PPG模式　再续 “戴尔后传”？-戴尔,模式-北方网-ＩＴ浪潮
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PPG模式　再续 “戴尔后传”？
　　◎赵杨 AMT咨询公司物流行业高级顾问
PPG服饰COO黎勇劲对直销模式自信满满
　　◎顾锐 集富亚洲投资公司南中国区副董事
　　◎李光斗 中央电视台品牌顾问，北京大学、清华大学、上海交大EMBA品牌学特聘教授
　　本期关注
　　PPG模式
　　从默默无闻到快速成名，PPG仅用了一年半的时间。这不仅因为铺天盖地的广告，还因为它的成功被业界等同于“网络直销+供应链管理+轻资产”的复合概念。商业模式简单明确，进入门槛却可忽略不计，随之而来的是风险投资以及上市目标。PPG所掀起的暴利诱惑，再度触动着处于微利经济时代企业界的敏感神经。
　　⊙本报记者姚音
　　根据PPG公司提供的统计数据，行业巨头雅戈尔平均每天卖出衬衫1.3万件——与之相对应的是其在建设纺织板块和分销零售网络的10亿元投资。而仅凭目录销售、网络销售和呼叫中心，PPG每天出售衬衫1万件左右。据悉，截至今年4月，PPG的销售量比去年同期急速增长50倍，预计2007年全年销售额达到10-15亿元。
　　衬衫行业中的“戴尔电脑”
　　从目前的生产模式来看，PPG的商业灵感很大程度来自于戴尔电脑的直销模式。按照戴尔模式的流程：首先将所有零部件分别交由不同的硬件厂商以OEM方式分包，然后通过客户订单要求组装电脑，最终向客户直接发货，节省中间的物流环节。与此相类似，PPG最初将男装交给位于长三角地区的七家合作企业贴牌生产，PPG负责产品质量的管理以及统一包装，然后通过无店铺的在线直销和呼叫中心方式与各物流公司达成合作，最终将产品直接交到消费者手里。
　　“品牌活力加上快速的运转物流，就是PPG的商业模式。”PPG首席运营官黎勇劲在前不久举行的第六届中国互联网大会上公开表示，“我们是衬衫行业中的戴尔电脑。”在评价该模式的好处时黎勇劲说，这一生产模式的核心在于通过缩短生产者到消费者之间的“生产链”，从而提高了生产效率和市场反应速度。
　　从“轻”公司到“快”公司
　　PPG的更引人注目之处在于它的轻资产模式。和传统销售模式不同的是，PPG无论在生产链条，还是渠道上，所有的销售都建立在网络虚拟的前提下。不依赖于任何一家实体门店。产品、目录和呼叫中心，三者构成了PPG的全部渠道。公司的全部运营都集中于上海郊外的三幢小矮楼。员工不到500人，还包括200多席的呼叫席人员。而其创始人李亮甚至可以做到半年在美国家中，半年在中国工作。
　　除此之外，整合上游的成衣加工厂资源和面料商资源，再根据实际情况对布料颜色、质地等方面进行设定。PPG宣称，在其采购部门发出生产指令后，原料将在24小时内被送到加工厂，每家代工工厂会在96小时内批量加工，然后送到PPG等待打包发放。借助这种由丰田汽车发明的被称为“Just in time(即时生产)”的方式，PPG精确地收集市场反馈，再以强大的IT系统进行预测和市场分析，生产周期从传统制造企业的90天节省到7天，释放了大量的库存资金的流转资金，从而成为了不折不扣的“快公司”。
　　但是目前，针对PPG的直销模式，业界却呈现出褒贬不一的极端态度。争论的焦点主要集中在两大核心问题上，一方面与供应链和渠道的“轻”相比，PPG在品牌宣传上的花费却很“重”——据业内保守估计PPG的广告费支出已高达4亿元；另一方面，PPG是否存在核心竞争力及对上下游的资源整合力与控制效力的缺失。
　　尽管如此，PPG的概念依旧吸引了风投的关注。继2006年首轮风投之后，今年四月，TDF、集富亚洲与KPCB再度投资PPG。受此影响，国内有近30家网络直销公司随即面市或正在创办，由此可见，备受争议的PPG模式还将掀起新一轮的追捧风潮。
　　-网络直销面面观
　　麦考林——“邮购”变“网购”
　　麦考林为华平基金投资的邮购公司，目标客户为城市白领女性，并极力将单纯的邮购公司变成一家拥有目录、网购、店铺等多渠道公司。虽然目录销售依然占据这家公司50%的销售额，但过去两年里,麦考林的网上销售额正在以翻翻的速度增长,成为国内第三大B2C网站。目前，麦考林已和日本最大的邮购公司Nissen签署合作协议，通过OEM生产，加大服装产品的网上直销规模。
　　北斗网——网络销售+客服上门
　　北斗手机网是基于网络平台依托传统手机营销渠道的电子商务网站，该公司不仅在全国各大、中型城市建立了手机营销服务中心，并在手机上下游相关产业推广企业间的业务，还通过网络销售和“客户服务中心”上门的模式，使公司运营基础设施投入成本降低，而低库存更降低了资金占用成本和跌价的损失风险。北斗网销售模式的出现，给完全以店铺式销售的传统卖场提出了销量分流的挑战。
　　DHC——“通信销售”第一人
　　日本的化妆品巨头DHC采用网络销售、电话销售、目录销售等模式，将产品直接从日本总部运到上海的仓储物流中心，然后再直接到达消费者手中。该公司目前已经成为跨化妆品、医药保健食品等多个领域的综合性企业，凭借“无店铺”销售的成功，连续多年成为日本护肤品卸妆品类占有率的第一位。
　　红孩子——线上线下的多赢战略
　　红孩子网站通过目录和互联网为用户提供婴幼儿产品，对客户购物不设起订，免费送货，并在订单确认24-96小时之内收到货物。同时与成熟品牌合作，共享客户资源，由红孩子承担仓储、客服和配送业务，销售额分成。目前红孩子已成为全国规模最大的目录销售企业，并成功吸引到VC的两轮融资。 (实习生罗燕萍整理)
　　-案例点评
　　110%的成本支出考验PPG实际盈利
　　⊙赵杨
　　PPG的物流主要有两块：一块是属于成品采购涉及到的物流，这部分主要模仿了“戴尔模式”中的采购外包；其次，PPG的产品包装则全部由自己负责，然后再根据货单发货到全国。PPG的成衣采购主要集中在河北、浙江北部、宁波、温州和上海这一带，按照先定样式，OEM厂商再生产，PPG最终按订单采购的模式进行。
　　对于PPG模式的评价很难，要多角度分析。从管理结构上看，PPG公司主要分为两部分，在500人左右的员工中280多人是他们的客服座席，其余则是管理人员。其中，负责采购的不到10个人，负责物流的大概5个人。PPG的物流采取与多家物流公司合作的方式，按不同省份划分区域发货到全国。
　　从成本上分析，目前物流成本占PPG整个成本的大约20%左右。其次，60%是采购及生产成本——目前该公司总共提供的服装款式大概有1000多种，相比雅戈尔的基本款只有150多种，因此PPG的生产成本较高。第三，30%是广告宣传成本。将上述三项相加，得出的成本总额占PPG经营额的比例是110%，由此推论出该企业目前应该是亏损的。
　　目前来看，PPG面临的最大问题将来自同类竞争。其一是因为行业进入门槛很低，越来越多类似模式的公司会快速出现；其次从订单形成到顾客拿到产品的响应周期看，眼下是7天时间，相对来说时间过长；再者，由于竞争加剧，产品的售价未来一定会下降，但相应的采购成本降幅却不会太大；最后，PPG现在还并没有形成一批忠实客户群。根据目前的发展形式估计，未来PPG很可能会按区域发展分公司，增强竞争力。
　　(本文由姚音采访，实习生罗燕萍整理)
　　风投选择PPG的三大理由
　　⊙顾锐
　　PPG是很好的在线和离线交易的结合。
　　第一，它涉及服装业领域。在此之前，懂互联网的人很少懂传统行业，同样了解服装业的人很少会懂互联网，可以说PPG是这两者很好的结合，我们觉得这是最主要的原因。
　　第二，服装行业在推销的渠道上存在很大的低效性，成本很高，而PPG解决了这个大问题。另一方面PPG的团队又很好地解决了和互联网的磨合，所以从竞争的角度看，我们认为其他公司是很难与之相比并超越的。
　　第三，PPG的商业模式并不是简单的直销。比较国内的其他直销公司，仍是传统的直销模式为主，竞争激烈且利润较低。但PPG做的是直销加品牌的模式。这类模式的进入门槛相对比较高，想要模仿是比较难的。
　　风投将来更多关注的大趋势是那些高科技与传统行业结合的公司。从技术层面讲，高科技需要和传统行业相结合，但结合并不简单，因为每个行业都有具体的方式。PPG和戴尔是有相似的方面，但区别在于除了做自主品牌之外，它更多的优点是在款式、设计和质量上。
　　此外，从物流上看，仅仅从运输和递送等方面去模仿是比较容易，例如当当网、卓越网等。但设计和质量的控制，供应商的选择等方面却很难与之相同。其次，从价格方面看，PPG不是仅仅依靠价格竞争，而是在相同款式和质量的情况下价格相对较低。如果只是单纯在价格竞争，这是不能长久的。
　　另一方面，对于新创的企业，我认为在早期阶段进行品牌建设是很合理的做法。至于具体比例是多少，应该怎样运用更合理，这和企业的成长阶段有关。
　　选择两次给PPG风险投资，我们最终还是希望PPG能在衬衫行业做成领先企业，并且能在服装业成为具有国际品牌的服装企业。至于上市期望是肯定的，而且时间不会太长，团队为此都在努力，并已经与国际投行就此进行了积极沟通。(本文由姚音采访，实习生罗燕萍整理)
　　公司可以轻灵品牌必须扎实
　　⊙李光斗
　　从营销方式来看，PPG的做法多少有些类似电视直销——产品导向、强调高性价比、敢于承诺、锁定对象、密集传播。
　　这种做法能够在短时间内提高知名度，提升销量，但从品牌建设来说，容易形成低价低质的形象。人们购买PPG，是因为方便、便宜，PPG能够体现一件衬衫的物理功能，满足刚性的消费需求。但在“购物的体验、情感的满足、个性的展示”之类的软需求上，PPG模式不容易做到。
　　假如PPG一直延续现在的模式，这个品牌有可能倾向于“服装中的麦当劳”——“实惠的工业化标准化服装”，而不是耐克、Alexa之类长期坚持的运动自由、时尚流行之类的精神主张。我们有理由相信，后者应该是支撑服装品牌的长久力量。
　　那么，PPG的服装品牌一定没有竞争力吗？未必，PPG在近一两年来的迅速崛起已经证明了它的合理性与先进性——把男式衬衫当作一种快消品来销售是具备市场基础的。只不过，在它看似轻灵的舞步中，始终无法摆脱品牌的沉重压力。如果PPG是在运作一个公司资产，那么我们大可以将其视作具有创新因素的生产要素整合；如果真的如同PPG的领导者所说的那样“是一个做品牌的公司”，那么目前所选择的模式很可能意味着公司将无时无刻处于一种绷弦的状态——所有的链条始终都保持着紧张，任何一个环节的断裂都会导致品牌的崩盘。
　　PPG的商业创新无疑值得喝采与学习借鉴，但作为侧重于体验与情感的服装，它的品牌之路并不会比传统型企业轻灵，甚至可以说，无店铺无渠道的商业模式将要求它为品牌根基付出额外的投入。
中国证券网.上海证券报
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淘豆网网友近日为您收集整理了关于从PPG模式看B2C的崛起.pdf的文档，希望对您的工作和学习有所帮助。以下是文档介绍：从PPG模式看B2C的崛起.pdf 第 16卷第 1期 20o8年 2月新疆职业大学学报 JOURNAL OF XINJ1ANG VOCATIONAL UNIVERSn vo1.16 No.1 Feb.2008 从 PPG模式看 B2C的崛起戴建平(无锡市广播电视大学,江苏无锡 214021) 摘要:“B2C”、“网上直销”这些曾一度沉寂的名词在 2007年再度被人们提起,在 B2C模式的背后涌现了一批象 PIG一样的践行者。而论 2007年国内服装行业的风云企业,PPG则可以被称为服装业的一匹黑马,PPG的成功无疑将成为业界讨论的焦点。本文从 PPG的商业模式着手,透过 PPG等“轻资产”企业的竞争力分析说明 B2C这一曾经风光无限的电子商务模式正重新焕发新的光彩。关键词:PPG;商业模式;B2C;轻资产中图分类号:F&/13
文献标识码:A
文章编号:(16—02 B2C是企业对消费者交易的简称,B2C是电子商务的一种模式,是英文 Business—to—Consumer的缩写,即商家对消费者,也就是通常说的商业零售, 直接面向消(来源：淘豆网[/p-.html])费者销售产品和服务。然而在互联网泡沫开始大面积破裂的 2000年后,这些 B2C样板企业逐渐遭受资本市场的冷遇,其盈利模式也遭到了质疑。在经历了业务拆分,内部机构调整,合并电商数据等风风雨雨之后,B2C曾一度走向沉寂。 PPG的出现使一度沉寂的 B2C一夜之间仿佛又回到了人们的视线,2007年的国内服装业是 PPG 的天下,这匹被人们称为用“轻资产”武装起来的黑马凭借独特的 B2C商业模式,使 B2C这个曾经被打人“冷宫”的皇后正逐渐受到人们的宠爱,国内的 B2C市场似乎一夜之间又重新崛起。一、 PPG的商业模式 PPG是批批吉服饰(上海)有限公司的简称,成立于 2005年 1O月,目前以男式系列服装为核心产品,通过将现代电子商务模式与传统零售业进行创新性融合,以现代化网络平台和呼叫中心为服务核心,以先进的直效营销理念,配合卓越的供应链管理的方式及高效完善的配送系统,为消费者提供高品质的服装产品与服务保障。 PPG的核心商业模式是通过将现代电子商务模式与传统零售业进行创新性融合,PPG没有任(来源：淘豆网[/p-.html])何形式的实体店、厂房和流水线,员工总数不到 500 人,但其销售规模和成长速度足以让国内传统服装企业感受到巨大的压力与挑战。从结构而言,PPG模式的核心在于生产销售与供应链管理。从生产模式来看,PPG的商业模式与戴尔电脑的直销模式相类似。戴尔的理念是:按照客户要求制造计算机,并向客户直接发货以节省中间的物流环节。PPG的商业模式也与之类似:将 PPG品牌男装交给位于长三角地区的七家合作企业贴牌生产,PPG负责产品质量的管理,然后通过无店铺的在线直销和呼叫中心方式,不通过传统的零售渠道,将产品直接交到消费者手里。这一生产模式的核心在于通过缩短生产者到消费者之间的“生产链”以提高生产效率和市场反应速度。从供应链管理模式看 PPG的商业模式与利丰集团的模式相类似,对于从出口贸易商转型至“全球供应链管理者”的利丰集团而言,企业的盈利基础是商品流通过程中,其供应链管理实质上是信息和关系的管理。与制造型企业“效率第一”的管理模式不同,利丰销售的不是产品,而是“供应链”本身的增值服务,而 PPG正试图要从(来源：淘豆网[/p-.html])供应链为顾客提供增值服务。从某种意义而言,号称为“服务器”服装公司的 PPG试图将这两种模式融为一体:一方面在生产管理上以“戴尔模式”提高效率;另一方面实施以品牌为核心的“供应链管理”,在客户群与生产企业之间寻找“最佳资源组合”。二、B2C模式下“轻资产”企业的竞争力在 B2C模式下诸如 PPG这样以“轻资产”著称的年轻的企业竞争力表现在以下几方面: (一)“体态”轻看服装业传统商业模式“重资产”的典范雅戈尔就知道服装企业的“身躯”要有多么庞大,雅戈尔在纺织板块和分销零售网络上分别投资 10多亿元,它拥有占地 500亩的纺织工业城,用于面料生产和纺织印染环节。相比之下,专注于男式衬衫生收稿日期: 作者简介:戴建平(1979一),男,江苏省常州市人,南京大学物流工程硕士,主要从事电子商务、物流工程研究. 16 维普资讯第 l6卷第 1期 戴建平:从 PPG模式看 B2C的崛起意的 PPG简直是在挑战轻资产运营的极限,员工总数不到 500人,其中还包括 300个呼叫中心的工作(来源：淘豆网[/p-.html])人员;看不见厂房和流水线;只有 3个小仓库;没有一家实体店铺,没有大规模的仓储设施,利用物流外包,却可以做到每天销售衬衣 1万件以上,仅次于行业老大雅戈尔的日销售量。(二)供应链轻在服装业,轻资产和快速反应的供应链几乎是悖论。为了加快供应链速度,控制供应链每个环节,行业老大雅戈尔几乎在不停地“增重”资产。从上游的印染厂、棉纺厂,到制造厂,雅戈尔都牢牢地掌控在手中,并且将触角延伸到更上游的棉田,通过投资服装生产原料,获取供应链速度。另外,雅戈尔正在投资 1亿多元建立物流中心,目的同样是为了打造高效率的供应链。 PPG的轻资产运营却采用了截然不同的做法, 从面料制造到生产,PPG用信息系统的紧密联系替代传统服装企业的资本控制。要打造一条快速反应的供应链,PPG首先整合了上游的成衣加工厂资源和面料商资源,PPG将仓储系统、物流、采购和生产都用 T1r系统互联互通,信息在这个闭环的供应链里得以快速流转,一旦仓库发出缺货警报,采购部门会立即组织布料采购和生产。另外,商业模式设定时专注于男式衬衫,也让 (来源：淘豆网[/p-.html])PPG的供应链压力大幅度减少。由于男装衬衫对花色、颜色变化不多, 而且 PPG衬衫的风格具有延续性,因此布料厂商提前生产的风险会远远小于女装备货的风险。当仓库衬衫库存处于低位报警时,信息在第一时间会传递到采购部门,再通过采购部门计算出布料需求后,将信息实时传递给布料供应商。(三)渠道轻传统渠道需要在每个门店准备库存,环节太多以致于成本居高不下。一件衣服从工厂生产出来后,经过渠道层层流转到消费者手上时,价格往往增加了 67倍。而 PPG省去了实体渠道投资,衬衫的售价是商场同类衬衣价格的一半,和传统服装企业的渠道相比,PPG的轻型渠道还有一个优势是, 可以省去大量的库存成本。在线下实体门店销售服装时,每个零售端点总是会铺货以及备有适量库存,一个拥有庞大零售网点的传统服装企业,所有门店库存的总量是惊人的,以互联网和呼叫中心直销的模式却无需在线下的门店铺货,势必减少了 PPG的库存风险,而库存的减少也被 PPG精明地用来构建自己的特殊优势。(四)顾客购买方式“轻”购买方式的差异,恐怕这也是“轻”资产(来源：淘豆网[/p-.html])对抗“重”资产的最为犀利的武器。普通的实体商场,购物必须进商场筛选,前往商场加上筛选物品将会是一个漫长的过程。浪费大把时间不说,而且劳心劳神。在现如今这个分秒必争压力很大的社会来说, 实在不是一个轻松的花钱旅程。在 PPG网站上,消费者要做的事情是上网轻点鼠标,通过网络支付, 耐心等待商品“从天而降”。PPG这种 B2C的购物方式,是直接从生产线定制到会员手中,最大限度压缩掉广告、包装、代理、门店等中间环节费用,使每件高品质产品以低于市场价的 30%左右的价格直达顾客手中,为顾客节约大量的生活支出。可以说,PPG真正做到了一种价值回归。三、PPG带给 B2C的启示 PPG的成功在服装行业是又一个大胆创新的案例,短短 2年的时间创造了服装企业的传奇,也给我们国内的服装企业提供了宝贵的经验,PPG低廉的制造成本、快速反应的闭环供应链、外包的生产、物流、质检,让 PPG能够身姿轻盈地应对市场变化,获得高额利润。透过 PPG我们可以清晰的看到 B2C正以“轻资产”的优势,分食着投资浩大的商场、超市、(来源：淘豆网[/p-.html])连锁专卖等等传统购物的消费份额,商场等“重资产”则面临房产、销售能耗、人工、管理等等成本的利润分摊压力,统治地位逐渐被瓦解已成定局。我们有理由相信并期待 B2C的真正崛起。参考文献: [1]徐明涨.PFG为什么可以“OH,YES!”[J].营销.2007, (12). [2]陈亮.冲击传统商业信念[J].V—MARKE3&ING成功营销. 2008,(1). [3]PPG模式:挑战者的“生存考验”[N].南方周末,2OO7—10 —18. Rise of B2C from PPG Mode DAI Jian—ping (Wuxi Radio& TV University,Wuxi,Jiangsu 21,1021,China) Abstracts:in 2OO7,“B2C”,“intemet direct sales”once quiet term waS mentioned by people a
n.PFG WaS one of a batch of excellent(来源：淘豆网[/p-.html]) practiceof B2C nlode.Onthe changes ofthedomestic apparelindustry enterprisesin2007,PPG,the garmentindustry can be called adark horse.PPG,the ESSof theindustry will undoubtedly ethefocus ofdiscussion.From the businessmodelOf PPG,the article notes that B2C is the new renewed glory by ana1
ng ￣ titiveness ofthe“light assets”enterprises such as PPG. Key words:PPG;BB2C;r￣gl,t assets 】7 维普资讯播放器加载中，请稍候...
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从PPG模式看B2C的崛起.pdf 第 16卷第 1期 20o8年 2月新疆职业大学学报 JOURNAL OF XINJ1ANG VOCATIONAL UNIVERSn vo1.16 No.1 Feb.2008 从 PPG模式看 B2C的崛起戴建平(无锡市广播电视大学,江苏无锡 214021) 摘要:“B2C”、“网上直销”这些曾一度沉寂的名词在 2007年再度被人们提起,在 B2C模式的背后涌现了一批象 PIG一样的...
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轻资产模式--感叹IT系统为传统产业的支撑
shangrenzij
&&&&&& 由于本人对营销和规划比较感兴趣,最近一直在关注zara,美特斯邦威的商业模式,感觉传统企业轻资产的模式对于我们从事电子商务的人士很有思考,特转贴一则(原始出处已不明),说明品牌设计\供应链管理在传统企业商务进行轻资产演化的重要,其中的资金外包更是一个亮点,当然这都需要在强势品牌和议价能力的基础之上造成,而商务模型的流畅则需要强大实用的IT系统做支撑!　　第一代：外包产销职能　　在服装业，提到轻资产，大家会很自然地想起美特斯邦威。其实，当1995年周成建将美特斯邦威的生产和渠道外包出去时，他自己也没有想到，这种模式有朝一日会成为国内服装业虚拟经营的经典案例。&每个企业的商业模式和自身的天生资源密切相关。&在回忆起当初为什么要选择轻资产运营时，美特斯邦威副总裁王泉庚认为，以当时美特斯邦威的条件，将生产外包给成衣制造商，在渠道上吸引加盟商，自己掌握高附加值的设计环节，并且大力推广品牌形象，这种轻资产的虚拟经营是唯一可行的道路。　　美特斯邦威在1994年注册时，注册资金只有50万元，旗下只有一个小工厂，规模鼎盛的时候也才接近200名工人。那时候，国内服装企业多以OEM为主，鲜有自主品牌意识。美特斯邦威总裁周成建认为唯有创建品牌才能让服装获得更高利润，因此他不遗余力推广美特斯邦威这个面向年轻市场的休闲服品牌。　　在逐渐被市场所接受时，美特斯邦威自己的生产却开始吃紧。&小工厂的生产已经很难跟上销售额的突飞猛进，而且产品的质量、流程等管理非常麻烦，于是我们决定找珠江三角洲的工厂代工。&王泉庚回忆道。　　在渠道发展上，美特斯邦威同样也经历了小规模直营&&大规模加盟的演变。起初的两三年，美特斯邦威在杭州开设了几个连锁店，后来将门店扩展到上海。在渠道规模增大的同时，诸多问题也接踵而来，比如门店租金、人员工资、税收等投资都非常巨大，要靠美特斯邦威当时单薄的力量，很难解决，于是周成建根据当时的企业现状，选择了自主设计、经营品牌，将生产和渠道外包出去的发展战略。　　周成建的轻资产运营来源于朴素的商业思维。后来他才知道美特斯邦威的模式和耐克类似，于是进一步把虚拟经营作为一成不变的企业战略，即美特斯邦威专注于设计和营造品牌影响力，而其他的环节则外包出去。　　时至今日，美特斯邦威在上游拥有200多家成衣制造商，其中战略性的合作伙伴占20多家，核心的成衣制造商有几十家。在下游的渠道发展上，美特斯邦威目前已经在全国将近1000个城市开设了1900多个专卖店，其中80%多是加盟店，不过也有接近20%的直营店。　　&如果不采用轻资产运营，美特斯邦威难以突破当时的小规模瓶颈，也走不到今天。&王泉庚认为。美特斯邦威去年的销售额40多亿元，今年有望达到60多亿元。　　在美特斯邦威的示范带动下，温州的许多服装企业都通过轻资产的虚拟经营突破了企业发展的瓶颈，成为国内知名的服装企业。森马、高邦、拜丽德、生活秀、林中鸟、交叉点等温州的知名服装企业成为虚拟经营的直接受益者。他们通过把生产、销售等重资产环节外包出去，都获得了快速的发展。第二代：外包资金投入 尽管美特斯邦威是国内服装业进行轻资产运营的典范，但据王泉庚介绍，美特斯邦威目前在北京、上海、广州等一些战略性的城市开设自己的直营店，每个店的投资至少几千万元。这些投入是因为外包的渠道无法完全被自己掌控，美特斯邦威必须要在战略要地配置完全可控的&禁卫部队&。　　而相比于美特斯邦威，本世纪初出现的海澜之家、ITAT等轻资产运营的服装企业则选择了通过强化管控能力来轻资产化的方法&&他们彻底没有了&嫡系&和&非嫡系&概念，用管理和信息系统把外包生产和销售职能变成了&外包资金投入&。　　比如同样是在渠道上实行特许加盟，借外力拓展销售规模，男装品牌海澜之家采用了全托管的特许模式，而且将加盟门槛下放到200万元。加盟商只需投资200万元，便可启动一家海澜之家加盟店，其中包含100万元押金，可在5年后归还，另外100万元是房租、装修、铺货等启动资金。　　其中的关键点是，海澜之家以类似于直营的模式管理每个加盟店，包括货品投放、门店管理、经营、门店选址等工作，都由海澜之家进行标准化管理，加盟商负责与当地的工商、税务等行政机关联络。某种程度上，这相当于加盟店承担资金投入和日常运营事务，而真正的销售管理则反过来外包给了海澜之家。　　为了获取渠道伙伴的信任，巩固渠道联盟，海澜之家采用了透明的经营模式和固定的分成比例。海澜之家和加盟商以销售额的65：35进行分成，前者向加盟商开放了其投资的门店的IT系统，便于他随时了解销售情况。每天打烊后，海澜之家的门店经理会将当日销售额的30%打入加盟商的固定账户，月底再将剩余的5%打入投资者账户。　海澜之家对于上游生产商也不仅仅是外包生产职能，也采用了&外包资金投入&的方法&&海澜之家更强势地采用了先拿货、后结款的方式。同时海澜之家对加盟商承诺100%，这些滞销的产品也将全部退给上游供应商，而不是自己承受库存和积压的资金压力。　　海澜之家之所以可以把这种压力推向上游，全靠三种方法。首先是自己全国性渠道的优势话语权；其次是采用了向供应商开放IT系统的方式，让供应商通过透明的IT系统查询自己产品的销售情况，及时将一些因季节而滞销的产品实现南北调货；最后，海澜之家在每月3日固定地向供应商结款，这也是让供应商们愿意作出些库存牺牲的关键。　　显然，这样的轻资产策略令海澜之家的现金流更加顺畅，但是对于整个链条的管理却更加紧密。最近几年海澜之家的规模迅速扩张，去年海澜之家的销售额接近10亿元，截至2006年底，海澜之家在全国22个省市发展了近300家门店，去年1月~10月，整体销售同比增长66.7%，而其加盟商每年可获得20%的回报。　　与海澜之家同期崛起的轻资产企业的典型还有ITAT((International Trademark Agent Trader，国际品牌服装会员店)，其创始人&&ITAT董事局主席欧通国瞄准的是国内过剩的服装生产能力和过剩的物业，并利用这个大势来外包资金压力，轻身快跑。　　在服装业的产业链条上，ITAT的定位是做品牌化的渠道，其特点是&零货款，零场租&。&零货款&是指ITAT向上游的700多家供应商进行代销，库存压力和物流配送均由供应商承担。和海澜之家一样，ITAT也对上游供应商开放了IT系统，每个供应商可以查询自己产品的销售情况，并在全国范围内及时调拨货品。　　在渠道上，ITAT坚持以每月销售额的15%的浮动场租，和每个商场结算，而不是事先签订租赁合同。另外，ITAT在每个商场里设置专柜时，都强势地进行自收银，以加速现金流的周转。为了获取商场业主的信任，ITAT也向商场开放了IT系统，商场业主可随时查到ITAT专柜的销售额，计算出自己应得的金额。　　&中国有大量的服装中小企业在寻找销路，ITAT相当于为他们免费搭建了一个庞大的销售平台。前几年的基建热也造就了很多二类、三类商圈的楼盘空空落落，ITAT的模式也同样为他们找到了新的收入增长点。&欧通国说。　　在ITAT的模式里，供应商、ITAT和商场业主按照60：25：15固定的比例分成。凭借轻资产运营，ITAT的规模迅速扩张，去年ITAT的销售额达到7亿多元，目前已开设了420家会员店以及17家俱乐部，后者是以&零货款、零场租&的轻资产模式推行的百货商店。第三代：精准供应链　　海澜之家、ITAT等服装业的第二代轻资产企业已经具备了带动供应链&轻&起来的潜质，但是，他们始终没有解决一个问题，即库存和资金。无论是海澜之家，还是ITAT，尽管企业本身是低风险的轻资产运作，但是无可争议的事实是，库存的风险却转移到了供应链上游，开店资金的压力则外包给了渠道企业。　　以PPG为代表的第三代轻资产公司，首先采用自建方式，将渠道完全压缩在互联网以及呼叫中心这些低成本方式上，解决了渠道资金压力的问题。其后，虽然同样是外包了生产环节，但通过对需求信息的实时掌控和一定程度上的按需生产，有效地释放了供应链的库存压力，带动整个供应链实现轻型化。　　PPG目前只有7家成衣制造商，通过互联互通的IT系统，PPG和供应商实现了紧密协作。当PPG的库存发出警报后，采购部门可以在第一时间获取信息，并实时将信息传递给面料供应商，后者将以最快速度将面料直接运送到成衣加工厂，以实现快速生产。　　PPG没有一家实体门店，其渠道是互联网和呼叫中心，相比前两代轻资产公司来说，显得更加&轻盈&。通过这两个集中的信息入口，PPG可以更加精确地收集来自市场的反馈信息。再动用强大的IT系统进行预测和市场分析，PPG将库存降低到了7天，即上游加工企业的生产周期以一周为单位进行排产。为PPG代工令这些企业规避了更多的库存风险&&传统服装企业通常会提前几个月生产下一季的服装，一旦某款产品不受市场欢迎，那么这批货将遭遇降价打折或者积压仓库的危险。在ITAT和海澜之家，实行的100%退货制度，其实是供应商承担了库存风险，PPG的7天库存周期不仅让自己对市场反应更灵敏，也有效地分散了供应商的风险，令代工企业的生产计划更加灵活轻盈。　　另外，传统的衬衫加工企业有淡季和旺季之分，每年的5月和10月，是衬衫加工企业的淡季，往往在这两个月，衬衫OEM企业将丢失大量订单，由于PPG是以7天为周期向供应商发出订单，因此也令代工企业在淡季的萧条中获得更多收益。　　在服装业三代轻资产公司的演进过程中，外包什么其实并不重要，重要的是要掌握什么。这些核心企业经历了从掌握品牌、到掌握管理运营、再到掌握关键数据塑造精准供应链的过程。这些企业掌控的要点看起来越来越&虚&和&轻&，但这些要点却越来越接近企业运营的核心。所以新一代&轻公司&往往都比上一代更有组织者的势力，对整个产业链条的非资本控制力更强；这也让新一代&轻公司&往往都比上一代用更快的速度获得了高速的增长。　　这从某种程度上证实了一个结论&&全链条的效率提升永远比某一个环节的改进更影响最终结果。-&&&&中国正处在生产与供给过剩的丰饶时代，这里将成为&轻公司&们的天堂。&在以上模式中,个人更看好美特斯邦威模式,注重品牌和设计类似NIKE,AD,中国更需要的这样的企业,不能沦为纯粹的制造工厂!&