浏阳花炮大市场、浏阳河市场重新定位
09:21:27&&&来源：浏阳网&&&
浏阳市商业网点布局规划（2015&2030）获得原则性通过
花炮大市场将改为综合市场
浏阳河市场定位为百货精品城
　　浏阳日报记者肖雪
　　&我在这里经营了十几年了，现在该怎么发展，我们也很迷茫。&在花炮大市场，刘先生坐在门店里，看着店中堆得满满的货品和门外的车流有些迷茫。
　　刘先生在金刚有一家花炮厂，2002年花炮大市场投入使用时，他就在此设立了门店，经营数十年之久，见证了花炮大市场的变化，而现在，他可能将见证市场的迁移。
　　近日，《浏阳市商业网点布局规划文本（2015&2030）》（以下简称&浏阳商业规划&）经市政府常务会议原则性通过，规划中对浏阳全市未来的商业布局进行了调整，不仅涉及专业市场的调整变化，也在浏阳全市范围内规划了全新的商圈。
　　花炮大市场即在调整名单之中。这让花炮大市场中数百个像刘先生这样的商户，不得不开始思考今后发展的方向。
　　布局调整
　　花炮大市场将改为综合市场
　　浏阳河市场将变身百货精品城
　　&以前花炮大市场确实为花炮行业做出了名气和形象。&刘先生说，许多花炮企业在这里设置了业务接洽处、产品展示厅。但是，近几年问题逐渐暴露出来。&市场设施逐渐陈旧，秩序杂乱无序。&刘先生介绍，市场现状确实堪忧，有不少商铺已经关门。
　　基于此，在浏阳商业规划中，花炮大市场将面临重大改变，改现有市场业态为综合市场。
　　&市场不能过于分散，必须集聚在一起，目前浏阳花炮业态的市场有三个，集里花炮市场、大瑶花炮原辅材料市场、大瑶国际花炮商贸城，有必要加以整合。&市商务局副局长李凌分析，花炮大市场不仅存在安全隐患，而且以前的市场规划已不能适应发展的需要。
　　但是，对于这种即将到来的变化，刘先生等商户感到迷茫。&如果搬迁，我们要重新选址、重新装修，这是一大笔投入，同时客户也可能流失。&考虑到这种种问题，大多数商户对市场用途的改变还持观望态度。
　　对此，湖南省人民政府参事、湖南商学院经贸研究院院长柳思维建议，&将市场内花炮相关业态转移到位于大瑶镇的浏阳国际花炮商贸城，以解决目前存在的种种问题，更有利于花炮产业向大瑶聚集，发挥市场集群作用，抱团发展，做大做强&。
　　另一个面临重大调整的市场是浏阳河市场。运行20年的浏阳河市场，今年3月份正式休市，开始进行提质改造。在浏阳商业规划中，它的未来定位是百货精品城，批发业务则将逐步引导到工业品市场和现花炮大市场处。
　　&浏阳河市场现在位于中心商圈，不宜在中心商圈布局批发市场。&李凌说，现在的浏阳河路与金沙路交汇处交通压力巨大，浏阳河市场的转型可以稍微缓解压力。
　　除了花炮大市场和浏阳河市场的调整，浏阳商业规划共规划建设专业（批发）市场12个，以提升浏阳专业市场的商贸发展水平。
　　商圈扩大
　　规划五个区域性商业中心
　　新增部分社区性商业中心
　　另一个变化是，随着浏阳经济社会的快速发展，浏阳将对商圈进行系统全面的提质改造，商圈将进一步扩大。
　　&我在镇上黄金地段有个门面，近年来租金涨了好多。&洞阳镇居民汤先生说，浏阳经开区的迅速发展为当地的居民带来了财富，在2011年前，他的门面年租金不超过2万，但现在已经达到8万多元。
　　在未来，汤先生的门面租金还有机会再上涨。在浏阳商业规划中，规划了五个区域性商业中心，其中金阳新区商业中心距离浏阳主城区25公里，为永安镇区东侧至洞阳镇区之间区域。
　　&这里商业发展现在还不是很明显，但是发展条件十分优越。&李凌表示，金阳新区商业中心有金阳大道、长浏高速、开元大道穿境而过，大量产业资源向此集中，这里还规划建设大型商业 MALL， 吸引长株潭目标人群的休闲娱乐，给这里带来了巨大的商业发展潜能。
　　其余四个区域性商业中心也各有特色。大瑶集镇商业中心依托大瑶镇的花炮制造产业和新城镇一体化发展优势，沿溪集镇商业中心、镇头集镇商业中心都是依托长沙市五个重点建设中心镇的机遇，张坊旅游商业中心则是以大围山国家生态旅游示范区为基础打造。
　　浏阳城区的商圈也在变化。除了以往老城区早已积淀多年的商业中心，规划中还新增了部分社区性商业中心，包括天马山商业中心、长兴湖商业中心、新屋岭商业中心等。
　　&浏阳虽然新增了一些商圈，但是总量依然控制在合理范围内。&柳思维说，商业中心分为了三个层级，分别为市级商业中心、区域性商业中心和社区商业中心。浏阳主城区市级（主）商业中心按照浏阳省会副中心城市定位，可适当增加商业设施。
　　规划亮点
　　物流和电子商务纳入规划范围
　　电子商务与物流的发展相辅相成，物流规划主要依托公路线和铁路线，专家认为在溪江、金阳新区建设物流园比较适宜，物流中心的建设可在洞阳、沿溪、淳口、社港、大瑶、柏加等区域布点。
　　电子商务在这次的浏阳商业规划中，做出了一些方向性规划。&例如建设电子商务大楼及电子商务业态园区。&李凌说。
　　规划中格外列出了一个条目，鼓励基于电子商务的各种商业创新，内容包括：引导传统商贸服务业拓展电子商务应用，促进实体交易与网上交易共同发展；积极引进知名电子商务企业；支持有条件的商贸流通企业自建平台开展网络营销，走线上线下结合的发展道路等。
　　商圈前瞻
　　商战是否将更加激烈？
　　大型超市在浏阳一直来都有此起彼落的现象。浏阳商业规划中，只在新城区增加了几个大型商场超市规划。为了适应新商业模式的变化，增设仓储超市和大型 mall 的规划。这次，浏阳商业规划的调整或许将带来新的商机，但是规划只能起指导性作用，真正的商业发展还得靠市场自身作用来实现。
　　今后超市的商战将是商业模式的竞争。例如正在建设的大润发，就改变以往超市&二房东&式的经营模式，商品买断自营式和线上线下的网上平台，这种新模式或许会给浏阳现在的超市竞争带来冲击。这些大型超市的竞争，从另一种角度上来看，其实是对浏阳商业模式的升级。
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提问者采纳
没办法突破了，如果不重新定位，能突破这个瓶颈吗应该选，发展到一定阶段。在原有的基础上，肯定是接触到了瓶颈
如果将D答案换成 开拓扩展市场
这样我看答案上就没选D了，这是答案错了还是其它原因？？？
这个我就没办法回答了。我是根据实际的运用操作来分析的。为什么要扩大市场占有率呢？分析了这个问题的根源，就可以解决你的疑问了。我的分析就是碰到瓶颈了，事实上很多公司在发展中都是这样的问题。
提问者评价
原来是这样，感谢！
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股权众筹，听着挺高大上的，但在多数人手里，参与其中无非是为了赚钱。投资人们不管是大户还是小户，最该琢磨、平常也琢磨最多的问题无非是「何时退出、怎么退出、能赚多少」。但别急，要谈股权众筹的退出，好歹也得从股权众筹的建立开始说起。 股权众筹可不是什么新鲜事物了。即便在中国，2011 年便也成立了天使汇与创投圈两大股权众筹平台。虽然在那之后，股权众筹真正在互联网圈火起来是在 2013 年；而进入大众视野，怕是从 2014 年证监会插手监管才开始了。 怪了，所谓众筹，离了大众还怎么「众」筹？权益众筹，或称产品众筹、实物众筹，就历来都是面向大众的——谁都可以花钱买期货，谁都可以低价品尝成果。 话是这么说没错，然而股权众筹和权益众筹确实不是一回事儿。在形式上和本质上，虽是「众筹」却不能真的把「众」牵扯进来。 形式上的阻碍很好理解，毕竟美国有关众筹的 JOBS 法案也是今年才通过（何况通过和落听是两回事儿，JOBS 法案很有可能面临法案本身需要大改的困境），中国在这方面的法制建设显然还没跟上。 去年年底，证监会规定了股权众筹投资人参与的高门槛，遭受了大众媒体的普遍差评，观点无非「门槛这么高，一点儿也不『众』」。在这个自律条例「一直受争议，从未被执行」半年以后，今年 8 月证监会又发出了新版意见，这回好了，咱们重新「定义」了股权众筹。至于怎么定义我们稍后再说，管理的大体方向是门槛降低了，但真正的法案什么时候出、届时会是什么样子，谁也没谱儿。 总而言之，股权众筹在天朝玩儿了 4 年，至今都缺乏一个靠谱儿的法律条例来管理。你要是信了股权众筹的原教旨，说「我才不管是否有法可依呢」直接就上，那你可就踩上了非法集资的雷区。至于这个雷区是什么，我帮大家归纳 3 条不太严谨却很好理解的红线，您在发起或参与股权众筹时千万别碰即可：
面向不特定对象公开宣传；
承诺（或担保）本金及收益；
众筹使得公司股东超过 200 人。
所以，大多数股权众筹平台为避免触犯法律，都会限定一些特定的宣传对象（在本平台注册并通过身份认证的投资人），提示风险但不提示收益率，并且众筹参与者一般只在少则几人、多则几十人的范围（多数时候，为了方便管理，会成立一家有限责任公司代为持股）。这与很多人心目中理想的「美国式」「互联网」「股权众筹」可是大相径庭。没办法，这就是骨感的现实。 大拳头的小算盘
上一段说了，形式上，股权众筹不能真的「众」起来。接下来我们讲讲本质——公司需要钱，但是根本不需要众；资本需要赚，但是根本不需要筹。 公司方面，有过管理经验——咱不需要是啥公司高管，小学班长也算——的读者应该都明白，人多没好饭，鸡多不下蛋。众筹本质上是资本市场一个最为基础、最为底层的环节，是一个金融行为，但是涉及到股权，就和公司管理搭上了边儿。公司发起众筹，本质是为了解决钱的问题，不是为了给自己添一堆事儿妈股东。 理论上，钱够了，哪怕只有一个人投资，也是可以的；钱不够，全国人民都来投，也没有任何卵用——其实于公司而言一个股东都不增加才是最理想的，可惜银行贷款没那么好骗罢了。试想楼下卖鸡蛋的老大爷、隔壁抠脚的二愣子都能以股东身份对你公司指手画脚一番，高管和员工们心里是什么滋味？万一股东人多嘴杂，搅乱了方向或者泄露了信息，那把公司送上鬼门关也就是分分钟的事儿。 而在资本看来，好不容易捞了个有前途的好项目，我恨不得一个人多投点儿把股份全占了，将来收益全是我的，何必要与别人分？没错，最优秀的超级天使和天使基金都是这么想的，所以他们没有必要参与到股权众筹中来——钱我有的是，风险我担得起，何必和群众们吃大锅饭？ 请注意，资本会这么想建立在两个前提上：一，他有的是钱，没必要找人分担风险；二，项目很好很强大，胜出几率很高，他有八成把握稳赚不赔。 这两个前提，第一点群众不具备，第二点烂项目不具备。 是骡子是马拉出来遛遛
多层次的资本市场当然也是金字塔形的，越往上走难度越高，越往下行数量越多。 拿股权融资来说：最上层的是 IPO，只有用真金白银的收益证明了自己的企业才有幸参与；往下是 PE，那是巨额资本对有 IPO 希望的公司寄予的厚望；再往下是 VC，也就是一般而言的风险投资了，公司前途不明朗，但市场放在那里，有机会一搏；再往下就是天使基金和个人天使，你可以理解为趣味相投、慈善事业或者回馈社会。而再往下，才是最大的那个底儿，群众参与的股权众筹。 这个底子，门槛低不低？当然低，是骡子是马拉出来遛遛，有人买账就是胜利。人数多不多？当然多，几亿网民和数以百万计的前途未卜的项目参与其中。 所以每当有媒体念叨「股权众筹门槛太高导致群众丧失了赚钱（一夜暴富）的机会」，我就忍不住发笑。所谓多层次资本市场，这么大的底儿是干嘛用的？ 金字塔底下都是劳工的尸骨。没有底盘当然就没有上升，但升上去的才有多少？任何金融行为，参与人数一旦几乎无限地多起来，那就只有两种可能：一，风险巨大，需要无限地分担开来；二，庞氏骗局，先来的靠后来的赚钱。当然有一些是二者都占的，比如中国股市。 这就回到我们上一段结尾抓出的两个集合：群众和烂项目。而他们恰好是参与股权众筹的主体（的一部分）。所以玩儿股权众筹真的不要做梦一夜暴富，比你聪明得多的职业天使投资人都是抱着慈善心态来投资的，你以为早期风险投资能比 A 股好到哪儿去——实际上显然还不如。 群众和烂项目是参与股权众筹主体的一部分，那另一部分是啥？当然就是平台以及领投人了。 领投的你与跟投的我
平台聚拢项目和投资人，提供流程相关的产品和服务，这个自不必说。领投人是干毛用的？ 当然是相对于纯财务投资人身份的跟投人而言，对项目的募投管退负起责任的家伙。募就是募资，号召多个资方（领投人和跟投人）建立一个资金池；投就是投资，签合同，打钱到公司账户；管就是投后管理，不管是作为大股东对企业经营的监督还是作为董事对企业方向的意见；退就是退出，怎么把股权换成钱获取收益。 这些事儿显然不是既没知识又没时间的多数群众负担得起的，因此群众只能当个纯粹的财务投资人即跟投人，而领投人就是专业的投资人和机构了，比如小天使、超级天使、天使基金和 VC 等。 我刚才是不是说资本没兴趣参与众筹？别忘了那个前提是对好项目，现在说的可是烂项目——啊不，一般的项目了，资本找人分担下风险（背下锅）自然是明智之举。 合着群众就是背锅的？这是（资本和项目心中的）理想状态，但实际上股权众筹还没这么丧心病狂，我第一段讲到：平台为免涉嫌非法集资，好歹要为投资人注册设立门槛。越过这个门槛进来的，再怎么也是相当富裕的群众或说中产阶级了，每个人都有成为个人天使的本钱，无非是在某一领域有没有经验，以及有没有时间精力投入其中的区别。 这样一来，领投人起的最大作用其实是为项目提供背书。比如说我做了个新时代电动车电池，一般人肯定没法查证我是不是大忽悠，就不敢贸然投资；但电动车领域的专家如果说我的项目可信，其他人就敢投了。这就是背书的含义。 空口背书虽说押上了名誉，当然也不足以吸引其他人跟投。因此，一般的平台规定，领投人要拿真金白银来做背书，投资的比例不能低于本次融资额度的 50%。实际操作中，70%、80% 也很常见，而跟投的财务投资人往往只是零敲碎打。 好处都让你一个人占了 「他这也算是领投人？」王先生这句抱怨，针对的是一名投资额度不足 50% 的领投人。据悉，在这位领投人和王先生所处的平台「36kr 股权众筹」中，领投人投资的额度甚至可以更低。比如某个名为「游心旅行」的项目，领投人投资 200 万元，却要募集 1200 万元的资金池。 王先生认为，背书就要有背书的样子，领投人投得少是不负责任的，这令该项众筹募资难以信任。抱怨发生在 36kr 用户的微信群里，马上有人附和，希望平台做好规范，要求领投人在募资发生前出具尽调报告和拟订合同。「你投资 20%，却要 carry 上千万的利润，管理费还是我们出。」身为跟投人的王先生继而表示，平台收取跟投人管理费已实属罕见（比如较为知名的京东众筹平台是不收取跟投人管理费的），但是这个还可以接受；不过领投人只投资很低比例，「空手套白狼」的意味未免太浓。 对此，平台工作人员如此回复： 当然，跟投人们又不傻： 跟投人当然不会只做无谓的嘲笑和挖苦，事实上跟投人中不乏冷静、理性的参与者。他们认为工作人员的解释在道理上都对，所以众人才选择信任领投人，并且让领投人 carry 起来——但前提是，领投人投资的额度要达到 50% 以上，不能空手套白狼。「钱也是你挣，媒体报道也是你上，好处全你一人捞了。」王先生说，没有领投人，一项众筹募资确实难以发起，但这不代表好处都给领投人，而其又无需负相应的责任。「没有共产党就没有新中国，不过你好歹给民主党派留个政协啊。」 亲兄弟的战争
诚如王先生所言，如果领投人出具较少金额就可发起募资，不但难以服众，客观上也存在项目及领投人合伙「忽悠」跟投人的可能。 另一位跟投人就表示：「领投比例高了，领投人自然就会上心，投后管理就负责一些。不然他投得那么少，项目完蛋了赔了，赔的都是跟投人的钱，还要他负什么责？」 融资方、领投人及跟投人本该为了企业前途亲如一家，但在利益和责任问题之争上，便如亲兄弟，也容不得一丝含糊。「领投人有的是钱，既然自己不缺钱，为什么要这样募资？跟投人就不一样了，自己不能独立投项目，哪怕只投几万块，赔光了也要心疼好几年。」王先生道出了多数跟投人的实情——他们绝非财大气粗的超级天使，更不具备天使基金、投资机构等众人募资的模式，赔多少都是拿自己的资产往里生砸，对风险的敏感度自然远高于领投者——这也正是他们选择跟投、不愿承担主要责任的原因。 而在部分平台上，领投人较低的投资额度破坏了这种平衡：当领投人的出资比例低于 50%，跟投人实际要负的责任比领投人更大。 还有跟投人马上质疑：只要是投资机构或者专业投资人就有领投资格吗，或者说，能够满足领投资格的资方是否只有投资机构和专业投资人？如果不具备投资经验的业余投资人始终无法具备领投条件，相关平台的众筹环境马上就会变成信息极端不对称下的恃强凌弱和店大欺客。 如果类似状况不得到重视和改善，股权众筹即便真如「名称」上所言之「众」，也不过又是少数强人和机构们合起伙来忽悠个人投资者的悲喜剧。在这场战争中，既缺乏收集信息的能力、不能独立判断项目，又无钱无势难以主动维权，也不具备自有 PR 及媒体资源、难以占据舆论高地的跟投人群体，几乎是必败无疑，最终沦为砧板鱼肉和待宰羔羊。 开头说到的，证监会对股权众筹的「重新定义」，其实就是认定股权众筹该是「更多人参与、门槛更低」的模式，仅限于专业投资人和机构的股权众筹今后仍将存在，但不再是重点监管的对象。换句话说，股权众筹真的越来越「众」了。随着普通群众和媒体们对于真的「众」筹的热望和呼吁，以及证监会越来越倾向于民意的态度和现实中越改越宽松的规定，可以预见的是，股权众筹变为权贵资本游乐场的日子，是一个近未来。 这也就解释了为什么职业天使们敢于以「做慈善」的心态投资那么多年，而近几年为何人民币天使基金不断涌现。有钱人绝不是傻，他们曾经的牺牲会创造和培养一个人人想投资、人人敢投资、人人爱投资的环境，会创造一个能躺着赚大钱的未来。而将来更多的小白跟投人们，能否像现在相对富裕也相对理性的少量跟投人般提出质疑，就更难以预料了。 看来，庄家吃肉、散户喝汤、更多散户提供肉和汤的 A 股模式，即将在中国资本市场的底层——股权众筹环节，重新上演。销售渠道的重新整合-市场营销:市场营销:中国企业培训网
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>>>>>>>>销售渠道的重新整合
销售渠道的重新整合
　　 摘要：市场在变，竞争在变。市场竞争日趋增强的激烈性和对抗性，要求企业经营更加深入化和细致化，提高市场资源的可控程度。而渠道作为企业最重要的资源之一，其“自我意识”和不稳定性对企业的经营效率、竞争力和经营形成的局限和威胁却逐渐显现，对渠道的重新整合成为企业关注的话题。这篇文章将通过美的、康师傅、宝洁等公司的渠道重组的案例揭示新型渠道。
关键词：铺货率；通路管理；终端市场；网点
厂家――总经销商――二级批发商――三级批发商――零售店――消费者，此种渠道层级可谓传统渠道中的经典模式。然而，这样的网络却存在着先天不足，在许多可实现高利润、价格体系不透明、市场缺少规则的情况下，网络中普遍存在的“灰色地带”使许多经销商实现了所谓的超常规发展，但众多的厂家却有“养虎贻患”之感。多层次的网络不仅进一步瓜分了渠道利润，而且经销商不规范的操作手段如竞相杀价、跨区等常常造成了严重的网络冲突。更重要的是，经销商掌握的巨大市场资源，几乎成了厂家的心头之患――网络漂移、可控性差，成了说不定哪天就会掉下来的一把利剑。改革势在必行。由此，我国企业的网络进入了一个多元化发展的新阶段。
一、渠道动作:以总经销商为中心变为终端市场建设为中心
工作千头万绪，但归结起来，工作要解决两个问题：一是如何把铺到消费者面前，让消费者见得到；二是如何把“铺进”消费者的心中，让消费者乐得买。不同时代，企业解决这两个问题的方式是不同的。其中美的家庭电器公司在解决这一问题中取得了显著的成绩：
美的曾面临这样的问题：市场价格混乱、窜货不绝、商家互相杀价导致经销商微利甚至亏损，渠道品忠诚度下降，甚至有些销量大的经销商的年终亏损需要厂家承担――这是让很多企业头痛的事。厂家如果不补亏，将失去的本身固有的销量，让竞争对手乘虚而入；如果补亏，流失大量利润不说，更重要的是第二年怎么办？处理不当导致价格越走越低，市场管理一片混乱，形成价格“剪刀差”，经销商纷纷转向。
导致价格“剪刀差”的根本原因是：企业无法控制商品的“流速”、“流量”和“流向”，物流无法按厂家年初已定政策执行。进一步分析，笔者认为存在以下几点问题：1.目前商家整体水平普遍不及企业；2.国内商家无法支撑大企业品牌主高速发展；3.在市场环境方面，国家对市场的及法规保障竞争有序进行；4.商家的品牌竞争意识不够；5.代理制与企业高速增长有一定的操作矛盾；6.企业与商家之间：“合作伙伴”、“战略联盟双赢”的意识无法找到平衡点。
那么如何使企业的“高速增长”与“市场稳定”达到有效统一呢？美的集团抓住有效地对市场渠道和价格进行管理这一关键，提出“决胜于终端”这一策略，其1999年额17亿元，2000年国内额预计达到30亿元，计划到2002年不仅将达到50亿元，并将形成具有50个亿以上的核心竞争能力其动作和实施中究竟有哪些招法呢？
美的家电平台所提及的终端是范围比较广泛的“终端”概念，不仅是指一级市场的终端，更是二级乃至三级市场的终端，甚至更广泛地讲，凡是有消费者或是存在潜在购买者的地方，教师美的的终端。美的家电朱凤涛总经理指出，二级市场是家电未来的增长点也是未来主要战场之一。
为此，美的家电在部署和通路管理方面已经明确提出“弱化一级市场，强化二级市场，决胜终端”的战略意图。
在“决胜终端”的动作中美的又提出有效的动作要点：
1.终端最大化是决胜于终端的最基本的前提，即“卖小家电的地方都有美的”。
2.终端优胜化原则，即有终端实行售点规范生动化布置、导购员素质培养、推广形式科学化等一系列工程，在专柜这方寸天地上做到比竞争对手卖得更多卖得更好。
抓住终端最大化和优胜化，就抓住了终端制胜的关键所在。在实际操作业务中还包括：
1.直接激励零售商积极性――直接返利到商常
2.对导购员队伍进行科学激励和实效管理，加强对导购员的知识及素质培训，提高每个导购员“临门一脚”和“多进一个球”的能力。
3.完善对终端基层管理者知识、导购技巧、售点陈列维护、等业务培训，规范定期市场巡视制度，确保终端售点始终处于最佳状态。
4.贴心服务到终端用当地市常2000年在全国设立50个二级城市分公司，直接服务终端，接受终端电话及邮件投诉并进行专项调查，对处理结果全程跟踪。
5.推行文化，整个队伍向共同远景和统一文化平台奋斗。
6.重视市场研究和消费者需求分析，通过全国大规模市场调研增强市场管理透明度。
“决胜终端”的根本出发思路就是实现组合中4P向4C的转化，真正实现“向需求”、“价格向价值”、“渠道向方便”、“促销向沟通”转变，并且有效地控制货物的“流向”、“流速”、和“流量”。
二、渠道建设：由交易型关系向伙伴型关系转变
传统的渠道关系是“我”和“你”的关系，即每一个渠道成员都是一个独立的经营实体，以追求个体利益最大化为目标，甚至不惜牺牲渠道和厂商的整体利益。在伙伴式渠道中，厂家与经销商由“你”和“我”的关系变为“我们”关系，由油水关系变为鱼水关系。厂家与经商一体化经营，实现厂家渠道的集团控制，使分散的经销商形成一个事例体系，渠道成员为实现自己或大家的目标共同努力，追求双赢（或多赢）。厂家与经销商合作的形式很多，如：;（1）联合促销
（3）信息共享
（４）培训
在实践中，有以下几种方式来组合厂家与经销商的关系：
1、合同式体系
2、管理式体系
3、所有权式体系
首先，什么是合作伙伴配销系统呢
对终端市场的重视、了解和掌握是企业决胜市场的关键，从成功企业的经验可以看出它们都有一整套的系统来支持企业在终端市场的占有率，这就是“深度分销系统”。深度分销系统大致分两种类型，即直销系统和合作伙伴配销系统。如将由企业的仓库送至零售商货架上的全过程分解为以下六大功能的组合，即市场开拓、市场生动化、获取订单、送货、收款和，直销系统是企业完成以上六大功能，直接将送至零售商手中的分销系统。其中对掌握市场和引导消费有重大影响的是市场开拓和市场自动化，并且这部分工作对专业技能的要求很高，其他四个部分则属于简单重复性。那么，企业就可以自己投入人力进行市场开拓和市场生动化工作，将获取订单、送货、收款和这些相对简单而又需要大量资源的工作交由经销商来完成，与经销商形成一种合作伙伴关系，共同发展终端市场，这就是“合作伙伴配俏系统”（PartneDistributionSystem,简称PDS)。我们也可以将其定义为：以企业的资源为推动力，引导、利用、整合经销商和零售商的资源来刺激和满足消费者需求的系统。
其次，如何建立合作伙伴配销系统
（一）商场调查
当企业准备在某一市场建立合作伙伴配销系统时，应对目标市场进行调查，全面了解该市场的售点分布、铺货、消费习惯和竞争对手善等信息，做到知己知彼。
（二）系统设计
根据市场调查结果设计出适合当地特点、符合企业目标的动作系统。一般来讲，在系统设计中有两种方案可供采用,即储运型合作伙伴配俏系统和储运型命令伙伴配销系统。在市场规模较大、重要性较高的地方适合采用储运型系统――由企业派人负责市场开拓、生动化和获取订单的工作，送货、收款和由合作伙伴负责。在市场规模较孝重要性较低的地方适合采用储运型系统――企业只负责市场开拓和生动化，其余工作由合作伙伴负责。
（三）选择合作伙伴
通常，应通过下列指标进行：合作精神和道德品质、对当地市场的熟悉程度、与零售商的现有关系、承诺不经营竞品业务、按要求开展业务的能力、管理能力和发展愿望等，方法可通过面谈、市场访问、实地考察等。
（四）签署协议
通过以上指标选择出合作伙伴后，就要与之和签署协议，以明确合作双方的权利义务。
（五）人员培训
人员培训不仅是系统动作前的准备工作，更是系统动作过程中必不可少的保障，只有那些经过反复培训的高素质的操作人员才能维持系统的有效运转，保持正确的前进方向。
（六）系统动作
再次、如何管理合作伙伴配销系统
作为企业的合作伙伴，经销商虽然与企业形成了结盟关系，但其作为蹭商角色的本质并未改变，在许多方面的利益和企业是不一致的。因此，企业只有通过一整套严格的监督和管理机制来约束合作伙伴，才能保证合作伙伴有效履行职责以达到动作系统的目的――终端市常合作伙伴配销系统中，由于非本企业人员占多数，如果仍然用“人治”的方法来管理，会事倍功半，偏离目标。因此，“法治”才是明智的选择――制定严格的执行标准和设立关键指标并对关键指标进行严密监控。那么，有哪些执行标准和指标呢？
三大标准：售价、流向和配送服务
四项指标：销量、铺货率、生动化达成率和活跃客户比率
三、渠道体制：由金字塔向扁平化方向转变
传统的渠道体制呈金字塔式，因其强大的辐射能力，为厂家占领市场发挥出了巨大的作用。但是，在供过于求、竞争激烈的市场环境下传统的渠道存在着许多不可克服的缺点一是厂家难以有效地控制渠道，二是多层结构有碍于效率的提高，且臃肿的渠道不利于形成的价格竞争优势，三是单向式、多层次的流通使利于信息不能准确、及时反馈，这样不但会错失商机，而且还会造成人员和时间上的资源浪费；四是厂家的政策不能等到有效的执行落实。因而，许多企业将渠道改为扁平化的结构，即渠道越来越短，网点则越来越多。渠道短，增加了企业对渠道的控制力；网点多，则增加了企业对渠道的控制力；网点多，则增加了的量。如一些企业由多层次的批发环节变为一层批发，即厂家――经销商――零售商，一些企业在成都市设置配送中心，直接面向经销商、零售商提供服务。
四、渠道动作：以总经销商为中心变为终端市场建设为中心――
工作千头万绪，但归结起来，工作要解决两个问题：一是如何把铺到消费者的面前，让消费者得到；二是如何把“铺进”消费者的心中，让消费者乐得买，不同时代，企业解决这两个问题的方式是不同的。
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