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2013年中国农业银行广东省分行面向劳务派遣制柜员招聘合同制员工公告
【网络综合-2013年中国农业银行广东省分行面向劳务派遣制柜员招聘合同制员工公告】：这篇《2013年中国农业银行广东省分行面向劳务派遣制柜员招聘合同制员工公告》是无忧考网为大家整理的，希望对大家有所帮助。以下信息仅供参考！！！
&& 根据工作需要，中国农业银行股份有限公司广东省分行开展面向劳务派遣制柜员招聘合同制员工工作。
&&&报名时间为日至日。符合条件且有意愿参加此次合同制柜员招聘的劳务派遣人员应于6月14日前登录中国农业银行招聘网站（）进行在线注册报名，并通过报名系统下载《面向业务岗位劳务派遣用工招聘合同制员工报名表》，连同学历、银行业从业人员资格等相关证明材料原件、复印件，向所在支行提出书面申请。
&&&请真实准确填报报名信息，如与事实不符，我行有权取消其录用资格。
&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&中国农业银行股份有限公司广东省分行
&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&& 二O一三年六月三日
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农行股改突破口：50万人利益再分配“学问”
　　股改是个长期蜕变的过程，农行的这一步走得并不轻松。&
　　2010年7月l5日，伴随着一声响彻大厅的开市锣声，中国最后一家国有商业银行——中国农业银行股份有限套司（下称“农行”）成功登陆资本市场，实现了由国有独资商业银行向大型公众持股银行的华丽转身，国有商业银行改革就此收官。&
　　一家多年来按照传统国有企业管理体制运作，行政化色彩浓厚，管理层次多、运作效率低、市场反应慢的“老”银行，如何在暇改中焕发生机，成功实现蜕变，开始向现代化商业银行迈进，并试图与国际先进银行比肩。&
　　农行是一家传统意义上的国有商业银行，人员最多、机构网点最多、历史包袱最重，这样一家银行要走向上市，迈向股份制商业银行，最大的问题是“人才”。&
　　农行人力资源部负责人王纬一语中的。&
　　作为股改“一号工程”，农行的人力资源综合改革始自2006年，至今仍在继续，涉及组织架构、岗位管理、薪酬体系、绩效考核等诸多方面。&
　　这场涉及50万人利益再分配的改革，其难度可以想见，如同一艘万吨巨轮在大海里调转方向一般，速度损耗多，转弯半径大，风险系数高。&
　　寻找突破口&
　　2007年全国金融工作会议，确定了农行“面向三农、整体改制、商业运作、择机上市”的改革方向，作为最后一家进行股份制改造的大型国有银行，农行当时面临的内外部环境都很复杂，改革任务艰巨。&
　　股改上市后，要想与国内外知名上市银行同台竞技，农行不仅要具备独特的竞争优势、突出的价值创造能力，更要有良好的公司治理结构、有效的管理体制和运行机制、高超的风险管理能力，更要有一流的人才队伍。&
　　“这些都要求我们，一方面必须进一步明确市场定位，优化调整战略目标和发展方向，一方面必须对传统体制下形成的内部运行机制，包括风险管理、计划财务、信息科技、运营支持、人力资源等各个方面进行彻底的、根本性的变革。”农行战略规划部总经理胡新智告诉笔者。&
　　在这种形势下，农行研究制定了一系列战略举措并付诸实施，包括制定全行3510发展规划、实施县域蓝海市场发展战略、探索实施“三农”事业部制改革、推进城市业务经营转型、推行全面风险管理、开展企业文化建设以及实施人力资源综合改革等等。&
　　在诸多内部机制改革任务面前，人力资源综合改革是基础性的、更是根本性的环节，于是，农行把人力资源综合改革作为改革内部机制的突破口，全力推进。&
　　为此，农行聘请了美世公司，导入先进的人力资源管理理念，运用科学的人力资源管理工具和方法，按照“以人为本、服务战略、整体设计、有效对接、分步实施”的原则，从组织架构体系、岗位管理体系、绩效管理体系和薪酬管理体系四个方面进行全新设计和全面构建。&
　　“目的是按照现代商业银行的经营管理要求，全面构建高效协调的组织架构，清晰有序的岗位管理体系、科学有效的绩效管理体系和公平合理的薪酬管理体系，创新人力资源管理体制机制，搭建员工成长的发展平台，健全完善具有农业银行特色的人力资源激励与约束机制，提升核心竞争力，实现员工个人价值最大化与农行企业价值最大化的有机统一。”王纬称。&
　　排除万难&
　　牵一发而动全身。人力资源体系作为各家机构的核心系统，这项改革从一开始就注定是最复杂、最艰巨的一项系统工程。&
　　“我们的行情决定了人力资源综合改革内容多、时间长、涉及面广、复杂程度高，直接关系到全行股份制改革的成败，关系到每位员工的切身利益，政策性强，敏感度高，遇到困难和阻力在所难免。”王纬坦言。&
　　在回顾这段艰辛的改革历程时，王纬举了三农事业部的例子。&
　　在组织架构优化调整过程中，为了落实服务三农的职责，农行决定在有建制县的各级行都设置相应的三农业务部门，但部分行的负责人都认为，农行好不容易走出了“脱农”的步伐，现在又要回到农村去，不符合商业化的改革方向和自身发展要求，也不符合银行业的发展潮流；还有些人认为“三农”是高风险的弱势行业，做“三农”业务不是商业行为，不符合市场化的改革原则和盈利最大化的商业目标。&
　　此外，在组织机构优化调整过程中，由于部门职责边界的重新界定、组织机构的合并和职能的调整，必然影响一些部门的既得利益，部分部门负责人感到权力变小了，责任加大了，他们过多站在个人立场上考虑个人得失，也给人力资源综合改革带来了一些阻力。农行内部人士称。&
　　不仅如此，由身份管理向岗位管理转变也是此次农行人力资源综合改革的核心内容之一。但在新岗位管理体系落地实施过程中，由于传统的“大锅饭”平均主义思想影响，对岗位和薪酬改革拉开差距一时不能接受的人也大有人在。该人士续称。&
　　王纬也承认，旧的管理文化影响在短时间内很难完全消除，“部门银行”的管理痕迹依然存在。&
　　在岗位体系改革过程中，人力资源部门需要与相关部门就岗位设置的多少、岗位等级的高低、人员入岗等级等诸多问题进行反复沟通与协商：在薪酬分配改革中，实行了按岗位价值和贡献大小取酬的全新薪酬分配制度，打破了过去按行政级别、论资排辈的分配模式，必然会导致一部分人的利益受损。&
　　此外，“一些配套改革进程不够理想，在一定程度上影响了人力资源综合改革的预期效果。比如，在组织机构改革中，由于流程的梳理和优化没有及时跟上，导致先进的组织机构与旧有业务流程在某些方面还不配套，等等。”王纬直言。&
　　为了化解矛盾，推进改革，早在改革之初，农行管理层就针对部分员工对“股改裁员”的担心，做出“不减员“的公开承诺，给员工吃了一颗“定心丸”。&
　　此后，农行把人力资源综合改革作为党委的“一号工程”来推进，要求各机构“一把手”作为改革的第一责任人，并结合企业文化建设，引导员工树立改革意识，在内部形成了强大的支持改革的舆论氛围，克服各种阻力和困难，推动人力资源改革不断向前。王纬称。&
　　七大板块&
　　组织机构是各类人财物的载体，是对业务流程的进一步固化。因此，人力资源综合改革将梳理业务流程、优化组织架构摆在了首要位置。&
　　经过对组织架构的再造，农行根据业务属性、管理职能的不同，按七大板块分工构建了全新的组织架构模式，主要包括前台营销的三农业务、对公业务和个人业务三个板块，中后台管理及支持保障的风险管理。资金财务、科技产品、行政支持等四个板块。&
　　具体而言，三农业务板块主要承担“三农”金融事业部改革推进，县域三农对公和个人客户的营销、产品研发和系统管理等职能，包括三农政策规划部、三农信贷管理部、农村产业金融部、农户金融部，设置有三农总监。&
　　对公业务板块主要承担对公客户的营销、产品研发和系统管理职能，同时为三农事业部提供共享产品及业务支持，包括公司业务部/小企业金融部、投行部（二级部）、机构业务部、现金管理部、国际业务部、托管业务部等，设置了营销总监。&
　　而个人业务板块则主要承担对个人（含私人银行和财富管理）客户的营销、产品研发和系统管理等职能，同时也为三农事业部提供共享产品及业务支持，下设个人金融部、私人银行部（二级部）、个人住房与信贷部、电子银行部、信用卡中心，并设零售业务总监。&
　　此外，作为中后台的风险管理板块主要承担牵头组织实施全行全面风险管理，并承担具体的信用风险、市场风险和操作风险的管理职能；资金财务板块主要承担全行资金财务、运营管理等职能；科技产品板块主要承担全行信息技术统筹管理、产品研发、软件开发和数据中心技术集中运行管理等职能；行政支持板块主要承担全行行政及后勤支持管理、战略管理、人力资源管理等职能。&
　　胡新智认为，改革前农行各级行部门设置主要立足于银行自身内部管理的需要，更多体现分工和制衡的管理理念，部门之间沟通协调不畅，流程运作效率较低，在服务客户、拓展市场方面难以行成合力。&
　　经过改革，农行建立了按七大板块分工的组织架构后，部门设置立足于“以客户为中心”，强化了总分行本部的直接经营职能，构建了集中、垂直的风险管理架构和条线分工协作的管理机制，初步搭建起了符合“流程银行”要求的组织框架。&
　　王纬也肯定了机构改革对于流程银行建设起到的积极作用，但也坦言，农行内部流程还没有完全脱离“部门银行”的影响，要实现流程银行由“形似”到“神似”的转变还需要一个过程。&
　　据农行内部人士透露，农行已经组织成立了“流程银行建设领导小组”，正在逐步开展流程银行建设工作。与此同时，农行还在积极推进事业部制改革。&
　　如今，农行的三农金融部事业部制改革试点取得了一定成效，既是农行在组织架构设置上有别于其他银行的一大特色，也是农行组织架构面临的最大挑战。&
　　“远期事业部制下的组织架构模式是农行组织架构优化调整的方向，下一步待各种条件成熟后，我们将逐步扩大事业部试点范围，逐步探索对公业务和个人业务战略单元实行事业部制改革，探索利用先进的组织架构模式，建设出流程清晰、内控严密、反应灵敏、运营高效、服务专业的国际一流的商业银行组织架构。”这是王纬对事业部制的一番畅想。&
　　以岗为纲&
　　实施岗位管理是现代人力资源管理的基本方式和手段。以岗位管理制度为基础，农业银行在绩效管理、薪酬体制等方面实施了一系列变革，基本实现了员工管理由“身份管理”到“岗位管理”的重大转变。&
　　只有建立类别清晰、等级分明、权责明确、晋升有序的新型岗位体系，才能明确岗位职责，岗位标准和岗位价值，实现奖优罚劣，为员工提供多元化的职业发展通道，王纬称。&
　　改革前农行员工管理方式主要按照行政级别管理，员工的考核评价、薪酬福利等都与本人的级别挂钩，没有充分考虑各自从事岗位的不同和工作内容的差异，实行的是以“身份”为对象的管理方式；改革后农行搭建起涵盖管理、专业、操作三大类别、24个序列的岗位管理体系，按照岗位技能要求高低和工作难易程度确定岗位价值，同时设有28个岗位等级，按照“因事设岗、以岗定人，岗位分级、以责定薪，按岗取酬、岗变薪变”的原则进行管理，实行的是以“岗位”为对象的管理方式。&
　　岗位管理最大的意义在于，建立了员工多通道的职业发展路径，进一步拓宽了员工成长空间，有效解决了过去“千军万马挤独木桥”的问题。&
　　王纬解释道，与以往相比，新的岗位晋升通道具有几大特点：一是岗位类别全覆盖。根据工作需要，在专业序列设立了资深专员、专家、高级专家等高级别岗位，在操作序列则设置了五级柜员、六级柜员等岗位，使非管理人员同样具有获得高价值回报的机会，打破了全员竞争管理职位局限性，有利于各类人才进行多样化、个性化的职业通道选择。&
　　第二个特点是流动渠道更畅通。优秀员工可在本序列中依靠自身实力获得晋级、晋升，也可通过岗位双选、岗位轮换等方式跨序列横向流动，寻找适合自己的发展路径，尝试最佳人岗匹配。&
　　在任职资格条件上各有侧重也是特色之一。如管理序列侧重于管理能力和综合素质，专业序列岗位更注重专业能力而非领导能力，当一名专业岗位员工想去竞聘管理岗位时，则重点对其领导能力水平进行相应的补充考察。&
　　王纬告诉笔者，农行已经开始施行绩效考核定去留的制度，即通过年度考核、聘期考核等绩效考核方式，对各序列各岗位员工进行业绩评判，以此作为岗位晋级、晋升、流动、退出的标准。&
　　经过改革，农行正在推行全过程、闭环式的新型绩效管理方式，改革了以往“单一考核”的单环节模式。&
　　例如，在总行部室层面，引入“平衡计分卡”设计理念，将全行战略目标分解到各职能部室，实施分组考评和捆绑考核，强化整合营销理念和部门间的业务联动，促进经营目标和长期战略的有机结合，强化部门间配合，提高管理水平。&
　　省市分行领导班子领导干部层面，建立完善了“战略导向明确、指标体系完善、激励约束有力、民主参与广泛”的考核评价体系，采取“业绩+行为+能力”的考核评价模式，将“360度”民主测评、个别谈话、外部走访相结合，引入民意调查，全面、科学地评价领导班子和领导干部履职表现。&
　　员工层面，则运用“绩效计划、绩效沟通与辅导、绩效评估、结果应用”全过程闭环式管理方式，建立起关键绩效指标（KPI）与行为能力指标（KCI）相结合、定性考核与定量考核相结合的多维度考核体系，促进员工绩效和能力的提升。建立绩效结果挂钩机制，强化绩效评估结果在奖惩、任免、、岗位升降、薪酬激励等方面的应用，充分发挥绩效管理的激励约束作用。&
　　薪酬分配制度改革涉及每个人的利益，是改革最复杂难度最大的部分。&
　　“目前我们制度整体设计已经完成，形成了一套成熟的方案并已在全行推行，”王纬称“但在具体推进过程中会不可避免遇到这样那样的情况，可能有的情况还是我们在改革之初没有预计到的，这需要我们以极大的勇气和智慧去解决、去推进。”薪酬改革的重点是，坚持“以岗定薪、以能定资、以绩定奖、岗变薪变”的薪酬分配理念和策略，不断完善和创新薪酬管理制度，完善岗位等级工资制度，合理确定各岗位员工内部工资差别及岗位目标收入水平；健全与贡献相匹配的绩效工资分配机制，实施差异化的绩效工资分配方法；建立健全分类别、多元化的薪酬激励机制，最终建立起一整套完善的以经济增加值为核心、以价值和效益为导向的，充分体现公平、公正的薪酬分配制度体系。&
　　盘活存量&
　　农行股改上市后，确立了打造优秀大型上市银行的宏伟目标，而拥有出色的人才团队是优秀大型上市银行的核心标准之一。&
　　截至目前，农行仍有不同用工形式的员工48万余人，其中，正式员工44万人，劳务派遣4万人。人力资源无疑是农行最为重要、最具潜在优势、最可持续发展的战略资源。&
　　然而，“我行人员队伍最大实际是人员素质偏低、高端人才紧缺、队伍结构不合理、人才发展与战略契合度不高等等，这在一定程度上将影响到我行上市后的核心竞争力。如何将这支庞大的队伍盘活用好，使其发挥出最大活力，是摆在我们面前一个重要而紧迫的问题。”王纬坦言。&
　　尤其在基层，大龄员工多，适应新业务的年轻员工少，人才结构属于典型的“枣核型”，即两头小中间大。年龄分布还呈现“倒三角”，即总行人才结构最年轻，越到基层年龄结构越大。这一现象普遍存于我国几大国有商业银行中，但在农行情况尤为突出。&
　　目前，农行45岁一55岁之间的员工有10万人左右，几年后将迎来一波退休高峰，但目前“既推不出去，也养不起”，怎么办?像过去那样通过简单的“大进大出”，进行人才大换血，显然时机已经不合适了，农行想到的方法是十二个字：“控总量、调结构、提素质、优配置”。&
　　“我们把控制总量摆在员工队伍建设的酋要位置，牢固树立人力资源投资收益理念，大力推行基于成本控制的用工总量管理。股改三年来，农行基本保持了员工总量的稳定。”王纬称。&
　　此外，农行还加大了人才招聘和引进力度，综合运用校园招聘、人才引进、大学生“村官”招聘、劳务派遣用工等方式充实新生力量，实施有保有压的人力资源配置策略。&
　　股改三年来，农行合计招录用工3.6万多人，是其历史上员工招聘最多、补充力度最大的一段时期。“在总量控制的前提下，集中有限资源加大对战略性业务、重点区域的人力资源力度，保持并提升我行在重点地区和强势领域的市场竞争优势。&
　　立足内部挖潜、盘活存量，完善员工竟岗聘用、持证上岗、待岗培训、劳动组合优化等制度，促进员工合理流动和优胜劣汰，提高了人岗匹配度。”王纬续称。&
　　教育培训是挖掘人力资源潜力，提升人力资源素质的根本途径。&
　　面对农行员工总量大但总体素质偏低的特殊实际和最大行情，农行提出“用10年时间改造队伍”的战略任务，以“大培训改造大队伍”的决心，并对教育培训工作采取了前所未有的重视和推进力度，还专门制定出台了教育培训三、五、十年规划，对人才队伍的培养建设做出专门规划。&
　　具体措施包括，农行本着“战略导向、按需培训’’的原则，围绕三大序列、四支队伍、十类人才建设，开展了分层分类培训。&
　　如：推行高级管理人员定期轮训l计划，采取与国内知名高校合作、举办核心经管人才境外研修班、实施香港培训I计划等方式，按板块、分专业组织高管人员定期轮训。&
　　实施中青年后备干部培训l计划，在井冈山、延安干部学院和总行党校实地开展红色教育和实践学习。&
　　开办高端讲坛“农行大讲堂”，定期邀请知名专家学者来行授课，利用视频系统面向全行授课。&
　　值得一提的是，农行在专业人才培训上也花了不少心思，如对产品研发、风险管理、财务会计、金融投资等新兴业务领域、急需紧缺人才的培训，加大对客户经理、产品经理、风险经理、独立审批人和主管会计等关键岗位、核心人才队伍培训力度，重视与国际接轨、与同业对标，积极引入注册保险理财规划师（IFP）、LOMA寿险管理师、金融理财管理师（EFP）、国际金融理财师（CFP）、黄金交易人员资格等国内外权威机构认可的职业资格认证培训等等。&
　　与此同时，农行还面向基层员工推行岗位资格认证制度，以考试带培训，以培训促学习，全面提升基层一线员工的操作技能和服务水平。&
　　“目前我们已组织了网点负责人、个人客户经理、大堂经理、对公客户经理、风险经理、运营主管等7个岗位的员工岗位资格考试，全行共有15.2万余人通过了考试。”王纬总结道，此外，我们还重视全行培训资源的统筹调配和资源共享，创造性地实施了培训援藏、援疆计划，采取“夏季进藏（疆），冬季出藏（疆）”的方式，选拔发达地区优秀专业人才进藏（疆）指导工作．选拔当地优秀业务骨干到发达地区行跟班实习，实现了送人才、送智力到高原和边疆。&
　　年的三年里，农行平均每年举办各级各类培训l班约4.4万期，年均培训191万人次，每年人均培训4次，教育培训的覆盖面和影响力正在逐年提高，员工对教育培训工作的认可度也明显提升。