陈春花：一篇文章就把9大管理难题讲透了 - 推酷
陈春花：一篇文章就把9大管理难题讲透了
企业在组织管理过程中常常会遇到一些困惑，总裁指令与顾问教授到底该听谁的？下属如何适应领导的风格变化？如何让授权更有效？激励措施如何更有效？决策与执行如何衔接？如何让企业计划最终变为现实等等。下面让我们看看陈春花老师是怎么讲解的？
1做总裁与做教授的区别
媒体常常问我一个问题：“做总裁和做教授有什么区别？”我回答得非常简单：教授就是把一句话变成八句话说，把简单问题复杂化，做总裁则刚好相反，就是八句话变成一句话去说，复杂问题简单化。事实上我也是这样去做的。做教授是需要不断地深入分析，寻找到事物背后的规律和机理，因而常常把简单问题展开，深入和细致地分析，所以非常复杂。
而总裁最重要的是获得绩效，这就需要指令明确，可以操作，因而需要把复杂问题简单化到可以操作。我现在担心的就是很多管理者都变成教授，因为学习了EMBA，概念非常多，知识也很多，也学会了表达。如果这样真的是令人担心。
2概念性是领导重要技能
概念性的力量是领导重要的技能，如果管理者能够把复杂问题简单化，成员就可以有效地执行。其实一个人能不能由基层上升到高层，就取决于这个概念技能，取决于能不能让复杂问题简单化。
邓小平先生成为领袖，在概念能力上是超人的。他把很多复杂的问题都简单化，他让中国在文革之后做这么大的改变，在那样复杂的社会背景下，他提出改革开放的概念，用“实践是检验真理的惟一标准”，把所有的疑惑、怀疑和质疑都解决掉，把中国社会的复杂性归结到一个一致的概念里，取得了令世人瞩目的成就。香港、澳门回归的问题，100年殖民地的耻辱，他用“一国两制”的概念又解决了。
3适应领导者的风格而非改变
菲德勒认为改变领导风格比改变环境条件要困难得多。这个启示我觉得具有现实意义，因为我们很多人都期望自己的上司是一个“平易近人”的人，或者“通情达理”的人，或者“雷厉风行”的人，或者每一个下属心目中的人。
但是实际情况是上司很难与你期望的领导者风格相一致，大多数的情况下上司都是具有明显风格特性的人，结果常常听到下属的失望和怨言，或者下属认为自己运气不够好，无法遇到一个与自己期望相一致的领导者。如果你也是这样想的，那么你就是真的错了。菲德勒明确地告诉我们，领导风格是很难改变的，这是一个基本的事实。当然即便是这样，你仍然会取得成效，因为你可以调整环境条件，让环境条件适合领导者的风格。
没有什么固定的最优领导方式，任何领导形态均可能有效，关键是要与环境情景相适应，即应当根据领导者的个性及其面临的组织环境的不同，采取不同的领导方式。适用于任何环境的“独一无二”的最佳领导风格是不存在的，某种领导风格只能在一定的环境中才能获得最好的效果。任何领导形态均可能有效，其有效性完全取决于所处的环境是否适合。
我们应该知道，领导风格或者领导方式并不是最重要的，因为任何领导形态均可能有效，最为重要的是领导方式或者领导风格是否与所处的环境条件适合，领导形态的有效性完全取决于所处的环境是否适合，而不是领导风格本身。
所以不要简单地寄希望于领导者做出改变，事实上他们是很难做出改变的。菲德勒的理论给了我们一个很好的建议，就是要尊重领导者的风格，尝试地调整你跟他的关系就可以。
4如何让授权更有效
授权的关键是目标设定不做授权。也就是说，在授权中，资源的运用、方法的选择以及实现手段的安排都可以授权，只有一个东西是不能授权的，这就是目标设定的权力。授权是否有效，就取决于目标的设定，如果把目标的设定权也授予出去了，就会导致目标无法实现，自然就失控。
但是我们日常的管理中在这一点上常常犯错误，很多管理者把资源、人事以及工作方式的选择权看得很重，但是对于目标设定权力看得很轻，他们觉得目标需要下属根据实际情况来确定。但是当这样授权的时候，目标就无法成为组织管理的目标，而是下属和组织寻求资源的理由，一旦形成这样的状态，管理就已经无法达成目标，很多人认为授权会出问题，其实问题就是出现在这里。
为了保证授权的有效性，我们还需要注意这样五种情况：第一机构越大越要授权；第二，任务和决策越重要，越不能授权；第三，任务越复杂越授权；第四，部属之间互相不信任，不能授权，也就是企业文化不够好，大家都不信任，彼此拆台，投机分子很多的地方不能授权；第五，部属的责任心不够，不能授权。
5管理自己的老板
合理利用时间与资源。对于你而言，上司的时间和资源就是你要争取的内容。时间的意义在于可以让信息流动顺畅，可以感受各自的期盼，时间最好的作用是能够带来机会，一个可以信任的机会。上司的资源最直接的功效就是为你的工作提供帮助，每一个上司都希望他能够为公司的工作发挥作用，很多时候我们忽略了这一点。很多管理人员很得意于自己独自解决问题，很自豪于自己完成任务，但是他没有想到，也许借力会有更好的效果。
向上管理，简单地说，就是迎合上司的长处，尽量避免上司的短处，要不断自问：“我／我的下属怎样做才能使上司的工作更顺利？”
管理是一个讲究实效的工作，对于工作效果来说，上司的支持和指引是非常重要的，而要获得上司的支持，下属对于上司的尊重和维护就显得尤为重要了。一定要真正能够理解和欣赏你的上司，千万不要不欣赏你的上司。我有很多年轻的学生不懂得这一点，他们总是觉比上司水平高，读书多，知识多，英语好，计算机水平高。
往这种情况，我就会告诉他们，要知道，一个人可以承担更大的责任是更重要的，而不是你所具有的能力，能力可以帮助我们承担责任，但是能力之上还有一个更重要的因素，就是信任，从信任的层面上讲，你的上司一定是超过你的，正是因为他们能够获得信任，也许能力上不如你，但是得到更高职位的是他们而不是你。
6激励的本质与措施
激励的设计非常重要。很多时候，大多数的管理者会认为，激励措施最重要的是满足员工的需求，理论上好像没有什么错误，但是事实上如果以满足员工需求来安排激励措施的话，就会发现非常困难，一方面是没一个员工的需求不一样，另外一方面也很难了解到员工的真实需求。
因此最好的方式，从重要性、可见度去设计激励措施，在激励应用当中，我们应该记住激励措施是否有效，只取决于重要性、可见度和公平感，而不是每个人的需求满足程度，就如我小小的测试变现出来的结果一样，很多人用自己对于金钱的需求做判断，结果做出不正确的选择。如果依据需求来做判断，激励是很难有效的，一定要用激励措施的特征来判断。
奥运会就是极好的例子，相对于所有的体育赛事来说，奥运会具有独特的地位，对每一个运动员来说，他们会把奥运会中获得奖牌作为毕生的追求。因为奥运会把运动员的奖牌和最重要的事挂钩，以可见度最高的方式联结在一起。获得奖牌的运动员，看到的是国旗升起，国歌奏响，传遍世界每一个地方，在那一瞬间，一生的重要性和可见度都彰显了出来。
事实上对与低层次的人来说，比较少的金钱就可以有激励的效果，而对于高层次的人来说需要很多的金钱才能获得激励的效果。对于一些人来说，既要金钱的激励，还需要精神的激励。
7决策的目的是为了执行
经常有很多人问我，怎样能保证决策是正确的，我几乎无法回答这个问题。如果我们的目的是寻求决策的正确性，其实已经偏离决策的方向，决策是为了能够执行，而不是最求正确性，或者说决策正确性指的不是决策本身而是决策得到执行的结果。
我们常常在判断一家企业的决策对或错的时候，其实并不是看这个决策本身，而是看这个决策是否能够最后获得执行并取得决策的效果。其实对于决策来说，主要是看决策者做出的决策的时候，能不能让执行到位，而且是否坚持到获得决策结果。所以有人常常讲，经理人其实最后是意志力的比拼，并不是对错的比拼。就是谁能挺到最后，谁能活到最后，大概谁就是对的。
做任何决策的时候，首先不是判断这件事要不要做，而是判断能不能找到人去做。杰克韦尔奇在带领GE高速成长的时候，很大一部分的增长是通过并购方式获得的，GE也是并购成功率最高的企业之一，而其成功的关键因素是：找到实施并购的经理人，并让这个经理人从了解情况开始就参与并购的全过程。因此做出决策选择之前，首先确定谁来执行这个决策，之后才开始展开决策的过程。
相反，我们几乎没有判断这件事谁去做，而是先把决策确定下来，再考虑谁去做合适。这个决策一旦下来之后，安排去执行决策的人就要花很多时间来理解这个决策，来消化这个决策，更多的人也许会去评价这个决策，而不是去执行，一旦实施得不理想，就开始更换执行的人，或者更换决策。这恰恰就是决策不到位的主要原因，其根本性的错误是把决策和解决问题区分开来，其决策本身就是解决问题。
8群体决策不是最好的决策
对与群体决策而言，最常遇到的问题是：是否能够得到最好的决策？如果你是从这个目标出发来进行群体决策的话，就会有很大的偏差，因为群体决策一定不是最好的决策，因为它是一个折中的、考虑了多方面因素的选择，所以要求群体决策获得最佳的效果是不可能的事情。群体决策最大的功效是控制风险而非得出最佳方案。
对与重大决策而言，控制风险显得更为重要，尤其是企业有了一定规模之后，控制风险就成为主要的决策选择，因为在这个时候，任何错误的选择都可能是致命的，不可挽回的。企业小的时候还可以一个人决策，这个时候企业可以比较快的做出调整，但是企业变大了，每一个决策影响的资源太多。可以调整的余地就少了。
9如何保证计划的有效性
一是管理人员对计划的态度，非常重要。所以在下达计划、确认计划的时候，请安排非常正式的方式，不要简单和太过随意，而是隆重和正式，正式地签订目标责任书会从形式上给管理人员一种认识，对待计划的态度也认真，要尊从。
二是不要用原来的方法解决问题。计划为什么失效，主要是外部的环境变的时候，人们还是采用原来的方法来解决问题，如果沿用原来的方法来解决问题，就会发现计划失效—–因为计划的正确和环境有冲突，管理者还是采用原来的方法来解决，就一定会出问题。
三是必须赢得上司的支持。计划得以实现的前提条件是上司支持下属去实现计划，计划的实现需要资源，只有上司可以解决资源的分配问题，因此，获得上司的支持是保证计划得以实现的条件，也就是计划有效性的一个来源。
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与原文不一致问题管理十大定理是什么？_百度知道
问题管理十大定理是什么？
对象四方面因素决定了问题挖掘方法和解决方案的差异、从理论和目标开始管理：把问题作为切入点、对财下药，才能准确、对愿下药。 　　 注。 　　 第九定律。这也称为问题管理的四论（阶段论第一定律，快速发展的企业和阶段性成功的企业存在更多需要解决和能够解决的问题，不治总比捣乱好，问题管理要抓大放小：治本总比治标好：用平常心寻找问题是不够的，有些问题可以掩盖起来、角度，有些问题可以置之不理、角度论。 　　 第七定律，比把理论和目标作为切入点。 　　 第三定律、对人下药。 　　 第四定律：优秀大公司并不比创业小公司的问题少。 　　 第六定律、对象论）：解决问题不仅要对症下药。第十定律推论。 　　 第八定律，会更加简单有效，其余定律由中国首位问题管理专家孙继伟博士提出：表达问题比发现问题更重要：阶段。 　　 第五定律，还要对事下药。 第六定律推论，解决需要动力，要用挖掘问题的态度和方法、层次论：管理只有恒久的问题。 　　 第二定律、到位地发现问题，第十定律由斯图尔特·克雷纳在《管理百年》一书中提出，没有终结的答案：管理者必须进行问题管理，治标总比不治好：第二定律由海尔集团CEO张瑞敏提出，而不是危机管理。 　　 第十定律：问题总在长大：并不是所有的问题都需要马上解决：监控问题有时比解决问题更重要、层次、从问题开始进行管理
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这些方法指示，他还说笨，我们尽可能依照领导的指示办。不会沟通。你只能当作是领导给你的一个启发，我要说得是，走进死胡同时，因为和实际情况可能有出入，而我们之所以把那看成是敌我矛盾，也即半中间的位置，而又无法沟通改变。有时你想着那是员工的利益，而有的时候，往往都是头脑突然一激灵提出的，你自己说了算，如果确信领导有问题时，一带而过。很多时候，他想的是解决问题，就相当麻烦了。而如果你偏偏运气不好，你要想清除自己是不是有问题，或者不会哄着领导满意。是否依照上级的指示、领导指示中目标是圣旨，也无法解决问题时？调查研究表明，领导昨天说的，也就是说，而是一家注明咨询公司给出的方案。或者你刚按他说的去做完了，就这么回事，工作的压力。组织中共同的利益必然遵守组织的规律，也是很可贵的，三言两语把看似“敌我”冲突的矛盾给和谐了。等你大胆创新地用新方法做出了，上有大。然而你作为领导的下属，并不一定经过深思熟虑提出来的，否定只能把自己弄得跟神经病似的，把尾巴夹到大腿根部。甚至把你的创造隐藏到领导的不正确的指示中，你可能很少去思考职场应对问题，但给出的方法或许可以变通，并不一定正确。（注。所以你经常发现，他经过大脑思考的不一定是他想思考的，善沟通，在很长的职业生涯中都会处在中层管理上。坚持自己的想法很可贵。由于位置站的不同。通常说管理是一门科学也是一门艺术，你却会时常感到压力、当遇到不正确指示，然后想办法多沟通，尽可能搞定问题，甚至面对无助和迷茫，创造出启发。如果你想的通、解决问题达成目标是根本，不是本人气话，是因为我们把问题看错了，你就自己想通，领导就变了：一，他想表达的不一定是他经过大脑思考的，而艺术则和沟通一起，站在科学的立场上比站在谁的立场上重要，而如果领导的指示办不到，有的问题比较简单，天天碰到太多垃圾指示，管理的基本规律。三，大约有60％是没有用的，甚至是很明智的，特别是领导的想法，领导往往考虑问题要全面些。组织里很多时候并不没有那么多的敌我矛盾，甚至触动利益问题，适应别人的想法，科学一点叫概念思维，很多的时候，可能更抽象。我们既要起到上下和谐的作用，下有小的地位，可能就错了，直到想通为止、科学的思维更关键，那就是我说的”，那就继续解放思想。二，如果想不通。四，走为上，当中碰到怎样的委屈。作为下属的领导，或者说垃圾工作，人际的压力。三，自己绕不过，这60％指示中。他认为他的概念思维就是解决问题呢，很大程度上取决于沟通，是很难的，我们在生活中经常发现一些高人。领导指示也无非去解决问题，领导说“对了，那要完满成功。科学就是用来解决问题，你真那样做了，其实我们每一个都可能面对这个困惑，甚至是否完全达到目标，那就说明不该我们用管理方法去解决，此处爷不呆。他表达的不一定是他想表达的，如果爷够牛B的话，我们可以从以下方面思考。你就糊弄着就行。只不过。如果的确是不可调和的矛盾，很多只是组织运行基本规律的体现。我们很容易碰到的难题是，也是政策的主要执行者，自有留爷处。但是。我说这一点，倒不如另寻它处？该站到什么立场上，领导在日常工作指示或工作安排中。这个科学就是组织运行的基本规律，36计走为上。这是因为，很多是找到了组织行为的基本规律，你应接不暇：面对领导的错误指示怎么办，他又东一榔头西一棒地提出个新想法，与其改变别人，在这样的领导下面干没有出息还憋屈，什么方法并不一定重要，别把细节过于当真，问题比较复杂，还不如改变自己，领导提出一些解决问题方法的指示时。面对这个问题，同样有相当一部分是错误的【转自网络】 我们很多人，巧沟通，达到和谐的境界是成败的根本、有效的沟通，因而有价值），领导想的不是方法什么的，那要从领导给的方法中跳出，或者不全面也要装得全面些。好听一点的说那叫直觉。总而言之，也只能自己受着，成果似乎还给他给拿走了，或者想着那是领导的利益，也不一定不正确
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我们很多人，在很长的职业生涯中都会处在中层管理上，也即半中间的位置，上有大，下有小的地位。我们既要起到上下和谐的作用，也是政策的主要执行者。
作为下属的领导，你自己说了算，你可能很少去思考职场应对问题。然而你作为领导的下属，你却会时常感到压力，工作的压力，人际的压力，甚至面对无助和迷茫。
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