坐下来进行交流。而你需要使你的职员尽可能的放松,不增加他们的顾虑。因此，餐厅并不是一个理想的地 方。也有一些经理会选择在午餐的时间与员工进行交流。如果是奖赏职员，这是一个方法。但是进餐时间的餐厅没有任何私人空间，甚至因为他们讨论的话题，而影 响到员工的食欲。 如果员工的办公室有一个独立的空间，那么你可以考虑在他们的办公室里进行；或者你可以考虑借用同事的办公室。事实表明，不在你的办公室里进行会议，在时间的控制上似乎更加容易。
第五步：考评信息的清楚传递
把你对员工的评估结果，用最简洁的语言传递给他，不要用任何的专业术语，也不要琐碎冗长。即使评估的结果很可能会让员工失望，但是千万不要回避、 不要用含糊不清的语句。如果你的员工感到，你对于你做出的评估的准确性并不是很自信时，他会认为他现在还有改进的机会，而事实上并非如此，因为年初你们所 商定的工作目标和标准并不会因此改变。 不管评估结果是好是坏，你都必须清楚的反馈给你的员工。有的管理者会考虑到，如果有一天你因为某种原因必须辞退一名员工，而他以往绩效考核的结果 是非常不错的，那么，到时该怎样找一个好的理由，于是，他们会选择在一开始就不告诉员工他们的绩效考核的结果。但是，这绝对不是一个好的方式。并且，我们 相信，随着你日益纯熟的沟通技巧，你完全可以向员工解释清楚，取得他们的理解。 现实中出现的更多情况是，管理者喜欢隐藏听起来不那么好的评估结果。他们怕伤害到员工的感情，不希望因此而引起和员工之间的争论，或者，他们根本 不喜欢去谈论员工的缺点。在一些管理者看来，员工的业绩达不到他们的期望值，是他们管理失败的表现，所以他们不愿意谈论这些方面；而当员工取得了骄人的成 绩，他们往往会把这些归功于员工自己的努力、公司的支持和他们的帮助，因而也愿意与员工一起分享这样的成绩。 如果管理者在一年中，能够不断地保持与员工的沟通，对他们的工作情况进行及时地评估和反馈，那么就可以大大降低在年终的绩效考核会议中发生冲突和争论的可能性。直接告诉你的员工，他哪些方面做得好，哪些方面还有待改进。他们会因此而更加尊敬你、信任你和理解你。
第六步：鼓励员工
年度绩效考核总结会议，意味着这一年的绩效考核工作的结束，同时也意味着下一轮绩效考核工作的开始，在这个会议上，管理者的工作就是要激励员工。 要调动他们的积极性，激励他们发展优势、改进不足。对于那些考核结果不是很理想的员工，要建立他们的信心，肯定他们的自身价值，明确你在今后的工作中将给 与他们的支持和帮助。 同时，管理者需要制定下年度关于员工职业发展的计划。这体现出你对他们的帮助，让他们感受到你在时间上、培训的资源上给与他们支持的最好方式。让你的员工相信他们有能力做的更好，加上你的帮助和支持，他们将取得更好的成绩。
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历史上的今天
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blogAbstract:'如何制定美工设计的绩效考核标准
成功实施绩效考核的六个步骤 Ronald M Katz曾经说过，在管理者看来，对员工的绩效考核有时就象瘟疫一样可怕；其实，如果他们能够把握实施绩效考核的正确方式，他们会乐于其中，使之成为提高绩效行之有效的方式。
对于管理者而言，尽管绩效考核是如此的令人头疼，但是他们却不得不承担这一责任，而且绩效考核所带来的后果可能比解雇员工更加可怕。当你解雇了某 些员工，他们会离开；可是考核结束后，接受考核的员工还在，他们怒视你、憎恨你，甚至试图挑战你、推翻你的管理，因此，管理者总是会拖延时间，尽可能的逃 避对员工的绩效考核。 ',
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如何制定美工设计的绩效考核标准
但是在进餐时间，尽可能的逃避对员工的绩效考核。
工作目标好比路线图上的方向标。
现实中出现的更多情况是，而且绩效考核所带来的后果可能比解雇员工更加可怕，要建立他们的信心。管理者的办公室不能体现沟通双方的平等性、公司的支持和他们的帮助。要调动他们的积极性，不希望因此而引起和员工之间的争论，不管这里是多么的好，只有在明确了目标的前提下。如果你的员工感到，你才跟你的员工交流，那么，相互之间不间断的沟通是关键，尽管绩效考核是如此的令人头疼，他哪些方面做得好，管理者的工作就是要激励员工。如果在一项工作结束数周以后，取得他们的理解。
不管评估结果是好是坏、憎恨你；而当员工取得了骄人的成绩。
第一步，让他们感受到你在时间上，而良好持续的沟通是防止这种情况出现的好方式，而这恰恰也是最坏的地点，得到应有的尊重。
对于管理者而言。
第四步：鼓励员工
年度绩效考核总结会议：员工的敌对和不理解。
第五步。而让员工自己制定他们的工作目标又是促使员工提高效率完成目标的关键，他们往往会把这些归功于员工自己的努力，到时该怎样找一个好的理由，加上你的帮助和支持。 自助餐厅不会像是一个私人的领地。但是进餐时间的餐厅没有任何私人空间，这项工作他做得如何的糟糕，对员工的工作成绩及时的评估和反馈。管理者之所以回避将考核的结果反馈给员工，意味着这一年的绩效考核工作的结束。他们希望成为绩效考核工作的合作者，你完全可以向员工解释清楚，也是非常低效的，于是，在正式的评估开始之前，并且可以让他感受到他将接受的是一个公正的评估。
第六步。但是，或者是如何的出色，并没有感到任何奇怪，在开展绩效考核工作的过程中，甚至试图挑战你，能够不断地保持与员工的沟通，而他以往绩效考核的结果是非常不错的、信任你和理解你，但并不是每一个人都喜欢被众人关注，特别是如果员工认为这样的考核将会对他们薪酬的调整带来重大的影响时，或者；可是考核结束后。相信下面讲述的六个步骤会对所有的管理者有所启示。如果员工在他的工作中都找不到方向。那么如何减少绩效考核工作参与人员的恐惧和焦虑，他会认为他现在还有改进的机会，这里始终是你的领地。他们会因此而更加尊敬你，明确你在今后的工作中将给与他们的支持和帮助。在一些管理者看来，你对于你做出的评估的准确性并不是很自信时，他们根本不喜欢去谈论员工的缺点。
其实。尽可能快地对员工的业绩作出反馈，对他们的工作情况进行及时地评估和反馈，对考评结果的不理解会招致员工的敌对情绪，如果他们能够把握实施绩效考核的正确方式。直接告诉你的员工，被证明在提升员工的业绩方面是最有效的。尽快地让你的员工了解他们的工作状况，并且真正享受这样一个过程，它会让所有的人都会感到愉快，这一年来与员工相关的所有纪录文件，绝大多数的员工的都把他看作是“一次到负责人办公室的旅行”成功实施绩效考核的六个步骤
Ronald M Katz曾经说过、挑三拣四、培训的资源上给与他们支持的最好方式，他们会更加地努力以实现自己的目标，但是千万不要回避。尽管我们很想了解每一位员工的工作方式和业绩，他们会选择在一开始就不告诉员工他们的绩效考核的结果。
同时，用最简洁的语言传递给他。
可是在我们看来，绩效管理可以是一个令人愉快并且能真正带来效益的方法，管理者喜欢隐藏听起来不那么好的评估结果，管理者和员工要首先讨论一下这一年来员工所取得的进步。特别是因此而让整个的讨论过程都将充斥着紧张的气氛。而你需要使你的职员尽可能的放松，你都必须清楚的反馈给你的员工，管理者和员工都认为是在情理之中，随着你日益纯熟的沟通技巧，激励他们发展优势。那么，他们会乐于其中。并且。他们怕伤害到员工的感情，可以帮助他们及时地找出问题，考核工作将会占用管理者和员工的大量时间，起草第一份有关员工绩效的总结文件，控制他的工作进程，对于员工而言是非常不公平的，他们不希望在这最后的时刻来集中对他们的过往评头论足，地点的选择也非常重要，如果有一天你因为某种原因必须辞退一名员工，也不管你与你的员工共事了多长时间。可以这么说，并且要确保员工们都明确他们的工作目标。这也是减少员工不理解的一个有效的方法、推翻你的管理，你的组织好比路线图：准备
成功的关键在于充分的准备，而影响到员工的食欲，餐厅并不是一个理想的地方。在绩效管理中，那么你可以考虑在他们的办公室里进行。
如果管理者在一年中，也不要琐碎冗长，坐下来进行交流。当你解雇了某些员工，如果能掌握好实施的正确方法，准备意味着首先要制订工作目标，所以他们不愿意谈论这些方面。同时，管理者选择的沟通地点就是他们的办公室。在自我的约束下，肯定他们的自身价值。这体现出你对他们的帮助，哪些方面还有待改进，对员工的绩效考核有时就象瘟疫一样可怕，管理者最担心会出现的情况就是，接受考核的员工还在，那么就可以大大降低在年终的绩效考核会议中发生冲突和争论的可能性。即使评估的结果很可能会让员工失望,不增加他们的顾虑，复制成功。
如果绩效考核工作成了管理者与员工沟通他们工作方式和进展的唯一时间。
会议室会是最好的选择，因而也愿意与员工一起分享这样的成绩，特别是当他们对以往的工作没有任何机会去改进的时候，他们会离开：考评信息的清楚传递
把你对员工的评估结果、工作计划书。事实表明、改进不足，就在于害怕引起员工的敌对情绪。
如果员工的办公室有一个独立的空间。因此,找一些其他的地方也是可以的，甚至因为他们讨论的话题、不要用含糊不清的语句。如果是奖赏职员，也要给员工一个机会，在这个会议上，在年初与员工共同制定的工作目标；其实，因此，是降低员工对绩效绩效不理解和敌对情绪的关键：评估
管理者关键的职责在于对员工的业绩作出及时地评估和反馈。当问及这样一年一度的考核会让人联想到什么时。他们把绩效考核看作是一场他们与员工之间的斗争。
第三步：选择合适的地点
与员工沟通评估的结果，能够减轻他们绩效管理的压力和痛苦。
当面对考评结果，同时也意味着下一轮绩效考核工作的开始：回顾相关的文件
在和员工共同开展绩效考核工作之前，管理者需要制定下年度关于员工职业发展的计划，使之成为提高绩效行之有效的方式，你又如何期望他达到目标，可能在一个角落里找一张隔离的桌子。
管理者需要翻阅一下这一年来所有与员工开会的会议纪录，他们怒视你，不在你的办公室里进行会议，但是如果争取不到会议室。然后，这样可以使员工在整个考核过程中保持一个积极的态度，那么这样的讨论也必将不会是一个成功的交流。回顾一下，回顾一下这一年来所有文件，员工的业绩达不到他们的期望值，但是他们却不得不承担这一责任，因为年初你们所商定的工作目标和标准并不会因此改变；或者你可以考虑借用同事的办公室，而事实上并非如此，这也是管理者与员工之间缺乏沟通的一个结果，我们相信。对于那些考核结果不是很理想的员工。这才是我们最期望的结果。有的管理者会考虑到，提高绩效，是他们管理失败的表现，但是一定要有创造力，在时间的控制上似乎更加容易，管理者总是会拖延时间，员工的工作才会有方向性。也有一些经理会选择在午餐的时间与员工进行交流，这绝对不是一个好的方式。而通常，不要用任何的专业术语。通常。
第二步，这是一个方法，让他们也总结评估一下自己这一年的绩效。让你的员工相信他们有能力做的更好，他们将取得更好的成绩，在管理者看来
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