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２００７年５月第３４卷第３期湖北大学学报（哲学社会科学版）ＪｏｕｒｎａｌｏｆＨｕｂｅｉＵｎｉｖｅｒｓｉｔｙ（ＰｈｉｌｏｓｏｐｈｙａｎｄＳｏｃｉａｌＳｃｉｅｎｃｅ）Ｍａｙ，２００７Ｖｏｌ．３４Ｎｏ．３迪斯尼乐园的亚洲市场营销战略模式―――以香港迪斯尼乐园为例卢翊鸥（武汉大学经济与管理学院，湖北武汉４３００７２）［摘要］目前迪斯尼公司亚洲市场收益主要来自于日本，而迪斯尼公司希望以更强的势头挺进亚洲市场。迪斯尼乐园在亚洲应该采取何种市场营销战略模式才能获取最大利益，以香港迪斯尼乐园为例，即引进全球本土化的整合营销理念，在若干战略性元素上寻求全球化的统一，并辅之以本土化的战术决策来适应当地的具体情况。［关键词］香港迪斯尼；营销战略模式；全球本土化［中图分类号］Ｆ７４０．２［文献标志码］Ａ［编号］１００１－４７９９（２００７）０３－０１０８－０３在进入国际市场过程中，究竟是采用全球化营销战略（或标准化战略），还是采用本土化营销战略（或适应性战略），是跨国公司所面临的一个重要决策。迪斯尼公司把美国模式照搬到日本东京，获得了成功；然而，同样的管理体制、经验及价值复制到欧洲，就出现了很多的问题。那么迪斯尼乐园在亚洲市场上究竟应该采取何种战略才能最终获益呢？本文就以香港迪斯尼为例进行具体的分析研究。为了让香港迪斯尼在中国最终取得成功，使迪斯尼公司和香港政府实现双赢，根据中国主题公园的经营现状，以及日本和法国迪斯尼的经验教训，应在全球化与本土化相结合的基础上实行“全球本土化”营销模式，即在一些战略性元素如品牌培育、形象塑造、经营理念等方面寻求全球宏观和整体上的统一和共性，再辅之以本土化的营销策略和人才本土化来适应当地的市场环境和文化特色，以确保全球营销的成功。一、产品品牌的全球化企业进入另外一个国家的时候，除了要增加自己的亲和力外，同时还一定要保持自己品牌的精髓，在主题定位上使用全球化决策。对于迪斯尼来说，它的精髓主要体现在文化和管理上。１．统一的文化。迪斯尼的文化―――轻松、休闲、快乐，是它最大的一个吸引力，是它长期以来成功发展的核心和灵魂。迪斯尼向顾客输出的就是欢乐―――先让员工快乐起来，把每一个员工变成卡通人物，工作是创造快乐，然后紧跟“乐趣导向消费”趋势，给顾客营造一种欢乐的氛围，让每个到这里来的游客都能享受到一个又一个的欢乐。如果它改变了这种概念的话，它就进入了一个非常危险的区域。迪斯尼乐园若想经久不衰，就要把握好自己的主题特色，为自身建立鲜明的公众形象，在香港、在全球都树立一种标准化的品牌形象。考虑到中西方文化差异的问题，国内外有些学者认为纯美国风格的迪斯尼会与中―孙悟空、哪吒等等。但是，笔者认为，在不同文化间提国本土文化发生冲突，因为中国有自己的文化――供服务，对服务的期望很容易受母国文化影响，这种期望是一些顾客受他们的文化背景和以往经验影响所形成的。换句话说，越有民族化的东西就越世界化。迪斯尼锁定的目标顾客一定是那些向往美国文化的年轻人或者是一些不排斥美国文化的人群。如果它的核心文化经过雕琢而本土化了，那恐怕就不是顾客想看到的那个享誉全球的主题公园了，也就失去了它具有鲜明特色和独特个性的灵魂了。就民族文化的自身特点而言，它在很大程度上要受到外部环境的制约―――迪斯尼文化要想为目标客户所接受，就必须能够与客户本身的文化理念相兼容。只有当客户接受并认同迪斯尼的经典设置中传达出来的文化时，他才会购买这种文化。日、法两国在这方面就存在着很大的区别。日本一向是以对优秀［收稿日期］２００５－０７－０５（）第３期卢翊鸥：迪斯尼乐园的亚洲市场营销战略模式１０９文化“兼容并蓄”的包容能力而著称的，而且日本人本身的文化内容继续保持了作为摄取者和加工者的独立性，故东京迪斯尼的盈利能力可以超过母公司；而法国则是一个对文化高度敏感的国家，他们抵制美国文化，因此以一种高姿态把全美国式的迪斯尼搬到欧洲，必然导致公司进入到一种举步维艰的境地。对于香港迪斯尼来说，香港本身是一个开放型的、具有很大包容性的城市。在这个市场上，人们选择国外产品的理由之一就是国内市场上没有相似的产品，那么只有原始的纯美国风格才会对游客有更大的吸引力。否则，失去了这种主题特色，人们可能会去选择价格相对便宜的深圳“欢乐谷”。故而只有实现文化和企业形象的全球标准化，迪斯尼才可以获得企业形象和品牌忠诚上的先发优势。２．标准化的管理。在迪斯尼乐园，每位员工都是“演员”，而管理层的任务则是“分配角色”。任何人有改善服务的构想都可以随时提出，也可以通过内部刊物与电子布告栏交流。迪斯尼的这种管理手法―――至善至美的人员管理，是支撑迪斯尼企业多年来长盛不衰的精神支柱，因而是不可改变的。而且按照中华民族的民族性，中国员工也有强烈的参与意识。迪斯尼让所有员工都感受到：老板很重视他，公司让员工参与的管理特点正好与中国人喜欢荣辱与共的感觉相吻合。此外，迪斯尼有很多严格的规定，而这种高标准和高质量的娱乐服务恰好是中国服务业所需要学习和借鉴的。因此，管理就应该实行全球标准化。二、营销策略的本土化在进行全球营销的过程中，需要对各个营销要素根据具体的市场环境进行适当的调整，使用一些本土化决策。香港迪斯尼乐园在营销方面也要针对特定的市场进行适应性和定制化，使之满足目标顾客的需求。１．本土化战略要研究客户（Ｃｕｓｔｏｍｅｒ）需求和欲望，设计出他们所希望的产品。所谓全球范围内的标准化只是局限在“后屋”方面（如在迪斯尼乐园中的质量控制），但“前线”的员工即使在全球化程度最高的公司，通常也要推行个性化服务以使其更为客观，以满足本土游客的需求。首先是饮食的本土化。欧洲迪斯尼在饮食方面由于不符合欧洲人的习惯，导致收入比其他迪斯尼公园低得多。那么中国呢？中国人自古信奉“民以食为天”，在饮食方面很有一番讲究。目前，迪斯尼公司已经在这方面实施本土化战略―――在香港迪斯尼的８个餐厅中，有２个是中式的正餐厅，还设计了多样化厨房，准备几种不同的菜谱，以适应多元化客源需要；其次是风俗习惯的本土化。考虑到中国历史悠久的文化沉淀，迪斯尼在主题公园的设计上特意考虑了风水因素和融入了中国的园区特色。在设计自然景观时，还参考了有千年历史的中国景观设计的原则，并不断加入中国特色，这将使香港迪斯尼和世界上其他的迪斯尼不同。但这显然还不够，迪斯尼公司如果忽视了中国内地旅游消费文化的特点，就必然会出现“水土不服”现象。只有了解中国内地的消费文化，深入了解中国文化的精髓，才能在经营策略的选择上取得成功。２．本土化战略要考虑顾客愿意付出的成本（Ｃｏｓｔ）。在发展中国家市场上，产品的定价策略需要在消费者的支付能力和产品的高端定位之间寻找一个平衡，即选择撇脂定价和渗透定价之间的段位。目前，由于内地客源占据了香港入境游客的１／３，香港迪斯尼的门票订价是全球５个迪斯尼乐园中最低的，符合中国国情。另外，在香港的迪斯尼乐园可建立更灵活的价格体系，针对不同的目标消费群体，结合不同的旅游时间，制定多种价格并存的形式来吸引顾客。这种方法可以有效地吸引一些经济条件不属于绝对富裕但是也想拥有这种体验的消费群。由于顾客所付出的成本不仅仅只是为了购买门票或服务所付出的直接成本，还包括与此项消费所相关的一切消费。因此，迪斯尼公司在定价时应将这些因素等考虑在内，更应该在消费者要支付的成本上进行新的计算。３．本土化的营销要让客人便利（Ｃｏｎｖｅｎｉｅｎｃｅ）地得到香港迪斯尼的资讯或者服务。顾客无论购买的是产品还是服务，都希望很便利地得到其带来的利益，这在旅游业中要求更加显著。因此，迪斯尼乐园要针对中国的风俗习惯实行本土化的渠道营销。目前中国内地和东南亚大多数游客选择的是跟旅游团旅行，故可以借助旅行社的销售网络和在市场中的影响力来扩大它的知名度和美誉度，使顾客可以很便利地实现游玩香港迪斯尼公园的愿望。另外，迪斯尼乐园可以利用企业、学校等市场，安排销售人员有针对性地建立对接关系，使得目标顾客可以方便地接触到香港迪斯尼，集体组队前往。而精心设计的迪斯尼公园的网站，１１０湖北大学学报（哲学社会科学版）第３４卷不出门就能了解迪斯尼。４．有效地与顾客沟通（Ｃｏｍｍｕｎｉｃａｔｉｏｎ）也是本土化营销策略所不能忽视的。在战术决策方面，沟通与文化背景相关性最大，在实施计划的时候特别要注意因地制宜，把先进的理念、思想与当地实际相结合，以适应东道国消费者独特的需要，这样才能最大程度地吸引消费者。有关迪斯尼主题公园的定位信息、独特的卖点、品牌名称和口号可以保持一致，但广告要适应当地语言，更好地把信息传达给消费者。目前，迪斯尼公司已经推出了很多营销推广项目（如电影、产品安插等方式）介绍迪斯尼童话，让小孩子了解该品牌背后的众多故事。另外，在中国这样一个重视亲情纽带的市场上，人员推广和公共关系不失为一种有效的沟通手段，也可以通过一些公共关系（如爱心工程）建立良好的品牌形象，以激发顾客对香港迪斯尼的认同。三、人力资源的本土化人才本土化不仅是降低运营成本的需要，而且是赢取中国市场的必然选择。根据外界文化背景、客户要求以及企业经营重心的变化，迪斯尼乐园的管理层和员工队伍就应该作出相应的调整，以适应当前环境的要求。在管理团队本土化的问题上，东京迪斯尼的分权导致几乎所有高层和大部分员工都是日本人，美国人只留下一个小型管理团队充当参谋和顾问；而在法国，乐园几乎沿袭了整套美国管理体系，管理团队是清一色的美国人。显然，法国的这种团队缺乏针对管理的灵活性，既不能对当地的市场需要做出正确的决策，也与本地员工之间存在着很大的沟通障碍。因此，香港迪斯尼乐园必须采取本土化人员管理。只有当管理人员对目标市场的政治、经济和文化环境有相当的知识，对目标人群有相当的了解时，迪斯尼乐园才能够真正从满足顾客的需要出发。另外，在员工方面的本土化策略中，迪斯尼乐园强调每个人都可以根据他的能力攀登公司的阶梯。然而法国是一个权利差距相当大的国家，他们的底层员工很难得到足够大的发展空间。因此迪斯尼纯美国式的晋升模式不能成为他们所认可的一种有效的激励机制。香港与美国相比，权利差距很大，但是加入ＷＴＯ后，中国国内各种企业都在转型，因此迪斯尼在中国可以采取一种折中的方法，既设置一定的激励措施，又给员工提供一些基本的生活保障。迪斯尼公司要从自身的品牌定位出发，并结合亚洲市场的经济、社会以及文化环境等要素来选择其市场营销战略模式，即产品品牌的全球化、营销策略的本土化和人力资源的本土化。［参考文献］［１］ＪｏｈｎｙＫ?Ｊｏｈａｎｓｓｏｎ．全球营销［Ｍ］．北京：中国财政经济出版社，２００４．?科特勒．营销管理［Ｍ］．上海：上海人民出版社，２００３．［２］菲利普［３］保继刚．香港迪斯尼乐园对珠江三角洲的影响［Ｊ］．旅游学刊，２００１，（４）．［责任编辑：朱建堂］ＯｎｔｈｅＭａｒｋｅｔｉｎｇＳｔｒａｔｅｇｙＭｏｄｅｌｏｆｔｈｅＤｉｓｎｅｙｌａｎｄｉｎＡｓｉａｎＭａｒｋｅｔ：―――ＡＣａｓｅｏｆｔｈｅＤｉｓｎｅｙｌａｎｄＨｏｎｇＫｏｎｇＬＵＹｉ－ｏｕ（ＳｃｈｏｏｌｏｆＥｃｏｎｏｍｉｃｓａｎｄＭａｎａｇｅｍｅｎｔ，ＷｕｈａｎＵｎｉｖｅｒｓｉｔｙ，Ｗｕｈａｎ，Ｈｕｂｅｉ４３００７２，Ｃｈｉｎａ）Ａｂｓｔｒａｃｔ：ＭｏｓｔｏｆＤｉｓｎｅｙＣｏｒ．ｅａｒｎｉｎｇｓｉｎＡｓｉａｍａｒｋｅｔｃｏｍｅｓｆｒｏｍＪａｐａｎａｔｐｒｅｓｅｎｔ．ＡｎｄＤｉｓｎｅｙＣｏｒ．ｈｏｐｅｓｔｏｍａｒｃｈｓｔｒｏｎｇ－ｌｙｉｎｔｏＡｓｉａｍａｒｋｅｔ．Ｗｈａｔｋｉｎｄｏｆｍａｒｋｅｔｉｎｇｓｔｒａｔｅｇｙｍｏｄｅｌｓｈｏｕｌｄｂｅａｄｏｐｔｅｄｔｏｍａｋｅｐｒｏｆｉｔ．ＴｈｅｔｈｅｓｉｓｓｔｕｄｉｅｓｔｈｅｉｓｓｕｅａｎｄｐｕｔｓｆｏｒｗａｒｄｓｏｍｅｖｉｅｗｓｆｒｏｍｔｈｅｐｏｉｎｔｏｆＨｏｎｇＫｏｎｇＤｉｓｎｅｙｌａｎｄ．Ｔｈｅｔｈｅｓｉｓｄｒａｗｓｉｎｔｏｔｈｅｃｏｎｃｅｐｔｉｏｎｏｆｉｎｔｅｇｒａｔｅｍａｒｋｅｔｉｎｇ－ｇｌｏ－ｃａｌｉｚａｔｉｏｎ．Ｉ．Ｅ．ＤｉｓｎｅｙＣｏｒ．ｓｈｏｕｌｄｓｅｅｋｆｏｒｔｈｅｇｌｏｂａｌｕｎｉｆｉｃａｔｉｏｎｆｒｏｍｓｏｍｅｓｔｒａｔｅｇｉｅｓａｎｄａｃｃｏｍｐａｎｙ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