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中小企业如何搭建自己的销售团队？
来源：时代光华&&& 11:22:46&&&您是第1119位阅读者
我们知道，是企业的一条生命线，销售团队更是企业占领市场的先头不对，　销售团队是促进公司成长、扩大市场份额和提高获利能力的关键因素之一。优秀的营销能力和能为企业获取更大竞争优势和更多利润的机会。
目前许多销售团队中存在着各种各样的病症，导致销售专才招不进、留不住、培养不出，团队士气低迷，业绩不佳等问题，其实在一开始搭建销售团队之时，就要关注销售人员的几方面特点，包括：领会力、解决问题的能力、创造力、意志力、热心、适应力、逻辑思维力和沟通能力等。
如果你现有的销售队伍缺少这些特质，不要奢望他们能招聘来具备这些特质的人才，毕竟物以类聚。除了任用你现有的人员，还要寻找你真正需要的人才。这一缺陷是者最难改正的，唯一的解决方案只有从上层入手。
销售是一门需要经验传承的行业。成功的销售人员是通过向经验丰富的前辈学习成长起来的。但绝大多数销售队伍的组织结构并不能适应这种需求。多数情况下，公司把级别最低的人员派到第一线，而不是按照当前销售环境的要求来遴选销售人员。
另一方面，地区销售经理疲于行政琐事，无暇顾及一线销售人员。具备一定经验的销售人员，往往会晋升到管理层，尽管他们有可能不适于管理或监督别人。这就意味着在管理领域经验不多的人，却担当起制定战略决策的任务。他们总是很快就融合到公司的组织文化中，再也看不到或不能适应竞争环境中的细微变化了。
很少有公司将自己的薪酬制度与公司成长和利润情况联系起来。但如果有公司将薪酬制度和公司经营状况联系起来，不到六个月公司的销售业绩和利润水平将大幅提升。有效的薪酬制度，应该将对销售队伍的奖励同公司的发展目标紧密结合起来，精确而又公正地度量销售业绩，激励每位销售人员锐意进取，同时还能吸引并留住那些顶级员工。
记住，成功的激励制度必须精确、公正、简明。制度的精确性能保证对销售人员的奖励完全与其销售业绩挂钩。公正性能确保同样的努力可以换来同样的奖励。还有制度必须简明扼要，这便于销售人员理解、权衡和把握。激励制度必须奖励业绩突出者，并能从奖励中体现出个人业绩优劣。
销售人员靠&一张笑脸和一张甜嘴&走遍天下的日子，已经一去不复返了，现在，企业开始重新定义品牌，品牌不再只是产品，或是产品形象，而是一种全面的客户体验。销售团队将会帮助客户和销售商，提高他们对产品的体验感受。世界一流的销售团队不再仅推销产品，他们还要向零售商证明自己的品牌能给客户带来他们需要的价值。对于销售人员来说，留住重要客户的最佳方法就是提供他们需要的价值。
可见，拥有一支有能力又好，效率又高的销售队伍去争夺可见度、货架位置和促销活动，对于企业来说实在是太重要了。
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销售，承担着最直接的销售任务，而且是企业在当地的形象窗口、产品形象代言人。农药企业做好终端销售，为业务人员、导购人员、经销商带来直接收益、更是企业生存发展的关键基础。农药企业要做好终端销售，笔者作为南方略公司一名咨询师认为应从这七大关键入手。
　　一、终端战略合理化
　　在当今激烈的市场竞争中没有企业不重视终端战略，特别是一些农药企业在终端战略上更是费尽了功夫，不惜重金买报告、买方案来辅助决策。可是在具体的终端销售中还是问题不断，常见这几种情况：
　　 1.“货不对板” 某种产品在旺季供不应求时总会出现一些不达标、不合格产品甚至还会出现假冒伪劣产品 、以次充好冒名顶替充斥市场损害企业和消费者的利益。在终端市场上农药企业保护好自己的产品和市场也就是在保护企业自己。
　　2.“价格不对路” 特别是在农药市场经常会出现一些产品包装华丽(出自：: )、功能单一、外文说明、价格奇高，吹捧促销闹翻天，结果往往是草草收场，。其实客户心里很明白，那明明就是大路货还非要穿个“黄马褂”漫天要价，咱看不懂也用不起。
　　3.“做法不对头” 的事情，在终端市场上也是层出不穷，特别是农药这种功能性产品绝对不能脱离技术支持想当然的去做销售，更有不少企业在销售方法上教训深刻。
　　：河南**县农药厂经过民营化改制后发展迅速，已具一些规模。采取的是经销商—批发商—零售商—农户的销售模式。老板对该厂在整个产业链中仅能获得较少的利润和众多的客户抱怨很不满意。自己经过了简短的营销培训以后，决定对自己公司的销售模式进行渠道扁平化的彻底改革，将主打产品豪华包装注外文说明，降低高价值原料比例，提高价格再辅助以零售机的直销模式，让利润最大化以此来推动企业发展。可是，半年以后基层流失过半，很多经销商已跟该公司没了合作关系，路边、村口的农药售卖机成了一堆污染环境的废物。公司的经营到了严重的亏损状态，老板哀叹“做法真的不对头”
　　点评：分析以上案例：首先，该企业忽略了自己生产的是农药，是季节性、责任性很强的功能产品来不得半点马虎，偷工减料是不可以的。其次，明明是大路货的农药，而被当着高档消费品来高价销售，这就不对路了。其三，短期砍掉大批经销商并以售货机辅助直销的做法虽然有些创意，盲目推行致使出现严重问题，这说明终端战略一定要合理。
　　二、加强与零售商的合作关系维护
　　现在很多农药企业规模较大，有不少早已资本上市。但是许许多多的经销商却各具特色，规模不一。形成了弱势的经销商与强势的企业合作的局面。很多企业对经销商经常实行强势管理和高压政策，比如有的企业为了销售库存，将经作类的农药产品强行下压给大田区的经销商进行零售，为了完成厂家的销售任务对经销商进行强卖、假卖等做法。维护好于与经销商、零售商、顾客的关系，南方略公司认为要把握好五个原则：（1）平等合作原则；（2）利益共同原则；（3）互帮互助原则；（4）重合同守信用原则；（5）长期合作原则。
　　不论是“厂商— —级批发—二级批发—零售商—农户”还是“厂商— —级批发—零售商—农户”或是直营、直销模式。加强与经销商、零售商、顾客的关系销售人员的基本职责。有好的经销合作关系，才有好的销售业绩。
　　三、注重大客户管理
　　对市场中的大客户，要了解到位、服务到位、回访到位，这对于农药行业终端销售人员来说很重要。做好这些工作你才能把握你的市场领域，才能对你的销售任务心中有数。对于为你提供80%销售业绩的这20%的顾客（用户）要真正的去关心、服务、回访他们。在农药销售的现实的工作中很多终端销售人员仅认识一部分经销商、零售商，不管他们把产品卖给谁、卖到哪里从来不闻不问，只要能完成业绩就完事大吉。对自己市场领域内有多少家农场、种植大户、某县、某乡的主打产业（作物）一问三不知，就更谈不上大客户管理和为大客户提供专业服务了。
　　当今各行业竞争都相当激烈，农药企业只有与经销商相互信任、友好合作共同为大客户提供专业技术服务、进行售后回访了解市场需求，实时进行产品更新，与大客户交上朋友，才能真正的“决胜终端” 。本人认为，从以下几个方面做好对大客户的工作，才是抓住大客户的有效手段。　　　　 1.优先保证大客户的货源充足。　　　　 2.充分发挥基层销售人员、农技人员、零售店主积极性，提高对大客户的　　　　销售能力。适时组织大客户与企业之间的座谈会或联谊会。　
　　　 3.新产品的试销应首先在大客户中进行，以便及时、准确把握市场脉搏。
　　　 4.充分关注大客户的经营活动、种植计划，消费规律并及时给予协助。　　　　 5.合理安排企业高层主管和经销商对大客户的拜访工作。　　　　 6.根据大客户的不同情况，不同地域、和经销商一起设计促销方案。　　　　 7.经常征求大客户对产品的意见并及时反馈，确保与企业信息畅通。　　　大客户管理，是一项涉及到企业的许多部门、和经销商，要做大量细致的工作。终端销售人员对大客户管理需要深入细致地做好各项工作，牢牢地把握大客户需求，从而以点带面、以大带小，使企业营销终端始终保持良好的战斗力和对竞争对手的顽强抵御力，才能使企业屹立潮头，稳操胜券。
　　四、 及时把握市场信息
　　做好市场信息的反馈对农药企业的销售决策至关重要，终端销售人员把握市场动态，积极主动向公司决策层报告市场信息情况，这是终端销售人员的职责。笔者认为农药销售人员应从以下几个主要方面把握市场信息：a、从终端市场当地的报纸、杂志等媒体的报导和广告来收集所需信息。b、通过当地专业 “二次文献”来收集及分析。c、通过终端客户关系网来收集信息，挖掘有价值的情报； d、从互联网上实时采集信息。将信息及时向企业反馈以利于终端销售才是我们信息收集的目的。对这些市场情报进行加工整理的主要环节有：
　　1.甄别信息，关注重要情报。要把收集到的信息进行筛选、整理，把庞杂的信息进行精练、条理化、筛选，去芜取精,确保信息的真实性和实效性。　　　　2.建立终端市场信息报告体系。很多企业的失败之处在于终端市场信息不畅。本来是一手的重要市场信息反映到总部部，被搁置起来无人问津。本该很好解决的问题，却因相关部门不知道而丧失了企业的客户，失去市场良机。只有搭建一个顺畅的信息沟通平台，才能够保证“帷幄”与“千里”的信息同步，从而有效规避因信息的滞后与不对称而带来的“茫然一片”。跟踪记录从订单到收款整个过程的信息、特别是市场需求信息。对于这些情报信息进行分析与挖掘，为企业的决策部门和管理者提供方便快捷的市场终端的可靠情报以供企业决策层、领导参考决策。　　　　　3.信息再反馈　　　　经过对情报信息处理、执行后，还需要进行信息再反馈。表示对客户的感谢，还应征询他们意见，以及鼓励客户对企业关心。通过信息再反馈，一方面提高了顾客对企业的忠诚度，另一方面有利于企业了解顾客，开发出新的产品或市场，制定正确的营销战略。　　　五、终端建设的补充措施
　　农药企业终端销售团队建设，是令许多企业领导较为头痛的地方，一些企业发展势头很好、对销售人员的待遇也高，可是基层销售人员的流失非常严重，往往令企业决策者措手不及，影响整个公司销售计划。除了从人力资源方面的措施解决之外，更应该应从这几个方面做分析：
　　1.强化自驱力 让销售人员自己跑。　对于终端销售人员，往往是天高皇帝远，再好的制度和监督机制都会显得鞭长莫及，成就、利益和归属的需要，驱动员工积极主动地工作，主动遵守制度、理念、领会企业文化。内驱力归根到底是员工自身一种内在的动机或情感，只有内在高度认可认可企业、认可团队、认可目标，才能时时驱动销售人员长期自觉地做好终端销售工作。
　　2.营造相互信任的组织氛围。曾经有一家知名农药厂，其管理者大胆放权给自己的销售人员，几个月尽管去花钱营销（招商）。有人担心那些人会不及成本乱花钱，可事实上，销售人员并没有乱花钱，反而取得了不错的成绩，很快该企业的销售屡创新高。相比之下，有些企业，缺乏一定的信任，对销售费用过于限制，企业主自己却大手大脚，结果个别员工在暗中也想尽一切办法谋一己私利。有一家港资企业，总经理的办公室跟普通员工的一样，都在一个开放的大厅中，每个普通雇员站起来都能看见总经理在做什么。员工出去购买日常办公用品时，除了正常报销之外，公司还额外付给一些辛苦费，这个举措杜绝了员工弄虚做假的心思。在这两个案例中，我们可以体会到相互信任的对于组织中每个成员的影响，尤其会增加基层销售人员的情感认可。而从情感上相互信任，是一个组织最坚实的合作基础，能给终端销售人员一种安全感，也才可能真正认同公司，并以之作为个人发展的舞台。
　　3.团队规模、工作环境与制度体制的相适应。薪酬体制优化，考评机制科学化，才能使基层销售团队工作环境、工作方式与制度体制的相适应。企业的制度体系的滞后，也会严重制约终端零售工作。
　　六、配合做好终端店的七个要点
　　1.配合做好新开店铺的方位遴选（市场容量大、潜在顾客较集中）
　　2.配合做好以顾客为导向的店铺形象（风格朴实、布局合理、整洁干净）
　　3.配合做好产品展示（产品陈列主次有序，突出醒目，整齐美观）
　　4.做好店铺销售人员培训（品牌宣传、功能介绍、技术指导、促成成交）
　　5.做好品牌推广和形象展示（POP海报、媒体广告、标语、问卷）
　　6.做好客群关系（协调好顾客于店铺之间，零售店铺与企业之间的客情关系，让企业的产品成为其熟悉并主推产品）
　　七、农药企业终端销售中的危机管理　
　　危机处理者首先必须及时发现危机爆发点，并控制好爆发点，为危机处理留出余地，为改进工作留出时间，给“亡羊补牢”提供机会。如何发现和控制爆发点？关键在于端销售人员要有危机意识、信息感知。一旦发现苗头，马上采取措施，尽可能把危机消灭在终端、消灭在萌芽。避免问题蔓延、减少损失和处理成本。我认为农药企业销售终端品牌危机管理要注意以下几点：
　　1.以冷对热、以静制动、并迅速向企业主管部门报告：零售人员应以“冷”对“热”、以“静”制“动”，镇定自若，以减轻顾客的心理压力，同时迅速向企业汇报情况。
　　2.统一观点，稳住阵脚：在企业内部和经销商要迅速统一观点，对危机有清醒认识，稳住阵脚，合作一心，共同面对。
　　3.果断决策，迅速实施：由于危机瞬息万变，任何模糊的决策都会产生严重的后果。所以必须在有效职权范围内迅速做出决策，付诸实施。
　　4.合纵连横，借助外力：当危机来临，应和药检所、农业执法大队、植保站、农药工业协会等部门充分配合，联手对付危机，增强公信力、影响力。
　　5.循序渐进，标本兼治：要真正彻底地消除危机，需要在控制事态后，及时准确地找到危机的症结，对症下药，谋求治“本”。
　　案例：去年***农药企业的山东菏泽地区区域经理，在县级经销商那里遇到了一个自认为做得相当大，相当好的镇经销商（女士）在抱怨，你们厂生产的XXX除草剂效果一点都不好，没有助剂，我要退货，你们的产品我不卖，YYY镇就没人能卖……销售经理也惊慌失措，只是一个劲的解释、安抚而拿不出一个有效的解决方案。据县级代理商反映，此镇是农业大镇、国家商品粮基地，该经销商在当地很有影响力，如果不把他摆平，可能我们的除草剂就要退出该镇。了解到这个情况后企业的业务经理、技术代表先后拜访了该镇经销商3趟，但该经销商一直爱理不理的，问题一直没有得到妥善解决。心里疙瘩不解开，销售迟早会出问题，刚好该企业大区经理到该地区调查市场，第四趟该大区域经理就带上技术顾问去拜访该镇经销商，并从源头调研那里的农民了解情况。对用量、稀释药液用的哪里的水、混水还是清水、用药后的气温、旱情、天气情况如何等等详细了解公司产品使用情况，大家都把该事件的注意力集中在除草剂的除草效果方面而忽略了事件背后的东西：“去年**产品的经销商就送给我了多少多少有机硅助剂，今年你们也要送……”，到那时企业反方才真正搞清楚原来不是产品药效有问题，而她是想让我们白送她一些农药助剂，找到危机发生的真正原因和问题的症结，对症下药，一场影响终端销售的危机也就迎刃而解了。
　　点评：该案例说明，农药销售必须以有效的用药指导和技术服务为支撑，终端销售人员必须要有危机管理意识和处理方法。很多时候由药害或药效不理想所导致的品牌危机事件，不是产品本身质量有问题，而是使用技术不过关没有按照要求使用或其他因素所引发的。因此无论是经销商还农药终端销售人员一定要有危机管理意识,当危机发生后要善于倾听，弄清危机的来龙去脉和真相，找到问题的症结所在，抓住关键来解决问题。在跟进服务中转“危”为“机”进一步增强经销商和零售市场对企业和企业产品忠诚度。
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如何进行零售企业商品库存管理
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由于欧美消费需求下降、原材料需求锐减，海运需求亦因此一落千 年中国电动自行车行业研究咨询报告 目前国内上千家电动车厂商，已初步形成各自为战的“四大方阵”：第一方阵，以江浙和天津板块中的强更多相关研究报告&& 已经有越来越多的零售企业将降低成本的焦点集中到了商品库存管理上，希望通过科学的商品库存管理使企业注入新的活力，增强企业的竞争能力。因此如何提高整个供应链效率从而提高企业竞争力是当前我国零售企业的工作重心，搞好商品库存管理无疑是其关键所攻肌掇可墀玖峨雪法磨在。 传统零售企业商品库存管理模式过程中，企业更侧重于优化单一的库存成本。每一个企业都有各自的库存，并且相互独立管理。从存储成本和订货成本出发确定经济订货量和订货点。从单一的库存控制角度看，这种库存管理方法有一定的适用性，但是从供应链整体的角度看，单一企业库存管理的方法显然是不够的。 促使传统零售企业商品库存管理模式变化的内在因素 1.不准确的交货状态数据。由于预测与实际存在差距，常常因得到的是延迟的信息和不准确的信息而引起误差和影响库存量的精确度。 2.侧重于优化单一。在这种传统库存管理中，各个部门都是各自独立的单元，都有各自独立的目标与使命。这种各行其是的行为必然导致供应链整体效率的低下。 3.放大消费市场的真实需求。在激烈变化的市场竞争环境下，由于预测与实际存在差距，就容易产生库存积压或缺货的问题。 4.零售企业很容易与供应商产生矛盾。由于供应商牢牢掌握着商品定价权，且大多根据自身的发展需要安排商品，零售企业很容易与供应商产生矛盾。 5.忽视了不确定性对库存的影响。公司供应链运作中存在诸多不确定因素，如顾客需求的变化、订货提前期、运输时间、货物运输状况等。 6.库存控制策略简单化。由于零售企业与供应商利益上的冲突，导致了商品价格的不稳定。零售企业往往以购进大批量商品来取得价格上的主动权，这样便增大了库存。供应商在自己产品市场前景看好时大量生产产品，整个供应链中滞存着大量产品，无形中增大了商品成本。在商品运送过程中，一些零售企业建立了自己的配送中心。与此同时，由于规模问题，一些供应商为了满足零售企业的要求，也建立了自己的物流系统。由于二者缺乏配合，常常出现收货过于集中的现象，即配送中心或卖场“后门挤塞”的问题，严重影响了整个供应链的效率。 7.零售企业与供应商之间缺乏合作与协调性。在激烈的市场竞争中，零售企业大多只注意从供应商那里获取利润，将竞争压力转移给供应商，却忽视了与供应商联手创造竞争优势。一旦二者矛盾激化，供应商往往会选择其他零售企业，这对原零售企业则意味着一种货源的长期丧失。 8.零售企业与供应商之间的信息不对称。零售企业可以直接准确获取消费信息，但大多数零售企业往往把自己的信息优势作为向供应商讨价还价的本钱，很少与之交流。在这种情况下，供应商更无法获得零售企业的库存信息和销售信息。同样，供应商也把自己的信息对零售企业封锁。零售企业与供应商在信息上互相保密，不能共享，最终结果是增加了双方获取信息的成本，进而提高了商品成本，导致商品竞争力下降。 家乐福的VMI管理 家乐福公司和雀巢公司在确定了亲密伙伴关系的基础上，采用各种信息技术，由雀巢为家乐福管理它所生产产品的库存。雀巢为此专门引进了一套VMI信息管理系统，家乐福也及时为雀巢提供其产品销售的POS数据和库存情况，通过集成双方的管理信息系统，经由Internet/EDI交换信息，就能及时掌握客户的真实需求。为此，家乐福的订货业务情况为： 每天9：30以前，家乐福把货物售出与现有库存的信息用电子形式传送给雀巢公司；在9：30-10：30，雀巢公司将收到的数据合并至供应链管理SCM系统中，并产生预估的订货需求，系统将此需求量传输到后端的ERP系统中，依实际库存量计算出可行的订货量，关系到建议订单；在10：30，雀巢公司再将该建议订单用电子形式传送给家乐福；在10：30-11：30，家乐福公司确认订单并对数量与产品项目进行必要的修改之后回传至雀巢公司；在11：00-11：30，雀巢公司依照确认后的订单进行拣货与出货，并按照订单规定的时间交货。经过半年的VMI实际运作后，雀巢公司对家乐福配送中心产品的到货率由原来的80%左右提升至90%。 家乐福配送中心对零售店铺产品到货率也由70%提升至90%左右，并仍在继续改善中。库存天数由原来的25天左右下降至15天以下，在订单修改方面也由60%-70%下降至现在的10%以下，每日销售额则上升了20%左右。而雀巢公司也从中受益匪浅。最大的收获是使雀巢公司容易掌握家乐福公司的销售资料和库存动态，以更好地进行市场需求预测和采取有效的库存补货计划，大大的解决了其好卖商品经常缺货，而不畅销的商品却有很多存货的问题，降低了成本。 家乐福与雀巢供应商管理库存集中体现了双方高度的合作意愿及行动，在实施供应商管理库存中，信息共享与信息透明很重要，供应商与零售商或客户之间都要有较好的合作精神，才能建立战略合作关系。 家乐福与雀巢供应商管理库存集中体现了双方高度的合作意愿及行动，在实施供应商管理库存中，信息共享与信息透明很重要，供应商与零售商或客户之间都要有较好的合作精神，才能建立战略合作关系。 家乐福与雀巢供应商管理库存系统追求总成本最低。供应商管理库存不是关于成本如何分配工由谁来支付的问题而是共同协作减少总成本问题。家乐福与雀巢通过供应商管理库存策略的实施，使双方都实现了总成本最小。 实施供应商管理库存系统，家乐福与雀巢达成目标一致，双方都明白各自的责任，达成了共同的框架协议，对其具体实施作出规定。 精心设计与开发的供应商管理库存系统可以降低供应链和库存水平、降低成本，并且能对客户高水平服务。 综上所述，VMI是在一个共同的协议下由供应商管理库存并不断监督协议执行情况和修正协议内容，由供应商依据零售商提供的每日商品销售资料和库存情况来集中管理库存，替零售商下订单或连续补货，从而实现对顾客需求变化的快速反应。 基于VMI的库存管理模式的优点 1.为实现供应链的同步化运作提供了条件和保证。较早得知市场准确的销售信息，而且可以最大化地降低整个供应链的物流运作成本，即降低供应商与零售商因市场变化带来的不必要的库存，达到挖潜增效，开源节流的目的。 2.高效率的信息传递系统。零售商的决策者坐在电脑旁就可以看出各个细分市场的销售和需求是怎样变化的，是否存在供应商库存积压或缺货的问题；供应商的货款结算是否遵循了合同；是直接从配送中心发货过去，还是在临近区就近调拨应急等等。这些都可以由软件系统自动展现出来。 3.减少了需求扭曲现象，降低库存的不确定性。VMI是以掌控销售资料和库存量，作为市场需求预测和库存补货的解决方法，藉由销售资料得到消费需求信息，供应商可以更有效地计划，更快速地反应市场变化和消费者的需求。4.使双方成本最小。传统的库存管理供应商和零售商只是单向买卖关系，对于供应商而言，零售商要什么就给什么，甚至是尽可能地推销产品，彼此都忽略了真正的市场需求，导致好卖的商品经常缺货，而不畅销的商品却有很多存货。而VMI的运作是双方愿意解决公共问题，从而有利于双方的成本都获得减少。 5.零售企业与供应商之间保持了良好的合作与协调性。 6.连续改进原则，使供需双方能共享利益和消除浪费。 7.服务得以改善。 零售企业实施供应商管理库存的具体构想 从商业的目前发展状况看，大型商业企业高度重视物流，商品库存问题解决较好，但中小商业企业还有不少是实行传统商品库存模式。在上海市政府大力加快发展现代服务业的形势下，我们的零售企业有必要实施供应商库存管理。实施零售业供应商库存管理的具体构想如下： 第一步，建立顾客情报信息系统。要有效地管理销售库存，通过建立顾客的信息库，供应商能够掌握需求变化的有关情况，把由零售商的需求预测与分析功能集成到供应商的系统中来。 第二步，建立销售网络管理系统。供应商要很好地管理库存，必须建立起完善的销售网络管理系统，保证自己的产品需求信息和物流畅通，如：保证自己产品条码的可读性和惟一性，解决产品分类、编码的标准化问题及解决商品存储运输过程中的识别问题。目前已有许多企业开始采用MRPII或ERP企业资源计划系统，这些软件系统都集成了销售管理的功能。通过对这些功能的扩展，可以建立完善的销售网络管理系统。 第三步，建立供应商与零售商的框架协议。供应商和零售商一起通过协商，确定处理订单的业务流程以及控制库存的有关参数（如再订货点、最低库存水平等）、库存信息的传递方式（如EDI和Internet）等。 第四步，组织机构的变革。这一点也很重要，因为VMI策略改变了供应商的组织模式。过去一般由会计经理处理与客户有关的事情，引入VMI策略后，在订货部门产生了一个新的职能负责客户库存的控制、库存补给和服务水平。 第五步，利用第三方物流的功能。随着现代物流业的发展，零售商可以结合本公司的营销实际，充分利用第三方物流的配送功能，降低公司库存量和经营成本，提高经济效益。 第六步，加强业务培训，提高库存管理工作人员的水平。尤其是要加强信息技术运用能力的培训，发挥信息技术在库存管理中的作用，同时要加强库存管理的研究，不断了解和借鉴世界上先进的库存管理方法；还要提高库存管理人员的责任心。 总之，零售企业的商品库存管理是要进一步加以改进的。而供应商库存管理模式是值得试行和借鉴的。
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