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中国企业跨国经营问题的研究 (1).pdf32页
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东北师范大学
硕士学位论文
中国企业跨国经营问题研究
姓名：穆丽
申请学位级别：硕士
专业：世界经济
指导教师：金兆怀
座机电话号码
20世纪90年代，国际国内的经济形势发生了很大的变化，这为各国的跨国公司尤
其是发展中国家的跨国公司提供了机遇和挑战，跨国公司得到了空前发展。
一是经济全球化给中国企业带来新的机遇和挑战。经济全球化加深了中国经济与世
界经济的融合，使资金、货物、信息、技术和人员的国内外流动日益频繁，对中国企业
跨国经营将产生多方面的深远影响。它带来了雄厚的资金，带来了先进的技术，提高了
我国企业的管理水平，也增加了就业的机会，它的积极影响是显著的。然而，要想在这
样一个大的环境中生存： 一 必定要求企业要拥有高素质的人才，而中国的企业有不
具备留住高能力、高素质人才的能力，必然出现人才流失严重的局面； 二 市场对民
族工业带来巨大冲击，导致很多国有企业面临生存危机，甚至被挤出市场； 三 跨国
经营又与我国的产业分布和地区投资导向相背离。
二是对外开放是我国必须长期坚持的基本国策。改革开放30年来，我国走过了一
条以“引进来"为主的发展道路，吸引了大量外资，对国民经济的迅速发展发挥了积极
的作用。在对国际化的大挑战中，中国的企业在跨国经营中存在着很大的问题。
三是根据中国目前的情况从SWOT分析，找出中国企业在跨国经营中所存在的优
势、劣势、机遇和威胁，以更好地在国际舞台中处于更有利
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中国不再是新兴市场？中国企业家如何应对跨国巨头新动向
&&&& 15:35
　　GDP增速多年来首度破八，诸多行业持续性产能过剩，制造业老板们感叹日子一天比一天难过，而外资企业却在加紧展开新一轮投资与布局，谜一样的中国市场，究竟发生了什么？
　　成熟的汽车市场?
　　我站在2013年第十五届上海国际车展的N1馆，有一点眩晕。倒不是养眼的车模和大分贝音乐或者阵阵酷炫舞蹈持续侵袭的缘故，我最直接的感觉是，为何全世界所有的豪车此刻都在中国？但事实上，诸如法拉利、玛莎拉蒂、兰博基尼、保时捷等中国人早已耳熟能详的豪车，其实只不过是这场豪门盛宴的一小部分。
　　在总共28万平方米的展示面积里，有来自18个国家和地区接近2000家参展商，111辆全球首发车、69辆概念车、1300辆整车，这些空前的数字让主办方极为自豪的宣称，本届上海车展已经位居世界“五大车展”前列，当然，相关专家更会借此告诉你，这无疑显示出跨国汽车巨头看好中国市场长期发展的前景。
　　这些都没错，但过于空洞。想想看，我们不是每一年、每一次都听到相同的数字和总结吗？而这些总结又能给我们提供多少实际的指引和意义呢？我们索性放弃简单的数字，去实际的展厅里走走看看，或者在那些只言片语和相机快门间，我们可以扑捉到一些更为朴素、直白的答案。
　　“现在谁还买五六万的车啊，开了不到一两年就基本得换个遍，那样花的钱还不如一开始就买个八九万的！”
　　“最主要的原因是驾驶体验不同，安全性也是个问题。”
　　“我认为省油比较重要，像日系的车，就是比较省油，现在车其实就是硬件，属于一次性的消费，但油啊，后期维修之类那可是长期的类似于手机套餐的软消费，现在油价这么高，而且高排放对空气不好，连上海都有雾霾天气了！”
　　当听到类似的言论而转身回头看时，你会发现那不过是几个中国普通消费者在大众斯柯达一款新车周围转圈圈时略显随意的交流。对于跨国汽车巨头而言，这些如今“更专业、更挑剔的客户”的“见地”，可能远比几个专家讲出一堆预测中国市场还将不断增长的数字来的有劲。因为这些言论显示，除了众所周知的不断提升的购买力之外，中国消费者在“消费观念上更加成熟了”。
　　而伴随着购买力的提升，中国老百姓正在对更加类似于在欧美公路上跑的汽车（拥有更多的款式选择、更大的空间和更高的安全性能）产生需求，这不，在走遍所有展馆后我发现，本次车展的一个最大特征就在于：更多的汽车生产商展示了豪华轿车、尺寸更大的轿车和SUV（代表更高汽车消费水平的SUV成为2012年中国汽车市场增长最快的车型）。甚至，我发现了“升级版”的全新捷达——该款车在相当长时间内凭借其较高的品牌认知度和较低的售价始终荣膺中国年销量最大。
　　展馆另外一侧，一大堆相机突然咔嚓咔嚓，但目标不是劳斯莱斯，而是首次进入中国的进口版依维柯高端商用车，我凑近一个负责销售的小伙子问：“这样大块头的家伙肯定很贵，现在在中国会有市场？”
　　“当然有，这种国外高端的重型卡车就是初次购入成本高，但整体就使用效率、舒适性、省油，包括使用年限等算下来，其实更值，这个账现在很多中国消费者都会算。而且像东南沿海一带城市，高速上已经开始出现不少这些国外的重卡。”
　　至此我忽然发现，中国的汽车消费似乎正在经历一种“快速向上”的大趋势。并且，倘若仅仅简单地用消费升级来对此进行描述，无疑显得过于概念化而容易忽略一些看清未来和做出正确决策的重要参考。
　　众所周知，中国汽车产销量正在强势冲击2000万关口，但问题在于，明年的2000万辆将会由哪些不同品牌与价位的产品组成呢？其产品层次结构会和去年的一样吗？而到了2020年，当这一数字果真到达3000万辆时，又会是怎样一番景象呢？事实上，当人们带着吃惊的口吻反复陈述中国已经连续四年占据世界最大汽车消费市场宝座这一事实时，他们可能忽略了另外一个事实：按最为保守的统计手段，到2016年中国将以至少225万辆的规模取代美国而成为世界第一大豪车市场。
　　翻过硬币的另一面，当我们把近些年中国本土商用车正在经历的残酷价格竞争和2012年遭遇的销量衰退，以及诸如比亚迪、吉利、奇瑞等在过去两三年经历的增长乏力联系起来看（这些本土企业也曾一度携以价格为核心因素的“成本优势”在低端市场成功狙击过跨国巨头），我们是否应该得到一些全新的结论？更直白的讲，随着中国汽车消费市场日益步入成熟市场范畴，所有与该市场相关的各方（整车制造商、零部件供应商、经销商等）是否该做出战略认知上的某种全新判断呢？
　　你可能会嫌这一思考过于简单（就是中国市场本身到底是什么状况）但问题的关键或许恰恰在于因为简单，其从未被足够重视。我们距离中国市场太近，因为我们一直身处其中，我们的很多举动要么是出于一厢情愿的个人企图心，要么是对他人行为的某种本能反应，我们可能从未跳出过这个市场，去像个旁观者那样手托下巴皱着眉头思量一番：这里究竟发生了什么？这里即将有可能发生什么？长远来看，我该做些什么？
　　过去很长一段时间，一提到中国的汽车市场，人们习惯性的总是要研究一下民族品牌的技术进步和研发能力问题，又或者，持续不断的因为“合资自主”品牌的血缘归属而争吵不已，再或者，总是本能性的询问一家跨国车企巨头的全球CEO：“贵公司对中国市场的战略是什么？”
　　好了，说到跨国公司对中国市场的战略，我们不妨跳出汽车产业，来看看在更为广阔的工业制造领域，一些正在发生的“全新事件”，它们无一例外的告诉我们这样一个事实：拥有超过14亿人口、经济持续腾飞超过30年的中国市场似乎正在经历一种“质的变化”、一种真正意义上的“深度调整”和一次脱胎换骨般的“生命阶段转换”。我们搞不清楚它发生的具体时间节点，似乎也难以指明它有可能影响的强弱程度、范围大小，我们只知道，它正在发生，并且正在加速接近每一个你我他。
　　ABB的“另类判断”
　　请问，中国是新兴市场吗？毫无疑问，当然是，不但是，还是目前全世界规模最大、增长最快的新兴市场，并且完全用不着在后面加上“之一”。但问题是，就是这样一个人皆共知的“常识”，世界500强企业ABB竟然提出了“异议”，这是怎么一回事？
　　2013年3月底我照例前往参加ABB的2012年度中国业绩新闻发布会。大略听上去，这家世界工业自动化和电力领域的行业翘楚在过去一年干得相当不错（事实上过去数年其在类似中国这样的新兴市场始终保持稳健而强劲的增长态势）。于是，整个新闻发布会就在夹杂着一连串数字与项目案例的回顾和展望之中按部就班的进行，我发觉实在很难找到什么兴奋点，一直到我听到这样一句话：
　　“在介绍中国市场基本情况时我提到了一点，中国市场正在转型，它越来越在向成熟市场过渡，拥有成熟市场的许多特征，可以与发达国家相近了。”
　　这是ABB（中国）有限公司董事长兼总裁方秦在回答一位中国记者就“ABB如何看待中国市场一些成本要素的上升而对其自身发展影响”时，看起来答非所问的一句话。开始我还以为是自己听错了，然而接下来当另一位记者询问“中国GDP增长减速对于ABB发展的影响时”，这位生于1965年的意大利籍职业经理人认真的重复了自己的观点：“展望2013年，我们持谨慎乐观的态度，因为我们发现，中国未来的经济增长模式开始发生变化，现在越来越趋于成熟市场的一些特征。”
　　问题来了，相比较我们传统观念中类似欧美日这样的成熟市场，还处于高速增长时期的中国真的已经如ABB所言，具备或者接近成熟市场了？又或者，可能我们理解的成熟市场概念和ABB理解的有所不同？不论如何，我们不妨先听听ABB的理由，实际上，在新闻发布会一开始，方秦就基于ABB的业务发展对中国市场做过一番介绍，其中有一部分内容是这样：
　　中国在人才、工业和基础设施领域保持巨大优势，而未来5年这一形势和趋势不会有太大变动。具体来看，中国制造业有3600万从业人员，有数量庞大的高校毕业生且人才竞争极为激烈；中国的制造业产出全球第一（工业产出达9万亿美元，电气设备和机械行业产出达7000亿美元），与此同时，中国本地的供应商发展良好；凭借74000公里高速公路和6150公里高速铁路中国在运输方面具备优势，中国的固网宽带连接覆盖率达到12%（事实上，中国所具备的这些硬件丝毫不逊色于当前任何一个成熟市场，而这些在二三十年前简直难以想象）。
　　基于这些，ABB认为中国市场绝对值得“持续投资”。当然，“硬件”并非是ABB的唯一理由。令ABB颇为欣喜的是，中国中长期发展目标的重点开始关注环境、质量和效率，通俗的说就是中国的经济建设正在由“从无到有”转而步入“从有到优”的发展阶段。
　　比如，中国的“十八大”目标和“十二五”规划共同提出中国经济发展的七大方向分别为城市化和工业化、质量和生产效率、产业升级和调整、高端设备和制造、新能源、节能减排、水资源保护。针对中国这些全新的发展诉求（尽管才刚刚开始，但这些确实比较类似于成熟市场的发展目标），对企业而言，会有什么具体的影响呢？对此方秦明确指出：“中国市场对更加丰富的产品组合的需求、对更加高端技术的需求，对服务的需求，为ABB的持续发展提供了坚实基础。”这句话的潜台词或许就是，由于对中国市场“性质、状态”判断发生改变，ABB在中国的经营策略和竞争手段实际上正在发生调整、改变。
　　那么，如果ABB“所言不假”，对中国企业而言，这又意味着什么呢？
　　事实上，诸如“更丰富的产品组合、更高端的技术、更好的服务”这几方面需求恰恰是很多中国企业极为不适应或者不喜欢之处，这种不喜欢很多时候出于一种成长习惯——过去三十年，中国制造业企业更习惯于“快速形成产能、竭尽可能降低成本从而以低价取胜、对于实用性技术趋之若鹜而基本忽略基础研发……”当然，这样的成长模式在一个高速增长、泥沙俱下的新兴市场，自然不会有多大问题，但现在的问题是，如果中国市场的确如ABB所言，正在日益接近“成熟市场”，那么上述这种原始的模式如何继续？所以，问题的关键恐怕在于首先你如何判断和认定这个市场，进而由此调整思维观念，并最终形成全新的行动模式。
　　埃马克的“新工厂”
　　另一家德国的机床企业在态度方面明显站在了ABB的一边。“我发现中国客户与德国客户对我们的需求越来越相似，他们在要求提升加工效率的同时，更加注重单件成本的降低，而这恰恰是埃马克最擅长的领域。”2013年4月底在北京的CIMT（中国国际机床展）上，埃马克亚太区总监和皓然这样告诉媒体，“中国企业要提升生产力，加工自动化是必由之路，而埃马克天生就是帮助客户充分实现加工自动化的。”
　　实际情况是，当中国的制造业正处于核心竞争能力升级的快车道上时，其对于中高端的产品和服务的需求正大大增加。以埃马克在中国为例，当2012年中国机床企业遭遇“需求寒冬”时，其在中国市场却迎来“黄金时期”。2012年，埃马克在中国以90人的太仓技术服务公司实现了9000万欧元的销售收入，而在江苏常州金坛，由埃马克联手一家中国民营企业投资49亿元的高端机床生产工厂，在2013年11月将正式投产——该工厂最主要的目标就是为了满足那些渴望在与同行的竞争中具备“效率和成本优势”的中国顾客日益增加的强劲需求。
　　说到这里，不妨多讲几句，如果中国机床产业在2012年所遭遇的寒冬问题真的只是一时的需求回落，或者产能相对过剩，那么实际上问题其实并不大，所谓潮起潮落，总会有再次“春光明媚”的时刻。但问题在于——如果中国机床市场的整体需求正在迅速向中高端靠拢，那么那些习惯了做“性价比”更高的机床而不是做“品质更好地机床”的中国企业，这次恐怕真的要提心吊胆了！
　　早在2012年，在中国机械工业联合会举行的一次行业形势报告会上，副会长蔡惟慈就强调过这样一个事实：“最近我们机械工业的规划投资，实际上速度在减少，这说明大家都开始保守、对未来比较不确定，而与此同时一个特别值得关注的事实是，外资企业在中国的投资增速明显在提升。”
　　当然，类似的事实还包括：中国机床工具工业协会的统计数据显示，到今年3月份，中国机床行业重点联系企业新增订单已连续22个月出现负增长；月中国机床工具行业进口金额出现大幅度增加，同时金属加工机床单价同比增长14.4%——这种种数据都在释放这样一条信息：中国市场对于国外高端机床的需求不降反升。
　　上述趋势在2013年的CIMT上被充分证实。人们发现，一方面，应用行业内技术的革新早已对机床产品提出了更高的要求。沈阳飞机（工业）集团有限公司总工程师袁立在机床展期间的高层论坛上讲：“目前最先进的第四代飞机中复合材料和金属整体结构的制造转变，需要钛合金的操作成型、扩散链接、蒙皮的定向铣切、柔性多点成型、激光快速成型等大量全新加工方法和技术应用，中国飞机正在经历由第三代向第四代发展的过程中，只不过我们原有的制造手段已不能实现新一代飞机的制造。”
　　与此同时则是，不仅埃马克，世界机床老大德马吉也史无前例的做出惊人举动：在宣布与森精机共同在中国市场进行合作的同时，德马吉的上海工厂今年将实现5轴联动加工设备DMU50的生产，该款高端产品系第一次在中国生产。但想必很多人都可能还印象深刻，那就是仅仅在五六年以前，渴望在高速增长的中国市场多分一杯羹的德马吉还在不遗余力的考虑如何将自身“高端、昂贵”的产品进行适应中国的“平民化”处理。
　　事实上，如果你进一步追想，就会发现不光是德马吉，实际上在中国刚刚加入WTO的那些日子，怀着无限梦想奔赴中国淘金的跨国巨头们共同面临的阻力之一就在于，他们必须将自己的产品与服务进行本地化处理，从而来适应中国市场较低的需求层次。但如今，风向似乎来了个180度大转弯，恰恰与当初相反，越来越多的跨国巨头们发现，他们在中国的客户的需要如今正在接近和类似于他们在欧美成熟市场的传统客户，这让他们喜出望外。
　　而更为深远的问题恐怕还在于，当整个中国制造业将转型升级作为未来发展和竞争的最重要手段与目标时，跨国巨头们似乎正敏锐的看到了新一轮“中国市场机会”，那就是：携高端技术与产品“帮助中国企业实现转型升级”。埃马克新工厂的背后，凸显了外资企业携高端技术加码布局正在走向成熟的中国市场的决心。
　　那么，这会是未来几年中国工业设备领域的整体性趋势吗？如果是，在这种趋势之下，多年以来习惯了靠低价格来竞争的中国本土企业怎么办？事实上，已经有不少的本土企业发现，“相信价格是竞争的决胜因素”就好比数学中的应用公式，其是否成立显然存在一定的“适用范围”：在新兴市场，需求层次低，购买力同样低，消费理念的核心考虑是价格便宜，因此价格竞争可以大行其道；然而在成熟市场，较高的需求层次，较高的购买能力，因此在保证高品质性能和服务的基础上实现“整体性”成本优势就成为了竞争的关键——这样看来，成熟市场与新兴市场的区别实际上不仅仅只是诸如购买力、需求层次等差异，其更核心的可能是二者在企业的竞争模式与经营理念方面有着根本性的区别。
　　当然，由于中国市场自身整体在需求层面的“转型升级”——日益由新兴市场转而成为成熟市场，对于跨国巨头们而言，像ABB那样强调持续投资并且重点加强“更丰富的产品组合、更高端的技术、强化服务”是一种，像埃马克、德马吉投资新建高端产品新工厂是另一种，除此之外，我们还有必要来看第三种情况，那就是，“以前是狼来了，而现在，来的是狮子。”　　美国通用电缆：“我们为何刚到？”
　　就犹如一头极为耐得住寂寞的北美雄狮，世界第三大电线电缆制造商美国通用电缆进入中国市场着实比较晚，准确的说，这个时间是日，距离现在也仅仅不到半年。
　　作为世界500强企业之一，总部位于美国肯塔基州海兰黑茨的通用电缆，在全球能源、工业、特种、建筑及通讯市场所用的铜、铝、光纤导线和线缆产品的开发、设计、制造和销售等方面，均处于全球领导地位。2012年，美国通用电缆实现了60亿美元的销售总额，按规模位居世界第三，而同期的中国企业，即便最大规模者诸如远东、上上，也都不超过20亿美元。
　　当然，在中国机械行业，电线电缆是仅次于汽车的第二大产业，作为世界上最大的电线电缆市场，中国以超过1.2万亿元的市场规模占全球市场的份额接近26%，其中电力电缆在整个电线电缆市场份额中的比重更是超过一半。那么，对于如此一块大蛋糕，美国通用电缆，缘何竟迟到去年底才第一次进入这个市场呢？更让人摸不着头脑的是，其进入的手段相当委婉：日，美国通用电缆收购了加铝电缆中国区业务，借此踏入中国市场。
　　原因之一可能是，中国的电线电缆市场不但是一个进入门槛略低的行当，而且超过7000家规模不一的本地企业长时间在“布局分散、产能过剩、产品同质化严重”的情况下进行着一种极为原始的厮杀，而价格战则是这里的主要竞争手段，这直接导致想要在这里赚取较高利润实在是很难。
　　既然如此，那么通用电缆选择在2012年前后进入中国市场，又是什么缘由呢？对于这个问题，在企业借助收购进入中国市场后第一次来到中国面对媒体的美国通用电缆总裁兼首席执行官Gregory B. Kenny给出了这样的回答：“我们认为中国的电线电缆市场正在进入一个新的发展时期，现在这里更加注重标准、产品的质量和服务，以及节能环保等理念，所以我们觉得这将有利于我们迅速展开在中国的业务发展，就如同我们在北美市场一样。”
　　这位CEO的意思其实很清楚，中国的电线电缆市场正在走向成熟，而一个成熟的市场更有利于其以自己擅长和喜欢的方式参与竞争。事实上，过去多年，通用电缆就像是一头安心在北美平原觅食的捕猎者（按照2012年数据，北美市场以外的销售收入仅占通用电缆不到10%），其虽然未曾涉足中国市场，但却不时对这个庞大而高速增长的市场投去几眼看似漫不经心，实则深思熟虑的凝视。通用电缆在耐心的等待，一个可以顺势一跃并迅速大有斩获的机会。
　　当然，如果说“狼来了”，更多是为了吃肉，那么“狮子来了”，则显然是想要“威慑整片森林”。美国通用电缆意图做中国电线电缆行业的洋“整合者”吗？对于这个问题，Gregory B. Kenny不置可否，他的回答风趣而意味悠长：“像中国的老话说的那样，事情还没有做成，就最好不要先说大话”。事实是，与通用电缆极为类似，世界排名第二的法国线缆企业耐克森，也在不久前着手布局中国市场（有关内容，可参见中国机电工业2013年第3期《线缆行业7000家企业混战 “洋”整合者耐克森来了！》）。
　　不论如何，我们会发现，随着中国的电线电缆行业不断进入像美国通用电缆分析的那样，一个具备“更加重视技术标准、产品质量与服务、节能环保”等成熟市场特征的发展新时期，必然会吸引更多像耐克森、通用电缆这样的竞争者，甚至整合者！
　　那么想想看，在中国有多少个类似于电线电缆这样的传统行业呢？这些行业往往没有真正的王者，领头企业规模最大者亦不过百亿元人民币，数千家企业疯狂打价格战，产品同质化严重，低端产能严重过剩，整体产业竞争力羸弱——那些还在算计着如何通过新一轮价格策略让自己新一年的市场占有率提高几个百分点的中国企业们或者真的该跳出自身局限（比如像长江商学院院长项兵说的那样，站在月球来看地球），去认真思考一番，自身所处的产业发展状况，如何应对日益走向成熟化的中国市场需求？基于这种境况，企业又该如何布局谋篇？
　　我们可以看到，伴随中国市场由“粗放的、高速的、以替代进口和技术模仿追随、以价格竞争为主”的新兴市场转而向成熟市场转型（甚至从某种程度上，已然成为成熟市场），跨国巨头们正在基于这种大趋势，积极展开其在中国市场的全新战略布局，方式手段各有不同，但万变不离其宗，那就是——把握一个需求正在日益走向成熟的巨大市场。对于中国企业甚至整体产业而言，这会是怎样的挑战呢？我们期待中国的企业家们，用行动给出回答。■记者 卢飞强？　　NSK打破独资惯例 外企迈出在华战略第二步
　　全球第三大轴承巨头NSK对中国摩士的收购，更加说明了这一点。
　　一场危机正在临近。
　　“脚步声越来越近，也越来越响了。”王全清表情严峻，缓缓说道，“许多中国企业可能还没意识到，我们正面临着一场巨大的挑战。”
　　在过去的七年里，中国轴承工业拥有年均两位数的飞速增长——2012年，中国轴承工业销售收入达1420亿元，2005年，这一数字仅为620亿元。在这样一份成绩单前，作为中国轴承工业协会常务副理事长，王全清本应高兴才是，为何反而忧虑重重呢？他所说的“巨大的挑战”，到底是指什么？
　　话，要从不久前的一宗“中外联姻”谈起。
　　NSK的扩张路
　　在外界普遍对经济增长预期不太明朗的情况下，NSK的“收入倍增”计划显得颇为大胆：到2016年，在中国的销售额增加一倍，达到2000亿日元。
　　日，一场庆典仪式在宁波南苑环球酒店举行。签约的双方，一方是全球第三大轴承巨头日本精工株式会社(简称：NSK)，另一方则是小有名气的中国民营轴承企业宁波摩士集团。
　　这是一份具有“含金量”的合作，根据协议，NSK将以10多亿日元的价格购入摩士集团25%的股份，双方将在轴承的生产及销售业务方面进行资本合作。据知情人士透露，此举将使得NSK超过摩士集团的创始人李罡，一跃成为该公司第一大股东。
　　NSK创立于1916年，在日本率先推出最初的球轴承以来，一直致力于各种轴承的研究和开发。自1992年在北京设立代表处起，NSK便开始在中国开疆拓土。此后，跟随中国经济发展的步伐，NSK在中国的业务也不断扩大。截至2012年，NSK在中国国内已拥有12个生产据点，并建有除日本以外最大规模的海外技术研发中心。
　　“在中国，NSK已经超过哈轴、洛轴等本土企业，成为市场份额第一的轴承厂家了。”某不愿具名的业内人士表示，“而此番入股摩士，则彰显了NSK在中国加速扩张的决心。”
　　其实，这并不是双方的第一次联手。早在2012年4月，NSK就悄无声息地与中国摩士集团达成协议，购入了后者旗下公主岭轴承有限责任公司10%的股份，从而推进了双方面向中国市场的合作。
　　令人好奇的是，在此之前的数十年里，NSK在中国一直秉持“独资”策略，且看上去运行良好；如今，它为何一反常态，开始选择与中国企业“联姻”呢？
　　NSK与摩士的合作颇为神秘，记者曾致电摩士和NSK寻求采访，均被拒绝。不过，事后NSK官网上发布了一则关于与摩士合作的公告，我们不妨从中寻找些蛛丝马迹。
　　“今后，无论是NSK固有的世界最高产品质量的高端产品市场，还是中国等新兴国家急剧扩大的中端产品市场，NSK都能全方位的满足市场需求。” NSK代表执行役社长大塚紀男对与摩士集团的合作寄予厚望，而支撑其信心的，是与公主岭轴承公司短短数月的合作里取得的成果，“NSK在面向中高端市场的产品制造、中国市场信息、新市场的开拓等方面取得了很大的进步，并推进了现地化业务的发展。”
　　至此，NSK的目的已经可以窥知一二，“全方位”无疑是其扩张过程中的一个关键词，NSK不但要巩固其高端市场，而且要入主量大面广的中端市场。或许，正基于此，NSK才会提出如下倍增目标——“到NSK公司创立100周年的2016年，将在中国的销售额增加一倍，达到2000亿日元”。（据此测算，2012年，NSK在中国销售额达1000亿日元左右，约占其全球总销售额的七分之一。）
　　摩士集团是一家总部设在中国浙江省宁波市的民营轴承厂家，旗下现拥有7个工厂，其办公仪器用小型轴承的市场份额在中国位居前茅；近年来，也通过收购等将触角扩展到汽车用轴承、机床、风电等大型轴承领域。据了解，摩士所覆盖的这些领域，基本上属于之前NSK并未涉足的中端市场；显然，通过合资，NSK可以快速切入进来。
　　当然，在摩士集团看来，这也会是一场“双赢、共创未来”的合作。近年来，摩士集团的发展并不顺利。2007年，申请IPO遇阻；2008年，金融危机又重创了其引以为傲的出口业务；2012年初，董事长李罡在公司内部作了《重拾信心，坚定不移搞转型》的讲话，表示要“继续做好上市准备工作”；2013年初的公司经济工作会议上，其副总裁的一句“抓扭亏稳增长”一语道出了目前摩士的部分困境——亏损，缺钱。而通过和NSK合作，不仅可以获得一笔应急资金，还能在学习中提升摩士的产品质量及综合竞争力。
　　“入股摩士只是NSK在华深度扩张的第一步，NSK还在酝酿更大手笔的动作，以图在中国中端轴承市场抢滩登陆。”有知情人士告诉《中国机电工业》。
　　在华战略第二步
　　中端市场不再是中国企业的避风港，而正在成为中外企业肉搏的角斗场。
　　一个不得不思考的棘手问题是：一旦外资巨头们大举进入中端市场，凭借其品牌影响力，是否会势如破竹、从中国企业手中夺取越来越多的市场份额？
　　有人想“抢滩”，自然有人要来“护岛”，一场厮杀在所难免。
　　长期以来，外资企业给我们的印象向来是：他们生产着高品质、高技术含量的产品，雄据中国高端市场。一直奉行“撇脂战略”的跨国巨头们，何以开始“自降身价”，尝试进入之前所不屑、利润较薄的中端市场？
　　“近年，在中国，除了如NSK等日系以及欧美企业为中心生产的高端轴承市场以外，中高端市场的产品需求也在急剧扩大。”在新闻通稿中，NSK这样解释与摩士集团进行资本合作的理由。可见，NSK已经越来越清楚地认识到中端市场的商机，他们相信，在中端市场的扩张将会让他们获得巨额利润。而此番借与摩士集团的合作，正式吹响了向“中端市场”进军的号角。
　　据王全清向《中国机电工业》介绍，目前中国高端轴承市场中，有80%以上被外资企业所占据，中国企业在高端市场上的竞争力有限。然而，高端轴承市场在总规模所占的比例只有20%左右，相比之下，中端轴承市场60%左右的份额显然天高海阔的多了。
　　其实，不只是轴承行业，其它工业品领域同样如此。多年来，众多中国企业的精力集中在中低端市场，外企鲜有涉足，可以说，中端市场曾是中国企业的蓝海。在这个过程中，一些企业积累实力与资金，日渐发展壮大，并开始琢磨着搞一些高技术含量的产品，试图在高端市场上与外资企业一争高下。
　　外资企业自然敏锐地感到了一丝威胁。于是，在尽力掌控高端市场的同时，他们开始向中端市场切入。通过人力、研发等资源、体系的本土化，生产适合这一客户群体的讲究“性价比”的产品。这样，一方面可以扩张其生意半径，增加收入，另一方面，可以在中端阻击中国企业，使其没有足够的精力、资源向高端进军。
　　中端市场再也不是中国企业的避风港，而正在成为中外企业肉搏的角斗场。显然，对中国企业来说，一个不得不思考的棘手问题是：一旦外资巨头们大规模进入中端市场，凭借其品牌影响力，是否会势如破竹、从中国企业手中夺取越来越多的市场份额？受此牵累，中国企业攻克高端技术难题的脚步是否会放缓？甚至，有更严重的情况发生？
　　“我相信，只有被打垮的企业，没有被打垮的行业！充满竞争的环境对企业的发展来说，未必不是件好事。”末了，王全清开始乐观起来，“经过二三十年的积累，中国也有一些企业发展得不错，是时候和外资企业掰一掰手腕了！”■记者 冯月姮　　绻巨头或将遭遇中国企业第二轮挑战
　　观察者认为，这轮挑战较第一轮更为隐蔽，目前尚处于潜行阶段。但一旦浪奔潮涌，其影响较第一轮更为深远。
　　任沁新神秘地从背后拿出一块东西，略带得意地说，“看，这将是我们公司的未来‘武器’！”
　　在场的人都面露惊讶。要知道，一直以来，这家公司都是以生产高大的重型装备著称（有时候，要见其产品之全貌，须得仰视才行）。然而，现今，其掌门人却拿出一个密封在塑料袋里、大约一尺见方的东西，宣称这将是公司赢取未来的“秘密武器”，怎能不令人好奇
　　“中信重工要开始生产这么小小、薄片样儿的东西了吗？”“这该不会是什么核心零部件吧？”……
　　任众人一再打探，任沁新只是笑而不语；显然，他还不愿意过早把谜底揭开。
　　不过，有心之人仍然可以从一些蛛丝马迹中，窥视一二。
　　“在后金融危机时代，世界各国正进行抢占科技制高点的竞赛，全球将进入空前的创新密集和产业振兴时代。”在公司2013年科技创新大会上，任沁新对“中信重工的战略转型”进行了深刻阐释，字里行间流露出一种紧迫感，“装备制造企业面临的不仅是经营之战，更重要的是技术创新能力之战。谁能在科技创新方面占据优势，谁就能够掌握未来发展的主动权。”
　　其实，回望过去，中信重工已经取得了可圈可点的成绩。遥想2004年，任沁新刚上任时，这曾是一家“13年没买过一台新设备，9年没进过一个新人”的传统老国企；数年之后，科技大楼、员工公寓等现代化建筑拔地而起，国际化雏形初现。在“云层理论”和“四高战略”（高端技术、高端产品、高端客户、高端市场）的指引下，中信重工逐渐可以与美卓、史密斯等国际矿业装备巨头同台竞技，身旁也围绕了一批声名显赫的客户及合作伙伴——必和必拓、淡水河谷、西门子、中国黄金等。
　　然而，这并没有让任沁新感到心安。伴随着中信重工的国际化，任沁新频频游走于全球各地考察，与各领域人士交流、碰撞，他越来越清晰地认识到：当前世界正处于新能源、新产业、新生活方式“三大革命”的前夜，世界经济正在激烈的调整变动中。
　　那么，中信重工该如何积极应对这种变化，“谋求新的跨越，构建新的生命曲线”呢？
　　任沁新为此日日思虑，夜不能眠，他时常于凌晨醒来，在脑子里“下棋”，不断复盘、演算。2011年，在筹备上市的过程中，中信重工重构了“核心制造+成套服务”的商业模式；2012年，随着西班牙、巴西等子公司的诞生，国际化布局初步形成。且行且思索中，更为缜密的“中信重工的三大战略转型”应运而生——除了上述商业模式、国际化之外，位居首位的是“从制造企业向高新技术企业”的转型。
　　“只有通过不断创新，始终使自己的技术处于领先水平，才能从技术创新带来的递增回报中获得高收益，才是保持高新技术企业竞争力的关键。”《中信重工的战略转型》一文，浓缩了任沁新对国际趋势和企业发展的思考之精华，读来有种力透纸背的感觉，“一旦失去了持续的技术创新能力，高新技术企业也就失去了生命力。因此，高新技术企业的核心能力就是它的技术创新能力，保持不断的创新是高新技术企业的生命力所在。”
　　从某种角度来看，中信重工的“云层理论”已经取得了成功——他已经站上云端，和有限的几位同行竞合，而他的客户及合作伙伴，也不乏其所在领域数一数二的巨头。然而，有一种隐痛，一直啃噬着这颗崭露头角的新星之心。
　　虽然纵向相比有很大进步，但在中国诸多行业中，普遍存在的一个现象是：核心技术缺失，对外依存度居高不下。比如，高端机床、纺织机械、集成芯片制造装备、光纤制造装备等，70%以上均需依赖进口；而核心零部件由外资掌控的领域，更是比比皆是。
　　“一个1亿多元的成套合同，外购的控制系统、电机等可能就得七八千万！规模和利润的大头都在那儿呢！”有时候，中信重工副总经理俞章法会在心里盘算这笔账，“比如，一台矿用提升机几百万元，而一套配套的控制系统数千万，几十台提升机的价格！”
　　细思之下，这种上“量”的发展，不过是“看上去很美”；而一旦粗放的需求开始放缓、停滞，即使要维持这种“表面的繁荣”，都已不再可能。
　　按照规划，2015年，中信重工集团要实现销售收入300亿元，这与2012年相比，几乎是个倍增目标。然而，俞章法却说，中信重工并不“图”规模，而是“图”良性循环，所以，与300亿元的销售收入相对应的，还有另外两个指标：利润30亿元，员工人均收入10万元。然而，要让“效益的增长超过规模的增长”，自非易事。因此，战略转型势在必行。
　　之所以说《中信重工的战略转型》力透纸背，是因为他不只是泛泛地将“三大转型”摆在那里，而是对其背景及其中的每一项都进行了扩展延伸，还构建了能够使其运转起来的驱动体系—— 一个像螺旋桨似的“四力模式”，而“技术”作为第一片“叶子”是转型的核心驱动力，与“人才驱动、资本驱动、文化驱动”等其余三个一起，相互依赖，相互促进。
　　任沁新对技术的推崇绝非道听途说式的“拿来主义”，而是对未来趋势的深刻洞察及过往经验的结合。事实上，这些年来，在“四高战略”的引导下，中信重工已经尝到了科技创新突破带来的甜头。
　　据《招股说明书》披露，2010年，中信重工自动化产品的毛利率为33.77%，较2009年提高15.42个百分点，而其主要原因，就是产品结构发生了变化——液压成套、高性能闸控系统等占比提升，而这些都是科技含量相对较高的产品，尤其是智能闸控系统，长期以来一直垄断在ABB、西门子等跨国巨头手中。一经突破，自然形成了新的利润增长点。
　　2012年7月，中信重工机械股份有限公司成功登陆A股，募集资金约32亿元，主要投向高端电液智能控制、新能源及节能环保等装备制造领域。这些所谓的“成熟产品”，其实都是近两三年来的创新成果。
　　这还只是个开始。
　　“我们正在对十几个优势产业进行详细分析，权衡利弊。”俞章法说，“我们对投资很谨慎，每一个项目都反复论证：市场到底在哪里？盈利空间有多大？”
　　任沁新希望中信重工能像早期的微软一样，不断推出具有领先技术的新产品；希望能借鉴“谷歌模式”，建立扁平化的小团队研发工作方式，所有这些，都离不开技术领军人物。2013新年伊始，已有数名国际知名专家相继加盟中信重工；2月22日，中信重工举行“科学技术大会”，重奖了49名优秀科技人员以及一系列促进公司转型发展的重大项目；4月16日，又聘请了13位工程院院士、专家，成立“院士专家顾问委员会”，借力高端智力资源……
　　风，起于青萍之末。4月20日，中信重工发布了上市之后的首份年报，在这份长达148页的年报中，有这样一句话：组建变频技术研发中心，高起点开发高压变频技术装备，推进高新技术企业跨业发展——短短数十字，若不留意，很容易淹没其中；但若细细品味，则显言简意赅，寓意深远。
　　这是一场静悄悄的革命，也是一条更加幽暗崎岖的道路；相比较过去数十年的“大干快上”时期，你得持续投入，但成果并不能立竿见影。你得有一个坚定的信念，一颗坚强的心脏，接受挑战，忍受质疑。
　　所幸，中信重工并非这条路上的独行者。中国许多行业的领军企业，也都和他一样，“偏上虎山行”；这支队伍并不庞大，但蕴含着不容小觑的能量。或许，用不了多久，他们中的一些就会在某个转角处相逢，然后，互相扶持，共攀高峰。■记者 仝亚娜
编辑：罗伯特
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