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验证码输入错误，请重新输入大家好，我有一个问题想请问，小孩上学的时候，没谈朋友，一心上学，很优秀，现在毕业了，工作了两年了，_百度宝宝知道为什么你看到的摄影「黑科技」，其实全是垃圾？ --百度百家
为什么你看到的摄影「黑科技」，其实全是垃圾？
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什么16个镜头的相机，什么光场相机，什么 Instagram 相机，什么焦外螺旋。你们这些有文艺情怀的极客钱可真好骗。
有这么一些厂（PIAN）商（QIAN DE），他们总是能拿出些看上去吊炸天、逆袭各种单反、颠覆影像行业的产品。他们号称超越单反、改变行业也已经很多年了，然而实际上佳能还是那个佳能，尼康还是那个尼康，而姨夫已经把全幅做成口袋机了。而这些所谓的创业公司们不是默默消失，就是只有可怜的出货量，这是为什么呢？本文就来好好聊聊这些创业公司带来的影像垃圾。
·从微信聊天儿说起
作为一个在影像领域也算是混了几年的人了，今儿又被友媒可爱的队友微信了。朋友一脸惊喜萌的表情跟我说：「一个叫 Light 的公司推出了一个 16 镜头的相机诶！新品各种无敌各种黑科技！超越单反指日可待，立刻预定买买买！」自然，我又是一脸死鱼眼，挖了个鼻孔，可惜我不抽烟所以只好再次含了根棒棒糖，回复到：「哦……看见了，你还是买个黑卡吧（随便举例而已，并没有收到姨夫的钱）」同时心想：这土豪又要炫富了，然后翻了下新闻，看了眼那让人感动的 1699 美刀的价格，又心想：这土豪真特么是有钱！这钱黑卡能从一代买到 3 代了，任性果然是有钱人的事！不过眼看着他又要步之前看到 Lytro 反应的后尘，作为他的朋友，我还是决定打醒他（此处应有，PIA! 的一声）。
·你家手机摄像头能比单反好，你全家手机摄像头都比单反好！
下面咱们还是从外观到性能好好说一说这个 Light 16 安卓相机吧。先聊外观，简而言之一个字——丑。便携式的外形思路导致它长得不得不像智能手机，再加上这黑乎乎的漆面，总让人有一种浓浓的山寨感。不过长得像手机没什么不好，毕竟拿着方便，普通人用惯了手机接受起来也方便。可如果你看了它这随机分布般的一整面的 16 个摄像头，相信你整个人都不会太好了——活脱脱逼死强迫症和密恐患者。不多说了，这奇葩的拍摄面有多难看……还是拿图说事儿吧……
*谁让你偏要装 16 个镜头到一个机器里，长得奇葩就是个必然结果
这就是典型的为了功能性而丧失设计美学的「优秀」范例，不过毕竟长得丑不可怕，人家可是自称媲美单反呢！那么这个牺牲美学打来的功能性有多好呢？简单来说，这就是个带有 16 个镜头依靠多张全景合成功能完成拍摄的多镜头安卓手机……
别老说什么为了画质牺牲外形。呵呵，姨夫也是这么说他家 A7 的，然并卵！丑就是丑，你们做产品的就不能走走心么！
影像器材，说起画质无非三点：传感器、镜头、处理器和算法（这俩捆绑打包）。最后的画质好坏也无非就是这三点综合一下。那 Light 16 到底什么水平，在此我也分成这三部分来说。
*人家创业者也真是良心，直接摆着一个拆开的相机给你看：你看，这里边真的是 16 个摄像头哦~都一样哦~这么良心自黑的厂商也的确不多（换句话说，对，就是骗你们这帮人傻钱多的所谓极客）。
先说传感器，Light 16 用了 16 个手机用拍照传感器，由于厂商并没有公布详细参数信息，我也只能根据经验来推算个大概。由于相机支持 4K 视频拍摄，从如今主流的手机摄像头来看，推算其至少是索尼的二代 Exmor RS 背照式传感器（也叫积层），型号来看则至少是 IMX 214 或后代传感器产品。因此其传感器技术水平至少和 2014 年的旗舰安卓手机相当。举例来说，如果单纯看传感器，它至少和锤子 T1、OPPO Find7、主打拍照的 Vivo Xshot 是一个水平的。而也正是因为它能拍 4K，其单摄像头的有效分辨率应该至少是 1300 万像素级的（4K 的 16：9 视频需要传感器至少有约 1100 万的有效像素，而大部分传感器都是 3：2 的，需要裁，厂商就自然而然地把像素稍微多做一点儿）。因此，它的画质就对比手机而言，从传感器的角度来看还算是不错的，但如果想要对比它自称可以媲美的单反……就还是太不靠谱了。
*Light 也算是良心地用了至少是索尼 IMX 214 水平的传感器，但是跟单反比还是别自讨苦吃了
单反相机相的传感器相较于这种手机传感器最大的优势在于传感器画幅优势，数码影像产品从来都是画幅越大画质越好，这种画质优势甚至超越了技术优势。因此即便你现在找一台第一代全画幅单反相机，它的画质也会比这个有 16 个传感器的安卓相机来的好。当然了，这其中又涉及 ADC（数模转换器）、开口率等等问题。这里就提一个最简单的问题——单个像素体积。从一定角度上来说，单个像素尺寸的传感器画质越好（实际并不完全是，但是因为是对比画幅大出去 10 好几倍的单反，因此基本成立）单反的单个像素尺寸比手机传感器大得太多太多，这种优势使得即便是老一代的全画幅单反相机依旧可以无视新手机传感器的技术优势进行无悬念地画质碾压。
*最里边的小黑框是 IMX214 的传感器尺寸，我们暂且以此作为 Light 16 的传感器尺寸标准，而最外边全画幅则是它同价位单反的传感器尺寸，当传感器面积差这么多的时候，技术领先与否都可以忽略不计了……老一代的全画幅数码单反的照片画质一样吊打现在的安卓手机
当然了，这里需要说明一点，这种传感器面积比大小是比单个的，传感器可不是 1+1+1……+1=16，这种加法的结果很多时候甚至无法达到 1+1+……+1=1（往往比 1 小）。这是因为在如此狭小的空间下，处理器需要同时处理 16 个传感器的数据，16 个传感器之间的电讯号干扰与发热问题都会极大的影响画质。结果就是 Light 16 的画质能够达到同代智能手机的水平就已经可以给它鼓掌了。在这小小 5 英寸屏幕后面排满 16 个传感器，需要解决的画质恶化问题简直可以多到让你发疯……
简而言之，传感器越大越好，技术越新越好。但这可是单个传感器哦，16 个小传感器的结果往往是把 16 坨翔堆到了一起而已。媲美单反……等你先有个单反那么大的传感器再说……这个道理姨夫都懂，Light 你怎么就不明白呢！
再说镜头，Light 16 最大的亮点就在于这 16 个镜头，16 个镜头是 5 个 35mm 镜头、5 个 70mm 镜头和 6 个 150mm 镜头（此处焦距为等效结果）。然而虽然镜头多，但是这根画质可没什么关系。画质跟你镜头多少没有关系，而是跟单个镜头的光学素质有关。实际上对于手机的拍照用传感器而言，镜头素质完全不用提。如果说 Light 是对比安卓手机，可以肯定大家都是一个水平的。无非就是找个代工商买个镜头方案回来往传感器前面一安搞定。至于为什么没必要花大力气，因为传感器太小了，再好的镜头对于这么小的传感器而言也没啥实际意义，有那闲钱不如去多开发开发传感器。因此 Light 16 也是一样，只是让这个安卓相机的拍照模块成本乘以了 16 而已……对于画质并没有任何地帮助。
或者说，手机镜头设计更多是在保证出影的前提下怎么便宜怎么小巧，而不是为了画质。单反怎么说是专业的拍照工具，镜头画质秒杀这些塑料镜头还是分分钟的事儿。在单反镜头面前，这只是 16 个能出影的玩具……
最后说说处理器和算法问题，其实大家也都知道安卓系统的拍照工具无非就是从哪儿买个 ISP（(Image Signal Processing）方案回来用（猜测是富士通），好坏无非是对应自家系统优化的问题。也正因为如此，我们才会看到都是搭载同一型号的传感器和镜头，不同安卓手机的画质表现也是千差万别。而 Light 16 无非也是如此，到底如何也只能看它最后采用的 ISP 方案及配套系统的优化。能有多好，无非也就是个「安卓水平」。
这里与其我跟大家谈 Light 16 的处理器和算法能让它画质变得多好，不如我来说明下它这 5200 万像素是怎么来的。原理很简单，全景拼接大家都知道吧，就是把几张照片拼在一起形成一张更大的照片。从现有 Light 16 的介绍中也能看到，这款相机自称具备拍摄 35mm-150mm 焦距的照片，问题是相机明明只安装了 35、50 和 150mm 的镜头，这其他焦距是怎么出来的呢？很简单——合成。当我需要一张 40mm 的照片的时候，我就用几张 50mm 镜头合成一张视角更广的照片，它的视角等效焦距当然可以轻松做到 40mm，无非就是合成一张特别大的照片，裁中央呗。对，简而言之就是在你按下快门的同时 Light 16 最多会有 10 个摄像头同时工作拍摄照片，最终合成一张类似全景照片的像素更高的照片。实际上是个再简单不过的基本道理，你用 1300 万像素的摄像头拍 10 张照片拼成全景，再压缩到 5200 万像素就完了。它的画质能有多好？我是不敢打保票，反正如果你那么喜欢高像素的照片，出门找 OPPO 就行，N3 的 6400 万高像素照片也是类似，不过更多是多帧叠加差值合成，因此说不定画质还更好呢。
*Light 16：最简单的拼全景，既解决了焦距问题，又增加了像素，我是不是很机智！
总的来说，Light 16 所呈现给你的就是一张张合成的全景或多帧叠加合成的照片。画质能有多好仍然是取决于 Light 16 的单个摄像头能有多好，因此说白了 Light 16 尽管有 16 个摄像头，但实际上只是安卓手机安了 16 个摄像头，照片画质仍然逃不出「安卓水平」的范畴。
而为什么我如此不相信它的画质能有多好呢？因为它的样张又深深的坑了我一道。评判拍照器材最简单直观的方法就是看样张，于是乎我天真地去人家官网找了。结果就看到了这个最大原尺寸
的照片，至于这个原始尺寸只有
的照片 100% 放大的画质我都不用吐槽了。就先问问，你家 5200 万像素是 ？也真是学习了。比它像素低的佳能 5DS 的照片尺寸都有 。你这 1920 宽算是个什么鬼呢？无疑这是压缩了的结果。那这样张水分可就大了去了。我们都知道让照片看上去更好的办法就是缩图，图片尺寸小了，你能看到的真实细节就少了，看照片就成了看个大概模样。那是个手机都能拍的不错，何必要按 16 个摄像头呢？
*缩个小图总能看上去不错
*光是这个 EXIF 信息换成国内的安卓厂商估计早被喷死了
对，精明的海外创业公司最喜欢这么干。从 5200 万像素压缩到不到 300 万像素，这么高的压缩比那真是是个机器拍出来都是好照片了。何况，人家的照片还是 PS 处理后的。呵呵，国内手机厂商因为 EXIF 信息被爆菊多少次我也就不说了，换成个海外的创业小队弄出来个机子各位可爱的科技媒体友人们反而没人关注这些了……
*Light：具体参数？哦，我们计划明年春季再告诉大家~
当然，我最不能接受的就是一款影像产品吹了半天没有一点儿实质性的参数信息。官网更是堂而皇之的表示至少要等到明年春天。我是不喜欢国产手机厂商在说拍照的时候拿数据说事儿，问题是，有数据不一定好，可没数据则是妥妥儿的垃圾。咱可爱的国外创业者有时候是不是也该要点儿脸呢？
*宾得：没事儿，机器公布模型后我都拖了 15 年了，正打算向 16 年迈进哦~
恩这熟悉的味道总能让我想起一家半死不活的油漆厂宾得。人家宾得也一直说：我要做全画幅！我 2000 年就拿出最早的样机给你看了哦！等了 15 年本来说今年底要发布结果拖到明年出了哦！具体参数信息到时再说哦！这么玩儿不是不行，你看宾得不就是好端端的一个独立相机厂商变成了理光的旗下品牌么~
光场功能：给多张连拍起个好听的名字
当然了，必然还有人说 Light 16 的功能不只是拍照，还有那「神乎其神，先拍照后对焦」的功能。「最后照片你可以指哪儿哪儿对焦哦~」，厂商总是喜欢这么去宣传，但是实际上这只是给高速连拍记录起了个好听的名字而已。
*还记得这个傻大黑粗媲美专业单反的 Lytro illum 么~不知道多少媒体去年为它欢呼较好
首先，光场是什么？顾名思义，这是一个场。相对于普通相机拍摄的是面，而光场相机则应该是拍摄记录了一整个三维空间。这意味着原先相机记录模式是对一个相对的平面进行扫描，现在则变成了要对无穷个平面扫描。这就像是原来我们数学的坐标轴只有 X,Y，结果有一天突然老师拿出来一个 X,Y,Z 的三轴坐标。而相机和当时的你一样——崩溃了。
*实际上相机面临光场和你当时学数学突然学到 XYZ 坐标系一样——内心是十分崩溃的
实际上已现阶段科技手段下的数据记录能力，不存在任何拍摄器材可以在你按下快门的一瞬间记录一整个三维空间的全部景深范围（这里是指从浅到深）内所有焦平面的信息。而且不仅要记录不同的合焦焦平面，还要记录所有的失焦焦平面（虚化就是从儿来的），如今最牛 X 的相机制造厂商也不具备这样的功能，如果你知道，还请一定告诉我。
*装逼要点：你以为你在选对焦区域，实际上你在选连拍一组中的一张照片
那怎么装成一副我能拍光场的效果呢，实际答案就是告诉连拍。在你按下快门的同时相机在进行着高速连拍，只不过不一样的是，连拍时对焦马达一直让镜头不断转动完成从无限远到最近有效对焦距离下同一场景的照片拍摄。最后相机把连拍下来的这一打照片展示给你，最终你会选择出一个似乎你是拍照后才实现对焦的照片。
*实际上所谓「光场」的实现就是靠高速连拍（视频从一定意义上说就是告诉连拍）
因此，无论是现在的 Light 16 还是之前那炒的「热乎奇热」Lytro，都是一个尿性的产物。相比之下，另一家厂商松下要来的实在的多，非常实在的说明全新正在开发的先拍照后对焦功能是基于相机的 4K 视频功能，而那实际上就是 4K 尺寸照片的 60 张/秒连拍。从而获得同一场景不同对焦范围内的 60 张照片。最终你会从这 60 张之中选择出一个你想要的。
*那么想先拍照后对焦的话，先买个松下 4K 相机等着明年固件更新吧（现在买回来还能当正常相机用哦~），反正你今年也拿不到 Light 16！反正你今年也拿不到 Light 16！反正你今年也拿不到 Light 16！
售价方面，松下也厚道的多，这种正在开发的先拍照后对焦技术未来会适配给所有松下可录制 4K 视频的相机。如此一来你只需要花上 4 千多块买个松下 G7 等着明年升级固件就可以获得一个既能先拍照后对焦还能拍摄 4K 视频和 1600 万像素画质怎么说都比安卓手机强的照片的无反相机，相较之下这 1699 美刀的 Light 16 和 1500 美刀的只能拍 400 万像素照片的 Lytro illum90(传感器虽然有 4000 万像素，但是输出只有 400 万像素)，真不知道这两家公司的定价策略上如何做到如此神乎其神的。
影像创业蒙人大法：创新吹牛逼&复刻老垃圾
其实说来说去，这些年欧美这些所谓影像革命或是致敬经典的所谓众筹项目基本就是两大蒙人套路：创新吹牛逼和复刻老垃圾。总之：要么给自己拿手机摄像头堆出的相机起个好听的概念名字，要么复刻一个按现在标准完全是垃圾的老爷爷级产品吹嘘自己回归影像本质和工人匠心。
年初在 CES 上看到的宝丽来 instagram 相机算是让我领教了欧美这些营销团伙的实力
创新吹牛逼型之前也说的差不多了，什么 Light 啊，Lytro 啊基本都是一个尿性。哦对，还有前两年那个萌的一堆妹子一脸血的 instagram 相机。自从在 CES 上亲手拿起相机拍照并实时打印出那翔成一片的照片后，我算是深刻地理解了什么叫果然还是外来的和尚最会吹牛逼的道理。
顺便我们也说说复刻老垃圾型，在此我们一定要隆重地介绍一下知名厂商 Lomography 了，厂商你不一定知道，但是说起 LOMO 相机，你总大概有个概念吧。这些老垃圾既包括相机也包括镜头，那真是让人感动的一系列「良心之作」。很重要的额是，这些光学垃圾或是问题产品人家总能找到一个艺术的形容方式让各位文艺青年们为它欣然买单。
*你以为这是艺术，实际上只是相机密封太差漏光而已
「胶片摄影能够记录更真实的画面，充满不确定性的成像」翻译成普通话就是：相机漏光，镜头镀膜差，胶片稳定性不是很好，使用时需做好心理准备。比如下面这张非常具有 LOMO 风格的照片，这明明就是机身漏光密封性太差，这已经可以被投诉的质量问题居然也能成为相机的有点。
*官方小图似乎美如画
*当你能放大看原图时，就知道这「优异」的成像素质了……
「优美的旋转焦外让人沉醉」，翻译成普通话就是：早年镜头光学技术落后，落后的光学设计导致了变形异常的焦外成像效果。对，说的就是之前 Lomography 推出的 petzval，为什么复刻它？当年 Petzval 没申请专利啊，光学设计拿来用都不用花钱，套个黄铜外壳就能炒高价，如此低成本投入的高利润产品，真是也佩服 Lomography 的营销实力。
其实只是我穷仇富，看不惯有钱人任性
*人家就是能把一个塑料、漏光的相机卖到 2300 多块
至于这些产品被我吐槽如此之狠，最大的问题并不是产品不好，而是价格喜人。一颗 Petzval 镜头的国内官方售价居然高达 5230 元软妹币（你还真当自己卖铜啊！），同级别规格的尼康佳能镜头已经可以一样买一颗了……在放眼望去官方店中的 LOMO 相机，那真是你不知道能淘到多少台经典胶片相机了。
*Petzval 这喜人的价格，还真是在卖铜啊
不过也是，反正你国这样的文（REN）艺 (SHA) 轻 (QIAN) 年 (SHI) 从来不嫌少。他们在看到这些随便拿几个词堆的概念都能高潮个半天，掏钱那真是「信手拈来」。也正因为如此，这些贴着创新、复古名号的海外营销公司推出的产品总能获得不错的效果。
因此，尽管我也说日系厂商更新不厚道，但是人家起码真的在做相机。比这些西方海外的营销团伙来的诚恳不知道多少倍。所以，如果我说了这么多你还是强烈地想 1699 刀买个 Light 16 的话，我也只能说：「姨夫！你死的好冤！」
就在本文已经截稿，赤潮正在编辑准备发布的时候，微博上传来了上面这张图片。原作者第一时间微信联系到赤潮说：「小米如果真的打算发布海报里这款产品，你可以提前搜搜 QX100 的样片和反馈。科科，让我们期待一下国内的厂商打算怎么包装这些个垃圾。」
本文作者 @偶尔冒泡的逗比 首发于微信新媒体：赤潮 AKASHIO（微信号：AKASHIO）-此言此思若潮水，不沾红粉自风流。转载请保留本信息，未包含本信息的微信公众号转载将受到侵权投诉。如想要联系赤潮或作者，可与评论尸微信号 ifookit 联系。
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华为员工能拿多少钱？带你走近真实的任正非和华为
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一个70岁的商业思想家，10多位40岁出头的战略企业家，几千位30-40岁出头的中高层管理者，率领着10多万20-30岁的以中高级青年知识分子为主体的知识型劳动大军，孤独行走在全球五大洲的每个角落。华为，一个以“狼性文化”著称的全球通信设备制造企业，它的成功绝非偶然。
一个70岁的商业思想家，10多位40岁出头的战略企业家，几千位30-40岁出头的中高层管理者，率领着10多万20-30岁的以中高级青年知识分子为主体的知识型劳动大军，孤独行走在全球五大洲的每个角落。华为，一个以“狼性文化”著称的全球通信设备制造企业，它的成功绝非偶然。
本文来源：商界 作者：白 勇 图片来源：网易
这确实是一家“怪异”的企业。若干年前，当华为第一次进入世界500强时，公司一位高管一大早走进会议室，他说，告诉大家一个坏消息，公司进入世界500强了。没有人有欣悦感，更没有人倡议搞什么庆典。
东方幽灵的“上甘岭”
2012年，华为的年销售额达到了惊人的2202亿元——超越爱立信成为全球最大的电信设备供应商。
同年，华为宣布利润突破154亿元(这还不包括用来给员工发奖金的125亿元红包)。同样是在这一年，华为的研发费用高达299亿元，相当于中国许多顶级企业的年产值。
这是中国最优质的一家民营企业，没有之一。
如果单从数据上看，创立25年来，华为从6名员工发展到15万名员工(其中外籍员工3万多名)，从2万元创业起家到销售额2202亿元，作为一家无背景、无资源、缺资本的民营企业，华为将西方众多百年巨头纷纷斩落马下。它被众多跨国对手视作“东方幽灵”。
事实上，就在华为开始创业的20 世纪80 年代中后期，国内诞生了400 多家通信制造类企业，但这个行业注定是场死亡竞赛，赢者一定是死得最晚的那个。华为活到了最后。
华为为什么可以活到最后？背景论、关系论等纷纷出笼，是这样吗？不然华为为什么不上市呢，为什么不接受采访呢？
任正非1968年毕业于重庆建筑工程学院，后入伍。他45岁创业时，还是个通信行业门外汉；而25年之后，其以1.42%的股权统率一个15万人的企业，打破全球信息技术行业最残酷的定律——华为是有门道的。
从某种意义上说，华为就是任正非管理思想的试验场。军人出身的任正非喜欢谈论上甘岭战役：美军当年用电脑模拟推演，认为可以在一天内拿下阵地，可后来的结果却让美军大跌眼镜。
原因在于电脑只能模拟常规性的东西，不可能模拟得出有人会去堵机枪眼，有人身上着火也会一动不动，这就是精神的力量。任正非认为一个企业的核心价值观就是“上甘岭”，“上甘岭”也许不能直接产“粮食”，但企业一旦丢失了“上甘岭”，就永远不会产“粮食”了。
应该开始对华为的观察了。“但要知道，你未必能达到华为的高度，但方向一定要走对。”
第一现场：坂田细节——来自华为基地的片段观察
显然，这是一次近距离观察华为的机会。
从百草园到华为大学
到达华为当天，本刊记者入住的百草园，其实是坂田基地的大型员工宿舍区。一栋栋欧式小楼排列整齐，楼道里的墙纸有的已经泛旧，有的则是刚刚铺上的新纸。这里的房间多为独立单间，面积不大但设施很全。因为华南夏夜多蚊虫，房间里除了蚊帐还备有电蚊香。
住在百草园的，以单身员工居多，在华为，很多基层员工都可以免费申请入住。但园子毕竟容量有限，在与其一街之隔被华为员工戏称为“城中村”的楼房里，同样有很多来自华为的租户。只不过，这个所谓的城中村，或许应该算作中国文化层次最高的一个“城中村”了。
今天，华为的15万员工中，绝大部分都是本科以上学历。只是，无论你学历多高，到华为前的职位有多高，你都必须参加一个被俗称为“大队培训”的课程。对于参加培训的很多人而言，他们每天出发和落脚的地点，就是百草园。
华为大学距离百草园约10分钟车程，仅硬件便投入上亿元，新员工入职前带薪培训三个月，而且来公司报到的卧铺票都可以报销。据说，随着培训体系越来越成熟，现在这个培训周期缩短了。
事实上，华为的与众不同，在最初的培训课程中即有体现。进入华为大学后，首先要编班级，教课管理团队由教官、班主任、助理班主任、思想导师组成。教官负责纪律和军事训练，思想导师则是老专家，主要负责课程安排及与学生交流。
在这种全封闭、半军事化的训练中，文化课程占了一半，如诚信、自我批判、团结合作、集体奋斗、互助、责任心与敬业精神、服从组织规则、以客户为中心等等；其余的是工作基本常识，如保密、信息安全、质量、消防、办公软件等等，当然最重要的，还有关于华为现状以及通信专业类知识。
从华为大学毕业后，新员工们要开始分流了，他们有的去到华为在国内的各个基地，有的去到海外国家。同样，也有去往坂田基地A区工作的。
A区是华为行政总部基地和指挥枢纽，环境别致幽雅，设施一流，华为的老板任正非便在A1办公。
展厅的电子屏
在坂田基地的华为企业展厅前，是一个硕大的电子屏幕。屏幕上滚动播放着一些华为员工的工作镜头。
华为员工们遍布世界各地，视频中一个感人画面，出现在2012年日本福岛地震期间。彼时，因为核电站发生核泄漏，当地居民已经纷纷离开福岛，而华为在日本的员工却要在穿戴防辐装备后，前往福岛整修通信设备。
事实上，战争、天灾等悲情时刻，往往是华为人辛苦工作的时刻，因为这个时期各地的通信设备往往需要抢修。作为一家民营企业，华为之所以能够在25年里超越欧洲百年对手，很大程度是因为其对奋斗者精神的崇尚。
当然，付出和回报在这家企业是成正比的。“不让雷锋穿破袜子，不让焦裕禄累出肝病。”在华为的高速运转过程中，一直走“高薪”路线。按任正非的说法，华为就是“高效率、高工资、高压力”的“三高”企业，“高工资是第一推动力”。
今天，知道“华为”这个名字的人很多，但细问起来，相信电信产业之外的人，九成以上完全不清楚这家高科技企业的具体经营项目，华为被许许多多不了解它的人记住并传播的原因很简单，是“一家高薪企业”。
任正非在企业内部推行“工者有其股”的激励机制，让员工和企业共同奋斗，共同受惠，形成了一个有机的命运共同体。比如根据华为2010年业绩，每股分红2.98元，如果一个老员工持50万股，他将在年底拿到分红100多万元。
这种股权分配在华为内部称为虚拟受限股，任正非的股份占1.42%，剩下的股份由员工持股委员会代持。员工选出的代表进入董事会，掌控企业方向。
目前，华为在内部发行的虚拟受限股约110亿股，每股股票价值5元左右。这相当于是内部的一个股票交易所，多年来华为在内部募集的资金甚至数倍于一些同业在国内A股募集的资金。如果持股员工想要退出，目前华为采取按照企业增值估算的模式，将原有股本和增值部分一起退给员工。这种进退自如的方式获得了员工的认可，同时也为企业发展募集了宝贵资金，而持股员工也在华为的飞速发展里获得了不菲的股权收益。
比如，从2000年到2010年，上证指数从2073点涨到了2808点，增长了0.35倍。同期，假如投资上海的房子，增长5.4倍。如果投资华为的虚拟受限股，增值将达到15倍。
由于华为不是上市公司，这种模式的关键必须解决员工对企业的信任问题。任正非的解决方案是，每年请五大所之一的德勤对公司进行财务审计，包括任正非本人出差期间在酒店干洗衣服的费用，这本应由个人支付，而不小心由公款报销都会被审计纠正，这就解决了员工的信任问题。
深度观察：华为的逻辑
要学习华为，但华为不可复制，因为“当下性”不可复制。但学习华为无疑会让人受益匪浅，它成功的系统性逻辑、开创性的思维和对市场的精准把握，都值得深入研究和体会。
视角一：无与伦比的低成本优势——华为与国内外竞争对手的优劣势比较
这是一个技术高速发展的时代，其中电子信息(行情 专区)行业更是一个知识高度密集、更新速度非常快的高利润行业。上世纪90年代以前，安装电话要先向邮电局交元，邮电局再以每部电话2000元上下的价格向交换机厂商采购交换机(电信局机房内使用的电话转续枢纽设备，一台设备可接入数百乃至上万线电话)，而交换机的成本仅300~400元/线(一线即一部电话)。设备厂商的利润极为可观。这就是华为创业之初的利润逻辑。
华为1988年以代理香港鸿年公司的程控交换机起家，1992年销售收入突破1亿元。20年后，华为销售收入增长2000多倍达到2202亿元人民币，成为全球最大的通信设备制造商之一，员工15万人，研发人员46%，在全球有23个研究所和34个创新中心，也是全球唯一一个未上市的世界500强企业。
华为的成长狂飙突进，国内外对手却纷纷倒下。为什么？
分析华为的成长逻辑，首先要看它的竞争对手。
国内外竞争对手上世纪90年代，华为在国际市场面对着爱立信、阿尔卡特、西门子、富士通、朗讯、北电等国际竞争对手，皆技术强大及资金雄厚。国内的竞争对手则是巨龙、大唐、中兴三家，与华为并称“巨大中华”，但只有华为一家是纯粹的民营企业，体制带来的竞争优势高下立判。
前二者皆是具有国有研究所背景的国有企业，90年代初期虽红极一时，但在激烈竞争中经营失败的结局可想而知。中兴则是国企和民营共同出资形成的混合所有制企业，“国有民营”，2012年海外和国内营收共计842亿元人民币。
国内竞争对手难与华为匹敌，只有国际竞争对手对华为构成了威胁。两相比较，华为有一个巨大的优势，即成本优势，以及相对隐性的后发优势。
华为的低成本研发优势华为获得巨大成功的主要竞争优势的是十分低廉的研发费用——即低成本的智力型人力资源。西门子公司董事会2004年的一份内部汇报认为，华为的低成本优势主要来自低廉的研发成本。
根据这份材料，华为研发人员的人均费用为每年2.5万美元，而欧洲企业研发人员的人均费用为每年12万~15万美元，是华为的6倍；华为研发人员的年均工作时间大约为2750小时，而欧洲研发人员的年均工作时间是小时(周均35小时，但假日很多)，两者的人均工作投入时间比为2∶1.
依据2004年的数据，华为有13000名软、硬件开发人员。如果把雇佣13000名欧洲研发人员的费用投在华为公司，华为则可以雇78000人。
若华为公司研发人员的效率只有欧洲研发人员的80%，再考虑到华为员工的工作投入时间，可以算出，在同样的开销之下，2004年的华为相当于具备12.5万名(7×2)西方同类公司研发人员的研发能力，研发投入产出比接近大多数西方公司的10倍！
或者说，华为投入1元钱研发出来的东西，欧洲公司需要投入10元钱才做得出来。
一个小案例在拥有同等技术的基础下，便宜才是王道。华为客户战略中第一条就是：“不卖最贵，只卖最好；不仅低价，更为优质。”华为在产品技术研发上不惜血本地投入资金，但产品价格并不昂贵，只维持一个合理的利润率。那么，华为成本领先战略领先到何种程度呢？
华为一直采用的低价策略，经典案例来自2008年中国电信的CDMA招标。
2008年8月，中国电信近300亿的CDMA大单引发设备商新一轮的招标争夺大战。阿朗(法国阿尔卡特、美国郎讯两家国际巨头在华为的全球化冲击之下不得不合并)、加拿大北电和国内中兴的报价在70亿元~140亿元之间，华为却报出了让所有人大跌眼镜的超低价，7亿元！这一价格，被行业称为“祼奔”。然而即使如此低价，华为的利润仍然可观。
没有人怀疑华为在研发、成本以及整体解决方案上的投入及实力。由此可见电信设备行业整体回报率之高，和华为成本领先战略之强大。
有人曾经问，华为为什么成功？两位在华为工作了9年的高管做了非常有趣的表述，一位说：“因为我们圈了一块肥田。”另一位则形象地描述：“电子通信行业是一片深水，只有深水才能养大鱼。”肥田意味着高利润，深水意味着巨大的市场空间。
其他成本优势华为的另一个主要成本优势，体现在原材料上。在上世纪90年代，华为通过与上游原材料供应商之间的长期良好合作，以及国内资源价格较之于国际普遍偏低，使华为在原材料上所花费的成本相对较低。在华为每年销售上千万台设备形成的规模经济效应下，华为的物料成本降到了3%，优势明显。
再者，当时华为在国内的交易/交付成本相对较低，质量成本与国外相比很低，效率高低则不是最敏感因素，很多可以通过人际关系因素来弥补；还有，中国一直没有成体系的知识产权商业规则，这成为国内“交易”的最低成本，此外，国内的服务成本低，也成了优势。
通过分析比较，我们可以看到，华为在这个行业里具备了一系列先天的低成本优势。在这些先决条件下，任正非需要采取什么样的经营策略，才能取得今日的成功？
视角二：“利益共同体”化腐朽为神奇——技术拥有者与市场拥有者如何实现1+1&2
有一则小故事，可以成为华为的一个另类注解。1993年初，在深圳蛇口的一个小礼堂里，华为召开了1992年年终总结大会，当时全体员工270人，第一次目睹了任正非满脸沉重、嗓音沧桑的真情流露。会议开始后，只见任正非在台上说了一句“我们活下来了”，就泪流满面再也说不下去，双手不断抹着泪水……
这是一面镜子。从中可以窥见任正非创业初期经受的艰辛与屈辱，也可以看见后来采取共赢市场策略和全员持股时，他的内心有多么坚定。宁愿与所有人利益均沾，宁愿自己只占1.42%的股份，也要让合作伙伴、让员工和自己一起拼命把企业做大。
资金与市场大考此时，华为已经具备了突出的成本优势，但它还需要市场规模。
没有强大的资金实力，成本优势再明显，也难以做大市场，那么规模经济之下的成本优势就体现不出来，华为就等于没有优势。关键是资金，但1992年华为销售收入只有区区1亿元，这点资金远远不够做市场。何况，研发也是一个需要花大价钱招收大量技术人员和连续投入大量资金的漫长过程……此时华为资金极为紧张，面临生死大考。
资金在哪里？
上个世纪90年代初，国外竞争对手们纷纷通过技术转让、与邮电系统甚至与当地政府成立合资公司等方式进入中国市场。任正非想，既然外资可以这样，自己拥有核心技术，为什么不可以呢？华为很快学到了这一点，而且做得更加彻底——华为不只是与一个地方的邮电系统合资，而是与全国的邮电系统合资，广泛吸收股份。
更绝的是，华为并不吸收只给予资金支持而没有业务往来的单纯资金，而是将风险投资的目标集中在各地既有市场又拥有资金的客户群即邮电系统上。也就是，邮电系统出资与华为合作组建一个新公司，华为入股并主导经营。这便是1993年得到广东省和深圳市支持，华为与全国21家省会城市邮电系统联合发起成立的合资公司——莫贝克公司，注册资金8881万元。华为给邮电股东们的年分红承诺达30%。
对邮电系统而言，这是用自己的资金在自己的地盘做市场。让自己获利，自然全力以赴。
通过这种方式，华为与电信局客户之间形成了资金和市场的紧密联盟，就像硬币的两面，一面获得资金另一面获得市场。资金解决了，市场打开了，华为大转折，迈过生死关。
一石数鸟华为的交换机通过莫贝克的渠道迅速低价冲击全国市场，到1995年，迫使交换机行业销售价格从200~300美元/线下降至80美元/线，邮电系统也因为全行业交换机采购价大幅降低而实现了将电信业务向全国迅速推广。最终实现了全社会、消费者、邮电系统和华为的多赢。
“利益同共体”模式立竿见影，华为营收从1992年的1亿元增长到了1996年的26亿元。这一年完成使命的莫贝克独立运作销售华为电源产品，后改为深圳市安圣电气有限公司，2001年以30倍的市盈率，计算作价60亿元人民币出售给了美国艾默生，“远远超出无数上市公司的融资额”，华为再次拥有大量资金。当年的股东也获得了高额投资回报。
至此我们可以看到，华为的市场逻辑其实很清楚，那就是打造“利益共同体”，有钱大家赚。任正非说：“现代企业竞争已不是单个企业之间的竞争，而是供应链的竞争。企业的供应链就是一条生态链，客户、合作者、供应商、制造商命运在一条船上。只有加强合作，关注客户、合作者的利益，追求多赢，企业才能活得长久。”“利益共同体”的思想，在全员持股中则直接体现得更加直接。
1994年，华为再次与各省邮电局成立了27家合资公司，进一步打通市场渠道，共计获得“风险投资”5.4亿元，再次为华为的高速扩张和大规模研发输入了血液。
两次成立这样的一系列公司，可谓一石数鸟。既获得了资金，促进了华为的销售，还疏通了长期客户关系，更高明的是：令所有通信制造企业头痛、造成现金流不畅的回款问题解决了——让合资企业的人向作为股东的客户收款是个绝妙的主意。而且，这种利益捆绑还可能在企业危机时发生微妙的作用。可能是避嫌关联交易，这些合资公司在2000年之后纷纷退场成为华为各地分部。重要的是它们完成了历史使命，在关键时期帮助华为战胜了关键的竞争对手。
“有利益同共体又有利益驱动机制，我们就能激活这个组织。”任正非说。
这种把客户、供应商、合作伙伴、竞争对手等价值链上的利益相关体，一同“拉下水”，形成“你中有我，我中有你”的“共赢生态圈”思维，最终使华为的市场快速做大规模，其低成本优势终究得以大规模地爆发——早年每年保持100%左右的增长，2003年销售收入317亿元，毛利率达到惊人的53%。这一年，海尔、联想、TCL在中国电子信息企业中营业额排在前三名，但这三家企业的利润总和才约等于华为一家。
化腐朽为神奇的逻辑可以推论，华为缺钱的时候，任正非一定不会首先想到找银行(行情 专区)，他首先想到的是怎样把自己的这一需求变成与利益相关体的一次合作共赢机会。如果找银行贷款，需要华为一力承担市场及还贷风险，而且合作伙伴没有动机拿出更大的积极性来做市场使整个价值链更大增值，那么孤独的华为所承担的风险就是巨大的，也不利于市场做大。
任正非的实际做法是，找利益相关体成立合资公司，一方面实现融资，另一方面将华为融资风险分摊到了整个价值链上，再一个，“利益均沾”会强烈刺激合作伙伴奋斗，这样价值链的增值不但会消弥分摊在整个价值链上的融资风险，华为还可以轻松做大市场，并进一步加强客户关系。向银行融资获得的好处，完全无法与此种方式同日而语。将困难与风险消解于无形，已经够高明，而任正非更高明之处在于，他将困难与风险化为“金牛”。
这就是任正非的逻辑。
视角三：高利润是一张通行证：激励至极——华为如何对人的能力进行管理和激发
高利润为华为带来了全新的经营思维。此时，手握大把现金的任正非，开始更深层面的经营策略：把高额利润带来的企业优势全部做足，以此激发出员工的所有激情，以“滚雪球”的方式，实现加速度和更大规模的发展——
①实行全员高薪，激发员工潜力；
②实行全员持股，形成企业内部的“全员利益共同体”；
③大规模投入研发，每年保持营收的10%以上甚至远超过此数；
④大量招聘高水平的研发人员，全力推进自主研发；
⑤大量招聘市场一线人员，向全球市场全面出击。
需要再强调的是，任正非的这些做法之所以如此具有开放性和进攻性，完全基于电子通信市场空间的无比巨大(2009年全国固定电话达到3.1亿门，2013年手机户达到11.46亿户)、产品高速更新换代和高额利润的特点。在任正非看来，电子通信行业完全就是一个一路狂奔的市场，行业中的每一个企业都有成为巨无霸的可能，就看你有没有够大胆的举措和玩到底的决心。
全员高薪其实华为一开始就在实行全员高薪制度，只是现在华为更敢于这样做。1993年初，作为软件工程师进入华为的刘平之前在上海交大当老师，在学校的工资400多元一个月，这还是工作八年的硕士研究生的待遇。来到华为后，当年2月份的工资是1500元，比当时上海交大的校长工资还高，而且他2月份只上了一天班，结果拿到了半个月的工资！这让刘平大感意外，深受感动。第二个月涨至2600元，之后，令刘平激动的是，每个月工资都会上涨，1993年底他的工资已涨到6000元。这一年他的年薪为4.8万元(折合成2009年的购买力大致等于48万元的年薪)。华为之所以这样做，是因为任正非相信，企业可以高价买元器件，高价买机器，也可以高薪买人才。
后来《华为基本法》中有这样一句话“华为公司保证在经济景气时期和事业发展良好的阶段，员工的人均收入高于区域行业相应的最高水平。”
另有人测算出，2007年华为最基层员工的年薪平均为16万元，普通经理层平均年薪为50万元，公司级高管则高达数千万元，远远高于国内其他企业的年薪收入水平。
全员持股为在创办的初期，作为民营企业，融资困难。为了吸引人才，任正非大量稀释了自己的股份，这就是华为的全员持股。
按照华为的内部股票制度和经营情况，如果一名有发展潜力的员工在1997年进华为，1998年时拿到1997年年终奖金4万元，会分得8万元股票；1999年，8万元股票分红60%，同时分得1998年的奖金8万元，但又会分得股票18万元。这时他在华为工作三年就拥有了26万元的华为股票，当然这些股票需要用现金来买，离职时按一定比例兑现。而且，公司分配给人才的内部股票，不买还不行，不买就意味着和公司不是一条心，会影响到下一步的升职、加薪。
华为内部股票的分红比例，年都高达100%，1997年为70%，之后递减到2002年的20%，一年发一次红利，红利自动滚入本金。过去华为有“1+1+1”的说法，即员工的收入中，工资、奖金、股票分红的收入比例相当。
一旦华为停止成长或关门，员工将损失惨重，所以华为能万众一心，蓬勃向上，企业的执行力特别强。因为员工都是在为自己工作。同时，尝到了高分红比例的不少员工每年都想方设法多挣一些股票，唯一的办法就是多给公司创造价值。
任正非自己只占华为1.42%的股份，其余为高管和员工拥有。目前，华为15万员工中有7万人拥有华为的股票。由于高薪和股份化，给员工高额待遇，在华为的核心价值观里，这就是“以奋斗者为本”。
为什么华为不上市？ 华为不上市，在此可以得到解释了。
第一，股权太分散。按照相关法规，非上市股份有限公司股东人数不得超过200人，而华为股东超过了7万人；
第二，任正非占股比例太小，上市之后肯定会失去对公司的控制权，而华为又离不开任正非；
第三，如果华为上市，就会产生成千上万个千万或亿万富翁，绑上黄金的雄鹰还能在天空翱翔吗？上市暴富与华为“长期坚持艰苦奋斗”核心价值观，完全背道而驰。著名的国际电信巨头加拿大北电为什么衰落得这么快？就是因为一大帮坐拥亿万美金的富翁讨论公司的生死存亡，散散淡淡地没有紧迫感。所以北电错过多次转型自救的机会；
第四，股东对上市公司季报年报的短期财务指标要求，与华为“以10年为单位规划未来”的市场运作模式相悖(这是华为战胜许多国际巨头的重要原因)；
第五，华为最不缺的就是钱。就算华为缺钱，它会把这个机会抛给价值链上的合作伙伴。
视角四：高利润是一张抄底牌：竞争沉底——基于成本和客户关系的华为竞争法则
华为的一切经营行为皆围绕着“高利润”来展开。它的利润究竟有多大？这几乎是一个迹。我们只看到，它总能开出低得不可思议的价格——直接挑战行业游戏规则。它还直接按自己的玩法，将两种被华为赋予了新意的老商业竞争模式向下沉，沉到底，沉到不能再沉，再坐牢坐实，然后三下五除二，打败对手，踏实赚钱。
两种被华为做到极致出新意的老商业模式，一是超低价，一是核心价值观“以客户为中心”之下的“不打领带的关系”。
远期定价法则这与当年格兰仕做微波炉的市场策略完全相同，以超低价制造高门槛。在华为和中兴崛起之前，电信业是技术驱动的产业，企业投入巨资研发新产品，然后定高价，赚取高额利润，回收研发成本，再投入开发新产品；当产品量产、跟随者大量进入后，开始降价，产品生命周期快速进入末期，然后开始向市场推广新产品，赚取高额利润……周而复始，形成良性循环。华为将这种商业模式比喻为王小二卖豆腐。王小二开了一家豆腐店，卖两块钱一斤，有人看见有利可图，开了第二家豆腐店，王小二开始降价到一块五，三家、四家……豆腐店越开越多，价格降到8毛，王小二豆腐店倒闭。
华为不做王小二，它把国际竞争对手们推到了王小二的位置上。
2000年全球IT泡沫破灭以后，华为敏锐地发现，电信业已由技术驱动转变为客户需求驱动，因为技术的发展远远超过了目前的客户需求，新技术越来越难以被市场证明。
华为将自己定位为量产型公司而非技术创新型公司。华为进行了商业模式创新，新产品投入市场之时即以两三年之后量产的模型来定价，那么肯定是低价，直接沉底，按行业平均价格来看，一开始就是亏损的。这样，华为实现一箭双雕——外资竞争对手由于成本上的劣势，往往会丢掉市场份额；同时，不可能有小公司再度崛起了。试想：王小二第一个豆腐店就定价8毛，还有人会开豆腐店吗？2008年中国电信CDMA投标，华为7亿元的跳水价令业界惊愕。其实在1998年的接入网，竞争对手UT卖1800元/线，华为率先推出600元/线，UT就消失了，华为占领了70%的接入网市场份额。对ADSL，华为也是同样的招数，实现华为宽带市场全球份额第二。华为亏了吗？事实证明，在整个产品生命周期中，华为大赚。
如果华为是上市公司，就要对每季度的业绩负责，就不能站在一个产品5年或者更长时间能不能盈利的角度来定价，从而去占领市场。如果以西方公司的游戏规则去运作，就不可能有今天的华为。因此我们可以将华为的这种定价方式，称作“远期定价法则”。
华为拓展国际市场也是如此。在巴西市场，华为从1998年开始拓展，连续8年亏损，但在2008年收入却超过1亿美金。如果华为是上市公司，可能第三年就砍掉了巴西分公司，就不可能有今天的国际市场业绩。如果华为是国有企业，也不敢有如此气魄。
显然，这就是前面说到的华为不上市的原因之一。
华为因为不上市而打败了上市公司。
人海战术的升华：“不打领带的关系” 客户关系也需要沉底，做到极致。“以客户为中心”是华为的核心价值观。按任正非要求，华为一线员工要保持与客户之间“不打领带的关系”，也就是朋友之间的密切关系，随时满足客户的一切需求。
2000年，中国电信业再次分拆，中国电信运营商由原来的一个演变为7个。华为做了两个举措，一个举措是成立了7个运营商系统部，任正非称“放出了7匹狼”，一对一地服务于这7个新的运营商。这些系统部从运营商总部到各个省分公司都有自己的分支机构，有自己的KPI(关键绩效指标)。这就使华为比中兴技高一筹，使各运营商的拓展和发展相对均衡。无论是电信、网通、移动、铁通、联通等运营商，没有出现抓一部分，漏掉一部分，或一俊遮百丑的现象。各背各的指标，各有各的压力。这样华为就将所有大小运营商一网打尽，全在自己的服务范围之内。
华为之所以如此，是在于一，不缺钱。它可以派出足够多的人员；二，华为四大战略第一条：“为客户服务是华为存在的唯一理由；客户需求是华为发展的原动力。”服务到每一个客户是必须的，服务一家就赚一家；三，做到极致，不给对手留任何机会，让对手“陷入人民战争的汪洋大海之中”。
另一个举措，曾经让人觉得匪夷所思。电信分家后，县地市公司基本没有采购权了，省级公司的部分采购权也上收。外资竞争对手以前只做总部和省级公司的关系，常常受到华为的蚕食。这样一来，形势似乎对外资公司有利，华为遍布各地市的200多个网络受到挑战，管理层自然会想到收缩地市公司的销售服务网络。况且，当时拓展国际市场也大量需要有经验的销售人员。
于是有人建议说，撤销这些经营部可以节约成本，反正现在县局手里已没有采购权了。任正非的批复是：“我相信，这就是华为和西方公司的差别。我们每层每级都贴近客户，不放弃对我们有利的任何一票。”
任正非甚至反其道而行之，在其他对手撤出地市级市场之后，他反而提出把战壕修到离客户最近的地方，在每个地市建立客户服务中心，加强在地市一级城市的营销服务网络，以前的华为销售经理转变为客户代表，也就是代表客户来监督提高华为的服务水平。
这样客户一有问题，就能在身边和华为的工程师沟通，“我们跟客户保持良好的关系，甚至在一些县市的电信局也有自己的办公室，随时给客户解决问题，而国际大公司在一个省可能就只有几个人，怎么能跟我们比？”华为河北和宁夏地区的一位销售代表说。每当省级以上公司集中采购时，往往需要地市公司这些使用单位提出需求和意见，显然，华为就成了最终使用单位的第一选择！
这就是“不打领带的关系”，让华为与基层客户的关系牢不可破；同时华为也在各地进行“咨询+营销”，帮助运营商分析网络现状，以真正实力抢夺大客户，发展新业务。1999年，华为帮郑州本地网做的网络分析和规划送到了河南省局高层的桌面上，获得了高度认可，省局还追问：“是谁做的？”
运营商在采购设备过程中，华为不光会提供一套完整的解决方案，而且还会告诉客户未来会有哪些方面的成本，包括显性成本与隐性成本。然后再告诉客户，华为的解决方案对降低这些显性成本和隐性成本都有哪些好处，使客户知晓这样的方案能比竞争对手带来哪些更大的价值。
华为“不打领带的关系”遍及华为全国、全球市场的每一个末梢。不像外资公司只瞄准决策者做工作，华为构筑的是决策者、技术人员、使用者、经营部门、财务部门等全方位的客户关系。
战斗的青春任正非说：“客户关系是一门学问”。华为在做国际市场时，也继承和发扬了这种普遍客户关系的工作方法，无论是运营商的测试人员以及普通的工程师到总监、CTO、CEO，华为员工都有全方位的接触，让客户感受到尊重。华为的领导力素质模型第一点，就是“发展客户的能力”，其定义是：“这是一种致力于理解客户需求，并主动用各种方法满足客户需求的行为特征。 ”
有些人不屑：这不就是人海战术吗？其实，要做到这一点还真不容易，外企就不具备这样的文化。外企一般是招聘名牌大学生，提供优厚的条件，最多在省会城市驻扎，很难像华为人一样，背井离乡，两地分居，长年奋战在异国他乡。
华为怎么做到这一点呢？首先，华为招聘的原则是招胸有大志、一贫如洗的人，所以，华为的员工大部份来至农村、小城镇，只有通过奋斗来改变自己的人生。更重要的是华为的企业文化，华为文化主要是两点：一，奋斗文化；二，不让雷锋吃亏。简单地说，你奋斗，就有好的回报，就有发展成长的机会。
这种人才模型加上奋斗者文化再加上物质激励和成长机会，让很多年轻的华为人奔波在世界各地，无论是战火纷飞的伊拉克，还是贫穷落后的非洲，以及像清教徒生活的中东；同时，这也给了年轻人机会，很多人不到30岁就做了国家代表，去和总统部长会谈，做上亿美金的项目……
视角五：技术的嗅觉与速度：创新撒手锏——华为的高效研发及快速准确的执行逻辑
华为身上充分体现了一个市场新进入者的后发优势，那就是用低价、良好的客户服务和高效研发快速占领市场。低价和客户服务已阐述得很清楚了，华为的研发是怎么回事？
“院土”的高效研发任正非曾经公开承认，“至今，华为并没有一项原创性的产品发明。我们主要是在西方公司的研发成果上进行了一些功能、特性上的改进，以及集成能力的提升，我们的研发成果更多表现在工程设计、工程实现方面的技术进步上。”
任正非并非不想做原创性的发明，不过，知识和专利的积累需要时间，更需要大量有创新能力的人才，而中国人力资源禀赋并非如此。华为只好采取一种折中却最具市场效率的方式：
①敏锐发现研发商机。一线人员随时倾听客户的表扬、牢骚、咒骂，第一时间研究产品问题；
②高效研发。华为46%的员工是研发人员，分工合作实现高效；
③所有工程师都必须是“商业工程师”。工程师要去做市场，市场人员要回来搞研发。任正非宣称：“华为没有院士，只是院土(商业工程师)。要想当院士，就不要来华为。”他在创业时就明白：只有卖出去的技术才有价值，卖不出去就等于废品；
④第一时间申请专利，积累研发基础。近年来华为每年申请的国际专利数量，占全球第一，目前已申请4万多项国际专利。
华为顾问吴春波通过对阿尔卡特—朗讯与华为的对比，发现前者需要三个月完成的研发流程，华为基本一个月内就可以成型。因此，虽然华为的产品线并不具有世界级的先进技术或者前瞻性，但它为满足运营商具体业务和战略而进行的产品研发，以及快速、准确的执行能力，正是华为在世界范围内高速扩张的核心竞争力。
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