某集团公司内部培训万科顺驰等战略地图及平_百度文库
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某集团公司内部培训万科顺驰等战略地图及平
某​集​团​公​司​内​部​培​训​万​科​顺​驰​等​战​略​地​图​及​平84485
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97万科、中海、金地、富力、绿城、绿地、龙湖、复地、世茂、顺驰、合生、嘉德等地产大鳄的发展之路-25
开发物业各城市个数分布；目标；中国大型综合；物业第一品牌公司治理结构与老板性格许荣茂的稳健及；获得优质地段大型综合物业；能力＋品牌营销＋低成本融资用低成本融得大量资金，；资源＋能力；?优质大型土地获取能力；?融资能力；?销售能力资源＋能力?集权文化?扁平化管理风险及；顺驰：疯狂扩张下的营销自残；顺驰，地产界曾经的生力军，在信奉“快鱼；吃慢鱼”的速度时代，将商
开发物业各城市个数分布目标中国大型综合物业第一品牌公司治理结构与老板性格许荣茂的稳健及霸气获得优质地段大型综合物业能力＋品牌营销＋低成本融资用低成本融得大量资金，以低价获取城市优质地段大型综合土地；通过销售住宅获取高利润及稳定现资源＋能力?优质大型土地获取能力?融资能力?销售能力资源＋能力?集权文化?扁平化管理风险及挑战?商业的经营风险?获取优质土地的持续性顺驰：疯狂扩张下的营销自残顺驰，地产界曾经的生力军，在信奉“快鱼吃慢鱼”的速度时代，将商业之路神速发展演绎到极致。顺驰在房地产开发领域的第一步始于1995年开发的天津“香榭里”项目，并以其独创的“快鱼”模式（或地产戴尔模式）成功崛起于天津。同时，顺驰的野心勃勃并未让其将目光仅盯在大本营天津，于是顺驰疯狂的全国扩张之路接踵而至。也许是顺驰执著，也许是顺驰偏执，在扩张之路上，顺驰将其成功运用在天津的“快鱼”模式视为放之四海皆准的真理，复制并扩大在全国扩张的每一个点上，于是种种问题迎面甩过来：顺驰接二连三出现资金链、管理链、信用链严重断裂的现象。曾经的黑马没有了往日神速的辉煌，甚至举步维艰。日，香港路劲基建以12.8亿元入资，将顺驰55%的股权笑纳囊中。紧随其后，路劲基建又在2007年1月将持股比例将提高至94.74%。短短十余年，顺驰快速创造业界神化，又从自身制造的神坛上重重摔下，惨淡收场。其间顺驰制造了最大的成功，但顺驰确是失败的。顺驰在过往的历史中遗留给人们的是一个沸沸扬扬的热点名词，毁誉参半。它的成功与失败及其一举一动都伴随着顺驰痴狂于一时的“快鱼”模式而成为业界的焦点，顺驰成功于此，却也败北于此。那么“快鱼”模式究竟是什么？它有何神奇之处？该模式又为什么成为顺驰扩张路上的“绊脚石”。“快鱼”的成长轨迹反观顺驰的“快鱼”模式即地产戴尔模式，其本质是“土地―现金流―土地”的模式，这种模式，使顺驰获得了不断发展的机会，但也让顺驰饱受争议。在这三点之间，顺驰必须保证快速而平滑的过渡，才能避免巨大的风险。回顾顺驰在天津的发展，“快鱼”模式正是脱胎于此期间。孙宏斌，顺驰的老板，这个早期的联想少帅，脱离联想后又从老东家手里借了50万元，于是1994年，天津顺驰正式成立。次年，顺驰和联想、中科合作，开发了其在地产领域的处女项目“香榭里”。这个1万平米的项目没有让天津顺驰真正掘到第一桶金，究其原因，与顺驰初次尝试缺乏经验以及国家宏观政策不无关系。但通过该项目，顺驰变身为天津顺驰投资有限公司，即后来天津顺驰置业的前身。政策没有固定不变的，1998年，国家停止了福利分房政策，顺驰也因此尝到了政策的利好因素带来的甜头。该年，顺驰推出总面积为14万平米的名都项目，为其之后的发展奠定了功不可没的基础。在推出名都二期时，顺驰选择了一条便捷之路，与天津华厦房地产公司合作共同开发，从此，顺驰便热衷于与有实力、有背景的合作伙伴联手开发项目。2000年8月，顺驰推出梅江项目，重磅炸弹式的效果让业界为此轰动不已。梅江项目总价1.72亿元，共两块地段，有天津市工行为顺驰作担保以及顺驰置业为开发公司调集资金，让顺驰顺利的击败竞争对手拿下梅江地块。顺驰在这块地段上推出了蓝水项目并大获成功，为其在天津房地产市场奠定了重要的地位。当时，万科和泰达两家公司都因为没有看好这两块地而与其失之交臂。当蓝水项目的轰动效应还未让业界回过神时，顺驰又以极短的时间、极快地抛出太阳城项目，而在当时这原本是不为业界看好的项目。太阳城项目所处地段位于天津万松居住区的附近土地，这是一个没有开发商愿意光顾的地区，但顺驰决心去开发这个总面积为170万平米的“巨无霸”。2003年，太阳城2400套房子开盘热销，这个并不被看好的项目却再一次证明了顺驰的眼光。“那时和现在一样，每做一个项目，大家都认为我们疯了，快完蛋了，但我们都挺过来了”，在回忆起天津的发展之路时，顺驰总裁张伟如是说。在天津顺驰确实战绩连连，但从张伟这番感言中，却能听出顺驰天津“快鱼”模式的形成以及该模式让顺驰在发展中呼出的粗重“喘息”声。在天津，顺驰拿到土地后就尽快扩张，等现金流回笼后再拿新的土地，实际上就是土地―现金流―土地，最终是7个锅盖盖10个锅。于是，“快鱼”也出具模型。这个过程中，顺驰得到了国企甚至政府的支持，没有房地产动荡变化的影响。对于商业模式，孙宏斌解释为，商业模式就是回答你的钱是从哪里来的，你的钱去哪了，你的钱有没有升值，钱如何回来，什么时候回来。对于资金，孙宏斌认为追求资金周转率快一些，让从钱到钱的时间更短，是做企业的普遍真理。对于土地，他觉得最核心的就是土地，关键是如何看待土地的价值。将孙宏斌这三种观点结合，莫过于是“快鱼”模式的核心理念。在这一理念里，土地、资金、时间是“快鱼”模式的关键因素。没有资金，就无法拿地，没有土地就无法回笼资金，如果拉长战线，就不能资金周转灵活进一步拿地。不难看出，在这样的模式中，顺驰挣到了机会利润，更确切地说，顺驰在与时间赛跑。天津的成功让孙宏斌对“快鱼”深信不疑，于是，他要让这一模式成为放之四海皆准的真理。疯狂扩张中的“移花接木”2002年，顺驰异地扩张的野心初露端倪。6月，顺驰从天津市区以外的塘沽获得一块土地，此时，政策的变动再次向顺驰抛出了“橄榄枝”。7月，国土资源部要求各地土地出让一定要实行招标、拍卖、挂牌，这一政策替顺驰破除了进入异地市场的壁垒，让顺驰异地扩展的战略蓄势待发。“这让我们的动作提前了”，孙宏斌说。10月，这块地上的项目“莱茵春天”诞生。该项目的成功让孙宏斌感觉时间的迫切，他要抓紧时机，实行全面发展。随后，他派人去了唐山、济南和石家庄调查当地的市场情况。在准备的同时，顺驰在天津先后取得静海县的400亩住宅和商业项目、汉沽区贾家园子危房改造项目和武清区泉达路地块等，利用这些资金回笼快的项目为全国化做准备，并加紧调配销售回款。2003年7月，顺驰内部召开蟒山会议，就进军全国形成一致意见。在全国扩张的路上，顺驰并没有按照常理包含各类专业文献、生活休闲娱乐、应用写作文书、外语学习资料、专业论文、文学作品欣赏、幼儿教育、小学教育、各类资格考试、高等教育、97万科、中海、金地、富力、绿城、绿地、龙湖、复地、世茂、顺驰、合生、嘉德等地产大鳄的发展之路等内容。　
　主要竞争 对手:和 季度,万科 黄,中海, 实现营业 合生,华 总收入 润,复地, 461.28 亿 招商,绿元,同比增 地,金地, 长 57.39%; 顺驰 实现净利 http://... 　顺驰中国控股有限公司 ◇ 4.碧桂园集团 ◇ 5.中海地产股份有限公司 ◇ 6.广州...合生创展集团有限公司 ◇ 9 广州富力地产股份有限公司 ◇ 10 绿城房地产集团... 　万科集团、远洋地产、保利地产、富力集团、合生创展、华润集团、中海集团、 招商局地产、金隅集团、天润置地 万科(Vanke)王石 万科(Vanke)王石 郁亮公司前身为成立... 　绿城房地产集团有限公司 8 广州富力地产股份有限公司...天津的房地产 开发商: 万科集团(现 9 个盘)、...伟业顾问等 中介公司: 中原地产、顺驰(中国)不动产... 　◇ 1.万科企业股份有限公司 ◇ 2.上海绿地(集团)有限公司 ◇ 3.顺驰中国控股...合生创展集团有限公司 ◇ 9 广州富力地产股份有限公司 ◇ 10 绿城房地产集团... 　中国地产商万科 金地 中海 保利 招商 华侨城 绿地 华润 金融街 绿城 顺驰 融侨 卓越 富力 恒大 沿海 星河 雅居乐 振业 中航 中粮 碧桂园 中新 珠江 复地 SOHO... 　地产名称 万科(4998) 万科 中海(1867) 中海 金地(1636) 金地 富力(518) 富力 合生创展(161) 合生创展 恒大(372) 恒大 绿城(837) 绿城 和记黄埔(52) ... 　万科企业股份有限公司 ◇ 2.上海绿地(集团)有限公司 ◇ 3.顺驰中国控股有限...绿城房地产集团有限公司 合生创展集团有限公司 广州富力地产股份有限公司 金地(... 　金地 中海 保利 招商 华侨城 绿地 华润 金融街 绿城 顺驰 融侨 卓越 富力 恒大 沿海 星河 雅居 ...复地 SOHO 振业 合生 等 品牌广告公司:风火 黑弧...顺驰ＶＳ万科，快与稳的较量　来源：《销售与管理》 2006年第8期 作者：刘卫华
　　在环境波动系数大、瞬息万变的行业，企业更需要耐力，而不是爆发力。
　　与堪称中国房地产业两类运营的典范。
　　素以稳健著称的万科在2004年初遭遇了以黑马姿态急速扩张的顺驰集团的挑战。顺驰掌舵人孙宏斌公开声称将在三年内赶超万科，成为行业第一。而时隔两年，王石则为这场做了评语：如果把握好节奏，顺驰能够成为一家非常优秀的公司。但现在要为盲目扩张造就的奇迹付出代价。”
　　每一个企业都有自己的，既不能用主义来定位顺驰的不足，也不能用速度主义来证明万科保守。房地产企业的优秀与否应该有一个综合的标准，包括额、开发能力、管理、、企业的核心、企业的透明度、公共形象、行业的影响力、区域的影响力。顺驰和万科，谁能笑到最后?
　　顺驰模式，一飞冲天
　　从舛年，顺驰从借资50万起家，到04年的营收逾40亿，翌年，顺驰又以惊人的速度成为营收过百亿规模企业。勿庸置疑，快速扩张成为顺驰模式的显著特征。
　　顺驰何以能够后来居上，保持如此高速的发展?
　　这要追溯到房地产的行业特性。在早期，房地产行业的关键成功要素是“政府关系和资金”，其中拿地是前提条件，跟政府关系好，才能拿到地，或者说以更“优惠”的价格拿到地。正是地方房地产开发商与当地政府的地缘优势，以及土地政策的不透明，造成地产开发商走不出去，别人也难以进来的局面，这也是我国房地产企业大多都是区域品牌的症结所在。
　　顺驰模式相对其他房地产企业不一样的是顺驰中国(地产开发)与顺驰置业(二手房中介)形成有效。主要体现在：
　　1、顺驰置业直接接触大量有住房需求的客户，建立了庞大的客户资料。而这个数据库为房地产开发中的项目定位提供了非常翔实的市场信息和客户需求信息，提高了房地产开发前期的项目定位(即房地产项目的产品研究)的准确性，使顺驰的楼盘更加贴近客户的需求；
　　2、在房地产开发过程中，顺驰职业可以将客户的押金转移给顺驰中国，一定程度上缓解顺驰中国在房地产开发上的资金压力；同时顺驰中国为顺驰置业实现了押金的增殖；
　　3、顺驰置业在全国约三十个城市的九百多家二手房中介店，这种连锁经营模式也是顺驰中国一个绝好的新楼盘销售，这是其他房地产企业无可比拟的优势。
　　2003年年中国土资源部出台的新的土地政策(土地招拍挂概念)被业界普遍认为......点击查阅全文......↓集团公司内部培训万科顺驰等战略地图及平_百度文库
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你可能喜欢倒下的顺驰和活着的万科
题目有些奇怪,其实在我眼中今天的万科和倒下的顺驰没什么不同.
顺弛倒下了,因为孙宏斌用控股权(百分之五十五)换了一笔钱,使顺弛免于因资金链断裂而破产的命运.万科还活着是因为深圳市政府(请注意不是王石)卖掉了控股权(因为是上市公司,只要相对控股即可),换来了有钱的新东家华润.
按照王石的说法万科引进有实力的大股东有利于万科做大做强.这话没错,但问题是王石不是资产所有者,打个比喻,王石只是拿钥匙管家的大丫环,她对太太说:太太我给咱家找了一个有钱的富家女当新太太这有利于咱家做大做强给你点青春补偿费你请便吧我会把这个家继续管好新东家也许会给我一个亿期权你就放心吧,请问各位:太太干吗?按常理太太肯定不干,但问题是太太干了,这八年万科股票市值的增长跟深圳市国资局没关系了,这一场地产盛宴只好咽唾沫了.
为什么深圳市政府愿意出局?为了万科的发展，深圳市曾几何时可是万般呵护．
让我们回到十年前:九八年,前总理朱容基在亚洲金融危机后为了拉动内需急于把房地产培育成支柱产业,问计王石,一时间王石风光无限,成了所谓总理顾问.之后万科把触角伸向了内地,大量圈地,到处开工.不料房地产这个盘子太大了,让它滚起来需要一个过程,很快万科缺钱了,九九年下半年万科的员工都能感觉到万科钱紧张．
　　好在万科有个好姑娘：万佳百货．万佳百货发展良好，之前风光的华润超市只有招架之功．同时万科虽然缺钱，但和后来的顺驰一样有大量的土地储备．华润急于扩大在内地房地产市场的分额，早就看中了深圳市培养起的这快肥肉（之前表达过收够的愿望被人家撅回去了），何况还有万佳百货这个陪嫁．大丫环和富家女到是一拍即合，但现任太太愿意吗？到了这一步他不愿意也要愿意，很明显同意这笔交易能拿回一笔钱，不同意就得给它输血或看着它死，你看着办吧．反正家产是你的，大丫环是著名丫环还愁找不到东家？
　　其实没有选择，只能接受．既然接受了就高高兴兴的接受吧（哪怕是装）：为了万科的发展把它卖了．
　　其实也有不同，孙宏斌是资产所有者，低价卖了顺驰控股权就意味着出局，不仅丢钱还丢人．王石只是职业经理人，换了东家没什么损失，反倒更风光了．在广东这叫崽卖爷田不心痛．
　　顺弛倒下了，此万科也非彼万科了，下一个轮到谁？
　　太姥姥说过：淹死的都是自己觉得游泳好的．
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