印刷业务员15000的业绩难不难？_百度知道
印刷业务员15000的业绩难不难？
5%的毛利提成，给的其他要求是第一个月不需要业绩，但要300个客户，我觉得提成太低了点公司的底薪是1200+包吃住
我有更好的答案
不难，努力去做吧
一般跑印刷的一个单大概有多少？毛利1W5才分750 怎么也想不通，房地产的毛利3W自己拿1W，30%的利率
我应该选哪一个
跑大单，几万几十万的都有。印刷的单子有大有小，看你跑哪一类的。或者你公司的规模大小，能接多大的单。印刷是多学科的一门专业，常见印刷方式有凹印，凸印（柔印），平印（胶印），网印四种。有手工印刷，现在大部分通过机器印刷，各类印刷机提高了印刷效率，提高了印刷质量。印刷专业学的内容挺多，印刷概论等等课程。可以在网上搜一下“卡乐普标签”，是卡乐普不干胶标签印刷有限公司的官方网站，该公司的网站上有印刷知识栏目，卡乐普不干胶标签印刷公司是不干胶标签,特殊标签,保健品标签,食品标签设计,服装标签,标签印刷,防伪制作的专业化不干胶印刷厂，质量很好，需要的话可以联系一下
参考资料：
卡乐普标签
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来自团队：
15000的业绩非常容易，但5%的提成好像低了点，我们公司的提成是成交金额的10%，努力去做吧，50000业绩也不是很难的
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业务员的苦与乐
　　业务员是个通俗而不平常的职业，在中国6000多万就业大军中，他们分布于各行各业，掌握着大量的客户信息资源，然而他们却承受着其他工作无法比拟的压力和无奈。众所周知，业务工作一切以业绩说话，没有业绩任凭手上有再多的客户资源信息也无济于事。但是，业务员也有属于自己的乐趣。当搞定一个困难的客户时，当一个方案取得巨大成功时，当在形形色色的客户面前游刃有余时，当自己的业绩遥遥领先于同侪时，业务员的成就感就只能用一个字和一个词来表达：爽，自豪！　　那么，在行业的角逐中，印刷业务员的苦与乐是如何表达的呢？本期我们特别邀请了两位印刷行业内的业务员，一位是大学毕业刚做了一年的，另一位是有着几年工作经验的，就让我们来听听他们的故事。　　建立信任比单纯销售更重要 （周健伟）　　&如果说任何机会都是需要去创造的话，那么，那个创造者，其实就是你自己&，引用卡耐基的话作为开头，因为我的销售工作就是在它的引导下开始的。毕业了，我选择了销售，我切实地懂得：我在挑战自己！因为对于我，做好这份工作，需要改变的有很多！带着些许兴奋，些许憧憬，更多的是懵懂，我开始了我的第一份工作。 　　　　刚刚走出象牙塔，我是单纯的，更确切地说，是一无所知，毫无戒备的。令我欣喜的是，公司悉心组织的培训为我扫除了这种茫然和无知，让我有了一种信心和力量，不仅如此，不断的培训学习让我意识到，单单依靠从学校学到的知识应用到工作中去是远远不够的，学习是不能间断的。 　　公司鼓励员工之间的沟通。销售其实不是单枪作战，它也体现着团队合作。销售不仅需要业务员对自己的产品了如指掌，而且需要随时保持着市场的警觉性，这也就决定了要经常和同事们沟通，互通信息。在和其他资深的同事交流时，我能从他们身上看到在产品知识、市场分析等方面上的差距以及他们对销售的独特见解，意识到他们处在什么样的高度，而自己具备了什么样的水平。这样的认识使我能一直清楚以后应该从哪些方面去完善自己的专业知识储备和工作能力，这是需要我积极努力去实现的。
　　凡事贵在坚持，要不怕辛苦，不怕碰壁。工作中，我也是一次一次这样安慰着自己遇到的冷淡。人心是肉长的，精诚所至，金石为开&&销售最能验证这句话。第一次不成功可以去第二次，直到成功为止；还要有耐心，一遍解释客户不懂我可以说第二次、第三次，只要客户需要，我就不能吝惜我的口舌；除此还要有容纳委屈的度量，客户的态度不好，我仍然要做到耐心谦虚；在客户有需要时，我要以最快的速度赶到，及时处理相关问题。每日的工作中，我不仅要自己努力，独挡一面，还要向老员工虚心学习，他们的工作经验和技巧很多都是值得我借鉴的，正所谓吸取精华去其糟粕，实现自身的蜕变。　　机会谁都有，关键在于自己怎么利用一些外部条件去创造。与其等待机会的来临，还不如自己去创造机会，变被动为主动，事情才能成功。过去在自己的心里，老是有种恐惧的心理在作祟，怀疑自己的能力，认为自己不能胜任某件事情，甚至连尝试的胆量都没有。通过每天接触客户，我也逐渐明白了：只有抛弃心中的恐惧，拿掉不可能，不断培养自己、锻炼自己，才能在这个行业中走得更远。 　　学校的生活是简单而纯净的，对于社会的认识常常就是复杂、人心叵测，社会是个大染缸，所以从某种角度上讲，繁杂的人事关系让我畏惧，心存疑虑。我找不到那样一根能让我顺势前进的藤条，找不到那样一种方法让我开展自己的工作。然而，这种茫然在我的工作中渐渐豁然开朗，因为我慢慢懂得：买卖是一家，在现实的业务往来中，人与人间的欺骗、算计、油滑是具体存在的，不能排除也不能否定它的真实性。然而，在这个竞争日愈激烈的今天，创造一种信任，便是赢得一份价值、一份尊重。繁杂的社会，人们渴望真诚，所以对待客户，早已不再仅是金钱关系了，更多时候，客户买的是一种信任。　　创造一种客户信任文化，是比单纯销售更为值得鼓励的一种工作方式。它是无形的资产，是自己无形的品牌形象，也是最大的一笔财富。我们不能仅依赖有形的合同、图章来保证彼此的信任，更多时候，我们应该实现源自内心深处的真诚。这些不是简单的纸面上的话，而是我的真实感受，也是我在每日的工作当中努力营造的，公司要求我们这样，我自己更要求自己做到真诚。
　　销售让我认识了很多人，很多不同年龄、不同生活背景的人。接触沟通中，我也感觉到，学会与别人相处、沟通的重要性。　　生活中，我们常会感叹人与人之间关系冷漠，充满猜疑，然而我相信每一个人又都希望拥有简单且快乐的生活，但身处于世，又不得已为自己撑起保护伞，为自己设置重重防线。每个人都明白：按照自己的原则去生活，才会活得坦坦荡荡。而很多时候，我们却忘记了自己的原则，害怕受伤害，害怕失去什么，犹豫不决，忧心忡忡。然而，我们应该换个角度，将自己心灵的窗帘打开，敞开自己的心扉，用积极的心态去面对人生的是是非非。将会发现，最复杂的事原来就是最简单的事，最难以接触的人原来就是最易沟通的人。Open mind，面对一个陌生的客户，或是面对一个陌生的人，开放自己的心态。虽然那个时候自我是最赤裸的，是最容易受到伤害的，但我们会以一颗平衡的心去接触、去面对，我们会给每一位陌生人打一个零分，而后，对方的增值与否也决定于我们的心态。若以积极的心态就会为对方增分，相反，即使对方很优秀，也会因为自己的心态而给对方减分。只有将自己的心灵锁链拉开，才会不断地从外界输送更多的营养给自身，才会不断增加我们的阅历和知识。社会是复杂多元的，而我们每一个人的生活应该是简单且快乐的，坚持自己的追求，坚持自己的原则，敞开心门，积极地生活！ 　　面对越来越大的社会竞争压力和工作挑战，我也在时刻做好准备，相信职业生涯规划也将随着自身能力水平和环境的不断变化而更加完善。展望未来，前方路漫漫兮，吾将上下而求索。在这求索之间，我已经平添了怎样一种坦然和自信！我不在乎要走多少曲折路线，我最怕面对空白的人生字典。我希望像一枚漂萍赴水，尽管生活的流水沉浮无情，却不会失去漂流的勇气和毅力。 　　以一句我一直很喜欢的话结尾吧：&如果你能为自己的成长而工作，你就超越了芸芸众生，也就迈出了成功的第一步。&　　&悟&感营销 （山东鸿杰印务有限公司 魏菲） 　　　　2007年我工作的最大转变是：调离生产岗位，从事印刷经营工作。&既没经历又没阅历&是我初涉经营工作面临的最大困难，但凭借微簿的印刷知识和满腔的工作热情，我走向市场去面对一个个陌生的客户，用热情与坚韧化解一个个让人尴尬的场面，期间充满了&酸甜苦辣&，有委屈也有收获。但&天道酬勤，天道酬智&，不长的工作经历，却给了我许多启示。 　　从事业务不像学技术，由师傅手把手地教或&墨守成规&地学，而是要有点&悟&的能力，学会对事对人的观察，对营销工作内在规律的准确把握，通过不断观察，积累经验，明白工作中为人处事的原则和对待事物的见解，要靠自己的意会和领悟，做到举一反三，推陈出新。当然有了悟性，适应了环境，发现了新商机还是不够，要学会主动出击，做好每位客户的服务。做业务要勇敢地走出去，义无返顾地拿起电话，靠等客上门是永远没有结果的。行走在信息瞬变的市场要学会&琢磨&每个细节才能有效发现机会，并找到抓住机会的切入点，透过表面看到后面的利益驱动。 　　企业的业务员不再是以前的推销人员，应该采用&顾问式营销&方式。立足于客户的印刷要求，为其出谋划策，帮助客户获得良好的宣传效果。只有给客户留下良好的形象，得到他们的尊重和认同，才能与客户建立持久的伙伴关系。也就是说，业务员不仅仅在推销我们的优质印刷品和服务，更是在推销我们企业的文化，宣传我们的品牌，与客户形成共赢发展的局面。这种信念应该成为我们的工作目标。 　　&众人拾柴火焰高&。在跟单的过程中，要学会整合企业各部门的资源，要争取得到领导的支持和配合，印前、印刷、印后各个环节紧密配合，保质保量，并在规定时间内把我们的&精品&展示在客户面前，最终得到客户的认同。那种&成功&和&满足感&让我们更有信心把鸿杰的品牌做大做响。 　　其实业务员要有点内敛的霸气，在与客户交涉的过程中&该怎么办就怎么办&；该怎么办，即我们工作要符合市场规律，公司的利益；就怎么办，即坚决地从&公司利益高于一切&&公司的荣誉比个人得失更重要&的立场去思考与解决问题。在执行上，要实事求是，不含糊，不可无原则地妥协；在原则问题上要坚定不移地与机动灵活相统一，不卑不亢，说到做到。 　　印刷是一个很专业的行业，我们应创出自己的风格。面对客户，你应该是一个专业的印刷工艺师；面对技术人员，你应该是一个聆听的学者；业务员同时承担起客户与技术人员的沟通桥梁，这就要求我们具备良好的书面和口头表达能力，做到&我的地盘我做主&，不断提高我们的业务素质能力。 　　让我们共同努力，共同提高吧！给自己做个计划和目标，让自己更有信心；让自己像一个商人，为了利益&锱铢必较&。
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1号店员工绩效管理研究 华东理工论文范文
华东理工大学毕业设计（论文）任务书课 题 壹号店绩效管理研究2012 年 6 月 17 日至 2012 年 11 月 12 日 院 系 继续教育学院 商务管理共 20 周专业班级 学 姓 号 名指导教师×××2012 年 6 月 17 日×课 题 来 源 课 题 目 的、 意 义 要 求 课 题 主 要 内 容 及 进 度理论联系实际，运用所学的知识，特别是组织行为学的基本理论和方法，按照提出问题 ―分析问题―解决问题的思路进行研究。 通过对目前我国企业的现状和发展趋势，以及对壹号店员工绩效管理现状的分析，帮助 企业认识到绩效管理对于企业发展的重要性，找到目前企业绩效管理存在问题，并对这些问 题，进行一个有效的分析和研究。 行之有效的绩效管理体系，可以让现有员工的工作积极性和上进心有所增加，增强员工 对公司的忠诚度，而且还可以以此为亮点，吸引人才进入公司，促使公司更好的发展，使得 1 号店在同行业中有更强的竞争优势，抓住公司发展的机遇，发挥优势，避免其他企业的威 胁，在竞争中立住脚跟。 自选主要内容： 1 绪论； 2 绩效管理的相关理论； 3 壹号店绩效管理的现状和问题 4 完善壹号店绩效管理的建议 5 结束语 进程安排： 第 1 周～第 4 周 第 5 周～第 8 周 第 9 周～第 16 周 第 17 周～第 20 周查阅文献，确定论文题目与写作大纲； 撰写开题报告初稿，文献翻译； 修改开题报告，撰写论文初稿； 定稿，打印并递交论文，论文答辩。摘要近年来，随着市场竞争的不断加剧，民营企业以什么样的人才队伍素质去适应市场 竞争所带来的各种机遇和挑战？这已经成为民营企业参与市场竞争和立于不败之地及 实现可持续发展战略的重要基础和前提条件。如何让有限的人力资源发挥尽可能大的作 用，提升民营企业的核心竞争力和综合实力，这是摆在我们面前亟待解决的课题。民营 企业以其灵活的决策、可变通的绩效管理体系，成就了其高速、健康发展，但随着外界 环境的变化和民营企业自身的不断发展，其自身的缺陷也逐渐显现。分析产生这些缺陷 的原因，探讨解决的办法，对民营企业的健康发展具有积极的意义。 本文在分析了当前益实多商务电子有限公司（简称：壹号店）绩效管理体系存在的 主要问题的基础上，针对性地提出了壹号店建立完善科学的绩效管理体系的对策和措 施，认为绩效管理体系必须坚持“以人为本”的原则才能使得企业不断地发展起来。 关键词：壹号店；绩效；绩效管理IAbstractIn recent years, under the situation where the market competition is growing fiercer, the talents quality that the private enterprises equip to meet the various opportunities and challenges brought about by the market competition has become the significant basis and precondition for them to remain invincible and to achieve the sustainable development. How to arrange the limited human resources of the private enterprises to obtain the maximum effects and to improve the core competitiveness and comprehensive strength is the urgent topic confronted. With the flexible decision-making and performance management system, the private enterprises have obtained the high-speed and healthy development. With the continuous-changing exterior environment and the self development of the private enterprises, however, its defects are emerging. The reason analysis on these defects and the solution discussion are of positive significance for the healthy development of the private enterprises. With the analysis on the major defects underlying in the performance management system of the Shanghai Yi is a Agel Ecommerce Ltd.(or known as Yihaodian), this text proposes detailed solutions for the establishment of perfect and scientific performance management system and hold that only by insisting with the performance management system with the “people-oriented” principle will there be the long-term development for the enterprises. Keywords: Y P performance managementII目录摘要 ........................................................................................................................ I Abstract.................................................................................................................. II 1 绪论 .................................................................................................................... 11.1 研究的背景 ................................................................................................................... 1 1.2 研究的方法和思路 ....................................................................................................... 1 1.3 研究目的和意义 ........................................................................................................... 22 绩效管理的相关理论 ........................................................................................ 32.1 绩效管理的概念 ........................................................................................................... 3 2.2 绩效管理的内容 ........................................................................................................... 4 2.3 绩效管理的作用 ........................................................................................................... 6 2.4 绩效管理的现状 ........................................................................................................... 73 壹号店绩效管理现状和问题 ........................................................................... 113.1 壹号店的概况 ............................................................................................................. 11 3.2 壹号店绩效管理的现状 ............................................................................................ 11 3.3 壹号店绩效管理中的问题 .................................................................................... 154 壹号店绩效管理改善建议 ............................................................................... 174.1 建立有效的绩效反馈渠道 ......................................................................................... 17 4.2 建立 360 度绩效反馈 ................................................................................................. 18 4.3 改进激励制度，提高绩效 ......................................................................................... 19结束语 .................................................................................................................. 20 参考文献 .............................................................................................................. 21 致谢 ...................................................................................................................... 22 附件 1：开题报告 附件 2：文献翻译(中、英文)III壹号店绩效管理研究11 绪论1.1 研究的背景自改革开放之后，我国就一直致力于市场经济的发展与规范，我国的企业也进入了 一个全新的商业时代。企业间的竞争手段不断翻新，竞争已经从质量、成本和营销等前 沿阵地，延伸到财务管理、人力资源管理、团队合作管理、企业文化建设等企业经营运 作的各个微观领域。因此，企业在任何一方面的失误或滞后，都会对其生存和发展产生 负面影响。 著名管理学家德鲁克曾指出，发展中国家并不是发展上落后，而是在管理上落后。 在面对竞争日益激烈，经营难度日渐增加的情况下，我国越来越多的学者和企业界人士 认识到加强管理的重要性，了解到管理是经济增长中起决定性作用的要素。因此每一个 企业管理者都在想尽办法提高管理水平，增强企业竞争力以保证自己所处的企业能够稳 定生存并持续性的发展。目前，民营企业已成为我国经济的重要组成部分，而大部分的 民营企业规模都不是很大，这些企业的历史也大都不长，在最近十几年中，民营企业更 多的是固守传统的经营方式，人力资源管理的现状与自身的发展极不相称，特别是由于 绩效管理的不健全带来了人才流失、劳动积极性不高、员工忠诚度下降等种种问题，严 重影响了我国民营企业的长远发展。一套行之有效的绩效管理体系对企业调动全体员工 积极性至关重要，而绩效管理体系的建立和完善对一个现代企业尤为重要。 人际关系理论认为人与人之间的社会关系影响着员工的积极性，必须以人为中心来 强化管理；权变理论认为，没有最优的管理方法，要根据所处的情境以变应变，进而采 取相应的管理模式。因此，现代管理越来越重视科学化和人性化，绩效管理在逐步成为 现代企业日常管理中的一个重要组成部分的同时，绩效管理体系的设计也越来越人性 化。比如：上海石化于 2002 年至 2005 年在员工中开展了“全员绩效考核” ，在此基础 上，2006 年起，上海石化将“全员绩效考核”过渡到“全员绩效管理” ，虽然只有 2 个 字的差别，但是实际上却有着本质的区别。 目前， “绩效管理”的概念可谓炙手可热，特别是近几十年来它被西方管理界广泛 运用至其企业管理中去,使其劳资关系得到不断调整,使其员工的各种需求得到不断的 满足,极大地调动了员工的积极性从而推动了资本主义的向前发展。而我国，目前还有 很多人对“绩效管理”存在着误解，单纯的将“绩效管理”和“绩效考核”画上等号， 因此目前最主要的任务就是要借鉴和运用西方的“绩效管理体系” ，使我国企业建立符 合我国国情的，符合企业实际的，符合人性化要求的，能够调动企业全体员工积极性和 主动性的科学的绩效管理体系。1.2 研究的方法和思路本文，将根据绩效管理体系的相关理论，以上海益实多电子商务有限公司（简称： 壹号店） 为例， 找出现存的绩效管理体系中存在的问题， 提出行之有效的绩效管理方式， 以期提高企业员工工作能力，提高员工工作积极性，提高员工对企业的忠诚度，提升团 队协作能力，最终达到提供企业市场竞争力的目的。 本论文将从四个方面入手，其一：对绩效管理的相关内容和作用做简析。其二：简 述公司概况。其三：对公司现有的绩效管理体系作出分析，指出其利弊。其四：就以上 分析，提出管理公司绩效的具体方法和实施的建议。壹号店绩效管理研究21.3 研究目的和意义目前，我国的民营企业已经取得了不错的成就，在整个国民经济体系中也扮演着重 要角色。 但是， 他们的整体发展水平还是比较低的， 这些跟人力资源管理是密不可分的。 其中绩效管理的问题也是日益突出，目前多数企业不清楚绩效考核的目的是什么，有的 是单纯的为了考核而考核，有的甚至是为了发奖金或扣减员工绩效工资和奖金而考核， 企业考核方和被考核方都未能充分清楚的了解到考核只是一种管理手段，是绩效管理中 的一方面，本身并非是管理的目的。经济日益全球化的今日，竞争更加的激烈，民营企 业也应顺应全球人力资源的发展趋势，吸引并运用先进的人力资源管理方式来发展自 身。所以民营企业能否建立起完整的绩效管理体系将对其生存与发展照成重大影响。 前几年，因大学生就业问题日益严重，国家为了增加工作机会，故鼓励大学生自主 创业，也为大学生创业提供了相应的优惠政策，从而在市场上出现越来越多的 1 人公司 或者 2 人公司等，这些公司经过几年的发展，目前已经有部分公司已经站稳脚跟，成为 了我国社会主义市场经济中最具活力的经济增长点和重要组成部分，公司为了自身发展 的需要，扩大了人员的招募，而这些企业往往没有完善的绩效管理体系，导致内部管理 混乱，各部门之间互相推脱责任，之前不被重现的人力资源问题也就日益突出，之后导 致员工对工作失去积极性，对公司失去忠诚度，容易导致人才的流失，这于公司的快速 发展形成了矛盾，因此目前民营企业在发展的同时更应该注重内部的绩效管理问题。 成功的企业源于卓越的管理， 卓越的管理源于优异的制度。 所以， 建立一套科学的、 人性的、动态的绩效管理体系是现代企业发展壮大的客观要求。在企业中，人力资本是 企业管理的核心， 激发人力资源的积极性， 提高人力资本开发价值是管理的关键。 于是， 企业通过绩效管理，可鼓励企业员工全身心的投入企业的劳动和创造。并且在企业中一 套行之有效的绩效管理体系，可以激发企业员工奋发向上的热情，忠诚及责任感等；可 以防止企业人才的流失，保证企业目标的顺利实现。 此处，将以壹号店绩效管理为例，通过分析其现状，找到目前存在的问题，针对性 的提出建立有效的绩效管理的对策和措施，以激发管理者及一般企业相关人员的工作积 极性、主动性、认真务实性，提高员工对企业的忠诚度，挖掘员工的潜能，进而增强企 业凝聚力和市场竞争力的目的。希望能够给到其他管理者启发。壹号店绩效管理研究32 绩效管理的相关理论2.1 绩效管理的概念要谈绩效管理，首先应该理顺绩效和管理的概念。 2.1.1 绩效 若将二个字拆开单独解释，那么在新华字典中： “绩”是指把麻搓捻成线或绳，但 放在企业中来说的话，也可以解释为业绩，是企业利润目标的体现。 “效”在字典中被 解释为：效仿，但是目前最容易被人接受的解释是：效率、效果、态度，方法，效是一 种行为，是企业管理成熟度的体现。效又包括纪律和品行两方面，纪律包括企业的规章 制度、规范等，纪律严明的员工可以得到荣誉和肯定，比如表彰等；品行指个人的行为， “小用看业绩，大用看品行” ，只有业绩突出且品行优秀的人员才能够得到晋升和重用。 而将二个字放在一起，单纯从语言学的角度来看，绩效包含有成绩和效益的意思。有些 人也将其笼统的解释为： 成效。 其实这种解释不够明确。 1995 年美国学者 Bates 和 Holton 指出， “绩效是一种多维建构，测量的因素不同，其结果也会不同。 ”因此，要谈绩效管 理，必须首先对绩效进行界定，弄清楚确切的内涵。 对于绩效的内涵目前争议比较大的主要是一下 2 种观点：就如上述将“绩”和“效” 分开来分析一样，一部分人的认为绩效就是结果，也就是说将重点放在“绩”上面，认 为这些工作结果与组织的战略目标、 社会满意度及所投财务的关系最为密集； 认为绩效， 从管理学的角度看，是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有 效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。而另一部分人认为绩效是行为，认为绩 效是人们实际的行为表现并可以观察到的。通过以上这些分析，我们可以认识到对一个 个体的绩效进行管理时，既要考虑投入，也要考虑产出。 2.1.2 管理 管理有 3 种基本解释：1、负责某项工作使其顺利进行；2、保管和料理；3、照管 并约束（人或事物） 。但是关于管理的定义，至今仍未得到公认和统一。长期以来，许 多中外学者从不同的角度出发，对管理作出不同的解释，其中较有代表性的有：管理学 家赫伯特 A 西蒙（Herbert A Simon）的“管理就是决算” 。目前，美国、日本以及欧洲 各国的一些管理学著作或管理教材中，也对管理有不同的定义，如“管理就是由一个或 者更多的人来协调他人的活动，以便收到个人单独活动所不能收到的效果而进行的活 动。“管理就是计划、组织、控制等活动的过程。 “管理是筹划、组织和控制一个组 ” ” 织或一组人的工作。“管理是同别人一起，或通过别人使活动完成得更有效的过程” ” 。 这些定义可以说是从不同的侧面，不同的角度揭示了管理的含义，或者是揭示管理某一 方面的属性。 将以上观点归结起来，个人认为可以概括为：管理是指一定组织中的管理者，通过 实施计划、组织、人员配备、指导与领导、控制等职能来协调他人的活动，使别人同自 己一起实现既定目标的活动过程。也就是说，所谓管理，就是在特定的环境下对组织所 拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，以便实现既定的组织目标的过程。 2.1.3 绩效管理 所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制 定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩壹号店绩效管理研究4效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。 绩效管理是人力资源管理管理系统六个模块的第四个模块，前三个模块是人力资源 规划、人员招聘与配置、培训与开发。在前三个模块的基础上，通过绩效管理，可以使 员工能够胜任岗位，并充分发挥才能，让人力资源管理前三个模块的效能得以体现，进 而使企业绩效水平得以提高。 然而绩效管理也是所有人力资源管理和企业管理中最难做 到的， 它在实际操作的过程中也最为复杂。 原因在于绩效管理的对象时人， 人是有思想、 有情绪的，员工情绪的好坏直接影 响着员工工作的好坏、绩效的高低。因此，掌握和 提高员工的工作绩效水平是企业经营管理者的一项重要职责，而强化和完善绩效管理系 统是企业人力资源管理部分的一项战略性任务。2.2 绩效管理的内容绩效管理作为激发员工潜能的一个系统，其内容大致可以分解为绩效考核、管理绩 效、绩效提升和绩效成果应用四个主要方面。 2.2.1 绩效考核的内容 目前，很多人会片面的认为绩效考核=绩效管理，虽然说这 2 者是有着直接关系的 两项管理工作，但是也有些本质的区别。首先我们要明确：什么是绩效考核？绩效考核 （performance examine）是一项系统工程。即：企业在既定的战略目标下，运用特定 的标准和指标，对员工过去的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果 对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。而绩效管理是一系列以 员工为中心的干预活动过程。一般认为绩效管理分为四个环节：目标设计、过程指导、 考核反馈（绩效考核）和激励发展，绩效考核只是绩效管理四个环节中的一个环节，它 为绩效管理服务，又反映绩效管理前两个环节在运转过程中的效果、水平，并为第四个 环节的实施提供依据，为新的绩效管理目标设计提出建议。 明确了绩效考核的概念，又清楚了绩效考核和绩效管理的区别，我们就可以得出以 下结论：企业在制定发展规划、战略目标时，为了更好的完成这个目标需要把目标分阶 段分解到各部门，最终落实到每一位员工身上，也就是说每个人都有任务。绩效考核就 是对企业人员完成目标情况的一个跟踪、记录、考评。 绩效考核包括两大部分： （1）业绩考核 业绩考核通常也称为业绩考评或“考绩”，是针对企业中每个职工所承担的工作， 应用各种科学的定性和定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进 行考核和评价。它是企业人事管理的重要内容，更是企业管理强有力的手段之一。业绩 考评的目的是通过考核提高每个个体的效率，最终实现企业的目标。 业绩考核是现代企业不可或缺的管理工具。它是一种周期性检讨与评估员工工作表 现的管理系统，是指主管或相关人员对员工的工作做系统的评价。有效的业绩考核，不 仅能确定每位员工对组织的贡献或不足，更可在整体上对人力资源的管理提供决定性的 评估资料，从而可以改善组织的反馈机能，提高员工的工作业绩，更可激励士气，也可 作为公平合理地酬赏员工的依据。 （2）行为考核 所谓行为考核,就是指用人单位对所属工作人员受思想支配而表现在外面的活动情 况所进行的考察和评议。 行为考核主要修正员工行为， 语言规范， 形象规范等的追求点， 行为考核的目标是给公众留下公司良好的形象，增加公司的信赖度。行为考核是业绩考壹号店绩效管理研究5核的基础，只有良好的，规范的行为，提高可信度，从而推动公司业绩。而业绩考核则 是最终追求的目标，业绩关系企业生死存亡，只要公司产品推销出去，公司的资金链才 可以流动起来，才可以保证公司企业的健康发展，是考核员工能力的重要指标。 但是目前有很多企业都陷入了一个误区，就是过分强调了业绩，而忽略了对行为的 培养。这就出现一个问题：业绩做得越好的员工，越不遵守纪律，越不尊重游戏规则， 这种员工在企业大力发展的过程中，将成为企业的阻碍。一旦被提拔成管理人员，影响 就更大了。因此需要将业绩考核和行为考核挂钩起来，只有工作能力强并且品行兼优的 员工才能得到褒奖和提升。 2.2.2 管理绩效 目前， 有不少企业已经加强了员工的绩效考核制度， 但是却忽视了管理员工的绩效， 这一环节在绩效管理也占有举足轻重的地位，是非常重要的一个阶段。在绩效管理的实 践中，管理的主要功能是保证员工能够完成所设定的目标，顺利地在规定时间内完成工 作任务。实践证明，提高绩效的有效途径是进行绩效管理。管理绩效主要采取以下几种 形式： 首先，作为管理者除了要做好自己的工作外，还要及时帮助员工了解其工作进展情 况，指出不足之处，并引导员工加以改善，需要学习的知识和需要掌握的技能，也应该 适当的给与培训，以便提高员工的工作效率，提升员工绩效。 其次，做好咨询工作，有效的咨询是绩效管理的一个重要组成部分。若员工在规定 时间内，没能达到预期的绩效标准，管理者可借助咨询来了解员工在工作过程中遇到的 问题和障碍，以便有的放矢的进行指导、培训，帮助员工克服障碍。 再次，定期的检测，也就是说以一段固定的时间（比如：一月或一年）为一单位， 定期对员工工作目标的实现情况进行检测，以便收集信息，并就实现绩效目标的计划达 成共识。如果有必要，可以调整所设定的工作目标。 最后，企业管理者应该注重培养员工自己管理绩效的能力，这样做，除了可以增强 员工的自律性，也可以避免员工过多地依赖领导。 2.2.3 绩效提升 考核不单单只是为了体现员工的工作情况，更重要的的是为了激励。激励的是指通 过不断满足员工的需要来调动其积极性的方法，是启动、激发、指导和维持某种行为的 内在的心理过程，即激励等于一种通过满足需要、引导员工行为，进而实现组织目标的 一种管理方法。 每一个管理者，都需要学会激励员工。目前我国企业中有不少企业仍是采用的传统 的管理方式，制定一定的绩效考核标准，而这些标准往往跟薪资、奖金挂钩，员工们往 往抱怨，罚的多，奖的少。这其实是由于制定的考核标准不公平、不合理导致的。在实 际的管理过程中，管理者为了要制定公平、合理的考核标准就必须先要了解员工行为的 动机是什么？由动机来判定员工的需要是什么？之后通过制定合理的绩效考核标准对 员工不同需要给与满足、引导或者限制，达到调动员工工作积极性的目的，以期提升员 工的个人绩效，最终达到员工和企业共赢的目的。 换一种说法就是，对员工的绩效的管理要做到“以人为本” 。美国华盛顿大学 （University of Washington）福斯特商学院终身教授陈晓萍女士在其《幸福的决定因 素》第二章“管理的悖论”中说： “以人为本”的管理强调善待员工，关心照顾员工工 作、生活的各个方面，无论是健康保险还是休闲设施，无论是带薪休假还是托儿服务， 无论是免费饮品还是弹性工作时间，无论是技术培训还是学费报销计划??都体现出企壹号店绩效管理研究6业管理层对员工成长发自内心的关怀，并希望员工因此更加热爱工作，敬业守职，从而 提高工作效率和工作绩效，对工作有更多的创意和思考，为企业的发展创造价值。 2.2.4 绩效成果应用――奖励绩效 在公平、合理的绩效考核与评价的基础上，确定每一位员工对完成工作的贡献，给 与适当的奖励。目前，我国企业使用的最平凡也是最有效的奖励方式就是发放奖金，但 是，奖励的方式绝不仅限于这一种。奖励只有为被奖励者所重视并且给与的奖励与被奖 励者付出的努力和取得的绩效相一致时才具有激励作用。但是人是复杂的，对于一个人 具有较大激励作用的事物，对于另一个人来说也许会毫无激励作用。因此，有效的激励 系统应能反映不同员工的需要，此外，选择激励工具也必须慎重，只有未满足的需要才 能够影响行为，满足了的需要不能充当激励工具，比如有些高薪人才，其原先的工资水 平就已经很高了，那么再以金钱作为激励工具就不一定能够有效，但是管理者若能将晋 升作为激励工具，那么有可能员工为了满足其权利需要而提高其个人绩效。通常的奖励 是将考核结果作为岗位聘任、收益分配、奖惩晋升、绩效津贴等决策的主要依据，也作 为对员工的重要激励手段。鼓励先进和鞭策后进，以促进员工和单位绩效水平的持续提 升。如果只有考评，不奖励，就失去了绩效管理的意义。2.3 绩效管理的作用2.3.1 绩效管理促进组织和个人绩效的提升 之前在看过一篇名为《绩效管理怎样才有效？》文章，文章的开头讲述了这样一个 故事：从前有三只老鼠一同去偷油喝，找到了一个油瓶，三只老鼠商量，一只踩着一只 的肩膀，轮流上去喝油。于是三只老鼠开始叠罗汉，当最后一只老鼠刚刚爬到另外两只 的肩膀上时，不知什么原因，油瓶倒了，惊动了人，三只老鼠赶快逃跑了。回到老鼠窝 后，大家开会讨论为什么会失败。最上面的老鼠说，我没有喝到油，而且推倒了油瓶， 是因为下面第二只老鼠抖动了一下， 所以我推倒了油瓶。 第二只老鼠说， 我抖动了一下， 因为我感觉到第三只老鼠也抽搐了一下，我才抖动了，一下。第三只老鼠说： “对，对， 我因为好像听见门外有猫的叫声，所以才抖了一下”“哦，原来如此啊！ 。 ” 在实际工作中，三只老鼠之间发生的事情相当于企业各部门之间、人员之间，由于 岗位职责不清而对产生的责任发生互相推诿的现象。企业要改变着这种现象，在企业内 部实行绩效管理是最行之有效的方法。 有绩效管理通过设定科学合理的组织目标、部门目标和个人目标，为企业员工指明 了努力方向，明确了责任关系。管理者通过绩效辅导沟通及时发现下属工作中存在的问 题，给下属提供必要的工作指导和资源支持，这样一来，员工的个人绩效能够得到有效 提升。而下属也通过工作态度以及工作方法的改进，保证绩效目标的实现，反过来也提 升了组织的绩效。 另外， 因为已经明确了各个部门之间， 员工之间的责任关系， 在绩效考核评价环节， 对个人和部门的阶段工作也能够做出客观公正的评价，明确个人和部门对组织的贡献， 通过多种方式激励高绩效部门和员工继续努力提升绩效，督促低绩效的部门和员工找出 差距改善绩效。 绩效管理中有一环节是绩效反馈面谈，在这个环节中，通过考核者与被考核者面对 面的交流沟通，帮助被考核者分析工作中的长处和不足，鼓励下属扬长避短，促进个人 得到发展；对绩效水平较差的组织和个人，考核者应帮助被考核者制定详细的绩效改善 计划和实施举措；在绩效反馈阶段，考核者应和被考核者就下一阶段工作提出新的绩效壹号店绩效管理研究7目标并达成共识，被考核者承诺目标的完成。在企业正常运营情况下，部门或个人新的 目标应超出前一阶段目标，激励组织和个人进一步提升绩效，经过这样绩效管理循环， 组织和个人的绩效就会得到全面提升。 另一方面， 绩效管理通过对员工进行甄选与区分， 保证优秀人才脱颖而出， 同时淘汰不适合的人员。 通过绩效管理能使内部人才得到成长， 同时能吸引外部优秀人才，使人力资源能满足组织发展的需要，促进组织绩效和个人绩 效的提升。 2.3.2 绩效管理促进管理和业务流程优化 企业管理涉及两方面，一个是对人的管理；另外一个就是对事的管理。对人的管理 主要是激励约束问题，对事的管理就是流程问题。在工业品生产中，流程是指从原料到 制成品各项工序安排的程序。 《牛津词典》里，流程是指一个或一系列连续有规律的 行动，这些行动以确定的方式发生或执行，促使特定结果的实现；而国际标准化组织在 ISO 质量管理体系标准中给出的定义是：“流程是一组将输入转化为输出的 相互关联或相互作用的活动”。以上关于流程的解释有可能过于专业，通俗的来说，所 谓流程，就是一件事情或者一个业务如何运作，涉及四个环节：因何而做、由谁来做、 如何去做、 做完了传递给谁， 上述四个环节的不同安排都会对产出结果产生很大的影响， 极大的影响着组织的效率。因此，在绩效管理过程中，管理者就应该从公司整体利益以 及工作效率出发，提高业务处理的效率，并且将上述四个方面不断的进行调整优化，使 组织运行效率得到提高，在提升了组织运行效率的同时，也优化了公司管理流程和业务 流程。 2.3.3 绩效管理保证组织战略目标的实现 企业一般都会有比较清晰的发展思路和战略，有远期发展目标及近期发展目标，企 业管理者将这些比较大的目标科学、合理的通过绩效管理的手段分解成为组织目标、部 门目标和个人目标，为企业员工指明了努力方向。管理者也可以通过绩效辅导沟通及时 发现下属工作中存在的问题，给下属提供必要的工作指导和资源支持，保证绩效目标的 实现。在企业正常运营情况下，部门或个人新的目标应超出前一阶段目标，激励组织和 个人进一步提升绩效。经过这种绩效管理循环，组织和个人的绩效就会得到全面提升。 另外企业经营目标的制定过程中，除了管理人员的参与，也可以估计基层员工充分 发表自己的看法和意见，这样制定出的目标就得到了公司大部分人的支持，建立群众基 础，保证了公司目标可以层层向下分解，不会遇到太大阻力，而且之后员工在开展工作 的过程中就会努力克服困难，最终促使组织目标的实现。对于绩效管理而言，企业经营 目标的制定与分解是比较重要的环节，这个环节的工作质量对于绩效管理能否取得实效 是非常关键的。 绩效管理能促进和协调各个部门以及员工按着企业预定目标努力，形成合力，最终 促进企业经营目标的完成，从而保证企业近期发展目标以及远期目标的实现。2.4 绩效管理的现状2.4.1 绩效管理限于绩效考核 目前我国民营企业对于绩效管理的认识还是不够，最主要、最突出的的问题 就是单纯的将绩效管理等同于绩效考核，只是为了考核而考核，更有管理者将绩 效考核作为克扣员工工资的工具。其实绩效考核只不过是绩效管理四个环节中的 其中一个环节而已，而绩效考核的根本目的是为了改进员工的绩效，通过绩效考壹号店绩效管理研究8核激励绩优者做出更好的业绩，也促使绩效平平或者绩效较差的员工更加努力， 改善自我。但是很多企业管理者只把考核结果与薪酬联系在一起，却忽略了通过 绩效考核，使员工正确地认识到同事之间的差距，看清互相之间的优缺点，及时 对自身发展进行有效的修正，管理者也可以及时的根据反馈进行有针对性的引导。 由于管理者本身对“绩效管理”的认知错误，导致员工对绩效考核出现抵触 情绪，有些员工为了在绩效考核中取得优秀的成绩以避免工资的克扣，甚至采取 作弊，贿赂考核人员等手段，这完全背离了绩效管理原先的目的。 2.4.2 绩效管理与企业战略相脱节 企业战略是指企业根据环境的变化，本身的资源和实力选择适合的经营领域 和产品，形成自己的核心竞争力，并通过差异化在竞争中取胜。而绩效管理应该 是企业为了达到所制定的战略目标而制定的内部管理方式的一部分。随着世界经 济全球化和一体化进程的加快和随之而来的国际竞争的加剧，对企业战略的要求 愈来愈高。 目前我国的许多企业整体管理基础薄弱，绩效管理只是简单的就绩效谈绩效， 所以在设计绩效管理体系的时候往往只是照搬国外知名企业的作法，并没有做到 跟企业自身的战略目标结合起来。在实际实施的过程中，往往会发现很多不尽如 人意的地方。举例来说明：A 公司是一家有百年历史的国际知名企业，员工人数有 上万，公司目前主要的工作是：提升品牌形象。B 公司是一家刚成立的小企业，员 工 20 人，公司目前主要的工作是：站稳脚跟，在行业内立足，争取盈利。B 公司 引用 A 公司的绩效管理体系，在实际操作中，B 公司的管理人员就发现，A 公司有 一个专门的绩效考核管理小组会对各个部门的人员进行不定期的考核并且就考核 结果进行汇总和分析。但是 B 公司本身就是一个规模只有 20 人的小公司，根本不 可能另外聘用一组人员来进行绩效考核的工作。另外 A 公司为了提升品牌形象使 用了大量的人力物力在对企业内部进行“整顿” ，对考核评估结果较差的人员，有 可能会影响公司形象的员工进行逐步的清理。而相对的，企业的营销工作也减少 了不少。但是 B 公司是一家刚成立的小企业，目前首要的工作是要盈利，盈利的 话，一定的营销人员就是必不可少的，但是素质较高的营销人员对小企业一般都 不太敢兴趣，这就使得 B 企业初期招募的员工虽然有一定的营销能力，但是对提 升企业的形象却不一定有用。因此，企业在设计绩效管理体系的时候虽然可以参 考其他成功企业的，但是不能照搬，要根据企业的实际情况来制定，要从战略的 高度帮助企业建立卓越的绩效管理体系，这样才能真正达到绩效管理的目的。 2.4.3 绩效管理体系不够科学和规范 在我国，目前绩效管理还算是一个新生事物，在观念上，由于我国民营企业 的特点，没有真正进入科学管理阶段，经常表现出“为考核而考核”，另外，很 多中小企业内部缺少规范化的管理流程，考核的随意性很大。在制度上，民营企 业往往不会建立公司内部的考核指标体系，绩效考核标准不明确。有效考核工具 看起来似乎很有效，但它可能会导致员工的不满以及不公平的待遇。在操作上， 由于信息不对称，考核之前员工对考核的内容和过程并不了解；考核之后员工不 知道考核的结果如何。为了使考核能够尽量客观化，片面地追求细化和工作量， 以反映员工的“真实水平” ，考核规则越来越细，考核周期越来越短，考核表格越 来越多。久而久之，员工便会抱怨考核程序的繁琐，怀疑精确计量的必要，最终 往往虎头蛇尾，草草了事。在考核结果上，绩效考核并没有起到提高员工绩效，壹号店绩效管理研究9改进工作效率作用，而且还加大了管理者的工作，从而让考核工作成为一件让管 理者徒劳而对员工无益的工作。 因此，为了避免企业内部出现以上种种问题，企业管理组首先要知道如何才 能有效提高绩效管理的科学性和规范性。提高绩效管理的科学性，使得企业内部 运行机制与科学的管理手段有机结合，使员工的潜能充分发挥。 2.4.4 缺乏有效的绩效沟通和辅导 绩效沟通是绩效管理的核心，是指考核者与被考核者就绩效考评反映出的问 题以及考核机制本身存在的问题展开实质性的面谈,并着力于寻求应对之策，服务 于后一阶段企业与员工绩效改善和提高的一种管理方法。绩效沟通在整个人力资 源管理中占据着相当重要的地位。 然而，目前，我国企业的绩效管理过程中，沟通却成了最薄弱、最容易被人 忽视的一个环节。有些企业仅仅在设定绩效目标时与员工做简单的沟通，有些企 业甚至连最基本的沟通都没有，更有甚者，完全忽视了这一环节。当然也有企业 是重视这一环节的，并且在实际工作中也使用了这一工具，但是效果欠佳，这是 因为在对待沟通这一重要绩效管理工具时，企业和企业管理人员往往存在不少的 问题和误区。 绩效沟通之所以在绩效管理中成为一个突出的难题，这是因为经理和员工都 比较回避这一过程。对经理来说，这是一个会给自己带来麻烦的的过程，没有人 会愿意把绩效考核的结果摆到桌面上来讨论，如果在讨论过程中出现矛盾，很有 可能会对之后的工作带来麻烦。因此管理者会拒绝主动做绩效沟通，往往是被公 司强制要求做绩效沟通，绩效反馈也就被当做是一项工作任务了，多数企业采取 的做法是直接派人直接将绩效考核表格发放给员工，让员工自行填写后再提交给 人力资源部存档，这中间并没有管理者与员工面对面的交流，虽然是避免的面面 相觑的尴尬和有可能发生的争论，但是，却为企业整体的业绩提高和长远发展埋 下了祸根。 另外，许多企业在进行绩效管理过程中， 以企业的利益为首，很少考虑员工 的利益，更谈不上对员工成长负责。在这些企业中，绩效管理仅仅是企业经营过 程中的一种监控，对于部门、员工的监控，而不是完整意义上的绩效管理。绩效 管理其核心理念是“以人为本”，实际管理过程中却没有得到有效的体现，也没 有真正以人为资源。企业拒绝对员工负责任，那么当企业对员工没有承诺，或者 承诺不兑现时，员工对企业自然没有归属感，管理人员和员工都是短期行为。这 样的绩效沟通，无论技巧如何纯熟，效果也不会好到哪里去。所以，有的企业不 是绩效沟通本身出了问题，而是企业理念等方面需要改进。 2.4.5 绩效管理缺乏有力的支持 一个企业要推行绩效管理，那么首先要得到其总裁，或者称之为“一把手” 的支持，才有可能实行。但是目前在我国企业中，企业老总多数缺乏绩效管理必 修知识，绩效管理是企业的“一把手”工程，而不是人力资源部的专利，企业老 总对绩效管理的关注一般都集中于人力资源部做了什么，而不是绩效管理体系本 身发挥了什么作用，这使得绩效管理工作趋于表面化、形式化。目前我国企业老 总对绩效管理存在着一个误解，就是把绩效管理当成是人力资源部的事情，认为 企业对部门和员工绩效的考核，要的是结果，至于考核什么，怎么考核，都是人 力资源部考虑的事情。于是，系统化的绩效管理就被肢解成了暗箱操作，成了填壹号店绩效管理研究10表仪式，回过头来才发现，这样的做法并没有什么实际的效果。 另外，很多老总对于绩效管理的理解也过于片面，在其眼中，绩效管理最大 的成功就是能够解决薪酬分配问题，通过有效的考核手段，可以得到准确的考核 数据，从而使薪酬决策得以执行，这也是老总认为绩效管理值得做的主要原因之 一。于是，老总往往对绩效考核表的设计表现出极大的关注，于是人力资源部的 工作重心也就从流程的改造和体系的设计，转移到了对考核方法的研究上，被动 地满足老总的关注点。但事实上，绩效管理是企业战略目标得以有效落实的助推 器，通过对企业战略的 层层分解，使员工个人的目标和企业的目标有效地结合起 来，发挥综合效力，这才是绩效管理所致力达到的目的所在。因此建议老总们从 企业战略的层面着眼，从员工绩效的提高着手，努力推动绩效管理向积极方向发 展。壹号店绩效管理研究113 壹号店绩效管理现状和问题3.1 壹号店的概况壹号店，电子商务型网站，是国内首家网上超市，由世界 500 强 Dell 前高管于刚 （全球副总裁）和刘峻岭（全球副总裁，中国和香港区总裁）联合在上海张江高科园区 创立，2008 年 7 月网站正式上线，开创了中国电子商务行业“网上超市”的先河，成立 仅 4 年的时间， 以每月业绩 28%的平均飙升速度已成长为国内领先的 B2C 网上购物平台。 此处简单的叙述一下壹号店的发展历程： 2008 年 7 月 壹号店网站正式上线，为顾客提供一站式网络购物。 2009 年 9 月 第 100 万个用户诞生。2010 年 3 月荣获
年度中国网络购物 网站排行“最佳售后服务奖”。 2010 年 5 月 壹号医网、壹号药网、信息网全面上线，提供更全面服务，满足一站 式消费所需。9 月荣获“2010 年中国电子商务百强企业”称号，同时荣获“综合类 B2C 电子商务企业奖十强”。10 月“无限货架”店中店项目正式上线，创新开展 Fulfilled by Yihaodian 新合作模式。11 月汽配事业部成立，志在提供最优秀的汽配采购和服务 提供商。12 月 1 号店全年实现销售额超 8 亿。 2011 年 1 月 武汉技术研发中心建立，计划招聘 400 名专业技术人才，建成壹号店 核心 R&D 基地。2 月手机购物“掌上 1 号店”推出，适用于 iPhone, Android, Wap, WindowPhone 7 的应用软件成功上线。6 月壹号店携手战略合作伙伴沃尔玛，共同打造 业界第一的用户体验购物平台。8 月国内首推“无限 1 号店“虚拟超市项目，开拓移动 电子商务市场，获得业内外人士和国内外媒体的广泛关注。10 月荣获德勤高科技、高成 长企业中国区 50 强第一名，亚太地区 500 强第一名的殊荣。 2012 年 2 月 沃尔玛增加对壹号店注资。3 月注册会员达到 2000 万。 壹 号 店 企 业 文 化 可 以 概 括 为 八 个 字 ： 诚 信 INTEGRITY, 顾 客 CUSTOMER, 执 行 EXECUTION 和创新 INNOVATION。 壹号店用独特的商务模式和创新的技术平台为顾客和商 家创造价值！“全力满足顾客需求，追求最完美的顾客体验” 一直是壹号店的核心经 营理念。壹号店始终坚持双赢的理念，为供应商和顾客创造价值，自身的价值也就得以 体现； 做业界第一的顾客体验， 是壹号店每一个员工的使命， 要让中国数亿的家庭用户， 都能足不出户，就能享受一站式购物的便捷和乐趣。3.2 壹号店绩效管理的现状3.2.1 企业关键绩效指标考核 目前在我国，公司绩效考核指标管理采用的方法主要有关键业绩指标（KPI） 、年度 总结评价及目标管理（MBO） 。关键业绩指标仍是最主要的指标设计方式，年度总结评价 排在第二，而平衡记分卡虽然引进国内也有一段时间，但是采用并不多。目前 1 号店主 要采用的绩效考核指标管理方法就是 KPI。 关键绩效指标(KPI： Key Performance Indicator)是通过对组织内部流程的输入端、 输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理 指标。哈佛大学名师科普郎（Robert S.Kaplan）曾经说过：可以把“KPI”想象成飞机 驾驶舱内的仪表盘。飞行是很复杂的工作，驾驶需要燃料、空速、高度、气流大小、目 地等指标。而管理阶层和飞行员一样，必须随时随地掌控环境和绩效因素，他们需要借壹号店绩效管理研究12助仪表盘来领导公司飞向光明的前途。因此，企业关键绩效指标是把企业的战略目标分 解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI 可以使部门主管明确部门 的主要责任， 并以此为基础， 明确部门人员的业绩衡量指标。 建立明确的切实可行的 KPI 体系，是做好绩效管理的关键。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化 指标，是绩效计划的重要组成部分。 壹号店将一些工作中的重点，单独罗列出来，形成关键绩效点，通过这些点对员工 进行重点考核，按照各尽其职，按劳分配，工资增长率低于公司利润增长率的原则，结 合公司科研，生产，经营，管理特点，建立公司规范合理的工资分配制度。薪酬水平与 绩效挂钩，体现员工所在岗位的重要程度，责任大小，难度高低，利于调动员工工作的 积极性，主动性和创造性。克服工作中的工资分配的平均主义的不良倾向。充分发挥工 资的保障，激励和调节功能。 壹号店对员工进行关键绩效考核，对考核结果进行统计评估，对每一位员工进行打 分，并且就评分结果与薪酬挂钩，也就是所谓的薪酬激励，这是一种基本的激励手段， 它既是员工劳动付出的货币回报，同时也是他们自身价值的重要体现。目前，壹号店的 员工薪酬制度，主要采取岗位等级工资制，主要包括基本工资，绩效工资，奖金。员工 的基本工资也就是岗位工资，因员工的不同岗位而不同，岗位级别越高，工资就越高。 绩效工资主要是根据绩效考核而定，月绩效考核的内容及评分细则（以客服部为 例） ，详见 3.1―3.2 表格。表 3.1 目标 值 权重 （％）壹号店客服部客服专员绩效考核项目及评分细则表 得 分KPI评估方/数据 提供方评分细则实际值QA 质量100分20%CS QA Score CardQA 分数85分，得绩效分80分。 每增减1分，绩效分增减1.5分。 低于75分绩效得0分 产量11个/小时，得绩效分80分。 每增减1个/小时，绩效得分增减4分。低于8个/小 时绩效得0分 满意度92%，得绩效分80分。 每增减0.5%，绩效增减3分。 低于86分绩效得0分 KPI 考核得分 0.00客服人 员平均 每天电 话产量 IVR 满意 度 以维音系统 为准 16个/ 小时 40% CS/Avaya 系 统95%40%100%壹号店绩效管理研究表 3.2 KPI 目标值 人均效 率的 120% 30% 权重 （％） 壹号店客服部投诉专员绩效考核项目及评分细则表 评分细则 处理量100%，绩效得分80分。 每增减5%，绩效增减5分。 低于80%，绩效得0分 24小时结案率75%，绩效得分80分。 每增减1%，绩效增减2分。 低于65%，绩效得0分 QA 分数85分，得绩效分80分。 每增减1分，绩效分增减1.5分。 低于75分绩效得0分 考试成绩90分，绩效得分80分。 100分 10% 考卷评分 每增减1分，绩效增减2分。 8低于80分，绩效得0分。 100% KPI 考核得分 0.00 实际值13评估方/数据 提供方 后台管理系 统得 分投诉处 理效率 投诉24 小时结 案率85%40%后台管理系 统QA 质量95分20%CS QA Score Card考试分 数以上，只是客服部的 2 个基本岗位的 KPI 考核指标，但是壹号店的岗位众多，光是 客服部就有客服专员、客服班长、客服主管、投诉专员、投诉班长、投诉主管、支撑专 员、支撑班长、QQ 网购客服专员、票务专员等十几个岗位，而每一个岗位都会有制定相 应的关键绩效考核指标，看上去是非常的细致详细，似乎对每一个员工都做到了公平以 待，但其实也存在着缺陷，由于岗位比较多，人力资源部为了减少工作，往往会直接将 考核任务分派给各部门的部门负责人，并且要求各部门对考核结果自行进行分析和统 计， 并且对各部门提交的考核结果不加验证就使用， 那么很有可能这其中会存在着问题， 比如 C 部门的部门负责人跟甲的关系很好，但是甲当月的工作并不突出，可是 C 部门的 部门负责人还是将甲的考核成绩放在第一，那么当老总看到甲的绩效考核那么突出，再 加上 C 部门的部门负责人的推荐，甲很有可能就会得到重用，但是待甲真的坐上领导者 的位置后，由于其实际工作能力不够，从而导致整个团队的业绩下滑，对整个公司来说 是有百害而无一利的。 3.2.2 目标管理制度 目标管理是美国著名管理学家德鲁克的首创。1951 年，德鲁克在《管理实践》一书 中，首先提出“目标管理与自我控制”的主张，随后在《管理――任务、责任、实践》 一书中对此作了进一步阐述。德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了 目标才‘能确定每个人的工作’ 。所以“企业的使命和任务，必须转化为目标” ，因此管 理者应该通过目标对下级进行管理，当组织高层管理者确定了组织目标后，必须对其进 行有效分解，转变成各部门以及个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进 行考核和奖惩。只有完成每一个目标，企业总目标才有完成的希望，而分目标又是各级 领导人员对下属人员进行考核的主要依据。德鲁克还认为，目标管理的最大优点在于它 能使人们用自我控制的管理来代替受他人支配的管理，激发人们发挥最大的能力把事情 做好。目标管理模式可分为 4 个阶段：确定总体目标、目标分解、资源配置、检查和反 馈。 壹号店在 2007 年上线的时候，定的目标是：成为网上沃尔玛，因此自壹号店正式壹号店绩效管理研究14上线的那天起，公司就一直致力于增加销售项目、扩大营销范围，分配到各部门的目标 也就跟营销息息相关了，重中之重的部门就是销售部、产品部和招商部，对于每一名销 售专员和招商专员都制定了明确的目标值，对这些部门的考核也尤其的关注。经过一段 时间的发展后， 壹号店有了持续稳定的增长， 公司也改变发展路线， 将壹号店定位为“家 庭生活一站式购物和服务平台”， 而公司的目标是共赢， 是要为供应商和顾客创造价值， 同时也体现自身的价值； 同时致力于做业界第一的顾客体验， 要让中国数亿的家庭用户， 都能足不出户，就能享受一站式购物的便捷和乐趣。那么在对各部门分配目标任务的时 候，直接影响到顾客体验的客服部和配送部就放在了首位，将提高顾客体验作为工作的 重点，对有可能会影响壹号店客户体验的项目作为员工的重点考核项目，而对于销售和 招商这一方面相对放宽指标。那么在检查员工的工作情况的时候，考核人员会重点考核 员工的服务意识，对能提升壹号店顾客体验的部分做重点奖励，在实际工作中，员工就 能分清轻重，将顾客体验放在首位。 3.2.3 强制分配法 强制分配法是指在绩效考核的过程中，先确定号绩效评价的等级和各个级别的比例 分配，然后按照每个员工绩效的优劣程度，强制的列入某个等级，再根据员工所在等级 进行绩效的奖励或者惩罚。 还是以壹号店的客服部为例， 客服部每年都会对所有客服的一年的绩效进行汇总后 进行评估，按事物的“两头小，中间大”的正态分布规律，按照绩效将客服分为 3 个等 级：A 类是实习客服：约占整个客服部的 30%，这一部分员工一般都是刚进入公司的新 员工，基本上没有工作经验，服务技巧欠佳，一般只对咨询类问题做回复；B 类是客服 专员，约占 60%，此类客服一般进入公司在 6 个月以上，有基本的服务技巧，能处理普 通的客诉；C 类是资深客服，约占 10%，此类客服一般不直接接线，大多是转为二线， 处理前二类客服无法处理的客诉，协调供应商和顾客直接的矛盾。客服的等级也跟客服 的薪资是直接相关的， 一般一个普通的实习客服只有基本工资 1800 元+绩效工资 600 元， 如果在 1 年内没有任何突出表现，无法升为 B 类客服，则会被淘汰；而客服专员一般基 本工资 2200 元+绩效工资 600 元，只有没有重大过错，一般都不会降级或者淘汰；资深 客服一般是基本工资 2600 元+绩效工资 600 元，另外如果表现优异还可以再此薪资基础 上再得到加薪的可能，以及晋升的机会，这对其他 2 类客服来说是一个极大的诱惑，可 以督促前一年绩效不佳的客服在新的一年不断改善自身问题，增强业务知识，提高处理 水平；激励绩效平平的客服再接再厉，克服困难，提升自我。 3.2.3 多种评价方式结合 在壹号店，主要将以下 4 种评价的结果进行汇总后评估确定员工的个人绩效。 （1）自我评价：让各部门经理针对其部门员工在工作期间的绩效表现评估其能力 和并据此设定未来的目标。当员工在对自己做评估时，通常会降低自我防卫意识，从而 了解其不足，进而愿意加强、补充自己的不足之处。 （2）同事的评价：是指由同一部门的同事互评，来达到绩效评估的目的。在壹号 店， 虽然多数领导并没有独立的办公室， 都是跟下属并排坐在一起的， 但是实际工作中， 上级会因为会议多、出差多等问题，与下属相处的时间与沟通机会，反而没有下属彼此 之间多。因此上级要对部属做绩效评估也就非常困难。但相反地，下属彼此间工作在一 起时间很长，有什么问题也会互相讨论，互相之间的了解比较多，此时，他们之间的互 评，反而能比较客观。 （3）客户的评价：客户的评价对从事服务业、销售业的人员特别重要。壹号店作壹号店绩效管理研究15为一家“网上超市” ，客户的评价对我们尤其重要。这一点在配送部和客服部尤为突出， 配送人员的素质、客服人员的服务态度唯有顾客最为清楚。客服部除了在每次电话之后 都有打分系统请顾客对客服打分外，也会安排人员回访顾客，确定顾客的问题是否有得 到有效的处理，客服和配送的服务态度是否让顾客满意等。 （4）主管的评价：这种评价方式，不止在壹号店有，在其他企业也是一种常见的 评估方式。绩效评估的工作由主管来执行。3.3 壹号店绩效管理中的问题受内部发展能力和外部发展环境等多种因素的影响，壹号店绩效管理在实际运行中 也确实存在或显现了不少问题，给企业发展造成了人才流失、人际关系紧张、普通员工 生存环境恶化等一系列影响， 在一定程度上限制了企业的活力， 制约上企业前进的步伐。 主要问题有： 3.3.1 对绩效管理目的与作用理解存在误区 目前，有很多员工对于壹号店进行绩效管理的目的是什么并不清楚，甚至有员工认 为绩效考核就是为了扣工资。这种认识直接导致“绩效考核成了薪酬制度的补充”，这 样就变成为了“薪酬”而不是“绩效”进行绩效管理，从而使绩效管理误入歧途。还有 许多员工认为绩效考核的目的是考核人、监督人、控制人。这些的确属于绩效考核的重 要目的，然后如果只关心这几项，忽视了激励人、发展人的根本目的，就会让员工感到 无安全感、无成就感、受制于人，从而使企业的向心力不够。事实上，绩效管理既不是 其他人力资源管理制度的配套系统或决策支持系统，也不是单纯的监督考核工具，它本 身具有其他管理系统不可替代的作用。 壹号店推行绩效管理，主要是为了引导员工行为，通过了解和检验员工绩效及组织 绩效，及时进行结果反馈，最终实现员工绩效和企业整体绩效的共同提升。此外，有些 部门管理者对绩效管理存在抵触情绪、消极对待，对考核考卷的填写，也是你抄我的、 我抄你的，并没有认真考虑考试内容设定是否有必要，对自己的部门是否适用等问题。 对各个部属的绩效评估表格的填写也是千篇一律，完事就好，认为只要不违反各项纪律 或规定，部属就可按其所在岗位拿到相应奖金。长此以往，部属就有了“考核是做做样 子的，是对员工错误行为的惩罚”的认识，这样的考核形同虚设，奖金额度不能体现绩 效贡献的多少。这种隐形的“平均主义”应由绩效考核来打破，绩效优者多的，绩效劣 者少得甚至不得。 3.3.2 缺乏专业人才，绩效管理考核监督机制缺失 一方面，由于壹号店部门较多，人力资源部为了减轻自身的压力，会将绩效管理的 一些内容推给各部门自行完成，但是各部门中对具备绩效管理知识的员工本身就很少， 具备专业素养的员工那就更是凤毛麟角了，这就导致了一个严重的问题，那就是：壹号 店绩效管理体系本身监督机制的缺失，缺乏专业素养的考核者难免会将非绩效因素掺杂 在考核之中，虽然人力资源部门费尽力气制定的考核制度，希望通过考核工作能够区分 出下属工作成绩的优劣，引导员工改进工作作风和工作方法，但往往事与愿违，考核的 结果大家都差不多，损害考核的权威与公正，影响员工满意度。另一方面，考核结果关 系到每位员工的切身利益，员工必然对考核结果形成的各个环节都格外关注，但监督机 制的缺失，使考核操作过程无法公开化、透明化，员工难免会捕风捉影，产生无端猜疑， 使得考核者在承担繁重工作的同时还承担了巨大的精神压力。壹号店绩效管理研究163.3.3 忽视团队绩效与个人绩效的共同提升 众所周知，企业整体绩效的提升依赖于各部门的密切配合。但在壹号店的实际操作 中，却会因为各部门间差别的问题，无法进行有效的对比，在构建绩效考核体系时，往 往将考评的重点局限于个人，会对部门中绩效特别突出的个人给与特别的奖励，但是针 对部门、 作业小组、 项目团队的考评活动， 却只有每年年会的时候才会有针对部门的 “总 裁奖”的评选，而对于各小组，或者一些因某个问题临时组建的项目团队的表现却不予 置评。长此以往，势必使员工养成“个人英雄主义”思想，忽视对团队与部门绩效的责 任感，甚至为了在团队中“拔得头筹”，有意识的诋毁其他队员，破坏其他队员的工作 成果， 最终削弱整个部门的凝聚力和战斗力， 特别是当个人绩效与部门绩效产生冲突时， 是先保组织目标还是先保个人目标，员工很难做出正确选择。这样不仅增加了部门内、 部门间的矛盾，而且也与现代管理所提倡的团队协调发展与配合的趋势不符。壹号店绩效管理研究174 壹号店绩效管理改善建议4.1 建立有效的绩效反馈渠道自 20 世纪 80 年代以来，市场竞争日趋激烈。企业要想取得竞争优势，必须不断提 高其整体效能和绩效。莱文森（Levinson)曾指出，“多数正在运用的绩效评价系统都有 许多不足之处，这一点已得到广泛的认可。绩效评价的明显缺点在于：对绩效的判断通 常是主观的、凭印象的和武断的；不同管理者的评定不能比较；反馈延迟，这会使员工 因好的绩效没有得到及时的认可而产生挫折感，或者为根据自己很久以前的不足作出的 判断而恼火”。实践证明，无论企业处于何种发展阶段，绩效管理对于企业的竞争力的 提高都有着巨大的推动作用。因为，绩效管理通过设定科学合理的组织目标、部门目标 和个人目标，为企业员工指明了努力的方向，使企业全体员工“心往一处想，劲往一处 使” ，从而产生一种团结向上的强大凝聚力，改善团队绩效，最终达到企业持续发展的 目的。 绩效反馈是绩效管理过程中的一个重要环节。绩效反馈主要通过考核者与被考 核者之间的沟通，就被考核者在考试周期内的绩效情况进行面谈，在肯定成绩的 同时，找出工作中的不足并加以改进。绩效反馈的目的和意义主要有： （1）对被评价者的表现达成比较一致的看法。面谈中必须告知被考核者最终的评 价结果；预测可能产生的影响（如提升、加薪、换岗等） ；接受被考核者的质疑和申述； 如必要予以调整和修正绩效评价结果。 （2）使员工充分认识自己的成就和优点。当面祝贺员工取得的业绩、成果；赞同 和肯定员工的专长、优点，更能激励员工和得到员工的。 （3）必须指出员工有待改进的方面。要建设性的批评，指出业绩差的员工存在的 问题和不足，即便是表现优秀的员工，也有需要做的更好的方面。 （4）共同制订绩效改进计划。充分认识到绩效差距的性质和严重性；分析找到造 成这种差距的原因；设计消除和克服这种差距的工作计划。 （5）协商下一个绩效管理周期的目标和绩效标准。如有可能，将上一个绩效管理 循环的绩效反馈面谈和下一个绩效管理循环的绩效计划合并进行，使得计划更有的放矢 和绩效管理更加连贯。 了解了绩效反馈的目的和意义之后，就能更好的加以实施。但是要做好绩效反馈 对考核者的要求也是很高的：考核者首先要诚于倾听；其次要善于沟通；还有一 点是要长于幽默，这样的话，可以拉近考核者与被考核者的距离，考核者可以将 考核结果反馈给被考评的员工，让员工明确自己的不足之处，以便员工能够“有 的放矢”的加以改进，最终达到提高绩效的目的。而被考评者也可以提出一些意 见和建议，帮助人力资源部门对绩效管理系统进行有针对性的调整和再设计。 绩效反馈也是增强竞争力的一种手段。通过有效的反馈可以让员工明白团队 的目标，以便员工树立与团队目标相一致的个人目标，当个人目标与团队目标一 致时，就会产生 1+1 大于 2 的效果，能够促进团队的不断进步；反正，如果缺少 相应的反馈沟通，员工在树立个人目标的时候就有可能背离团队的目标，当团队 目标与个人目标形成冲突的时候，员工就会难以取舍。 因此，建立有效绩效反馈渠道是非常有必要的。那么如何来建立有效的绩效 反馈呢？个人认为有以下几个基本原则可以参照： （1）经常性原则壹号店绩效管理研究18绩效反馈应当是经常性的。这样管理者就能及时的了解到员工的问题，清楚 员工绩效中存在的缺陷，就能及时的给与指导、纠正，避免员工一而再、再而三 的犯错。另外，经常性的绩效反馈，可以让顾客将自己的想 法及时的告知管理者， 以便管理者和员工就绩效考核结果的有效性达成一致。 （2）对事不对人原则 对事不对人，强调的是一种公平的原则，一种一视同仁的态度，从某种角度 而言是对员工对下属的尊重。管理者不能就个人的喜好主观的评价员工，在绩效 反馈面谈中，双方员工讨论和评估的是工作行为和工作绩效，就事论事，这有利 于形成一种公平的氛围，有利于公司理性健康的成长。 （3）多问少讲原则 在绩效反馈面谈中，考核者或者管理者应该用比较多的时间来倾听，将尽可能多的 时间留给员工，让员工能够畅所欲言，并且通过一些提问来引导员工就工作上的问题进 行自我分析。而“指导”“建议”“发号施令”这些，能少说就尽量少说，因为员工往 、 、 往比管理者更清楚本职工作中存在的问题。 （4）着眼未来的原则 绩效反馈很多时候都是对之前工作绩效进行的回顾和评估，是对之前工作的总结， 但是我们要在过去的工作中总结经验、教训等，以便今后工作的顺利开展。 （5）正面引导原则 目前，在壹号店，很多领导都是批评多，表扬少，每周的例会就如同批斗大会一般， 让普通员工叫苦不迭，长此以往，容易产生消极情绪，觉得：反正做多做少，做好做坏， 都一样，这样员工士气必然会下降，员工工作兴趣会降低，势必导致绩效的下降。人难 免犯错，员工难免有绩效不佳的时候，作为管理者应该多给员工一些鼓励，让员工将积 极向上的态度带到工作中去。 （6）制度化原则 诺斯认为“制度是个社会的游戏规则，更规范的讲，它们是为人们的相互关系而认 为设定的一些制约” 。通俗的讲制度是要求大家共同遵守的办事规程、行动准则。绩效 反馈必须建立一套制度，才能持久的发挥作用。4.2 建立 360 度绩效反馈360 度绩效评估，是指由员工自己、上司、直接部属、同仁同事甚至顾客等全方位 的各个角度来了解个人的绩效：沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力??通过这 种理想的绩效评估，被评估者不仅可以从自己、上司、部属、同事甚至顾客处获得多种 角度的反馈，也可从这些不同的反馈清楚地知道自己的不足、长处与发展需求，使以后 的职业发展更为顺畅。 最早由被誉为“美国力量象征”的典范企业英特尔首先提出并加 以实施的。 360 度绩效反馈的基本内容包括：自我评价，同事评价，客户评价，主管评价，下 属评价，多主管、矩阵式的评价。在壹号店，目前有使用前四种评价方式，其实后 2 中 评价方式也是很有用的。 下属的评价：由部属来评价上司，这个观念对传统的人力资源工作者而言似乎有点 不可思议。 而且很多员工也会对此有抵触情绪， 但是将领导评的过好， 会被误认为是 “拍 马屁” ，评的差了，又担心会被“报复” 。但是，目前已经有许多公司采取这样的评估手 段了。越来越多的管理者认为这种绩效评估的方式有利于上级主管发展潜能上的开发。 管理者可以通过下属的反馈，清楚自己的管理能力需要加强的地方。若部属对之间的评壹号店绩效管理研究19价与管理者的自我评价之前存在着差距，管理者也可以深入探究其中的原因。因此，一 些人力资源管理专家认为，下属对上级主管的评估，会对其管理才能的发展有很大的裨 益。 多主管、矩阵式的评价：在壹号店，经常会发生一些突发事件，比如商品文描的设 置错误、仓库系统问题导致大量订单无法按时发出等。每当发生这些问题的时候，公司 就会从不同部门中挑选出一些人员组成一个临时的项目小组调查、处理这些问题。因此 一些员工可能同时会与很多主管一起共事。所以在绩效评估的系统建立上，我们亦可将 多主管、矩阵式的绩效评估方式纳入绩效评估系统之中。即每位项目主管，在专案结束 之后，即需缴交对该部属的绩效作出评估。而且，通过多主管的多角度评估，会让员工 的能力得到更客观的评价。 因此将下属评价，多主管、矩阵式的评价引入，受评者可以获得来自多层面的人员 评估意见，可以更全面、客观地了解有关自己优缺点的信息；而且反馈给受骗者的信息 是来自于之间工作相关的多层面评估者的评估结果，更容易得到受评者的认可。360 度 绩效反馈也有助于促进组织成员彼此之间的沟通和互动，提高团队凝聚力。促进组织和 企业的不断发展。4.3 改进激励制度，提高绩效激励是指通过不断满足员工的需要来调动起积极性的方法。 激励――绩效模型 （一） 表示了绩效与能力、激励之间的关系，其公式为：绩效=f（能力，激励） 。公式表明， 工作的成绩和效果，是能力和激励两个变量乘积的函数。也就是说，人的工作绩效取决 于他的能力和激励水平（即积极性）的高低。能力固然是取得成绩的基本保证，但是， 不管能力多强，如果激励水平不到位，就难以取得好的绩效。 在一个绩效循环中， 通过绩效考核只要达到或超过了绩效考核开始时确定的绩效标 准，都应该给与奖励。奖励是对人的某种行为给予肯定与表扬，使人保持这种行为。奖 励也可以说是激励的一种方式。目前壹号店虽然对每一个岗位都设立了绩效工资，但这 个绩效工作基本上都是定额的，一般不会做大的变动，实际并没有真正与员工的绩效挂 上钩，也没有起到激励的作用。 企业建立激励机制的根本目的是正确引导员工的工作动机，使员工在完成任务目标 的同时实现自身需求，从而将员工的工作积极性和创造性调动起来并保持下去。马斯洛 的需要层次理论认为，需要是人类内在的、天生的、下意识存在的，已满足的需要不再 是激励因素等。当任何一种需要基本上得到满足后，下一个需要就成为主导需要。从激 励的观点来看，这种理论认为，虽然不存在完全获得满足的需要，但那些获得基本满足 的需要也不再具有激励作用。所以，公司要激励某个人，根据马斯洛的需要理论，首先 需要知道员工现在处于需要层次的哪个水平上，然后去满足这些需要及更高层次的需 要。 就比如壹号店设立的 600 元的绩效工资， 对于实习客服或者等级比较低的员工来说， 还是有一定的激励作用的，只要将绩效考核的结果跟绩效工资挂钩，比如绩效成绩低于 绩效标准就给与一定的处罚；绩效成绩达到绩效标准就按 600 元绩效工资发放；绩效成 绩高于绩效标准除了发放 600 元的绩效工资还给与一定的奖励。 但是对于资深员工来说， 这 600 元的绩效工资已经满足不了其需要了，他可能更需要工作上的成就感，那么除了 奖励的金额也就可以适当提高外，公开表扬、晋升机会、带薪休假日增加、培训机会等 都可以作为激励手段。因此建议公司在制定激励制度的时候，应该根据不同岗位的实际 情况，制定相对于的激励手段，也些地方可以通过多种激励手段的综合运用来达到提高 员工绩效的目的。壹号店绩效管理研究20结束语论文通过对壹号店绩效管理体系的研究，我们可以得出以下结论：随着世界经济的 不断发展和企业发展的客观需要，制定科学合理的绩效管理体系已经变得尤为重要。 壹号店作为一家民营企业，已经成长为一家具有一定知名度的网商，已经具有一定 的竞争能力，那么，为了保持并发展这种竞争力，除了对营销等外部的发展外，更应该 发掘内部的问题并加以克服、改善。提高员工的整体素质，增加员工绩效的同时，让员 工的个人需要也得到满足，使员工更“依赖”企业，增强企业凝聚力。制定科学合理的 绩效管理体系已经成为管理者工作中的重点。 本文在对壹号店绩效管理的问题上进行详细的研究，联系我国民营企业的绩效管理 特点，绩效管理的现状和问题，为公司提出了一些建议，即让员工和管理者明确绩效管 理的目的和意义，在绩效管理中使用新技术、新方法和新理论，以确保公司能更好的得 到一个保障实施。 本文的绩效管理研究是在对壹号店、其他企业了解的基础上，利用所学的绩效管理 理论、人力资源方面激励的知识，采用理论联系实际的方法制定出来的，基本符合壹号 店的现状及发展趋势。希望本文所提建议能够使壹号店在今后的发展中更上一层楼。壹号店绩效管理研究21参考文献魏松贤.管理绩效问题研究.学术交流[J]，（3）：65～67 胡国良.绩效管理“误区”探析.科技和产业[J]，2011（8）：68～70 黄群慧.企业家激励约束与国有企业改革.中国人民大学出版社[J]，2000 赵玉兰，李新.绩效管理探析.管理之窗[J]，2004（9）：37～38 张俭.完善绩效管理的建议.探索与实践[J]，2007（3）：15～16 褚福灵.组织行为学（二）.高等教育出版社[M]，2002 钟伟，高志艳.有效管理者的成功公式―成功=高绩效的工作+正确的心态+高超的管 理推销.经营管理[J]，）：182～183 [8] 张芙华.波特―劳勒综合激励理论的管理启示.社会科学辑刊[J]， 2004， （1） 58～ 150 ： 161 [9] 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）XX摘要：随着社会的进步和经济的发展，人力资源已经成为现代企业的战略性资源，对企 业的兴衰成败起着重要作用，而绩效管理是企业人力资源管理的核心环节之一，为了完 成企业的经营目标，更好地促进企业业绩的提升，越来越多的企业开始重视绩效管理。 本文从上海益实多电子商务有限公司（简称：壹号店）的现有现有绩效管理体系出发， 为企业更好地建立起适应企业特色，时代特点和员工需求的绩效管理体系，提出相关的 措施和对策，正确认识绩效管理，使得企业在当前竞争激烈的市场可以更好地发展。 关键词：壹号店；绩效；绩效管理1 研究背景1.1 研究背景随着经济全球化和信息时代的到来，世界各国企业都面临着越来越激烈的国内和国 际市场竞争，为了提高自己的竞争能力与适应能力，许多企业都在探索提高生产力和改 善组织绩效的有效途径。我国企业也不可避免遭受到市场经济的洗礼，在与国际化悄然 接轨的同时，现代各种管理理论也开始进入到我国企业家的眼中，自 20 世纪 90 年代初 绩效管理被引入国内后，绩效管理作为企业管理的一种新思路和新方法，对提高企业管 理水平和提升企业业绩起到了积极的作用， 正被越来越多的企业广泛采用。 人们常说 “二 十一世纪的企业竞争，归根到底是人才的竞争”。而绩效管理正是遵循着“以人为本” 的理念，好的绩效管理师科学性与艺术性的统一，绩效管理的精髓在于绩效提升，而不 在于形成一套厚厚的绩效管理制度，也不在于仅仅是做计划、做总结、填表格、评价员 工等。绩效管理理论的运用，会因人因事因地而异。绩效管理将是中国企业培育世界级 竞争力最为重要的管理制度体系，建立、实施并不断完善企业的绩效管理体系应成为摆 在每一位企业家案头最为紧迫的任务之一。1.2 研究意义虽然绩效管理引入后得到了广泛的关注，但国内企业的绩效之路并不平坦。在长期 的绩效管理实践中， 碰到的共性问题很多， 但一直缺乏有效的措施和手段去克服。 例如： 绩效管理被简单理解为绩效考核，成为“秋后算账”、打分惩罚的工具；看似科学合理 的绩效考核方案， 得不到业务部门的配合， 在实施过程中严重变形， 未能得到严格执行； 大量的绩效评价表格的填写让管理者和员工不堪重负，产生强烈的厌倦和抵触情绪。绩 效管理的实施不仅未能促进企业绩效提升，反而成为员工相互报复的工具，成为和谐企 业文化的杀手。绩效管理是一把双刃剑，用的好，可以削铁如泥；用不好，反而会割伤 之间。因此，此处结合管理实践和相关理论，分析绩效管理中的误区，对如何完善和加 强企业绩效管理的体系的建设问题，避免“重蹈覆辙”提出一些建议。2