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连锁餐饮店如何连锁扩张_
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官方公共微信&&&&【】连锁经营日益成为零售业、服务业中一种非常重要的商业模式，而加盟连锁更是可以将连锁总部的成功运营模式与加盟者的资本相结合，以较低的资本投入和风险，短期内大幅度提升市场份额。在如今的资本时代，作为一个正在扩张中的连锁品牌，该采取哪种模式来实施自己的连锁战略？如果是一个计划发展的新生连锁品牌，究竟应该是采取直营连锁模式还是加盟连锁模式？选择标准又有哪些？通过国内外连锁企业的发展实践发现，主要有以下三个选择标准。
&&&&条件一，总部和连锁店的主要纽带是产品还是服务。投资人还有一个共识，即以产品为主要纽带的连锁体系，可以考虑采用加盟连锁的模式，因为这样的连锁体系容易提供标准化产品，产品品质有保障，如加璐等经营儿童家具的企业就以加盟连锁模式居多；而以服务为主要纽带的企业，服务相对难以标准化，服务品质难以保障，所以更宜采用直营连锁模式来扩张企业。
&&&&深入挖掘很多直营连锁体系的共性可以发现，以服务为主要纽带的企业更宜直营的深层原因在于，总部和连锁店都是以服务为利润来源，双方吃的是一块蛋糕，对于总部来说，监管是个难题。如果采用加盟的方式，总部向连锁店收取营业额的分成和品牌使用费，总部向连锁店提供品牌、管理技术、收取相应的费用，以这种无形的投入和加盟店长期分成，其控制力和财务监管会日益弱化。所以，风险投资对这类企业更关注直营为主的企业。
&&&&条件二，加盟商对总部连锁体系的依赖度。如果加盟商对总部连锁体系的依赖度非常高，离开盟主的连锁体系之后，加盟商活不下去，或者活得很不好，盟主就可以考虑通过加盟连锁来扩张市场；如果加盟商对总部连锁体系的依赖度不高，或者比较低，离开盟主的连锁体系之后，加盟商同样可以活下去，甚至活得不错，盟主就要考虑通过直营连锁来扩张市场。
&&&&在现实经济生活中经常出现这样的情况：那些对总部连锁体系的依赖度不高的加盟商，在学习到了盟主的经营方式，在经营中获得收益以后，由于其财务与盟主独立核算，很容易向盟主隐瞒其财务状况。另外，盟主这个“师傅”将加盟商培养起来，很可能在当地培养了自己的竞争对手。正是因为看到了这种市场风险，很多风投更青睐直营连锁企业。
&&&&条件三，连锁企业总部对加盟店的掌控能力。在目前国内很多连锁企业，总部和加盟店的关系主要是依靠一张简单的合同在维持，总部对加盟店没有什么有效的约束和控制手段，导致相当一部分加盟店出了很多负面问题。“国内很多连锁企业总部和加盟店的合同，只有简单的几页纸，这怎么行？”中国区原高级副总裁、香港鼎晖顾问公司总裁赖林胜告诉笔者，他曾经代表麦当劳在国内签订过三百多份合同，合同越签越厚，就是为了防范类似事情的出现。
&&&&连锁企业总部对加盟店的控制方法主要有：品牌使用权控制、产品控制、系统的控制、客源的控制，等等。很多成熟的连锁企业总部，把上述内容作为加盟的前提条件，并把这些内容清楚、明确地写在了加盟协议中，从而以法律的形式保障了自己对加盟店的控制。有时，总部对加盟店的控制是通过服务的形式来进行的。
&&&&可以发现，Cye连锁企业总部对加盟店的控制手段越多，连锁企业总部对加盟店的掌控能力就越强；相反，连锁企业总部对加盟店的控制如果仅仅是依靠一张简单的合同，那么连锁企业总部对加盟店的掌控能力就越弱。[1]&&&跳转到:第1页第2页
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标王热词推荐CIO在连锁行业扩张时应该如何做？ | CIO实名商业社交网站-e行网
　　国内连锁企业在企业规模和门店数量急剧扩张的阶段都曾出现过企业的信息化建设跟不上企业信息需求的现象。此时也正是新的IT项目上线切换之时，在此阶段企业的IT部都会疲于奔命，需要解决各种各样的问题，导致IT管理者没有时间去考虑战略上的，根本性的问题，从而陷入恶性循环。这时IT部承受的压力前所未有，CIO可能就陷入信任危机，公司高层对IT部的能力表示怀疑，对IT项目的选型产生质疑，种种小问题会被成倍放大。在这种公司规模急速扩张的阶段，IT能力如何能够适应这种需求，CIO如何来担当这种角色呢？
首先CIO要了解企业战略，为企业战略的实现做出信息化规划，使企业的IT能力能够支持企业的业务发展。从业务的操作层面来说，企业信息化要实现企业业务操作流程化。从战略层面来说，企业信息化要为管理者提供决策支持，信息挖掘的能力。
对于业务操作流程化，在连锁行业就是要集成POS系统和WMS系统以及和以财务系统为主的ERP系统的整合。数据在这三个系统之间的高效正确交换是保证系统业务流程的高效运作的前提。在这个环节上对数据交换的要求是全面校验，有效监控，保证每个系统中出的数据和入的数据都经过校验，对于问题数据，系统能够反馈，操作人员能够修正，提供最及时地出错处理手段和流程。
在决策支持层面，可以以销售分析的商业智能项目为先导，逐渐融入物流库存分析，财务分析等功能。
对于连锁行业来说，由于门店众多导致网络环境复杂化，因此对于连锁企业来说，基础设施建设的问题主要是保证网络畅通，数据能够及时收集。网络问题往往是其他问题根源所在，因此在连锁门店最好都能连上稳定的网络。
对于连锁行业来说，门店的信息和数据收集是最直接的客户反馈，门店的信息发布对顾客能产生最直接的效果。因此门店的信息系统要做到最全面的感测和互动，这也是未来连锁企业信息化的方向之一。只需一步，快速开始
只需一步，快速开始
2008中国高成长连锁企业50强
为您推荐的文章标签：，，，，（原作者：颜 菲 何宝荣 刘明君）连锁企业成长的必修课
中国的连锁经营仍在高速发展过程中，不可避免存在着诸多难题。
连锁，早已不是新鲜的话题，但常说常新。
说到中国的连锁经营，著名失败者乔赢是个标志性人物。1989年，时为教师的乔赢在搜集讲课资料时看到了一本关于麦当劳的书，6年之后，他的“中国麦当劳”梦想——红高粱快餐连锁诞生，并且在北京王府井麦当劳的中国第一家门店对面唱起了对台戏。可惜的是，这只是乔赢盛极而衰的先兆，2年多后，红高粱很快落下帷幕，乔赢随后也因非法集资锒铛入狱。
2003年出狱后，乔赢又四处奔忙，意图再续红高粱之梦。2005年，“乔士烩面”开业，很快却因经营不善关门。2007年中，乔赢再度回到郑州二七商圈，“康酷食速”亮相，不到半年又悄然停业。
受到麦当劳“蛊惑”的远非乔赢一人。蔡达标在初中时期便看到了一本相关的漫画书，甚至在1994年先于乔赢开始了实践，与朋友合作创立了168蒸品快餐店。比乔赢幸运的是，蔡达标旗下的真功夫如今已是中国领先的快餐连锁品牌，并获得了数亿元的投资，其梦想真就在一步步实现。
找准扩张速度
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乔赢自己曾写下回忆录进行反思，外界对其失败也多有分析。究竟是败于资金链、管理失控还是市场时机乃至具体的产品种类选择，每个人都能说出一二三四。但最直接的原因还是其不求实际的盲目开店所致，而开店速度要受到资金、人才储备等多种因素的制约。
在郑州只用了短短8个月，乔赢就从东拼西凑的40余万元启动资金发展出7家店，滚动到500多万元资金。自信让他决意进京挑战麦当劳，开出第八家店，并在1997年间扩张到全国范围内的20个城市。8家店时的良好盈利状况，到20家店时便消失了，发展到40家时已经债务缠身，最终走向不归路。
已经拿到巨额投资的蔡达标则表示不会硬性要求开店速度：“真功夫下一步能开多少家店，取决于两个基本因素，人和店址。我有多少个已经培养好的餐厅经理?我找到多少家合适的店面?”在竞争日趋激烈的情况下，仍保持了一份冷静。
先后投资了重庆小天鹅和乡村基的海纳亚洲管理合伙人龚挺认为，“衡量企业的前途，我倾向于用单店的盈利和增长去衡量，单店的质量出现问题，100家店、200家店也没有意义。”
但跑马圈地是必须的，只是快慢间的选择而已。作为中国内地第一家快餐连锁类上市公司，味千控股将在2008年投入约4亿元用以支撑扩张，CEO潘慰表示，“味千业绩的显著增长，有赖于餐厅连锁网络的迅速扩张。”
专注于幼儿教育的天才宝贝最初对市场扩张也很乐观，觉得开两、三百家很容易，但是CEO刘慧琴在实际运营中感到，教育没有扎实的团队不行，速度和数量并不代表品牌的强度。“一定要珍视品牌的市场地位，考虑影响力。”在花了一年多时间储备人才后，今年天才宝贝将提升扩张速度。
从事足浴行业的千子莲CEO徐波也认为，如果没有足够的合格人员，即便开店后也很难经营下去，企业的管理人才沉淀是扩张的保证。此外，千子莲已建立起两个培训基地，用于内部技术人员的培养。
要命的店址
事实上，对于零售和餐饮来说，店址的选择是经营成败的关键因素之一，一街之隔的两家店，可能经营状况就千差万别。在国外，零售行业甚至被称为“选址行业”，跨国零售巨头往往都有一整套的选址准则，比如家乐福在选址之前要做大量的调研，使得最终的开店结果和预估结果仅存在1％的差距。
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大型零售企业定位在广大的日常消费品群体。这种定位要求其客流量、顾客购买力及消费结构、商店对潜在顾客的吸引程度都要具有极强的竞争力。成熟的连锁企业在选址时对建筑设施、周边环境、道路交通、人口密度、人口结构、购买力等都要做出定量分析，考察时间甚至长达一年以上，以此保证选址的成功。
进行连锁经营的投资者跟着这样的大型零售品牌走，将在一定程度上降低投资风险，当然前提是自身要与其经营的项目有互补性。顺应这种趋势，在国美电器、沃尔玛、家乐福等大型店址周边都能形成规模不小的，集餐饮、休闲、娱乐、购物、服务为一体的商业圈，有快餐店、品牌专营店、服饰店、理发店、游戏场所等。
对于那些要进入商场店铺的零售商，如何能抢得好位置更是至关重要。恒信钻石董事长李厚霖对此深有体会，其旗下已经启动的I Do品牌连锁店，选择各地域合作者时，非常重要的一点便是考察对方有无商业地产方面的资源。
运动100的CEO张国伦对此自有心得：店面在二线城市必须开在市中心，一线城市则以轨道交通为标志，在重要交换站点和住宅集中区开店。目前运动100的店铺90％都在购物中心里面，“单打独斗不是好的策略，消费者对购物环境的要求越来越高，在大型购物中心里的购物体验会更好。”
当然，选择店址也要与企业自身的实力相匹配，不能一味求“最佳”。在如今地价普遍上扬的情况下，运动100一般选择商场楼层较高的位置，相对价格便宜一些。而像北京地区主营自有品牌的红英服装店，则避开了商业区，选择在居民区附近开店，也取得了不错的经营效果。
标准化不是讲出来的
对于连锁经营来说，标准化是另外一个无法回避的关键问题。
在蔡达标看来，“连锁的速度不是关键，标准化后才能谈速度。”他认为，目前一些连锁餐饮企业对标准化的认识存在误区，把模仿的关注力放在流程的量化上，但忽视了设备的标准化。“标准化的关键不是流程而是设备。实际上，麦当劳的熟练员工一旦离开，就做不出麦当劳的口味。”
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相较之快餐，中式正餐的标准化就更难，由于菜品种类和制作工艺繁杂，加之各地顾客的口味差异极大，这也是至今未出现非常成功的全国性中式正餐连锁企业的重要原因。目前已有麻辣诱惑、苏浙汇、德庄等企业做出了尝试，试图以中央厨房的模式解决这一难题，尽可能将菜品制作流程标准统一。
龚挺明确表示：“标准化不是讲出来的，而是做出来的”。他认为，连锁企业仅仅看到标准化是远远不够的，要更进一步意识到，专业化、标准化、简单化，是连锁企业管理必修的系列课，不可割裂。在他看来，乱制定标准比不制定标准还可怕。
李厚霖在谈到对连锁经营的感触时说：“美国人并不关注你开了多少家店如何管理的问题，只关心单店的盈利状况。而在国内特别关注管理问题，往往是一家店做得好，10家店可能就不行了；或者10家店行，100家店还是死。”
直营和加盟之间
这种关注点的差异恰恰反映出中国和美国在连锁经营上的差距。美国的法律制度环境非常完善，加盟特
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许经营已成为普通人创业的主要途径之一。而在中国，由于整个连锁经营发展的时间（原作者：颜 菲 何宝荣 刘明君）并不长，尚未形成明确的法律法规，具体企业也未找到一套行之有效的经营准则。由此带来的问题就是，开放加盟体系的连锁经营企业往往会和加盟商产生各种纠纷。
中国反商业欺诈网近日首次发布的欺诈形势分析报告显示，3月共接到网上投诉、咨询121件，连锁加盟成了头号欺诈投诉对象，占了21.8％。一个无须讳言的事实是，大量做得不错的中国连锁企业仍以直营店为主，对待特许加盟仍持谨慎态度。
汉庭CEO季琦表示，汉庭并不排斥加盟，但近期仍会着重发展直营店，而且对加盟店的选择非常严格，并要保持经营管理上的控制权。而来自美国的品牌速8在中国则几乎全部采用加盟店扩张方式，近期为了适应中国市场，也开始拓展直营店。
运动100的CEO张国伦认为目前并不适宜发展加盟，因为中国的市场太大，不同市场的需求不一致，标准化不好进行。他表示，要等待工作流程更加标准化、并摸索出稳妥的经营管理模式后，才会考虑发展加盟的问题。
而本身就是以加盟方式将品牌引入中国的天才宝贝CEO刘慧琴表示，总部每3个月就会对合作公司进行一次检查，对每个中心的控制力都很强。她称，“我们的合作者，都是学生家长，很理解课程对孩子的影响，在当地政商、学界也有一定资源，有资金实力。”
餐饮业：连锁重兵的集体突围
餐饮业连续18年实现两位数高速增长，消费总额30年间增长了近200倍。
在中国这个人口众多、历来讲究饮食文化的国度，餐饮业是很多普通创业者自然选择的启动项目。根据商务部最新的统计数据显示，今年餐饮业的增速仍将保持在20％以上，人均消费支出将达到1，100元。这已是餐饮业连续18年实现两位数高速增长，消费总额与改革开放初期的1978年相比增长了近200倍。
这场已达万亿元规模的盛宴正引来各路资本竞逐。2008年4月初，高盛和华生资本宣布投资浙江两岸食品连锁有限公司(下称“两岸咖啡”)，注资金额达3,000万美元。几个月之前，红杉中国基金与海纳亚洲联手先后向重庆小天鹅和乡村基注资。短短1年多时间内，便有数亿美元资金投向了餐饮连锁企业。
随着主营拉面的快餐连锁企业——味千控股去年初在香港成功上市，示范效应将刺激资本进一步介入这一领域。本地生活搜索服务商口碑网创始人李治国称，“风险资本对餐饮业的追逐刚刚开始。”
中式正餐求解标准化
在风险投资争相进入餐饮领域的背景下，鲜有中式正餐企业(以炒菜为主营品种)成为投资对象。一个不容忽视的事实是，尽管近年来快餐企业和休闲餐饮企业不断攻城略地，而中式正餐企业却未能快速扩张，多局限于一地发展，这与风险投资普遍的高成长喜好并不匹配。究其原因，中式正餐难以标准化复制是其中关键难点之一，核心要素“大厨”的稀缺则是主要制约因素。
这一情形正在改变。麻辣诱惑是北京一家以经营川菜为主的中式正餐企业，其董事长韩东向《创业邦》记者表示，2003年第一家店正式启动时，就建立了中央厨房，“炒菜类的餐厅，如何向中央厨房转移，我们没有多少可借鉴的经验，基本上就是自己摸索，每一道菜都要尝试很多遍。”
麻辣诱惑将菜品大体分为四类处理：新鲜蔬菜直接配送到门店，由门店负责烹制；肉类加工，全部集中在中央厨房，进行统一腌制调味；面点类，由中心厨房处理后配送门店；最核心的炒料和料汁配置，都在中心厨房进行。如此一来，各个门店主厨需要掌握的内容比较简单，一般的厨师经过培训都可以做到。“当核心口味统一后，门店自己的发挥比例很小。”韩东认为，“这样口味能保持较高的统一性，容易标准化，能够支撑起更快速的发展。”到2007年末，麻辣诱惑已开了9家店，今年的目标则是达到16家。
比麻辣诱惑早成立4年、以上海为大本营的苏浙汇餐厅也在2003年投资近千万元，建起中央厨房。其CEO李昀说，这实现了彻底的中央集权制管理，建立中央厨房能够很好地解决阻碍中式正餐扩张的“大厨问题”，这样一来就促进了餐厅的规模化发展。如今苏浙汇已发展到10家门店。
苏浙汇建立中央厨房的目的，远不止于简单的门店扩张，因为其加工能力早已超出所需。在其计划中，他们试图将核心产品(即招牌菜式)供应到更大的流通领域里，譬如超市、大卖场，甚至更多有上海菜需求的宾馆、酒店。
中央厨房并非万能
毫无疑问，中央厨房的建立可在很大程度上保证菜品质量的稳定性，摆脱了长久以来大厨可能对一家餐厅经营好坏的绝对影响，而且直接节约了单品的成本，减少厨房人员的工作程序，甚至可以直接减少厨房工作人员。
同时，由于多家门店内厨房与厅堂的面积比例也将缩小，这些都可间接降低菜品的成本。此外，中央厨房的集约化生产还可让菜品在健康卫生、绿色环保等方面得到保障。阿兴记董事长刘英认为中央厨房是餐饮企业做大做强的必经之路。
但集约化和规模化首当其冲的就是菜品配方问题。每道菜都要流水线操作，意味着大厨不得不把秘方公之于众，这对传统厨师来说好比是自断生路，因为菜品配方就是他们的核心竞争力。很显然，在这一过程中，餐厅老板要跟大厨进行很多沟通，才能推进下去。
中央厨房也并非“一剂良药治百病”。对于各富地方特色的中式正餐来说，中央厨房标准量化生产出的菜品千篇一律，尤其是像川菜，更有“一菜一格、百菜百味”的特色需求，很难满足众口难调的消费市场。中央厨房集约化生产也会在一定程度上抑制厨师的创新意识。
实际上，除了菜品标准化难题外，中式正餐往往对于品牌文化内涵要求比较高，如何保持顾客心理认知的统一非常重要。位于北京、主营新派川菜的俏江南选址多在写字楼集中的区域，并能营造不错的就餐环境，尽管其菜品口味并未做到“地道”，但很多消费者对其品牌认识是“白领阶层的商务餐”——准确定位为其赢得了市场。郭林家常菜则明显走了中低端路线，其目标消费者追求的不是特别高档的环境和菜肴的新、奇、特，而是有亲和力的就餐氛围和适中的消费价格。这便属于消费者心理认同的标准化。
外卖挑战大店模式
相较于讲求文化内涵的中式正餐，“盒饭”生意似乎有点等而下之了，但要想做到一定规模难度并不低。起步于常州的丽华快餐是一家典型的外卖模式企业，经过10多年发展，逐步确立起市场地位，并在近期获得了美国晨兴的注资。
丽华快餐董事长蒋建平称，“我们不仅是卖盒饭，是在卖我们的系统”。做盒饭确实很容易，丽华则把盒饭“携程化”了：顾客通过网络浏览到快餐的内容；确定订餐后，直接向电话中心提交定餐信息；而IT系统对送餐的数量、地点，以及配送点的出货、辐射半径进（原作者：颜 菲 何宝荣 刘明君）行分析和比照后做出一些分配。丽华把一种先进的流程和管理体系植入到餐饮行业中，从而在“盒饭”这一细分市场脱颖而出。
餐饮外卖模式的典型特征是：流水快，出单率高，在地价上扬愈演愈烈的趋势下，有效降低了租金和装修等投入。以避风塘为例，其大店经营模式为“消费时间自由、畅饮不限和固定消费额度”，而旗下的“街客”品牌，则完全走街边外卖的模式。仅在上海地区，除了街客，还有茶风暴、优格、街景等多个类似品牌，竞争的激烈也从一个侧面说明了这一模式的可行性。
茶风暴的创始人苗晨翔在大学毕业后，看到用绿茶做奶茶的产品，感到和传统的红茶系列有所区别，于是对产品进行了改良，发展出了多种“奶绿”产品，又对“蛋蜜汁”的系列产品进行了口味的扩展。产品线丰富后开始了外卖饮料店模式的操作，苗晨翔1995年创业时，街客已经有80～100家店的规模，如今茶风暴则成为街客的直接竞争对手。
对于外卖模式的企业，标准化同样是问题，不过目前外卖产品的加工都不是很复杂，茶风暴的经验是掌握核心技术。苗晨翔说：“原料要控制好，加盟商都从我们这里拿货。茶粉、奶精、糖油、设备都是统一的。不用我们的原料，不按照我们的配比来，绝对做不出我们的口感。”
餐饮外卖眼下方兴未艾，业内人士普遍认为，还具有很大的增长空间。以主营包子的餐饮企业为例，由于其消费群体受限和价位水准难以提高，很多店铺都在成本和流水之间寻求平衡，而出单最快的，竟然是街边“蒸功夫”这样的小店：地租少、价格比快餐店便宜、打包带走非常容易，但由于作坊式的操作和粗放管理尚未形成气候。一位不愿透露姓名的专家称，如果外卖模式能前进一步，有很好的品质控制体系和更加可靠的服务、更好的门店包装及外卖包装，甚至保证品质的配送，将对餐饮行业传统的大店模式带来不小的冲击。
休闲概念大行其道
相较于茶风暴等外卖模式企业几块钱一杯的奶茶产品，“一茶一坐”甚至能卖出20元以上的价格。除了品质上的一些差异，环境和服务则为附加值提供了支撑。一茶一坐的店面装修风格传递着温馨浪漫的基调，绿色植物、宽大的浅色沙发、柔和的灯光、舒缓的音乐都会让人感到放松。
1991年成立于中国台湾的一茶一坐当时主打泡沫红茶，跟仙踪林有些类似，有着茶饮情结的创始人简铭钦后来对产品定位逐渐进行了调整，推广起“茶人文化”，所谓“茶人”，就是“不一定会做茶，但是最能享受茶所能带来的人际互动的人”，并将传统的茶艺融入现代时尚元素，形成了“一茶一坐体验生活新式样”的饮茶理念。
一茶一坐除了茶饮，也提供餐食，在长期探索中形成了自身独特的菜单组合方式：以煲类为主，搭配各种花样主食，菜品样式简单，清淡细腻。一茶一坐的所有菜品搭配都非常简单。比如煲类，汤料是加工好的，只需要加入一定比例的蔬菜和调味品即可；对于花样主食，全部由中央厨房配送，门店只是简单的加热罢了。
一茶一坐已从IDG VC、海纳亚洲、GGV等处进行了两轮融资；而在2007年底，位于苏州的迪欧咖啡已接受了凯雷亚洲成长基金2，100万美元的投资。休闲餐饮正成为餐饮领域的亮点之一。
其实，休闲餐饮的翻台率普遍低于快餐行业，而和正餐相比，顾客的店内驻留时间差不多甚至更长；如果加座以增加翻台，客人们又会抱怨拥挤嘈杂的环境和谈话无私密性；如果提高售价，消费者则会抱怨性价比。休闲餐饮企业的核心价值究竟何在?
休闲餐饮的新空间
在中国大获成功的星巴克颇值得研究。星巴克一直传递的就是一种生活方式，在轻松惬意的环境下，慵懒地享受生活。可以在店内上网、读书、交谈。空气中弥漫的咖啡香，是特意营造出来的，包括烟盅里的咖啡屑都别有用途。可以说，其品牌的真正认知，不是靠一杯咖啡，也不是靠美人鱼的图案和店面装修，而是靠细节上对氛围的营造和生活理念的传播。尽管很多店面实际上已拥挤不堪，但仍有众多痴心的顾客乐此不疲。
中国品牌则少有能在生活方式或理念上如此深刻影响到顾客者。专业经营进口葡萄酒、烈酒、酒具及雪茄、烟具的橡木酒庄似乎正在做出努力。其单个酒庄选址通常不在闹市区，地下为仓储空间，地上面积一般有200～300平方米，一部分用于酒类展示柜的摆放，一部分空间用于品酒。店内还有液晶电视，用以播放有关红酒文化的碟片，装修中则普遍采用实木质材料，油画、水晶灯、沙发等摆设也是营造氛围的元素。
橡木酒庄几百平米的店面里，座位很少，酒柜就占了很大的空间，不能不说奢侈，但是很多客户恰恰需要这样的奢侈度。其实，顾客在卖场环境中的及时消费只是一小部分，大部分来自于卖场体验后的购买带走。
而此前一直以经营咖啡为主，人均消费在60元左右的两岸咖啡，也不再满足于休闲餐饮的简单定位，正在做出新的尝试，目前已引进了澳洲龙虾、欧洲银鳕鱼、法式鲜鹅肝、等名贵菜肴，打算进一步开拓西餐市场。
零售业的新机会
便利店卖的不是商品，而是方便，需要提供更便利的人性化服务。
每过4小时，连锁巨头7－Eleven便利零售店便会在全球诞生一家新的门店，凭借这样的成绩，7－Eleven登上了2007年美国特许经营500强的榜首(参见本刊2008年4月号专题)。而在中国，每过15小时，医药连锁企业海王星辰也会有一家新的门店开张，2007年其新增门店556家。
便利店的南北差异
起源于美国的便利店零售业态，目前仍以前所未有的速度在全球发展，与超市、大卖场等业态形成了鼎足的格局。在日本和中国台湾，便利店的密集度非常高，平均3,300人就支撑着一家便利店。有一种说法，在日本每走五分钟就能看到一家便利店。
在中国内地，便利店发展最为成熟的当属上海，这座城市已孕育出两家本土的便利店巨头。2007年12月，光明食品集团旗下产业整合又迈出一步，由农工商超市集团收购光明乳业持有的可的便利81％股权。可的便利拥有超过1，000家门店，加上农工商超市集团原有的好德便利，其门店总数超过2,500家。联华超市旗下的快客便利也在全国拥有超过2,000家门店。
尽管已有众多市场竞争者，英国特易购(Tesco)仍将其在中国的首家便利店选定在上海。与其他便利店的商品结构不同，特易购更像是一个面向家庭的小型超市，为顾客提供生鲜水果、蔬菜、肉类等，以找到新的市场空间。
北京工商大学商业经济研究所洪涛教授认为，便利店卖的不是商品，而是方便。让人更方便快捷地选择所需商品，提供更为人性化的服务是便利店的最大优势。当便利店的便利服务不断增加时，其销售业绩也会随之不断提升。（原作者：颜 菲 何宝荣 刘明君）而在北京，便利店相较之其他业态，发展则远远滞后。扎根北京市场多年的好邻居便利店目前拥有的直营门店不过近百家，根据其规划，今后三年内将加快扩张速度，争取增加到500家门店。
专业零售的机遇
2007年中国社会消费品零售总额增速为16.8％，涵盖医药、服饰、超市、便利店、家电、IT产品、家居建材、运动用品等领域的零售连锁业成为了其中最主要的增长领域。便利店之外，各种专门领域的零售也正焕发出活力。
于2004年获得高盛投资的海王星辰，其直营门店在当时仅为400多家，今年初就已经突破2,000家，并于2007年11月在纽约交易所上市。而从中西部起家，辐射到全国的江西开心人大药房在年初获得了花旗银行控股的日兴集团1亿元人民币注资，并将在福建、新疆、山西、江苏等地实行并购计划，争取在3年内门店数量达到1，000家。在资本的介入下，未来医疗连锁的集中度将进一步提高，区域性连锁走向全国性连锁的趋势将不可避免，本地化的单体药店的生存空间将被进一步挤压。
定位准确的服饰零售企业也能找到巨大空间。成立不过半年多的凯安斯服饰以Fashion 2.0商务休闲为理念，2007年几个月时间就实现了近2,000万元的收入，门店30多家，今年预计营收将突破2亿元。尽管家族从事着庞大的纺织业生意，但凯安斯CEO顼世栋仍坚持自主发展，采取“哑铃模式”：服饰完成设计以后，交由其它工厂进行批量生产和物流配送，再进入自有的连锁品牌店销售。
运动100则是专注于体育用品销售的连锁企业，经过数年发展，目前其年销售额已近10亿元。主营户外用品的三夫也走出了不俗的发展之路，10年前，三夫还仅是北京大学东门外一家30平方米的小店，如今在全国拥有直营店16家。
健康与健身：市场呼唤专业化
体检行业缺乏统一的准入标准，市场上多种主体无序竞争。
2006年，包括麦肯锡在内的四大国际管理咨询公司曾对北京、上海、广州三个一线城市的体检市场进行了测算，估计当年北京和上海的市场规模皆约为10亿元左右，广州则为8亿元。作为中国最为发达的区域，这三大城市的市场状况足以说明体检市场的热度。
目前慈铭体检在北京占有明显优势，而由爱康网和国宾体检合并后的爱康国宾则在上海与广州保持领先，仅在北京开立了一家门店的美兆体检专注于高端，并无意于和对手进行全方位的竞争。
差异化定位
慈铭体检(原名慈济)成立于2002年3月，其创始人韩晓红当时主要依靠丈夫资助的200多万元资金。她说：“创办国内第一家体检中心，相当于摸着石头过河。刚开始时，我甚至做好了两年内赔钱的准备。”韩小红没有举办大型的市场推广活动，更没有狂轰滥炸式的广告宣传，只是举办了一个研讨会，邀请部分专家和媒体记者前来了解和体验其健康体检服务模式，对所有参加者进行全程免费体检。
这一招效果奇佳。回去后，专家们在各种场合津津乐道，有关媒体也都进行了报道。一传十，十传百，慈铭开业不到一年时间就拥有了三万个客户。韩晓红因此很快就收回了成本，就这样逐渐滚动着发展起来。慈铭已两次接受鼎辉的投资，并在近期引入中国平安作为战略合作者，这将对其此后的发展有明显的支撑作用。
目前来看，慈铭的店面数量最多，已进入多个地区，走的是大众路线。业内人士普遍认为，慈铭最大的贡献是以一个企业的发展带动了健康体检的市场，对最广泛的用户进行了教育，让人们开始意识到，商业机构提供的体检服务项目和价值，以及第三方体检的意义。
虽然慈铭的做法有一些局限，让消费者容易对该品牌产生固有的“大众”印象。但由于中国健康体检市场的空白很大，未来3～5年内，慈铭还会继续有很好的增长可能，只是在经济发达地区可能会受到更多冲击。
美兆采取的策略就跟慈铭反差很大，进入行业比较小心，一直强调高端性。北京美兆总经理戴明哲向记者介绍说，美兆的流程管理和在数据管理基础上的健康管理是很有特点的，消费者进入后，体验感很好。他举例说，一般的听力检查是音叉检查，而美兆在低于20分贝的环境下，透过耳机的监测，对听力的情况做精密检查。
美兆目前在内地仅开设了一家门店，但有着很好的运营掌控系统，一方面加强了单个门店的接待效率，一方面为保持高水准的标准化复制打了夯实的基础。据透露，在门店环境和运营IT系统管理已经比较成熟的情况下，美兆的开店步伐会加快，年，会迎来第一波高速发展。
爱康国宾还要并购
合并之前的国宾体检与慈铭有比较直接的竞争关系，但是随着2007年4月和爱康网的合作，“爱康国宾”这一新品牌在门店数量和服务的丰富化上做出了很大进步，而且还引入一些新的高端服务机构，提升了品牌的感知档次。爱康国宾CEO张黎刚介绍说，“北京庇利积臣医疗中心是家涉外的医疗机构，被我们收购了，不光有体检，也有私人医生服务。以服务外籍人士为主，这种体检服务一天最多50个人。”
目前在外界看来，由于还在并购整合之中，爱康国宾的体检中心名称并不统一，这对公司的品牌建设是有影响的，正因此也没有进行大量的广告宣传。张黎刚认为，这是公司发展中必须经历的路程，“现在我们在进一步整合这个品牌，应该在今年底之前完成，到时店面的中文名称都会改为爱康国宾。”他透露，品牌的推广也马上开始了，毕竟对大多数人来说，爱康国宾是一个新品牌。
对于线上线下皆能提供服务的爱康国宾来说，目前线下实体对健康网络的支持更加明显；但如果两者的结合能做到更好，未来一个能分解服务标准和背后提供专业知识的网络平台，对线下实体的支持可能会更明显。毕竟健康行业有很多细节，消费者有了初步的健康意识培养后，还需要更多知识的教育和解释，消费者不断变化的需求需要得到反馈。张黎刚认为，这是爱康国宾在客户沟通方面的优势。
2008年，爱康国宾将从2007年的8家门店增加到18家，增速将超过1倍。张黎刚透露说，门店增加的方式并无限制，并将优先考虑并购。“今后任何一个市场，首先要选择当地最优秀的合作伙伴，作为并购对象。因为这样建立当地的品牌认可度，比自己重建要快。只有在没有合适对象的情况下，我们才会自己建。”
在爱康国宾和慈铭都进一步扩张的情况下，两者的短兵相接将不可避免，差异化的市场定位也将不再那么明显。
市场急需规范
实际上，眼下市场上的健康体检机构众多，众多医院都建立有自己的体检中心，各种民营机构也纷纷进入市场，只是尚未像上述几家企业那样形成规模化。北京目前已有500多家各类体检机（原作者：颜 菲 何宝荣 刘明君）构。2003年，北京市便成立了“体检质量控制和改进中心”，专门负责健康体检质量监督、检查、指导和培训工作。
2008年初，中国医院协会组织专家组对北京、上海、浙江、山东四地各级各类健康体检机构进行了专项检查。专家们认为，随着社会对健康保健需求的不断增加，健康体检已形成一个巨大的医疗市场。但由于缺少相应的管理制度及有效手段，健康体检市场良莠不齐，竞争无序，直接影响了服务质量。
健康体检行为是一种医疗行为，体检机构须经卫生行政部门批准，并取得《医疗机构执业许可证》。按照我国《医疗机构管理条例》等相关规定，目前各级各类医疗机构均有管理标准，而唯独健康体检机构没有，使市场的规范发展在政策及制度层面受到一定限制。
由于全国体检行业缺乏统一的准入标准、管理规范和质量控制标准等，致使各级各类体检机构软、硬件存在较大差距，体检质量良莠不齐。
而专业人才队伍的建设也影响着行业发展。不少健康体检中心多聘用退休人员或部队转业人员，尤其在民营体检机构中，不少医务人员所学专业与健康体检不相匹配。另外，物价部门尚未制定体检统一收费标准。非营利性医疗机构按照单项医疗行为收费，逐项累加；营利性体检机构则自主定价，收费档次高低不一，其中不乏过度收费现象，甚至使体检收费严重背离医疗成本。
专业化细分市场
相对于健康体检以及专业门诊(口腔、眼科、整形等)而言，健身康体领域的进入门槛更低，市场竞争更加无序，很容易被搅浑。健身行业发展到目前，也不乏青鸟、浩沙、中体倍力、英派斯等知名品牌，但有熟知行业的人士指出，全行业的利润率是下降的。
究其原因，健身项目和模式的同质化，造成模仿者比较容易操作，用低价策略冲乱了市场，消费者的选择多。很多小企业尽管没有大规模做连锁的能力，却能开好一家店，甚至在装修、场地和器材上做得很好。在消费者的感知上，基本上所有的健身中心推出的项目都差不多，自然选择价格更优惠、离家更近的场所。
更加专注细分市场的悠季瑜伽在面临激烈竞争时，却试图走出一条不同的路。其创始人兼董事长尹岩自己第一次在健身中心学习瑜伽后，感觉“太痛苦了，我那时候发誓这辈子都不会再碰它，毫无乐趣，还要我付出金钱”。但是后来她去印度旅行时意外发现，在印度学习的瑜伽和国内学习的完全是两回事，“不是考验你柔韧性的体操课，而是在与自然很和谐的气氛中，调整呼吸，调整你的身体状态和精神”。当有了很直观的感受后，她决定把印度式的瑜伽植入中国。
与健身中心通常大同小异的环境相比，悠季瑜伽的选址力求贴近自然，符合瑜伽和自然一体的精神，室内则有更强的印度文化色彩。目前很多健身中心的教练都是从舞蹈专业转过来，尹岩表示，“我不能和学舞蹈的去比身体的柔韧性。我们的老师不能是展示自己的强项这样的做法，而是能把真正的瑜伽方法教给学习的人”。
“泡沫论”下的经济型连锁酒店
目前经济型酒店的投资回收期不过3年左右，如此回报速度吸引了大批资本进入。
2008年3月初，国内第一家上市的经济型连锁酒店如家公布了2007年第四季度财报，因汇兑损失、股权激励支出和收购七斗星的成本，出现首次季度亏损。虽然并非经营性亏损，但一时间引起外界对于经济型酒店“拐点”、“泡沫”的争论。
作为携程及如家创始人之一的季琦，2005年卸任如家CEO一职后创立了汉庭连锁酒店。对该行业极为熟悉的季琦在各种场合对“泡沫论”发表自己的看法，以至在4月份其嗓子出现病痛几近“失声”时，他戏称是因为“说得太多了”。季琦表示，前几年针对经济型酒店的炒作过热，整个行业的确有泡沫存在，“行业中的确存在泡沫，但也不失为一个机会”。
有统计显示，从2007年7月至2008年1月，经济型酒店前十大品牌的市场占有率从85％下降至38％。季琦分析说，“新进入者改变着行业格局，但市场还没有真正进入差异化竞争的阶段。泡沫的好处是，它能推动行业的洗牌，最先受影响的一定是投机分子，他们既缺乏长期的心理准备又缺乏行业经验。其次受影响的，是那些准备不充分的人、急功近利的投资者。”
同样有着携程背景的7天连锁酒店CEO郑南雁与季琦的看法异曲同工，“所谓的‘泡沫’指的是很多打着经济型酒店旗号闯入这个行业的低价搅局者。经济型连锁酒店行业门槛其实并不低，跨进来的，都是‘泡沫’下的‘啤酒’。”他认为，经济连锁酒店中并不存在泡沫，搅局者才是泡沫之源。
前景仍可看好
业内人士对于连锁酒店的看好，并非无根之谈。随着中国经济的持续快速发展，已拥有全球极具活力、前景广阔的国内旅游市场，2006年国内旅游人数13.94亿人次，人均出游次数超过1次。据国家旅游局预测，2015年国内旅游将从2006年的13.9亿增长到28亿人次，居民平均出游率由1次增长到2次。巨大的旅游市场催生了经济型连锁酒店的高速发展。根据天相投资的统计，2000年中国经济型连锁酒店的房间才200多间，但是到2007年已经达到了近18万间客房，连锁品牌188个。
来自国家发改委的数据显示，2007年经济型连锁酒店业排名前十位的品牌年均增长率高达74％，其中7天连锁酒店更在连续两年以近400％的门店增长速度快速发展。
锦江之星总裁徐祖荣指出，“中国的消费市场正在蓬勃发展，服务业至少还将经历30年的增长期，对于经济型酒店来说是非常好的发展期。快捷型酒店市场远未饱和，整个行业还有数十倍的增长空间。未来的格局应该是十家左右著名的品牌，行业领先者的规模应该在1000家门店以上。”
格林豪泰CEO徐曙光对此也比较认可，他认为，即使如此算来，也不过才有1万家门店，相对于国内整个酒店的数量，中国人口的数量，未来旅游、商务人口的数量，并不算太大。
根据业内人士的估算，对于经济型酒店，平均一间客房的投资成本约在4.5万元～5.5万元之间，一家100间客房的门店总投资不过500万元～600万元，平均3年左右便可收回全部投资。季琦则透露，汉庭旗下门店最快者开业3个月便可实现当月盈利。速8高级副总裁房国凡认为，只要入住率保持在50％左右，就可保证稳赚不赔。
正是因为不俗的投资回报率，众多连锁酒店仍在加速圈地开店，目前只有100来家酒店的汉庭计划在今年末将门店数量提高到200家以上。而速8刚刚在4月18日同时新开了3家加盟酒店，逢8开业是国际连锁酒店品牌速8迎合中国市场的一个惯例。
有限服务　品质无限
经济型酒店受到消费者中意，是有其原因的。客户的体验和感受是第一要（原作者：颜 菲 何宝荣 刘明君）务，经济型酒店把现代家居的卫生、简约、清新、温馨、舒适、实用等特点融入客房，努力给客人以“家”的感觉。
汉庭酒店的主题就是“我的书房，我的家”，季琦希望为入住汉庭的商务人士提供既有家的感觉，又兼具商务功能的空间，在整体室内设计上简洁明快，处处体现出这一主题。
尽管定位为提供有限服务的经济型酒店，但并不代表服务不重要，相反在很多细节上要体现出服务品质。比如汉庭的客房里提供了两根网线，一根在书桌上，一根在床头，这样既可以满足那些喜欢靠在床上上网的客人，也能同时满足入住标准间的两个商务客人的需要，顾客就不会因网线紧张而耽误事情。
对于喜欢看书的顾客，汉庭客房的床头柜摆放着一些与商业和人文相关的，不想看电视或者上网的时候，可以选择看书；酒店大堂也提供了公共图书架，为希望有更多选择的读书爱好者满足需求。汉庭首席运营官张拓说，“对酒店来说，如何将顾客的需要落实到细节才是真见内功的，而汉庭就是要将细节做到极致。”
在美国特许经营排名前50强的速8则坚持其“友好，干净”的理念，服务要友好，客房要干净。来到中国近20年、自称已是中国人的速8中国总裁柏力制定了严格的服务要求，他告诉员工就算每天见到某个客人一百次，也应该像第一次见到那样热情和自然地去打招呼问好和微笑。速8还为所有的员工设计了一张干净友好卡，上面写着“我对客人微笑了吗?我为客人提供了友好的服务了吗?”等之类的话，时刻提醒员工为顾客提供好的服务。
规模扩张与成本控制
经济型连锁酒店扩张的背后，少不了资本的推动力量。2006年10月，早于2003年获得IDG VC等机构投资的如家成功登陆纳斯达克。在如家上市的刺激下，经济型酒店成为机构投资者追捧的热点项目。同年11月，郑南雁在广州创立的7天连锁酒店，获得美国华平投资集团1，000万美元投资。2007年7月，季琦创立的汉庭获得了鼎晖等机构的联合注资8,500万美元，创下国内服务业企业首轮融资的新纪录。
目前在国内多达百余个经济型酒店的品牌中，连锁规模达到50家以上的不到10家，连锁规模10家以上的也仅有20多家。郑南雁指出，“以经济型连锁酒店店面数而言，我国以经济型连锁酒店为主的中档酒店市场，具有广阔市场空间。以美国消费能力的一半水平作为参照，我国的经济型连锁酒店客房供应量还有近70倍增长空间。”
在资本的帮助下，许多经济型连锁酒店开展了规模化拓展，以提高竞争力。第一个在中国酒店行业提出“中国服务”概念的季琦表示，2008年发展重点将是在以北京为主的环渤海区域，因为起家于上海的汉庭，基本上已经完成了华东区域的布局，借着奥运的机会，汉庭将在奥运前在北京再开设20家门店。崇拜毛泽东的柏力则称，速8在2008年将效仿“农村包围城市”策略，以三、四类城市为主要目标区域。
前两年凭借400％的门店发展速度成为行业第一的7天连锁酒店，目前在某些地区已暂缓新店建设。郑南雁表示，今年要对增速进行控制。“基数做大后，必须把管理跟上。”郑南雁说：“核心竞争力是优秀的管理体系和成本控制能力。”
的确如此，庞大的门店基数并不是经济型酒店盈利的充分条件，如何在有效成本控制前提下做好非常重要。汉庭就在快速“攻城略地”的同时，最大化控制和降低酒店的成本，以提高利润。这些措施很多都体现在客房的设计上，汉庭的设计原则是“精于心，简于行”，通过合理的运用材料和结构来减少不必要的支出，同时又能为客人提供方便和享受，比如浴室的玻璃门曾获得了设计专利，门可以左右转动，转换为浴室或卫生间的门，既方便又降低了成本。
真功夫成长三部曲
要做一个全国性的快餐品牌，核心便是保证出餐节奏和品质稳定。
在真功夫品牌创立之前，其创始人蔡达标就致力于打造快餐业标准化的秘密武器，当1997年解决了设备问题后，企业迎来了迅速发展；之后，品牌营销和风险资本的推动，使得更名后的真功夫快餐，一跃成为中式快餐的一线品牌。
业内人士一度断言，中国烹调手法多种多样，制作程序繁复，这令中式快餐连锁缺乏标准化的操作空间。而真功夫却在焖、炒、煎、炸、蒸的日常烹调手法中，成功发掘了“蒸”与“标准化”之间的平衡关系。
标准化的核心是设备
谁也不曾想到，蔡达标在学生时代读过的一册漫画，影响了今天中国中式快餐的格局。虽然当时还是初中生，但是这本名为《麦当劳神话》的日本漫画书，给了他很大的震撼和启发，“看过后觉得，管理2万家店，标准化是必须做到的”。
上世纪90年代初，当麦当劳中国第一家店在深圳东门开业时，蔡达标在第一时间就赶去品尝，并被当时人山人海的情景所震撼，深深地留在了他的脑海中，并在无形中一直影响着他后来的事业。
1994年，蔡达标和儿时的好伙伴潘宇海一起在东莞长安镇开了一间168蒸品快餐店。这便是“真功夫”的前身。当时的设备是两个燃气灶、蒸锅和层层叠起的笼屉。虽然生意不错，但是蔡意识到一个问题，提供的产品里有汤也有甜品，品类很多，很难用蒸锅控制每个蒸品的时间。
为了解决这个问题，他找到了华南理工大学合作，一起研发更专业实用的蒸饭设备。借鉴了烘烤的工艺，他们开发了抽屉式的蒸锅设备，便于分层取用，时间也可以用微电脑控制。但是，蒸汽源的问题并没有解决，“总不能自建锅炉房吧”。
1996年，蔡达标在参观一位朋友的服装厂时，看到了熨衣服所用的蒸汽发生器这样的设备，整个过程都由电脑来控制蒸汽压力和温度。这一幕让蔡达标受到很大启发，他立刻联想到可以利用同样的原理来解决蒸制食物控温控压的难题。之后，他的研究小组再次改良了设备，结合了蒸汽发生仪器和抽屉柜，做出了现在真功夫用的抽屉式蒸汽机。有稳定的气源，便携的放取，还有程控特性，解决了蒸品标准化的问题。
虽然这一步走得时间比较长，但是从初中就深信标准化的蔡达标认为：“连锁的速度不是关键，标准化后才能谈速度。”在他看来，目前一些连锁餐饮企业对标准化的认识存在误区，只强调流程管理，把模仿的关注力放在流程的量化上，但忽视了设备的标准化。“标准化的关键不是流程而是设备，在快餐行业，大家都看到麦当劳的流程，但是不强调麦当劳的设备。实际上，麦当劳的熟练员工，离开了麦当劳，是做不出麦当劳的口味的。”设备的创新和标准化，可以大大减轻对厨师的依赖，员工经过简单培训即可操作。
换品牌驱动全国扩张
2003年时，蔡达标有了向全国扩张的意图，不惜巨资聘请了一家著名的调研机构，对北京、上海、广州等5个城市分别做了两次大量调研。结果发（原作者：颜 菲 何宝荣 刘明君）现，在还不到一年的时间内，中式快餐品牌在各地消费者心目中的总体水平有大幅度的提升，尽管在这段时间内，各区域的中式快餐企业并无大量的广告或宣传投入。
这一调研结果说明，消费者的需求正逐渐扩大并趋向成熟，随之而来的品牌意识也在加强，当增强到一定程度，即使仍旧没有品牌主动来进行传播和建设，消费者也会自发选择区域内的领导品牌。蔡达标由此认为，“全国连锁在未来势在必行，真功夫的扩张是基于对行业及自身的客观评估，我们的确超前了半步，因为不希望错失占领消费者心智的机会。”他认为，本土品牌在中式快餐市场上要想不输给外来品牌就得加快步伐、抢先走快一步。
蔡达标还找来著名策划人叶茂中做品牌推广方案。调查的结论是，当时的品牌“双种子”的大众认可度不高。2004年，叶茂中拿出了“真功夫”的品牌方案：真功夫的愿景是做世界性的中餐品牌，标识则是典型的世界化的中国文化一一功夫。新的品牌记忆性好，也很容易联想到品质的保证和华人文化，和“蒸”品特色又有谐音联想性。一向对于广告投入精打细算的蔡达标，觉得付给叶茂中的几百万元很值。
进入新的市场后，真功夫进行了一系列推广，在户外媒体上随处可见“80秒餐到你手”的广告。另外，为了配合新地区的推广，真功夫在顾客调查反馈上也下了一番功夫。
据了解，真功夫的顾客调查分两种：一种是企业内部调研部门和公关部门通过活动完成，一部分是聘请调查公司做大型调查，频率是每个季度进行。例如，真功夫给顾客发放表单填写，从口味、价格、就餐环境等各个方面做出评价，填写表单者可以得到一些优惠券，顾客的反馈热情普遍很高。
“调查公司有很好的人力资源、调查网络和专业工具；内部调查部门则可以做一些餐厅调查或者跟进专业公司的大型调查”，据此新产品感受等信息1～3天内便可反馈到总部。蔡达标认为，“适度的广告和顾客感受反馈，都是做品牌的方式。”
快餐行业的舍与得
在蔡达标眼中，“80秒钟取餐”、“千份快餐一个口味”、“无需厨师”，已经使“真功夫”完善了中式快餐营养快捷的品牌定位。广东连锁协会会长孙雄曾表示，“真功夫”真正解决了中式快餐标准化问题，有自己的竞争力，如果采取加盟连锁的形式，它的扩张速度可以更快。
确实，为了赶在竞争对手之前抢占有利地形，餐饮企业一般都力图在最短时间内多开分店，通常采取的模式就是引入加盟连锁，但真功夫目前在全国261家店都是直营。“很多人找过我们要求加盟，包括新加坡、美国、澳洲等地都有人找，但短期内真功夫还不会开放特许经营加盟。”蔡达标表示，加盟是一把双刃剑，当品牌还没有达到一定程度时，发展加盟形式无疑是自残。
不开放加盟就不可避免地突显扩张成本问题。2007年中，真功夫获得了今日资本和联动投资高达3亿元的注资。蔡达标认为快餐行业“从产品竞争走向品牌竞争，未来会从品牌竞争走向资本竞争的趋势”，所以从“战略高度”接受了风险投资，而外部资本进入后则推动了企业管理的完善。
作为目前行业领先企业之一，外界都在关注真功夫将会有怎样的扩张速度，并猜测其上市计划。蔡达标则表示不会硬性要求开店速度：“真功夫下一步能开多少家店，取决于两个因素，人和店址。我有多少个已经培养好的餐厅经理?我找到多少家合适的店面?”
为了保持未来两到三年的增长，蔡达标透露，真功夫早就着手进行人力资源储备。在真功夫的体系中，一家店面配备1个经理，至少要求两年的驻店经验；2～4个副理，属于成长中的人才；2～4个见习，多为大学毕业生，半年以上可以转到1副2副的职位。据介绍，如果2008年要新开130个店面，那么就意味着，至少从2006年开始，人力资源部门就要找到500个以上的新员工，经过流失和淘汰后沉淀下需要的人才。为了加强员工培训，真功夫今年将在东莞筹建真功夫大学，并与知名院校及培训机构合作。
蔡达标对创新也格外重视，真功夫不断推出新品的上市，但不增加产品的总数量。因为他认为，对于快餐行业，其实20～30个品种就可以，主打6～8种套餐没有问题。快餐业要和正餐竞争，没必要在品类上看齐，但是一定要保持便捷性和出餐率，一个全国性的快餐品牌的核心便是保证出餐节奏和品质稳定。真功夫的“80秒出餐承诺”正意味着要对品类进行取舍，保持数量的稳定，但是结合地区口味的差异和时令性会有一些时令性菜品和本地化产品。“其实选择米饭类餐饮，就已经选择了中餐最大的市场，能够做到一年365天的快捷和好口味并不容易。”
运动100的中国式生存
张国伦认为，保持系统性和灵活性的平衡，是成长中必修的功课。
张国伦最初的产业是代理彪马品牌的中国生产和销售。在欧洲读书和美国工作期间，他看到了体育用品大店模式的机会，但是感到这种模式在高地价的香港并不可行，于是在上海开始了运动100品牌的创业。
1997年亚洲金融风暴之前，运动100的前身是香港华基泰集团下属的一家体育用品公司，三个香港的私人投资者接手后将其更名为“运动100”，取“满分”之意。张国伦自1997年起出任运动100总经理，全面负责公司在中国内地的业务，彼时仅有一家门店，租用的是上海一百的场地，开业三年业绩平平。
为了更快打开市场，运动100与上海一百合资，成功“落地”，解决了原来的一些经营资质问题，同时从上海一百方面获得了更多本土零售业的资源。“与上海一百合作后，我们拿到了在全国发展的执照，所以比其他同行起步早，占了市场的先机。”张国伦表示，上海一百的介入，帮助运动100在全国范围内建立起了销售渠道。随后几年里，这家原来仅在上海小有名气的体育用品经销商，迅速在全国打开了局面。
大店模式的挑战
看中大店的起因很简单，张国伦自己就很喜欢运动，一样的产品他喜欢比较完不同品牌后再购买，所以觉得“一站式购买”可以满足这种消费需求。最早做品牌代理时，则很依赖于一个品牌，就像投资时只买一只股票一样有风险，大店则可以分解单个品牌的风险，而且能够根据市场情况，对不同的货类调整，衣服好卖就多做衣服，器械好卖就多展示器械。大店的另一个好处是可以提供良好的消费环境，给顾客的购买体验不错。
其实，这种多品牌一站式的销售模式，早已为欧美市场所认可，并非张国伦的独创。美国著名的体育用品零售商Foot Locker拥有美国市场30％的份额，它也是一个集中销售多品牌体育用品的“品牌”零售商。
但是，在地价上扬的情况下，大店模式面临着一定的成本压力，毕竟零售业的利润空间并不大，而运动100目前（原作者：颜 菲 何宝荣 刘明君）的店面平均面积在2300平方米～2500平方米。针对现状，在店址的选择上，运动100一般选择楼层较高的位置。“因为消费者购物有很强的目的性，所以能缓解对于每平方米销售效率的压力。”此外，通过连锁经营的规模效应，设法提高营运的效率。
涨价是大多数零售商不愿意做出的选择。随着成本的攀升，首先将淘汰掉小企业和没有差异化优势的企业，因为相对的市场地位不高，就只能做些低利润的低端产品。张国伦非常强调零售服务的高附加值，“单品牌店很多，我们的优势则是提供更多选择给顾客，做体育用品的汇集和门户。比如单店以功能区分、专业化、差异化，这是我们要做的。现在消费者不成熟，将来功能化会更好，提供的服务要让喜欢运动的人认可。”目前运动100和测试机构合作，由香港科技大学提供第三方的测试报告，以帮助消费者选择。
张国伦还向记者透露，“随着成本上涨，自有品牌迟早会发生。”目前运动100已经测试过一些产品，“顾客对自有品牌的信任和店铺招牌度有关，只要对市场的影响足够大，推出产品是可以的，自有品牌没有广告、渠道费用，性价比更好”。
加速扩张不选择加盟
运动100近年来的发展速度较快，对于企业的成长性，张国伦则认为首先要注意行业的整体成长。“市场的成熟比我们想象得快，运动品增速很高”。从几大运动品牌的数字看，平均有30％～50％的增长，比如李宁的年增长在30％～40％，耐克、阿迪达斯则保持50％的增长。目前中国内地体育用品市场规模大约在800亿元左右，扣除机构团体购买因素，每年的零售大约有600亿元～700亿元。运动100目前年销售收入在10亿元左右，仍有巨大的提升空间。
运动100最初的设想是专注于做上海、北京地区。经过头两、三年摸索后，感觉市场空间很大，于是划十字发展：在华东以上海为主，华北以北京为主，华中以武汉、长沙为主辐射湖南、湖北，华南主要在广州发展，西南锁定成都、重庆。运动100在20个城市发展了60个店，张国伦称，今后还要加快速度，加强在长三角和环北京区域的开发。
对于零售业，选址至关重要，张国伦也有其心得：在二线城市必须开在市中心，一线城市以轨道交通为标志，在重要交换站点和住宅集中区开店。目前运动100的店铺90％都在购物中心里面，“单打独斗不是好的策略，消费者对购物环境的要求越来越高，大型购物中心都配备了餐饮、休闲设施，人们的购物体验会更好。”
虽然实体零售店铺会面对包括网络在内的不同销售渠道竞争，张国伦却表现得很乐观：“中国的假期更多了，购物是家庭式的休闲活动，除了购买标准化的书籍、电脑等产品外，消费还是很重视体验和专家意见。”他认为，未来10年，店铺零售仍将是主流的销售渠道，尤其是体育用品。“买个球拍，还是要拿在手里感觉一下分量、尺寸。”
制约零售企业发展的另一因素是异地拓展。店内的系统、标识、服务要统一，还要去管理不同地域文化下的团队，面对不同的税制。张国伦坦承，“中国的员工服从性不强，有自己的想法。虽然有想法在发展中国家是好的，但在商业上就很难贯彻统一的规则。另外标准的工作流程需要经验的累积，并不那么容易制定。”
由此，张国伦认为目前并不适宜发展加盟，因为中国的市场太大，不同市场的需求不一致，标准化不好进行。他表示，要等待工作流程更加标准化、并摸索出稳妥的经营管理模式后，才会考虑发展加盟的问题。
灵活性和标准化的平衡
张国伦向记者指出，要保持灵活性和标准化的平衡，才能持久增长，不能片面强调其中一个方面。“中国市场变化太快，市场多样化，产品和模式的仿造力很强，但企业间区分性不强。美国和欧洲的法则到了中国就不一定好用，甚至过时。在中国一成不变不可以，消费者有很明显的喜新厌旧倾向。”在进驻购物中心时，他曾遇到对方提出更换新形象、把品牌标识换个颜色的要求。
中国企业的“复制能力太快了”，只要有新的经营模式出来，一夜之间就能冒出很多相似的企业。“如果天天一个样子，消费者三年就觉得你是古董，中国的消费者被宠坏了。”他认为中国的消费者很相信品牌，但品牌的忠诚度往往不高，“多数还是很善变，零售商要做好自己是一方面，还要和消费者有很好的沟通。”
随着顾客需求的增加，始终专注于运动产品销售的运动100也增加了一些相关产品的供应。“以前不卖手表，后来销售爬山用的功能性手表，可以测试气压。还有瑞士军刀等户外运动辅助物。有许多消费者要把运动鞋搭配牛仔裤，所以我们也就销售一部分牛仔裤。”
很多跨国零售商都在中国面对过这样的问题，比如家乐福就会在四川采购很多辣椒，而沃尔玛由于太强调标准化的中央采购，卖辣椒的供货商又不会找到它在深圳的采购总部。目前沃尔玛开始学习家乐福的灵活性，家乐福也开始稳定其系统，都在向对方学习。
张国伦认为，保持市场灵活性需要高效的IT系统支撑，运动100目前正在更新其零售管理系统。以服装销售为例，只有对每个销售终端都能获取准确的数据，才能反过头来要求生产设计基地及相关部门针对市场的需求变化做出及时反应。
“在中国做零售很难，又要便宜，又要新颖，还要有卖点，还要有广告推动。作为新生市场，消费者的经验不足，对产品宣传的热情很高，但退去得也很快。保持系统性和灵活性的平衡，才是成长中必修的功课。”张国伦一副摸准了中国市场脉搏的神情。
天才宝贝的品质扩张
品牌和管理团队是教育行业的竞争力所在，教育不是比价格的游戏。
1998年创立于美国的“天才宝贝”是针对3～6岁的幼儿MBA项目。当时中国区CEO刘慧琴在海外期间，美国商会向她推荐了这个创业项目。2004年时她在国内启动该项目，2007年发展到13个中心。刘慧琴认为，教育是长期品牌，一定要坚持最高的品质。“教育项目如果失败，不仅是骗了钱的问题，耽误孩子的时间，问题更严重。”
全球课程本土化
绝大多数中国家庭只有一个孩子，对孩子的成长和教育格外重视，和儿童有关的产业都很有潜力。天才宝贝把其国际市场上的一些课程本土化后传播给中国的孩子，作为幼儿园外补充课程。刘慧琴对记者表示：“我们目标是中高端市场，培养孩子软技能，包括创造、沟通、抗挫折、领导力、自信心等，孩子的家长多是企业的白领和管理层，他们认可我们的课程”。
据了解，天才宝贝以12门学科为载体，将国际市场的先进研究成果和国内孩子的普遍特点做了结合，课程内容没有差异，只是根据自身的能力不同，具体教学比重有所调整。在3～6岁的课程上，每年和全球课程（原作者：颜 菲 何宝荣 刘明君）保持同步升级，课程和教学方法一样，但是在2个小时的授课时间里安排不一样。“国外和国内的孩子在动手能力、试验能力，以及沟通性和团队合作性，自信心、创造力几个方面不一样，所以培养的方向也不同。国内才艺方面的学习机会很多，我们就希望在课堂上有更多机会沟通，让孩子面对别人去说话，表达自己的意见，在一些活动中和团队进行互动”。刘慧琴称，在全球市场专门培养儿童软能力的项目“仅有天才宝贝”。
在她看来，品牌和管理团队是教育行业的竞争力所在，教育不是比价格的游戏，“不要忽视父母对孩子的投入，不论做高端还是低端，都需要提供很好的服务，要让家长觉得值得。孩子的时间很宝贵，要在学习中给孩子价值和快乐。”目前，天才宝贝有1／3的小学员来自口碑推荐。
天才宝贝最初对市场扩张也很乐观，觉得开两、三百家很容易，但是刘慧琴在实际运营中感到，教育不是快餐文化，没有扎实的团队不行，速度和数量不代表品牌的强度。“一定珍视品牌的市场地位，考虑影响力。”在花了一年多时间储备人才后，今年天才宝贝将提升扩张速度，年底要达到35个中心。
区域控股合作
刘慧琴“不欣赏加盟”，因为和普通消费类项目不同，教学环境、课程、教具等再标准，教育还是要人去实施的项目，“走得稳比走得快重要”，教育的成长性不看一、两年，家长一旦有了一点怀疑，对品质的影响很大。“天才宝贝的项目不好复制，毕竟容易复制的也会很容易被别人模仿。”
不久之前，天才宝贝已经获得了德同资本、CID等三家机构的投资，这让刘慧琴可以更加稳妥的计划后续的发展。“我们这个体系最不同的地方，就是控股合作方式的发展。”进入每个地区发展，都由总部和地区团队成立合资公司来运营，总部保持控股，并且控制相关培训和监察。
刘慧琴表示，天才宝贝在每个地区只发展一个合作伙伴，这样就不会出现人员的不均衡、学费等标准混乱的问题，客观上也控制了地区容量，合作伙伴会根据实际情况去开店，不会盲目扩展或者单纯圈钱。
天才宝贝的总部每3个月就会对合作公司进行一次检查，对每个中心的控制力都很强。刘慧琴称，“我们的合作者，都是学生家长，很理解课程对孩子的影响，在当地政商、学界也有一定资源，有资金实力。”
刘慧琴之前曾有IT行业背景，早在2004年就意识到要想跨地域发展，需要IT管理工具的支持，就在中国地区独立开发了管理信息系统。比如家长可以通过这套系统，看到孩子的学习内容、上课录像、演讲情况的视频；学习半年后，孩子的进步情况、学习成效报告都会反映在系统中。这套信息系统运作效果良好，天才宝贝的美国总部甚至反过来进行学习。
千子莲意欲净化市场
员工流失虽有可能把技术带走，但是对行业的标准化和规范化有积极作用。
在很多人看来，足疗行业整体发展虽然兴盛，但缺乏规范性，大众对此用异样的眼光来看。曾有投资机构看中了足疗企业的前景并决定注资，但被外界曝光后改变了主意，因为“担心影响形象”。整体行业的状况则给单个企业的发展无形中增加了压力。
10年前，千子莲最初在兰州创业，当时的市场比较空白，但是人们对健康休闲已经开始关注。因为行业处于新兴上升期，其CEO徐波称，“投资一家店，基本几个月到半年就收回投资”。
因为初期经营状况不错，千子莲开始将业务扩展到了山西、内蒙等区域。6年前，着眼于全国品牌发展，千子莲将总部迁往北京，并向上海、杭州、南京、海口等南方城市进军。年间，千子莲旗下的直营店和加盟店一共有200多家。
沉淀和人才储备
2005年后，徐波感觉到规模的发展不再是主要问题，“企业高速成长期后一定需要沉淀期，沉淀是为了下一轮的增长”。此后，千子莲把原来占有的市场进行了重新整合和归纳，对经营好的市场保留，对不好的店铺进行承包或者由团队收购等多种方式进行处置。目前，千子莲一共有160余家店，其中直营店50家左右。
千子莲的加盟政策也有一些变迁。早期的加盟商和团队大多有密切关系，比如亲朋好友，因为看到这门生意很赚钱，就决定加盟。在千子莲走向全国时，早期开放了加盟政策，扩张很厉害。眼下，千子莲对区域代理的挑选比较严格，要求合作者必须着眼于行业的长远发展前景，并且能够发展起一支管理团队。
在足疗行业，人力资源显得格外重要，技术员工是店铺价值的核心，如果没有足够的合格人员，即便开店后也很难经营下去。目前，千子莲在山西太原和河南南阳设立了培训学校，专门培养自己的技师。此外，徐波认为，企业的管理人才沉淀也是扩张的保证，“这些管理人才不一定高学历，而是对行业很了解、对员工很熟悉的本土人才，适合担任基层的店长。”
北京千子莲企业管理咨询服务有限公司总经理雒鸿政认为，经济发展到一定程度，老百姓对健康和教育会特别关心和投入，但是这两个行业也是最考验功力和专业性的。根据千子莲的发展经验，最容易做起来的地区都在经济并不发达的西北，因为消费者对品牌和服务品质没有很多选择，而到了经济发达地区，市场竞争更厉害，比较和选择会更多，消费者就对品牌更加看重。
而在足疗这一相对特殊的行业，本土企业很有优势，这与大多数行业游戏规则都由跨国企业制定很不相同。“中医的保健理论，国外也开始意识到了，像东南亚、东亚地区都很热衷足疗，但是他们认为中国的技术是最标准的。”
核心竞争力丰富化
足部按摩师是劳动部从1999年正式设立的职业类别，有专门的培训教材，还有行业委员会和国家的认证。徐波指出，“我们有自己的技术来源，符合国家标准手法。不过技术监管和行政管理还赶不上现实发展，所以操作不规范的企业仍有生存余地和空间，虽然现阶段技术好、规范的企业可能拉不开很大差距，但长远看必然是门槛。”
据了解，千子莲的技术员工都有国家核发的职业资格证书，而目前全行业多半的从业者都没有证书。对于其他企业的挖角，徐波则认为，员工虽有可能把技术带走，但是对行业的技术标准化和规范化是有积极作用的，整个行业的规范对品牌企业也有好处。
人员和技术的竞争优势现阶段还不能完全发挥，千子莲就提出了核心竞争力丰富化，包括对自有产品和设备的开发。足疗用品本身很丰富，千子莲“不用市场随处可见的产品，自己开发，自己拥有知识产权”。很多足疗店里用中药泡脚，使用中药粉，有的甚至存在沉淀再用、或者购买中药铺药渣使用等情况。千子莲最初曾单独开发中药粉，但是后来考虑到“顾客不好识别”，所以通过收购御医流传的秘方，开发出自我品牌“任锡庚”浓缩液。（原作者：颜 菲 何宝荣 刘明君）在设备上，千子莲把洗脚盆改成了无水陶瓷远红外盆，
加热介质是绿豆大小的陶瓷珠。这个项目和清华大学陶瓷试验室进行合作，产品受欢迎程度很高，很多顾客体验足疗后还自己购买该产品，一台售价就将近2,000元。
龚挺：消费投资不是短期热
“赚钱有很多种方式，我们坚持自己的投资风格，也喜欢勤练内功的企业。”
从2005年到2008年初，据公开资料粗略统计，已有超过11亿美元的风险投资投入到中国消费市场，而其中有40多家创投机构和投行参与到50多个连锁项目的投资中，涉及餐饮、零售、教育、医疗、不动产经济等各个领域。其中，海纳亚洲创投基金表现活跃，投资了如家酒店、一茶一坐、易居中国、重庆小天鹅、至尊汽车、佳美口腔及巨人教育等，如家和易居中国则已经上市。究竟出于何种判断，让海纳亚洲热衷于连锁领域的投资?
海纳亚洲管理合伙人龚挺对此有一套成熟的理念。审视SIG在中国的投资项目后，不难发现，传统意义上的TMT项目所占比例较小，而消费服务、连锁餐饮、文化娱乐、新媒体等领域的比重很大。这些项目具有明显的共同特征：消费驱动型，偏向传统行业。
海纳亚洲创投基金(SAI)是海纳国际集团(SIG)专门面向中国的创投基金，资金额达到5亿美元。据龚挺介绍，从2004年开始投资业务以来，目前已经投了40个项目，其中60％为主投。
消费品牌的中国机会
2007年，风险投资从对TMT领域的单一追捧逐渐向传统行业扩散。业内的一种分析认为，这是互联网创新空间的缩小造成；另一种分析则认为消费类投资热，是和国际资本主动适应中国市场有关系。对于风险投资转而扎堆于传统行业，究竟是大势所趋还是权益之计、甚或有无投资泡沫，业内也有不同的观点。
在龚挺看来，对传统行业的投资并非凭一时的热情，而须有长期的眼光。“传统行业往往需要很长时间去经营，发展速度不可太快，但这个领域在股票市场上表现稳定，并且有持续的增长。”
龚挺将海纳亚洲的投资理念概括为“消费品牌”，“传统企业的概念是做百年老店，而高科技企业风险性比较大。由于中国是消费大国，做消费品牌的企业，永远都会有增长空间。”
许多技术驱动的科技型企业，在上市后表现不佳，不一定是企业单方面的原因，可能是因为科技发展周期的缘故，或受政府的一些政策影响。反观消费型企业，随着中国经济的发展，人们有了改善物质生活条件的需求，生活消费领域被长期看好，包括文化娱乐产业等，都具有未来有潜力的项目——因此不难理解，在海纳亚洲的投资企业中，出现了环众文化、天盛传媒、保利博纳、印象创意、影像国际、海蝶控股等娱乐产业链上从基础技术到制作、创意、渠道、发布等各环节的公司。
由于所处经济发展阶段的不同，传统企业在国内外的投资机会很不一样。国外服务性行业很成熟，而在国内，真正意义上的消费者品牌是伴随着连续几年的经济高增长才出现的，整个大产业还具有上升空间。对于近年来的连锁企业投资热，龚挺的看法是，连锁是一种经营方式，是为了消费品牌扩张设立的渠道。
标准化是做出来的
对于连锁企业的管理，很多投资机构考虑到后期上市的因素，大多会强调企业的直营比例。不过在龚挺看来，加盟并不是不能做，“加盟和直营的问题，其实核心是标准化是否能做好。如果标准没做好，开放加盟会冲乱整个体系。在有些情况下，譬如产品是自己的，企业自己做批发，把产品销售给加盟商的渠道，这样就有核心的控制力，加盟是完全可以操作的。”
对于一提连锁就必谈的标准化问题，龚挺如此评价：“标准化不是讲出来的，而是做出来的”。他指出，连锁企业仅仅看到标准化是远远不够的，要更进一步意识到，专业化、标准化、简单化，是连锁企业管理必修的系列课，不可割裂。在他看来，乱制定标准比不制定标准还可怕。在谈论标准化之前，首先要考察企业的专业化程度，而有了标准，但是不容易执行也不行，“从采购、制作、店面、人员、物流、品牌等，店面和店后管理都要有专业、简单、可执行的标准才行。”
龚挺并不赞成连锁企业一开始就大规模开店，他认为，如果企业的内功很好，有了现金流后再大规模开店，这是一段非常漂亮的成长曲线。如果扭曲性发展，那么这段成长曲线就很容易呈现下跌趋势。他建议连锁企业，有了投资后，更要改善标准化，譬如引进新的ERP系统，在人员培训、物流等环节上下功夫，而不是一味贪求速度。
“衡量企业的前途，我倾向于用单店的盈利和增长去衡量，单店的质量出现问题，100家店、200家店也没有意义。”正是在这种理念指导下，海纳亚洲联合红杉中国投资了重庆的快餐企业乡村基，相比其他拿到投资的连锁餐饮企业，这家经营状况很好的公司并没有急切的扩张冲动，而是立足于稳扎稳打。
龚挺还表示了对“老品牌”的热情：“我们希望找到的合作伙伴，最好是老品牌，规模小一点不要紧，我们不喜欢花很多钱去打品牌的企业。像我们投资过的佳美、重庆小天鹅、乡村基都是市场上的老品牌。”在短期内，连锁老品牌可能存在一些问题，比如加盟店过多，管理家族化，或者财务制度不够健全等，不过，龚挺认为，这些“都有解决方案”。
喜欢练内功的企业
龚挺并不回避连锁企业的投资风险。比如从企业内部角度看，很多企业还没有专业化就做标准化；盲目扩张，内部管理混乱；品牌还不够强大的时候就做推广等。在外部环境看，消费品牌的企业不一定会持续升温，目前还有一些制约因素，比如原材料成本、人力成本、地租的攀升及某些消费品的溢价受限。“从财务投资的角度是需要考虑这些影响，好的品牌也有风险，消费品市场有时也会降温。如果没有把握好时机，传统企业的投资照样会出现问题，并不是绝对稳妥。”
但是，他认为，整个投资领域对消费品牌投资的热度不会减少。中国市场很大，比如餐饮行业肯定会变成巨大的产业，在美国有60～70家餐饮上市企业，囊括正餐、快餐、休闲餐饮等细分领域。而中国的餐饮企业，目前在海内外上市的只有福记、味千控股、全聚德等少数几家，未来还会有一批餐饮企业登陆资本市场。
龚挺觉得其他VC投资的企业和投资方式都各有道理，但是海纳亚洲会坚持自己的投资策略：“我们不投扎堆的行业，不喜欢抢案子，中国在高增长期，任何一种想法都可能创造机会。比如我不喜欢推广告，但是中国市场诞生了很多令我大开眼界的营销案例。赚钱有很多方法，我们有自己的原则。”他进一步解释说，“时髦的东西生命力很短，我们喜欢的是经典的，有了品牌利润率会更高，抗风险能力（原作者：颜 菲 何宝荣 刘明君）很强，所以我喜欢扎扎实实做服务、练内功的企业。”
“我们不缺好案子”，龚挺非常自信，他的经验是，生活中到处是好案子，尤其是消费品牌。他经常看到一个品牌，然后自己找到企业谈投资，笑言自己“最喜欢投对方不想要钱的公司或别人不投资的公司”。例如投资乡村基就是一个案例，他出差去重庆时，偶然看到乡村基开在肯德基对面，排队的顾客一直站到对面街上。“我当时被吓住了，掏出手机拍了照片，觉得自己一定要找到这家企业投资，结果如愿以偿”。
不缺好案子的另一个原因，龚挺归功于不需要和LP(普通合伙人，即基金的投资人)打交道，因为海纳亚洲的资金来源是美国公司的对冲基金，“好多投资机构必须用大量精力和LP打交道，我们的资金是自有的，可以多一些时间看案子”。
海纳亚洲较早地实现了本土化，也为其在中国地区的投资打下了坚实基础。“海纳亚洲创始人韦瑞恩找到我、张浩和王琼时，就开始在讨论本土化。”在龚挺之前，韦瑞恩和张浩就做了一茶一坐、如家的投资。积累到今天，海纳亚洲的投资项目已经可以列出一个长长的单子。“我们希望海纳亚洲自身和所投资的企业都遵循‘高尔夫球原则’——在自己的球上努力。我们坚持自己的投资风格，也喜欢勤练内功的企业。”龚挺如此表示。
2008中国高成长连锁企业50强
在本刊的美国合作伙伴《Entrepreneur》杂志揭晓“2008美国特许经营500强”之际，《创业邦》杂志于日发起“2008中国高成长连锁企业50强”评选活动。这是国内第一个定位于高成长连锁企业的评选，旨在挖掘和推广最具成长性的连锁企业，探究中国连锁经营的趋势和高成长连锁企业的成功之道。
本次评选前后历时两个月左右的时间。本刊联合多家合作机构对国内连锁经营领域进行了大量的前期研究。在此基础上，我们筛选出9大行业40多个细分领域的400多家具有良好品牌的连锁企业，对其展开重点问卷调查和公开数据的收集整理，总共回收和获得106家企业的有效评选数据。通过对这106家企业评选指标数据的综合加权，本刊最终评选出50家上榜企业。
入选条件：
1、采取连锁经营形态的企业，在中国大陆有运营总部。
2、开展连锁经营的时间在3年以上。
3、2007年销售收入在2000万元至10亿元之间。
评选指标：
我们评选的主要参考依据为企业最近一年(2007年)连锁店数量，企业连锁店最近三年(年)的平均增长率，企业最近一年(2007年)销售收入，以及企业销售收入最近三年(年)的平均增长率等，能反映企业的财务实力和连锁经营增长情况的指标。
在50强榜单之外，我们还特别评选出“2008中国新兴连锁企业10强”。这10家企业为新兴领域中最具代表性的连锁企业或开展连锁经营在三年以下的新兴高成长连锁企业。
需要说明的是，作为首次尝试，今年的评选无疑存在诸多不足，特别是收集的企业数据还比较有限，不排除有很多优秀企业没有列入最终排名名单。但我们依然希望，本次评选的结果能为业界提供有价值的参考，也期待大家的批评和建议。从今年开始，本刊将每年主办连锁企业评选活动，希望与大家一同见证和推动中国连锁经营和特许经营的发展。
连锁的今天与未来
上榜的50强企业大都在商业模式上表现出较强的竞争力和持续变革创新的能力。
近年来，连锁经营模式在中国消费服务业中被越来越多的采用。透过本刊“2008中国高成长连锁企业50强”榜单，我们试图探讨和解读中国连锁经营的几点趋势。
消费升级+朝阳产业
连锁经营本身是一种企业经营模式，适用于消费服务性的行业。它的优势在于能有效实现商业模式的快速复制，使企业得以在不同市场迅速扩张，并保持品牌的一致性。但如同任何商业发展的规律一样，对市场需求的把握是连锁企业做大做强的根本前提。
入选50强的连锁企业分布于不同的行业，既包括传统的服务行业如餐饮、零售、酒店、个人服务和一般性服务等，也包括近年来发展起来的新兴行业，如教育培训、健康服务、汽车服务、家居家装等。其中餐饮业占到28％，零售业占到38％。尽管行业成熟度对企业的成长性会产生重要影响，但不同行业都存在高成长的机会和可能性。
总体来看，成长性最好的企业主要分布在餐饮里的快餐、休闲餐和火锅，零售业中的便利店、休闲服装、母婴用品、珠宝、茶业等，另外还包括教育培训、汽车服务、健康服务等新兴行业。这些领域的上榜企业年销售收入平均增长率均超过40％，其中茶风暴、汉庭酒店、乐友等企业超过200％。茶风暴成立于2005年，至2007年店数由10家迅速扩张到367家，销售收入平均增长率则高达756.35％。同样成立于2005年的汉庭酒店在过去三年里也实现了惊人的增长，店数由3家扩张到105家，销售收入增长率达515.18％。这些高成长连锁企业的定位或者迎合了中国“消费升级”的大趋势，能够很好地满足中国人对生活方式和生活质量更高层次的需求，或者是朝阳产业，如教育培训。
调查中我们还发现，中式正餐企业的成长性普遍不如其他类型的餐饮企业，一般低于40％。尽管有特色的中式正餐存在着广阔的市场空间，但由于中式正餐的标准化难度高、投入成本大，因而连锁扩张的速度相对较慢。但其中也不乏亮点，如上榜的麻辣诱惑，成立于2003年，去年发展到9家店，过去三年销售收入的平均增长率为50.69％
高成长的驱动力
相对于其他企业，决定连锁经营企业能否实现高成长的因素有哪些异同?连锁经营的独特之处和魅力究竟体现在哪里?通过对50强企业的分析，我们总结出以下几点高成长连锁企业的共性。
第一、切入高增长的市场，准确把握新需求。50强企业中最具成长性的企业无一例外地处于高成长的领域，比如休闲餐饮、健康服务、汽车服务、教育培训等，或在产品和服务上具有鲜明的特色，比如各种专业零售。其中比较突出的是，休闲概念的连锁发展势头强劲，占据榜单中的9家企业。休闲消费在我国目前还处于起步阶段，市场不可估量。
第二、相对健全的连锁经营体系。在本次评选的调查和采访中，众多连锁企业的负责人都强调了连锁经营体系建设和完善的重要性。“修炼内功”被不少连锁企业列为当下最重要的工作，具有高效连锁经营体系的企业则首当其冲地把核心竞争力归结为良好的体系。
上榜的50家企业基本都拥有比较健全的连锁经营体系，包括运营管理体（原作者：颜 菲 何宝荣 刘明君）系、培训体系、信息管理体系、对加盟商的支持体系和监督体系等。但连锁体系的完善仍然是一个需要持续解决的课题。
第三、选择适合的连锁经营策略。直营和加盟两种模式的选择和运用，考验着连锁企业对资金、人才、市场和品牌几方面因素的平衡能力。我们发现，不同模式都有高成长的成功案例。50强企业中，从2007年的直营店和加盟店的比例看，以加盟为主的企业占42％，纯直营模式的企业占40％，以直营为主的企业占12％，另有6％的企业是直营和加盟并举。
值得一提的是，上榜的快餐和中式正餐企业全部采取纯直营模式。以加盟为主的模式在自有产品的零售、休闲餐饮、汽车服务、家装、教育培训领域中运用比较普遍，还包括产品性的个人服务和一般性服务。在其他领域，不同企业的策略选择则各不相同，更多取决于企业自身的情况和意愿。
总的来说，我们看到一种趋势，越来越多具有品牌的连锁企业在发展特许经营过程中非常注重品牌的维护。调查中，不少曾发展过加盟的品牌企业表示在逐渐收回加盟店或暂停加盟业务。
第四、不断改善商业模式，提高盈利能力。商业模式的重要程度对任何企业而言都是毋庸置疑的。而连锁企业在商业模式上存在更大的扩展和创新空间。上榜的50强企业大都在商业模式上表现出较强的竞争力和持续变革创新的能力。比如一些零售企业逐渐向生产领域延伸，生产销售与主业相关的产品。一个典型的例子是诺奇时装。2007年诺奇开始从代销其他品牌商品转向自有品牌直营，通过外包解决生产问题，不但提高利润，而且加强了对产品质量的控制。在连锁经营模式上，这些企业表现出高度的灵活性。如在直营和特许加盟之外，股权合作等多种形式也被不少企业采用，使得企业在投入较少的情况下能更多分享新开店的经营成果。也有部分企业率先走上多品牌经营的道路，为企业带来新的盈利增长点。
第五、借助资本的力量。VC和PE近年来对连锁企业的影响表现得比较突出。自2006年以来，VC／PE基金对连锁行业一直保持着极高的投资热情。据本刊的不完全统计，截至2007年末，获得VC／PE投资的连锁企业数量超过60家。这次上榜的50家企业中，44％的企业在2007年前获得过VC／PE投资。总的来说，这些企业的发展速度明显高于其他上榜企业，如汉庭、学大教育和乐友，均在近几年获得数千万美元的投资，为快速扩张奠定了基础。
获得资金支持后，连锁企业可以加快店铺的投资、市场推广、人才引入和管理体系的完善，从而实现更快扩张。我们还发现，VC／PE对连锁企业的经营模式也具有突出的影响。由于他们对直营模式的热衷，很多企业获得投资后更加坚持直营模式或转向以直营为主。
特许经营的明天
在上榜的50强企业中，以特许加盟模式为主的企业占到42％，而纯直营和直营模式为主的企业占52％。相较而言，后者的成长性明显好于前者。这反映出当前连锁企业的成长更多依赖于直营业务的拓展，这与特许经营成熟的国家如美国的情况截然相反。行业环境还不成熟，导致品牌性连锁企业谨慎发展特许加盟业务，可以说是造成这种现象的主要原因。
本次评选中，我们特别围绕特许经营对连锁企业负责人进行了调查。参与调查的连锁企业普遍认为当前中国特许经营的大环境还不成熟，认为中国特许经营环境已比较成熟的企业仅占13.89％，认为多数企业已探索出适合自己的特许经营模式的比例仅为16.67％。对于未来他们的看法则喜忧参半，50％的企业认为未来几年特许经营在中国会取得长足发展。而他们认为存在的问题主要包括加盟商的短期逐利心态普遍比较严重、特许经营管理人才短缺、加盟商规范化运营难以保证和特许经营法规政策不健全等。
另一项调查结果则很大程度上增强了我们对于特许经营前途的信心。对特许经营企业关于未来特许业务的重点规划的调查显示，特许经营企业对加盟商的重视程度非常高，57.14％的企业表示将把帮助加盟商提高盈利能力作为下一步工作的重点，排在第一位。这表明，特许经营企业将更多主动寻求与加盟商的共赢。
去年颁布和开始实施的《商业特许经营管理条例》作为我国第一部特许经营法规，把保护加盟商的利益放在核心位置，对特许经营市场的规范和发展将起到积极的作用。尽管我们还无法准确预测中国特许经营的未来，但可以肯定的是，特许经营市场将逐步走向成熟。其速度将取决于特许经营企业的成熟、社会诚信体系的建立和相关法规政策的进一步完善。欢迎您转载分享并保留本文链接：
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