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从一次企业管理培训浅谈草根站长该如何去做
时间： 23:29:43
　　在之前的两天中，我很侥幸地蹭到了两天的企业办理课程。之所以说是蹭，是因为像我多么的草基本来是弗成能无机会听到多么的课程，起码是当下是弗成能，但经过过程同伙的关系让我出来听了两天。在这两天中说没有收成或许说人家是忽悠几百上千个听众那是假的，因为实其真实的对我有某种程度的帮助。
　　我在这两天傍边的收成先不说学到了甚么和有甚么样的畅通领悟，起码让我多么没有见过世面的人见过了世面，因为外面绝大年夜大年夜多半可多半企业家，个中不乏身价过切切乃至更多的老板;同时跟他们遏制了交换，我能感触感染传染到为甚么他们可以或许成功。至于我的感悟，当然此次培训是一场大年夜大年夜杂烩，因为听众来自各行各业，有弄高科技的，也有做异常传统的营业。当然此次的课程照样传授给大年夜大年夜家以一个老板的甚么该如何去做，主线就是起首如何做本身，其次如何对峙一个谐和的家庭，最后才是如何做本身的企业和与本身的协作火伴打交道。当然这是针对那些对比成功的老板们讲的，关于我们这些做网站的草根又何尝不是多么子呢?我觉得在网站站长，需要寄望的是本身这根主心骨、办理团队这个小家、一切效户这个大年夜大年夜家!
　　第一，主心骨。这一点实践上就是对应于下面那堂课主线中的自我;其实不是说本身信赖本身便可以的，信赖本身是建立在本身有必定的根基预备之上的，比如我做建站服装论坛t.vhao.net，我的自大不是来自于我想我自大就有的;而是在我之前就在一些大年夜大年夜的站长社区活泼并帮助过很多人，同时被我帮助的觉得我的帮助对他们很有效，也就是在他们心目中曾有了一个矮小大年夜的笼统。异常的，我本身也觉得本身曾节制了相干方面的常识，有足够的才调去指导一个社区去发展。很多人说我没有技能不克不及去做，我想说谁一末尾就有技能，可否你一贯抱怨上帝就会赐给你技能的力量。异常的，经历和经历等等都是如此。很多站长成天抱怨为甚么本身没钱，我想说就算给你一百万去烧，你能烧出给啥样，假定你是成天抱怨的人可以或许再多钱给你去烧都是取水漂;有的人抱怨为甚么百度这么残余，老是动去，我想说为甚么人家能做得摆荡而你不成。人其实都有两个自我，一个是积极向上的，一个适合消极的;积极的自我是知道去极力及朝长提高的，而消极的自我却只会畏缩乃至抱怨不公。所以在我们必然成为一个网站的主心骨之前，必必要信赖本身及本身的选择，抱有非论外界产生甚么我都能把本身的这个项目做好的决定信念，当然有的适合我们得不雅不雅情势而变。
　　第二，小家。就是下面说的如何对峙一个谐和温馨的家庭，这里其实网站就是本身的孩子，而你及你的团队就是这个孩子的爸妈及其他晚辈，假定当你把网站一向当作本身的孩子那样对待并对峙下去那是必定会成功的。其实这点很多草根站长都是把网站当作本身的孩子，然则其实不是一切的站长都能培养出一个优良的孩子的。并且掉落败的占大年夜大年夜多半，个中两个首要成分是掉落败的首要启事，其一是把本身的网站做一段工夫萧条乃至丢弃了;其二是完全把本身的私心灌注灌注贯注出来，要知道衡量一个网站的成败及价值不是你本身，而是稀有的用户。就像评判一个孩子发展得可否成功，不是看他的父母眼中的他，而是看社会更多人对他的印象，因为哪个父母都邑觉得本身的孩子是好的，孩子可是的不雅不雅念的表示啊。在亲人之间可以或许都邑主动地去供给帮助，因为在中国讲求的就是血脉相传的文明;但在一个团队里，出格是草根网站的虚拟团队里很少会有多么的表示，所以也构成很少草根网站能获得成功。比多么多草根站长在网站说有甚么收成是办理组来分享，可结果都是他一小我获得，其他的人都是支出，哪怕是一句必然的话都没有，试问谁还想跟你干下去。因为多么根基没有一个安然感和存在感。比如我在我之前写的文章中就提到过把网站支出的很大年夜大年夜一局部作为福利换成贴心的小礼品送给本身的办理组，乃至还有网站内刊之类的，其实就是一个小家的文明。我比来传闻过一段话，说为甚么中国人说富不过三代，而西方的家族上千年不衰，就是因为前者没有后者的独有的家族文明。
　　第三，大年夜大年夜家。这里其实就包含了本身及团队、网站及一切效户;很多网站说本身是为了处事用户的，可儿家一来非论从哪里都看不出来多么的网站是在处事人，比如一个商城号称本身为用户打造一个一站式的处事平台，可儿家一来看到的都是快把你口袋里的钱拿给我把，没有涓滴被处事的感应。我发现出格是在IT汇集垂直类网站处事中呈现最多的就是互帮协作，互利互惠，合营提高之类的主旨啥的。但很多网站都是照搬畴昔的，很多站长根基本身都没有知道那是甚么意思，为甚么需要这么写。当我们写多么的器械的时辰可否真的在为用户修建一个好的交换进修状况，为更多的同伙供给帮助的平台，假定是多么那才是真实的处事，不然就是虚假的处事。这里不克不及不提购物相干网站，其合用户来你的网站其实不是为了复杂地用本身的金钱换取一个毫无朝气的商品，而是需要一个富有朝气的商品，而商品附件的朝气就是我们需要去做的处事;假定你只是想从用户来获得甚么，那没有人觉得你是在处事他，而是觉得在剥削他。
　　一个草根站长在本身的网站生态系统中其实就是最高指导人，我们需要大白本身是这个生态的决定方案者，是一根主心骨，才会大白本身需要做甚么;只要办理好和处事好团队，才调把本身释放出来并去更快构建一个长盛不衰的大年夜大年夜用户群体;多么才调打造一个有价值、有生命力的网站!
　　本文来历：http://bbs.piaoxian.net/(由飘仙建站服装论坛t.vhao.net原创，转载请注明出处!)
作者：智研
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广东智研网络：5S现场管理活动应该如何去做？-企业博客网(bokee.net)
5S现场管理活动应该如何去做？
http://zhx.blog.bokee.net &&
& & 5S管理活动应该如何去做？
& & 谈起5S我们都知道其几乎是任何的一家企业在精益管理之路上非常重要的一步，现在5S已经不再是某些国家或者大型企业的专利，而且已经&平民化&及时是再小的公司也能够实施开展5S管理活动，但是与其目前的火热形成鲜明的对比，其实5S实施的成功率在今天其实还是非常低的，几乎很少有公司能够一直持续稳定的将其实施下去，那么既然很难坚持，为什么还是会有这么多的企业仍然在尝试推行5S管理呢？从我个人的角度来考虑可能其中很大的一个原因在于企业急于求成的愿景，企业希望能够获得更多的利润，而5S活动是一项能够企业带来利润改变面貌非常有效的方法。我们在实施5S的过程中很容易将我们的企业变得看起来很精益，而这些尤其是在一些非专业的参观者眼里，而实现这些我们要做的仅仅是进行一次次的大扫除。
& & 5S活动的开始其实是来自于TWI工作改善（Job Methods）第二阶段&其他可能的改善&的清单中的部分建议。其中建议考虑的问题如下：
& & （1）企业的工作区域以及仓储区域目前保持干净整洁吗？
& & （2）车间以及其他区域不需要的物品所占区域是否可以用于更多的机器和操作？
& & （3）是否去除了非必需品并将必需品定置于了合适的位置上？
& & （4）所有物品都各在其位吗？
& & （5）合适的设备和工作都随时可以取用吗？
& & 以上的这些问题在我们看来都是耳熟能详的，而他们听起来其实就是我们说说的5S管理活动的第一步。
& & 工作指导是日本丰田企业最早推行的TWI项目，工作指导中建立的每项工作的作业分解表使工作指导的实施者对流程有了更深的理解，并帮助他们引进了标准的方法论。随着你对过程理解的加深，很多的改善会自然地浮现出来。精益管理的第一个阶段就是建立稳定性。没有稳定性，精益管理的工具就不太可能顺利实施。大野耐一给其学生建议的最低的稳定性要求为5%的变差。如果你已经达到了这个标准，就可以集中精力积极地进行流程改善了。大野耐一在这个阶段花费了2年左右的时间（从稳定到改善）。（丰田是在工作指导实施后的2年左右才引入工作改善的。）
& & 丰田企业是真正通过企业实施TWI项目从而发展员工以及员工的相关技能等方卖弄为数不多做得好的几个公司之一。表面上看，TWI好像和其他精益管理生产的工具类似，这对于大多数公司而言是实施TWI的陷阱。他们将TWI视作可以解决紧迫问题的工具，例如可以培训新员工和改善劳动者之间的工作关系。丰田公司最开始可能就是这样做的，但关键是他们随后将这种TWI所采用的&模式&推广到了员工主管以及经理们的工作之中。??
& & 企业在应用TWI管理模式能够得到最直接的结果便是增强员工的技能水平，以使我们可以创造性地运用TWI模式中的各种原则。例如，工作指导（JI）中的第一个阶段是建立训练预定计划表而不是先对员工进行工作指导。当跟踪辅导项目导入的时候，一线主管的上司就可以帮助他们更多，而不仅仅是集中在紧迫的、明显的培训需求上。训练预定计划表就是&学会观察&的实践机会，你不可能坐在办公室里就能完成它，而必须到工作现场。具有创新意识的一线主管希望发现改善机会以及不合流程事宜的工作变得容易，而当工作现场很整洁的时候，异常就很容易暴露出来。你或许记得物品该如何摆放的，但为了使之更加明显，就需要增加可视化的辅助手段。这就是可视化信息的重要辅助功能。当反馈机制建立之后，主管更希望生产线的一线操作工能够通知他们异常的发生，而不是靠某个人专门去寻找改善机会和发现异常。
& & 能够让企业的操作员工能够主动的通知相关主管异常的发生来源于工作指导（JI）第四阶段中建立的模式。你应该在第一次培训的时候就要让大家养成这个习惯。主管应该指导操作工有问题马上汇报。与标准化作业不符的偏差是会经常发生的。既然主管是培训的负责人，他就应该使员工养成及时反馈异常的习惯。在成熟的生产体系中，我们可以看见类似丰田组装线上&安东&绳子的反馈方式：操作工通过拉动&安东&绳子来通知他们的主管异常的发生或者需要帮助。
& & 在美国企业中，其中几乎绝大部分有关精益生产管理方面的比较流行的书籍均来自于日本丰田公司之外的相关观察者之手，他们基本都拥有雄厚的学术背景，但是对于真实的实战经验却相对比较的缺乏，这些日本的学者基本都是通过对日本丰田成熟的生产体系的便面效果和结果进行相关的观察分析，而忽略了丰田中生产体系是从何发展而来的。当然也不会去综合考虑它所依赖的各种成功因素。正是因为他们对丰田生产体系的观察，以及它们基于观察的记录和编纂结果，才产生了诸多和5S相关的假定。着这里我名不是说我们不能使用5S管理。5S应该是我们在应用一些基本的的原则的过程中卡法出自己公关老师的生产体系。而不是通过对企业的&打扮&而忽略了5S真正能够个我们带来的好处以及意义，对于这些我们最应该要做的还是更好的发展出属于我们自己企业的成熟的生产管理体制。
相关5S现场管理知识摘自：
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如何让员工实现从“要我干”到“我要干”的转变（三）
作者：不详　　时间：　　来源：《企业基因工程――人力资产经营》
（三）人员动力机制1．励士（激励）
励士的核心是反腐败和用人的相对公平。腐败能够最有效的加大领导与员工的距离，腐败不除，领导和员工就不可能真正实现“上下同欲”。定律：满足产生激励，约束制约行为，合适的动力才能使人力资产产生附加值2．有效激励的方法（1）目标激励
好的目标不应是一个简单的工作标准，而应是方向、是注意力、是凝聚力、是奋斗目标、是对员工培训的教材，是员工自我控制、自我管理的标准和量化的工作任务。目标应具备现实性、清晰性、可达到性、水涨船高性，同时远期目标和近期目标必须是有机结合的。①制订目标的基本原则.目标分解控制原则
以市场作为各项工作的核心，做到各项工作有目标，分解目标不漏项，事事一定有人管，管人、管事有标准，实现目标有指标。.弱项重点优化原则
影响不漏木桶装水的主要因素取决于木桶最短的短板，这个最短的短板就是影响企业当前发展的最重要的工作。面对着短板有两种思考，一种是换板，这种方法比较彻底，但由于各种条件的限制有时可能根本不能换板或不值得换板；另一种是补板，企业在制订目标不可能眉毛胡子一把抓，要首先找到薄弱项，这些薄弱项就是重点目标。不断地提升短板的高度，企业就能发生质的飞跃。.制订目标的三易原则
所谓三易是指：简易、变易、不易。简易是指复杂的问题简单化，简单的问题傻瓜化；“变易”是指因变而易；“不易”是指目标一旦确定在一定的时间段内，不要轻易改变目标。.提高目标比较分析原则
目标制订时纵向要与自己的过去比，横向要与同行业比。.水涨船高不断提高目标的原则.气球原则
对于人过大的压力非但不能产生智慧，有时可能连最基本的东西也没了，一切发明创造都是在心理基本上没有压力，心绪宁静的基础上完成的；同时，任何人都不是无限可以提升的，即使压力合适，超过一定的高度，无限的提升高度对特定的具体人来说也是不行的，因此，随着组织规模的扩大，要不断地补充在新的高度上工作的人。.组织目标与个人目标相符原则
据有关资料介绍，当员工为自己认可的目标而工作时，其干劲为2.6，而员工为强制的目标而工作时，其干劲仅为1.0，不管这个数据是否准确，但员工为强制目标和认可目标工作的干劲肯定是不一致的。②制订目标的难点
指标的量化是制订目标的难点，最好的解决措施是群策群力，发动群众共同做好此项工作。③实现目标的原则.公开目标的原则
在谋划目标和目标实现的过程时，企业一方面要通过组织目标与员工目标的有机协调调动员工的主观能动性、工作积极性；另一方面，还要谋划目标的什么可以公开、什么不能公开、什么时间公开、怎样公开等，让员工在实现目标的同时为企业造势。.“驾驶”过程控制到位原则.效果原则.群策群力原则.处理问题善始善终闭环原则.实现目标的三不原则
海尔人说：不能以部下的工作代替自己的工作，不能以数字的差异代替目标的差异，不能以简单的罚款代替解决的方案。④实施目标的难点――持之以恒 2．制造公平或“不公平”激励
这里的不公平主要指：用人、分配、奖惩和绩效，用人和绩效的不公平和分配的公平是对努力工作的员工的不公平。企业用人要公平，为此，企业必须建立员工公开竞岗机制、员工动态转换机制、末尾淘汰机制。绩效考核几乎无法公平，在大多数情况下，绩效是负激励的动力源之一。企业分配必须不公平，这是由于工作本身不公平而造成的。 3．班组管理与团队冲突激励
班组管理包括两种含义：（1）通过班组管理实现员工自我控制、自我管理。（2）人为的制造班组间有利于组织建设、实现目标的“冲突” 和“摩擦”，将团队“冲突”变为生产力。4．体制、机制激励（1）体制与机制
从企业外部看：
对供应链（含对手）的管理机制决定了合作的关系，对经销商的管理机制决定了经销商的活力，公共关系管理机制决定了企业的形象，服务管理机制决定了员工服务的重点，研发管理机制决定了占领市场的可能性。
从企业内部看：
合理的组织机构对于理顺各种业务关系，提高产、供、销的效率，提高劳动生产率，提高商品质量有着至关重要的作用。
合理的用人机制可以让人有施展拳脚、充分实现自身价值的空间。
良好的激励机制可以使每一名员工真正人尽其才。
良好的薪资机制不仅是培训教材，更是组织各种具体要求的量化考核标准。
良好的物资管理机制能最大的减少浪费。
良好的财务管理机制对于资金流的合理调配意义重大。
良好的信息管理机制能够有效的利用信息资源，并有效防止信息的失密。
良好的计划管理机制，对于有效的利用时间和其他相应的资源，有着举足轻重的作用。质量管理机制决定质量水平。……定律：体制就是生产力（2）用人机制
企业用人机制包括：员工上岗机制，员工在岗管理机制，员工提高机制，员工下岗管理机制。员工上岗机制即建立“员工竞岗机制”。员工在岗机制即建立“岗位定期轮换机制”，“岗位淘汰机制”，员工转换机制”三大管理机制。员工提高机制即建立“员工培训机制”。员工下岗管理机制主要指建立下岗员工的生活保障机制。①员工竞岗机制②岗位评定进行岗位评定（测评）是企业用工、制订合理薪酬标准的重要依据。岗位评定指按工作条件、责任、环境、投入的体力和智力、技能、工作关联程度等对岗位进行评定综合的评定。③岗位轮换机制④岗位淘汰机制⑤员工转换机制员工转换机制就是从工作的角度出发，按照员工对企业贡献的大小，将员工分别评定为达标员工、合格员工、普通员工。在实际操作时，员工转换评定可直接与经济效益指标、通用责任标准、岗位责任标准、合理化建议、合理化建议采用率、安全、成本、提高工效、5S等具体指标挂钩。5．奖惩激励
奖惩、报酬就不仅是激励，更是对员工最好、最有效的培训，是员工的行为导向，是对员工行为的重要引导。6．增加（明确）目标价值7．领导行为激励定律：领导行为就是生产力.信任激励.领导主动承担责任激励.挑战激励.安全激励.尊重激励.榜样激励8．建立内部市场关系――最彻底的激励方式定律：人在给自己打工实现自身价值的时候最有动力
市场内部化将外部市场的压力，直接传递给每一个员工，使每一个员工深切感受到来自市场压力，这种来自市场的直接压力，可以减轻领导者的压力。①市场内部化的含义
市场内部化即把市场经济中的利益调节机制引入企业内部，围绕企业发展的总目标和阶段战略目标，按业务流程，将企业中各工序、各岗位明确形成市场关系、服务关系、支持关系――契约关系，工序和岗位之间的业务关系由原来的职能管理关系和分工关系转变成平等的买卖关系、服务关系和支持关系，通过这些关系把外部市场订单转变成内部市场订单，形成以“订单”为中心，以“订单”为驱动力，上下工序和岗位之间相互咬合、自行调节运行的业务链。②市场内部化的目的.适应外部市场快速变化，使员工与市场零距离.有利于企业实现以订单为中心，双零是方向的目标双零是指服务零距离、工作零缺点。树立工作零缺陷的理念必须把握三种观念：a．克服“人非圣贤，孰能无过”，人们难免犯错误的“错误难免论”b．每个员工都应成为企业的主角，管理者要善于帮助员工赋予他们正确的工作动机和学会正确的做法c．强调心理建设和价值观的统一.消灭管理死角，实现企业内部的无边界管理和管理的最高境界――无管理
有边界必有死角，有死角必有扯皮。扯皮浪费人力和时间。
实现无边界管理的最好方法是流程管理。在现实生活中，只有一个岗位承担全部责任时，才可能做到工作没有扯皮，责任非常明确，因此，无边界管理对企业至关重要。.解决员工责任心和工作动力
约束机制的建立是被动的解决正确做事的问题，而建立内部市场关系则是主动的解决做正确的事的问题。岗位老板促使每个员工从被动的要我干转变为主动的我要干，这是内部市场化的主导思想。③市场内部化的特征.“订单”是一切工作的驱动力；岗位之间是市场契约关系；.一切工作以追求顾客（下道工序）满意最大化为目标；.岗位工作标准是市场标准；.价值分配市场化。④市场内部化的基础.有良好的生态环境文化。.员工具有强烈的市场意识，自我实现的意识、责任意识；具有熟练的操作技能、熟悉工艺过程、工艺标准、工作重点、工作雷区等。.有量化的工作标准、工作及各种定额。.建立内部市场关系的核心是以市场为起点对整个环节进行管理。因此，要以流程再造作为基础。没有流程再造，组织机构不进行调整，职能管理方式不予改变，建立内部市场关系是很难进行的。.建立内部市场关系的理论基础是海尔的“源头论”。
海尔认为，企业是大河，用户是小河，而员工则是大河的源头。按这种说法，员工就不仅是简单的市场中的一个环节，实际上应当是一个源头，用户从大河中得到收益，又反馈给源头，这就是源头所需要的利益。显然，如果每名员工都能成为喷涌的优质源头，企业就一定会充满活力。.建立“负债经营”机制
在这种机制下，每个员工必须根据资源占有的情况，制订出切实可行的资源增值目标，这样，每个人就不再是对上级负责，而必须是对市场、对顾客负责，说到底是对自己负责。负债经营观念是更彻底的内部市场化，如果说市场内部化仅指岗位之间建立市场经济关系；而负债经营则使员工与企业的关系从雇佣关系变成了“租赁”的关系，在这种关系中，员工必须在其管辖范围内的商品经营中，完成属下资产的保值和增值，每个人必须通过经营使自己的收益最大化，这就使员工从被动的为企业打工，彻底变成了岗位老板，实际上也只有在这种情况下员工才能真正达到经营自我、挑战自我、战胜满足感、实现不断超越自我的境界。⑤ 建立内部市场关系的指导思想：岗位有市场，岗位是市场。 ⑥ 市场内部化的保证主要包括三个方面：.指标要合理.数据必真实.激励需公正
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初次接触销售行业(企业管理咨询),要怎么样把它做的最好?
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1,对于一个刚接触销售行业不久的新人来说,要怎样才算具有创新意识?2,有哪些方法能让自己的技巧不断提升?
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