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国企如何系统推进员工职业生涯规划 正文
国企如何系统推进员工职业生涯规划（-24日南京,刘其兴）
课程编号：gkk-141-60823
主办机构：学知网课程供应商本站认证课程供应商
开课时间：
学习时间： 至,共4天,利用工作日学习。
课程学费：原价学费：3800元 & 学知价：3610
授课讲师：
授课地点：南京市
课程评价：已有人参与国企如何系统推进员工职业的评分，
国企如何系统推进员工职业生涯规划课程背景：
&&& 对企业而言，如何吸引和留住优秀员工，如何满足企业发展对人才的需求，如何实现人岗最佳匹配，如何开发员工的职业潜能，如何有效激励员工，提高员工的满意度？
&&& 对员工而言，如何正确认识自己，不断完善自我，增强职业竞争力，如何准确定位自己的职业发展目标，如何在企业现有平台基础上寻求更好的发展，实现事业上的成功？
&&& 面对着激烈的市场竞争和迅速变化的世界，企业和员工双方都迫切地需要通过员工职业生涯规划，来迎接挑战。
&&& 本课程的讲师将根据其20余年的人力资源实战管理和培训经验，对以上提出的问题进行咨询式的培训，以帮助企业管理人员与员工全面理解员工职业生涯规划，提升其操作技能。本课程培训的特点是：既注重实务操作，又有系统的理论分析；既有典型案例，又有前瞻的理念。具有很强的指导性和可操作性。
课程收益：
通过本课程的学习,您将取得以下收获:
1、什么是职业生涯规划
2、企业为什么要做员工职业生涯规划
3、员工个人、直线经理、人力资源部在员工职业生涯规划中的角色和任务是什么
4、如何设计员工职业生涯规划
5、员工职业生涯规划的流程是怎样的
6、员工职业生涯规划要注意哪些问题
第一部分：什么是员工职业生涯
1. 常见术语：职位、职务、职业
2. 什么是职业生涯
3. 什么是员工职业生涯规划
第二部分：为什么要做员工职业生涯规划
1.员工需要
2.企业需要
第三部分& 员工职业生涯规划中的角色及任务
1.员工个人、直线经理、部的各自角色
2.员工个人、直线经理、人力资源部的各自任务
第四部分& 员工职业生涯规划路线分析
1.员工职业生涯规划路线分析图
2.员工职业生涯规划路线分析视窗
3.SWOT分析
4.案例：美国第一银行员工职业生涯规划5P原则
5.职务说明书是员工职业生涯规划的重要依据
第五部分& 员工职业发展通道
1.员工职业发展的4个通道
2.员工职业发展应在企业组织结构和编制框架内进行
第六部分& 员工职业生涯规划的流程
1.员工职业生涯规划的流程图
2.案例：员工职业生涯规划表
3.案例：员工职业生涯规划档案
4.案例：管理人员接替模型
6.案例：员工调职制度和流程
7.案例：员工晋升制度和流程
8.帮助员工成长的4个途径
9.培训方式及其收益和风险分析
第七部分& 员工职业生涯规划的问题及分析
1.是否所有企业都需要做员工职业生涯规划
2.是否所有员工都需要做职业生涯规划
3.员工的期望与实际情况是否存在偏差
4.企业能否兑现员工职业规划所做的承诺
5.员工职业生涯规划管理能否持续下去
 刘其兴老师
 资历介绍
 高级企业
 高级管理师
 CMC国际注册管理咨询师
 国家注册审核员
 北大MBA
 刘老师曾先后任职跨国公司HR经理、某民营企业总经理等职。对中国企业改革与实践具有全面深入的认知与体会并一直亲身实践着，能够从多角度多视野对中出现的困惑与问题以简洁、清晰的解决之道提供给客户！
 辅导过的客户
 航空港务：厦门航空、元翔航空、西部机场、厦门港务、厦门港船务、福州外代、厦门海天集装箱
 电力行业：甘肃电力、徐州电力、开封电力、国网运行、福建电力、福州电力、宁德电力、邢台电力、德阳电力、赣西电力、湖北电试验
 烟草行业：蒙昆烟厂、楚雄烟草、郴州烟草、延安烟草、天泰复烤、云南烟草、龙岩金叶复烤、三明金叶复烤、周口烟草、榆林烟草、延安烟厂、山东中烟、安庆烟草、龙岩烟厂、岳阳烟草
 行业：厦门水务集团、厦门制水、厦门特水、 厦门广电集团、柳桂高速路运营公司、陕西国宾馆
 鞋服行业：劲霸男装、爱登堡服饰、中山霞湖世家服饰、卡美多鞋业、帮登鞋业
 机械化工：厦工新宇、延江工贸、嘉联化工、万佳陶瓷、辉煌水暖、 欧联水暖
 建筑基建：重庆智翔铺道、福建安装、厦门路桥监理、上海东捷、泉州第一公路工程公司、中交四航局福州分公司
 其它：厦门中药厂、福建上润、长城信息、武汉问道、好兆头橱柜、梅花伞业、火炬集团
 专业特长
 刘老师擅长企业组织诊断、工作流程设计、、职业生涯规划、岗位评价、薪酬和绩效设计等各个咨询辅导与培训实施模块。
 刘老师一直以来致力于国有企业人力资源管理创新的研究和实践，曾参与编写了《电力行业岗位说明书和业务流程一体化建设》、《电力行业岗位说明书编制技术及范例》、《电网公司人力资源管理核心问题及解决方案》、、《整合背景下的现代人力资源管理核心体系建设》、《烟草行业核心人力资源管理机制构建》、《企业卓越绩效管理模式》等多本专业书籍，发表了关于企业管理的30余篇论文。
课程费用：3800元/人，如需食宿5980元/人（包含会议期间酒店住宿，午晚餐，讲义资料费，课间茶点及商务活动费用等）
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人力资源从业者通常会把自己定义成业务的伙伴，通过设计各种人力资源流程来为业务经理提供支持，包括人才的吸引、激励与开发，组织结构设计与发展，企业文化，管理流程与人事制度等。就组织结构设计而言，从理论上讲 ...
人力资源从业者通常会把自己定义成业务的伙伴，通过设计各种人力资源流程来为业务经理提供支持，包括人才的吸引、激励与开发，组织结构设计与发展，企业文化，管理流程与人事制度等。就组织结构设计而言，从理论上讲，人力资源从业者应该是这方面的专家，事实也是这样，许多人力资源资深专家在这方面有许多论述，也有许多实践，但很少有文章论及人力资源部门自己的组织结构设计。就好像一个医生，经常给他人问诊、把脉、开处方，但从来没有为自己看过病，现在我就班门弄斧，为人力资源自己的机构做个体检。
人力资源的角色
在人力资源组织里，通常有两类角色，一类叫做HR Business Partner，有些公司叫做HR Generalist，也有些公司叫做Line HR，可以翻译成业务伙伴。他们直接面对业务部门的经理和员工，为一线部门与员工提供全面的人力资源服务，主要职责包括：招聘、培训、绩效管理、员工发展、沟通、文化、机构、离职管理等，他们需要全面了解人力资源工作，能够并且必须回答所有关于人、组织、程序、文化等相关问题，最终帮助业务经理建立一个高绩效的团队，实现组织的目标。
第二类角色叫做Specialist，可以翻译成专员，有薪酬专员、培训专员、招聘专员等。相比于第一类角色的通才特点，这一类角色是专才，他们专注于人力资源的某一个职能，进行深入地研究。如果把第一类角色理解成人力资源领域的应用性人才，第二类角色就是人力资源某一职能的基础研究性人才。他们的主要职责是回答人力资源某一职能的一些专业问题，比如就招聘职能而言，需要考虑如下一些问题：确定与理解招聘需求；对人才市场进行有效地分析、选择、评估、管理招聘渠道：建立招聘流程的IT平台；面试流程的管理：面试技巧与工具的运用，面试结果与录用确认的沟通等。在此基础上，还可以进行更深入研究，比如针对面试技巧与工具，深入地研究包括：建立公司雇主品牌、运用行为面试技巧、完善面试问题、与通过面试的拟聘用候选人沟通达成共识、测试工具的开发与管理等。
不同角色的组合与动态调整
任何一个组织中的HR职能，都是这两种角色的不同组合，这种组合构成了人力资源组织的最小单元，让我们从企业规模小、员工人数不多、业务也比较单一的公司开始研究HR部门组织结构（如图1）。
http://vpn.library.:mon.web/docimage.aspx?ImageID=1361158
如图1，人力资源部经理承担了-线人力资源即第一类角色，他直接面对公司的管理层及员工。为了更好地向业务部门提供服务，更好地成为业务伙伴，人力资源部经理需要几位像专员这样第二类角色的员工支持，可能会是薪酬专员、培训专员、招聘专员、人事专员等。
根据业务情况的不同，人力资源专员职能的支持侧重可能有所不同，比如，刚成立的公司，会加强“招聘专员”的力量；注重员工发展的公司，会加强“培训专员”的力量。
大部分公司HR部门都是图1这样一种组织结构，第二类角色的专员向第一类角色的人力资源部经理汇报，两类角色之间因为有这层汇报关系，变得比较稳定。
但这种稳定的组织结构有一个缺点，缺乏规模效应，当员工人数持续增加，达到数百人甚至过千人；或者员工人数不多，但业务比较复杂：或者员工人数不多，但人员比较分散，这些时候我们发现对人力资源部经理的人数需求增多，或者他所要面对的问题更加复杂了，而经理这时候会发现自己分身乏术。因为第二类角色的员工更多是人力资源部门的后台支持，当然，也可以让他们直接面对经理与员工，但他们通常只专注于某一个职能，往往不能全面、准确的为经理提供支持或给予员工答复，如招聘专员只能回答如何招人，但无法解决薪酬定位低的问题：薪酬专员可以回答相关薪酬的问题，但无法解决如何提高员工专业能力的问题，最后这些问题都会回到人力资源部经理，即第一类角色身上。
应对这样一种现实情况，HR机构中就需要增加第一类角色，有更多的一线人力资源，他们有不同的分工，可以按照部门分，如有人负责制造部，有人负责技术部等；也可以按地域分，如有人负责北方区，有人负责华东区；也可以按产品或服务分。图2为这种情况的组织结构图。
http://vpn.library.:mon.web/docimage.aspx?ImageID=1361159
不同角色的责任与存在的冲突
图2这种结构解放了人力资源部经理的工作，也加强了人力资源部的一线服务力量，从人力资源部客户（经理和员工）的角度出发，应该能够提高其满意度。但是，这种结构改变了两类角色之间的关系，从图1的上下级关系，变成了图2的平级关系。
在图1中，人力资源经理，也是一线人力资源的角色，参与了公司的战略、运营、日常管理等方面的工作，在充分理解公司的战略、挑战后，相应地提出人力资源战略、方向、行动目标等。当然，所有这些工作都会与不同的人力资源专员的职能相关，或是培训，或是薪酬福利，或是业绩管理，或是其它。由于第一类角色与第二类角色的上下级关系，人力资源经理很容易把工作分配给相应的专员，这些第二类角色的专员，运用自己在人力资源专业领域上的知识与经验，提出专业性的意见、方案、计划，最终帮助一线人力资源，也是他们的经理，更好地支持业务。
但在图2中，各个一线人力资源基于自己对各自所负责部门或区域的业务理解，会相应地提出各自的人力资源解决方案，在大方向上不会有本质的区别或冲突，但由于各个负责业务或区域的特点，会有不同的侧重点。例如，负责市场和销售的一线人力资源会更多地考虑有效的奖金激励方案，负责制造部门的一线人力资源会更多地考虑人力成本，负责技术部门的一线人力资源会更多地考虑设计薪酬方案留住人才。这些需求，都会传递给人力资源专员，但由于第一类角色与第二类角色是平级关系，负责薪酬的专员会根据自己独立的判断，或者支持，或者反对，或者提出其它方案。薪酬专员可能认为自己是从公司大局出发、考虑了长远的发展，自己的意见肯定是对的。但是，一线人力资源也会从自己的角度认为，没有解决部门的现实问题，会影响公司的发展，双方之间必然会出现意见分歧和工作冲突。
明确不同角色的定位与发挥作用
在图2中，一线人力资源与专员的所有意见冲突最后都会反映到人力资源部经理那里，希望他能给出一个明确的判断，当然这是经理的职责，但经理也不能参与每一件事情的决策，而且在一个高效的组织中，基层员工的决策能力是一个关键的因素，所以，我们需要更明确地定义一下这两类角色的关系，特别定义一下专员的角色到底是什么。
第二类角色，也就是专员，应当承担“服务”、“专家”和“管理”的职责。
所谓“服务”，就是满足一线人力资源在人力资源各个专业方面的需求，比如招聘专员，需要在规定的时间里，提供合乎要求的候选人；培训专员，需要组织相应的培训来满足管理与业务的需求。大家对于“服务”的理解都是一致的，但这仅仅是最基本的。
进一步的要求，就会上升到“专家”，希望专员能够提供更多的工具、流程、专业意见等。比如，当业务经理或一线人力资源提出某种招聘需求时，招聘专员要从人才市场的分布与公司现状出发，建议有效的招聘渠道。进一步可以讨论对岗位的招聘要求，进行适当的调整，反应市场的真实情况，提出的招聘要求不会太高也不会太低。而对候选人的讨论，招聘专员要提出更加专业的判断，包括知识、能力、经验、态度等方面，同时在招聘的整个流程中，要不断地向业务经理或一线人力资源提出有关招聘、候选人、岗位要求等方面的建议。
作为“专家”做到这些远远不够，还应该开发更多的工具、流程来帮助业务经理或一线人力资源，我们继续以招聘专员为例，他们应该提供更多的评估手段，建立测试中心来有效地评估候选人，比如基于能力模型的问题清单、语言或能力的测试方法、评估中心、性格测试、态度测试等，这些工具的开发、选择、管理需要很高的专业化能力，这就是“专家”们的作用。同时，也要考虑建立招聘电子平台，有效地控制整个招聘流程，提升招聘流程的有效性。
“专家”，充分地了解行业、市场的最新方向、理论、实践，同时结合公司的实际情况，建立适当的标杆，同时在整个公司推行，由于有了这个标杆，能够很清晰地知道在人力资源的各个专业领域上，公司的优与劣，相应地就可以有改进措施，当然，随着时间的推移，这个标杆也应该不断地提高。
当然，如果仅仅靠“专家”的角色，还不足以推动人力资源工作的优化，还应该给予更多的职责，这就是“管理”。“管理”的职能，就是在公司明确推行一些人力资源的专业工具或流程后，需要第二类角色来承担“管理”的职责，确保能够有效地实施。
仍以招聘为例，很多公司都会定义面试的流程或矩阵，明确各类或各级岗位需要什么样的人来面试，主要的目的是确保面试过程能够平衡各方面的意见，做出有效的招聘决定。当然，并不是所有的经理都希望这样，他们都有自己做决定的冲动，这就需要第二类角色的员工来承担“管理”的职责。
我们可以想象一下，当一线人力资源在面对业务经理时，他并不是一个人在面对业务经理，而是N对一，在他背后有N个人力资源专员在支持他，有人提供“服务”，有人提出“专家”意见或方案，有人告诉他公司的政策是什么，可以做什么，不可以做什么，或者应该怎么做。当然在现实工作中，我们在公司人力资源部不可能设置这么多人，其实就是一个人，只是他们在不同的时刻选择不同的角色（如图3）。
http://vpn.library.:mon.web/docimage.aspx?ImageID=1361160
在现实工作中，一个人承担三种角色，这是挑战，但更大的挑战是不知道什么时候应该承担什么角色：同样对于一线人力资源而言，面临的挑战是不清楚如何与人力资源专员合作，如什么时候向人力资源专员提出服务需求，什么时候向人力资源专员寻求专家意见，什么时候应该得到人力资源专员的批准。
这就是人力资源部门管理者应该做的工作了，与其在部门的两种角色间担当裁判员的角色，不如主动地帮助两种角色明确定位、制订两种角色间的游戏规则、建立解决冲突或矛盾的机制。
一线人力资源与人力资源专员组合成人力资源组织结构中最小的单元，这种单元结构出现在人力资源的各个层级中，比如在基层工厂的人力资源部门一线人力资源和人力资源专员组成了在基层的一个单元，在中国区的人力资源组织中，也有线人力资源和专员不同的角色，他们在更高的一个层级上组成一个单元。单元的质量决定了整个人力资源组织结构的稳定性、可扩展性和有效性。
作者：何奕 来源：《人力资源》2010年第7期
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3.如本站转载稿涉及版权等问题,请作者及时联系本站,我们会及时处理。人力资源管理规划（急！悬赏100）
人力资源管理规划（急！悬赏100） 80
1.自设情景，根据人力资源管理原理和要求，编制一份某新开工空调生产企业500人数的人力资源规划。
2.某服装商场将新招聘60名新员工，请根据员工培训和开发理论，自设情景，撰写一份该商场的员工培训计划。
3.时值年终，某酒店对员工开展绩效考评，（含前厅接待、客房服务、酒水服务、保洁、园丁），请自拟一份该酒店的绩效考评方案。
谢谢啦！！有点急！& 回答满意追加20分
那么多，才这么点分。。。干不来。
满意再加100分!
人力资源部总体目标短期目标&&&&&&&&&& –建立统一集中的信息平台（即、、等）–实现准确、快捷的人力资源数据统计–建立完善中期目标–实现统一规范的人力资源管理流程–提升总体人力资源管理水平–建立体系–实现人力资源无纸化管理长期目标–建立并推广能力模型–大规模提升人员技能及素质，为企业长远发展奠定坚实的人员基础根据以上的工作目标年度主要工作目标&&& 根据本年度工作情况与存在不足，结合目前集团发展状况和今后趋势，人力资源部计划从十个方面开展年度的工作：1、日常人力资源招聘与配置2、推行，完善员工，实行科学公平的；3、充分考虑，做好工作，建立内部升迁制度，做好，培养雇员和献身精神，增强。4、参考先进企业的办法，实现绩效评价体系的完善与正常运行，并保证与薪资挂钩。从而提高绩效考核的权威性、有效性5、大力加强员工岗位知识、技能和素质培训，加大内部人才开发力度。6、建立内部纵向、横向沟通机制，调动集团所有员工的，建立和谐、融洽的企业内部关系。，为企业发展服务。7、做好人员流动率的控制与、纠纷的预见与处理。既保障员工合法权益，又维护集团的形象和根本利益。8、进一步完善每个的权责，争取做到的科学适用，三年不再做大的调整，保证集团的运营在既有的组织架构中运行。同时对集团各部门各职位的，为人才招募与评定薪资、绩效考核提供科学依据；注意事项：1、是一个系统工程。不可能一蹴而就，因此人力资源部在设计制订年度规划时，按循序渐进的原则进行。如果一味追求速度，人力资源部将无法对计划完成质量提供保证。2、人力资源工作对一个不断成长和发展的集团而言，是非常重要的基础工作，也是需要集团上下通力合作的工作，各部门及分公司配合共同做好的工作项目较多,因此，需要董事长予以重视和支持。自上而下转变观念与否，各部门及分公司提供支持与配合的程度如何，都是人力资源工作成败的关键。所以人力资源部在制定年度规划后，在完成过程中恳请集团的各级领导与各部门及分公司予以协助。3、此规划仅为人力资源部2007年度全年工作的基本文件，而非具体工作方案。鉴于企业人力资源建设是一个长期工程，针对每项工作人力资源部都将制订与计划相配套的详细工作方案。但必须等此工作规划经集团领导研究通过后方付诸实施，如遇集团对本部门计划的调整，人力资源部将按调整后的规划完成年度工作。同样，每个计划项目实施的具体方案、计划、制度、表单等，也将根据集团调整后的计划进行具体落实。&&& 根据以上的综述,和集团目前的现状，为了更好的理顺集团人力资源部和分公司人力资源部之间的，将集团人力资源部改为人力资源管理与开发部，新的部门设置如下:集团人力资源管理与开发部（经理1名）管理组（专员2名）开发组（专员2名）员工关系公司人力管理部门招聘培训与开发考核员工发展 对上图的说明：&&& 管理组的主要工作为员工关系、、薪酬管理和集团分公司的人力部门的工作，在对集团分公司的人力部门的管理上，管理组担当上传下达，的工作，在员工关系上是对集团所有员工开发组作为管理组的支持部门，将从招聘（内部招聘、外部招聘），培训与开发，考核以及员工发展等几方面工作。&&& 人力资源工作作为未来企业发展的，自身的正规化建设十分重要。因此，人力资源部在2007年将大力加强本部门的内部管理和规范，严格按照现代化企业人力资源工作要求，将人力资源工作从简单的人事管理提升到战略性人力资源管理的层次，使人力资源工作结果成为集团高层决策的参考依据之一。&&& 人力资源部2007年度自身建设计划为：完善部门组织职能；完成部门人员配备；提升人力资源从业人员专业技能和业务素质；提高部门工作质量要求；圆满完成本部门和集团交给的各项任务。人力资源的人员及部门职能：1、完成部门人员配备：在日前将、考核专员、和配置到位（可兼、代）；2、完善部门职能：人力资源部在2007年要达到所有计划，必须对本部门的职能、职责进行界定。计划设立人事专员（2名），专司人事管理工作。主要工作内容涉及：招聘、入职、离职、、考勤、薪资、合同、等，之外还有一个重要的工作：集团人力资源管理和开发部与下属分公司的管理工作；设立培训专员（1名），专司人事培训和开发工作。主要工作内容涉及：拟定、培训课题开发、培训人员遴选、聘请、培训具体组织、与考核等。考核专员（1名），专司考核工作，主要的工作内容涉及考核、激励等。人力资源部经理负责全面工作，对本部门所有工作项目负全责，并负责集团整体、集团人力资源开发和各项人力资源工作的统筹、计划、安排、组织3、建立详细的集团人力资源档案。此档案的建立应在动态下保持良好使用功能。通过人力档案能够随时反映集团人力资源状况，包括学历层次、服务年限、薪资水平、业绩情况、培训情况、奖惩情况、培养发展方向等各项指标。并建立驻事机构所有人员人事档案，以备所需。此工作应在2007年第一季度（5月31日）前完成基础档案，并随时更新。4、提升本部门作业人员专业水平。人力资源部在安排各部门培训的同时，应着力对部门人员的素质提升。人力资源部经理肩负对下属的培训、管理和工作指导职责。所以，人力资源部计划2007年对全部门人员进行工作培训，从而使部门的综合能力得到提高。5、实施部门计划责任制。人力资源部2007年将部门年度计划分解。做到每项工作均有责任人、完成期限、完成质量要求、考核标准。做好每项工作的跟踪落实和结果反馈，及时调整，不断改进，确保年度计划的完成。三、实施计划注意事项：1、人力资源部的自身建设关系到集团人力资源工作的成败，人力资源工作做得是否成功也关系到企业长远发展的方向和后劲。因此人力资源部着眼于未来发展，尽可能地将本部门建设做到集团发展的前面。只有充分超前才能有准备地应对未来集团人力资源工作的战略需要。本部门人员必须树立危机意识，把工作做细做实。2、人力资源部的要考虑集团目前所处的发展阶段。能兼并代合的要兼并代合。编制近期暂定4个职位，但2007年保证人员不超过4人。3、本部门的业务培训以为主，有条件、有时间时可以考虑赴外参加国内较高层次的课程。2007年度人力资源部工作计划之一：人力资源招聘与配置一、计划概述：&&& 2007年人力资源部需要完成的人力资源招聘配置计划，是在保证集团日常招聘与配置工作基础之上，基于集团的发展，基于集团在调整组织架构和完善各部门职责、职位划分后的具体工作。因此，作为日常工作中的重要部分和特定情况下的工作内容。人力资源部将严格按集团需要和各部门要求完成此项工作。&&& 人力资源的招聘与配置，不单纯是开几场招聘会如此简单。人力资源部要按照既定组织架构和各部门各职位工作分析来招聘人才满足集团运营需求。也就是说，尽可能地节约人力成本，尽可能地使人尽其才，并保证组织高效运转是人力资源的配置原则。所以，在达成计划过程中，人力资源部将对各部门的人力需求进行必要的分析与控制。考虑到集团目前正处在发展阶段和变革时期，人力资源部对人事招聘与配置工作会做到三点：满足需求、保证储备、谨慎招聘。二、具体实施方案：1、计划采取的招聘方式：以定向招聘为主,兼顾,按照集团的发展寻找合适的人员.2、 具体招聘时间安排：长期保持、搜才人才网的，以储备可能需要的人才。届根据需求和网站招聘效果临时决定。3、为规范人力资源招聘配置，人力资源部4月31日前起草完成《集团人事招聘配置规定》。三、实施计划注意事项：1、安排面试应注意：面试方法的选定；面试官的选定；面试题的拟定；面试表单的填写；面试官的形象；面试结果的反馈；2、完善现有的面试流程,增加笔试面试流程和流程,以便能全方面的对应聘人员认识.2007年度人力资源部工作计划之二：与开发一、计划概述：&&& 员工培训与开发是集团着眼于长期发展战略必须进行的工作之一，也是培养、的方法之一。通过对员工的培训与开发，员工的工作技能、知识层次和工作效率、工作品质都将进一步加强，从而全面提高集团的整体构成，增强企业的综合竞争力。对员工培训与开发的投资不是无偿的投入，而是回报颇丰的。人力资源部2007年计划对员工培训与开发进行有计划有步骤有计划地进行，使集团在人才培养方面领先一步。二、具体实施方案：1、根据集团整体需要和集团各分公司2007年培训需求编制2007年度集团员工培训计划2、采用培训的形式：外聘讲师到企业授课；派出需要培训人员到外部学习；选拔一批内部讲师进行内部管理和工作；购买先进VCD、软件包、书籍等资料组织；争取对有培养前途的职员进行培训；以老带新培训；员工自我培训（读书、等方式）等。3、计划：根据各部门需求和集团发展需要而定。培训内容见4、培训时间安排：外聘讲师到集团授课和内部讲师授课根据集团适时安排培训。组织内部VCD教学或读书会原则上一个月不得低于一次。5、所有培训讲师的聘请、培训课目的开发均由人力资源部全部负责。6、针对培训工作的细节，人力资源部在日前完成《集团》的拟定。并报董事长批准后下发各部门及分公司进行宣贯。2007年的员工培训工作将严格按制度执行。三、计划实施注意事项：1、人力资源部平时注意培训课题的研究与开发，及时搜集国内知名顾问咨询和培训集团的讲师资料、培训课目资料，结合集团需要和部门需求，不定期地向有关部门推荐相关培训课题信息。2、培训不能形式化，要做到有培训、有考核、有提高。外派培训人员归来后必须进行培训总结和内容传达宣贯，并将有关资料交人力资源部。人力资源部应注意培训后的考评组织和工作绩效观察。其结果存入员工个人培训档案，作为员工绩效考核、升迁和调薪、解聘的依据之一。3、人力资源部在安排培训时一要考虑与工作的协调，避免工作繁忙与培训时间的冲突，二要考虑重点培训与普遍提高的关系，尽可能避免某一部门某一个人反复参加培训，而其他部门却无机会参加培训的现象，综合考虑，以集团利益和需要为标准，全面提高员工队伍素质。2007年人力资源部工作之三薪酬管理一、计划概述：&&& 根据集团现状和未来发展趋势，目前的薪酬管理制度将有可能制约集团的人才队伍建设，从而对集团的长远发展带来一定的影响。通过人力资源部对集团各阶层人员现有薪资状况的了解，建议尽快建立集团科学合理的。原因有三：一是由于集团长期以来员工的薪资是由集团高层决定，人力资源部缺少员工的依据，所以给造成一定困难，也使部分员工认为薪资的多寡是看集团高层的感觉与亲疏，而不是立足于自身工作能力，人力资源部无法给予员工合情合理的解释；二是集团员工实际工资几乎处于高保密状态（不论事实是否如此，但许多人这样认为），造成的现象，盲目攀比，不利于调动员工积极性和。三是目前的员工薪资的初定、调整均无让人信服的依据，工资结构简单，这都是影响员工工作积极性的主要原因。&&& 人力资源部把集团薪酬管理作为本部乃至集团2007年度的重要计划之一。本着“对内体现公平性，对外具有竞争力”的原则，人力资源部将在2007年7月底的完成集团的和薪酬管理的规范工作。二：具体实施方案：1、 2007年7月底前人力资源部完成集团现有薪酬状况分析，结合集团组织架构设置和各职位工作分析，提交集团薪酬设计草案。即集团员工薪资等级（目前建议为岗位技能等级工资制）、薪资结构（基本薪资、绩效薪资、工龄津贴、学历津贴、职务津贴、技术津贴、特殊及年终奖金等）、薪资调整标准等方案。同时完成同行业、同规模、同性质的；2、 月之间人力资源部根据，结合所掌握的本地区同行业薪资状况、集团现有各职位人员薪资状况作一个调查，提交《众美集团薪资等级表》，报请各部门负责人和集团分公司总经理审议修改后，呈报集团董事会审核通过；3、 2007年5月完成《集团薪酬管理制度》并报请董事长通过。4、为了更好的激励高层人员，如果条件允许的话2007年集团人力资源部将于年底推出度。三、实施计划注意事项：1、改革后的和，应以能激励员工、留住人才为支点。要充分体现按劳取酬、按贡献取酬的。所以前期工作要做扎实。确定职位工资，要对职位进行评估；确定技能工资，需要对个人资历进行评估；确定，需要对工作表现进行评估，确定集团整体工资水平，还需要对本地区本行业的薪资水平和集团盈利情况、支付能力进行评估。每一种评估都需要一套程序和方法，因此薪酬体系的设计和薪酬管理制度的制订是一个系统工程。完成此项工作，必须端正态度，确保体系的科学性与合理性经得起推敲和检验。2、建立薪资管理体系的目的是、提高士气，因此人力资源部在操作过程中会考虑对个别特例进行个案处理，全面考虑整体影响，以免因个案而影响全局士气。如个别岗位需要高薪聘请外来人才时，一般由董事会授权总经理按年薪制进行处理。但人力资源部建议，为保证全体员工不受个别特例的影响，可以将特例人员年薪之50％用月薪的形式参予薪酬管理体系进行管理，另50％由集团另行考虑支付方法。这样，有助于对高薪职员的工作进行适度有效的监督和评估，也对其他员工有一个心理上的平衡。五：计划实施需支持与配合的事项和部门：&& 《表》和集团《薪酬管理制度》需经集团董事长确认方可生效。现有员工薪资的最终确定需请董事长确定。2007年度人力资源部工作计划之四：员工福利与激励一、计划概述：&&& 员工福利政策是与薪酬管理相配套的增强企业凝聚力的工作之一。而与薪酬政策不同的是，薪酬仅是短期内因应人力资源市场竞争形势和人才的体现，所以在各种因素影响下，薪酬是动态中不断变化的。而员工的福利则是企业对雇员的长期的承诺，也是企业更具吸引力的必备条件。人力资源部根据集团目前状况，在2007年，计划对集团福利政策进行大幅度的变革，使集团“”的得到充分体现，使集团在人才竞争中处于优势地位。&&& 员工激励是福利政策的延伸与补充，福利政策事实上仅是员工激励的组成部分。其落实到具体政策上即成为员工福利，而员工激励则涵盖了物质激励和精神激励两大部分。做好员工激励工作，有助于从根本上解决企业员工工作积极性、主动性、稳定性、、凝聚力、对企业的忠诚度、荣誉感等问题。人力资源部在2007年度全年工作中必须一以贯之地做好员工激励，确保集团内部士气高昂，工作氛围良好。二、具体实施方案：1、计划设立福利项目：员工食宿补贴、加班补贴（上述两项进行改革与完善）、、补贴、、、（服务满三年以上职员方可享受此项福利）、员工生日庆生会、每季度管理职员聚餐会、婚嫁礼金、年终（春节）礼金等。2、计划制订激励政策：月（季度）评选与表彰、年度优秀员工评选表彰、内部升迁和调薪调级制度建立、员工（提案）奖、对部门设立年度奖、建立内部（如末位淘汰机制）等。3、 2007年第二季度内（6月31日前）完成福利项目与激励政策的具体制订，并报集团董事长审批，通过后进行有组织地宣贯。4、自7月份起，人力资源部将严格按照既定的计划、政策、制度进行落实。此项工作为持续性工作。并在运行后一个季度内（9月30日前）进行一次。通过调查信息向集团反馈，根据调查结果和集团领导的答复对集团福利政策、激励制度再行调整和完善。三、实施计划注意事项：&&& 员工福利和激励是相辅相承的关系，工作的认真与否直接影响到员工士气、人才流动率、企业凝聚力和吸引力、集团整体人才层次、企业运作效率和集团的长期发展方向。人力资源部应站在集团长远利益的立场上，做好员工福利与激励工作。2007年度人力资源部工作计划之五：绩效评价体系的完善与运行一、计划概述：&&& 2007年，人力资源部将此计划列为本年度的重要工作任务之一，其目的就是通过完善绩效评价体系，达到绩效考核应有效果，实现绩效考核的根本目的。&&& 绩效考核工作的根本目的不是为了处罚未完成工作指标和不尽职尽责的员工，而是有效激励员工不断改善工作方法和工作品质，建立公平的竞争机制，持续不断地提高组织工作效率，培养员工工作的计划性和责任心，及时查找工作中的不足并加以调整改善，从而推进企业的发展。&&& 2007年，人力资源部将建立集团体系，并持之以恒地贯彻和运行。二、具体实施方案：1、 日前完成对《集团》和配套方案的修订与撰写，提交集团董事长（或集团分公司总经理会议）审议通过；2、自2007年第三季度后，按修订完善后的绩效考核制度全面实施绩效考核；3、推行过程是一个贯穿全年的持续工作。人力资源部完成此项工作计划的标准就是保证建立科学、合理、公平、有效的绩效评价体系。三、实施计划注意事项：1、绩效考核工作牵涉到各部门各职员的切身利益，因此人力资源部在保证绩效考核与薪酬体系链接的基础上，要做好绩效考核根本意义的宣传和释疑。从正面引导员工用积极的心态对待绩效考核，以期达到通过绩效考核改善工作、校正计划的目的。2、绩效评价体系作为人力资源开发的新生事物，在操作过程中难免会出现一些意想不到的困难和问题，人力资源部在操作过程中将注重听取各方面各层次人员的意见和建议，及时调整和改进工作方法。3、绩效考核工作本身就是一个沟通的工作，也是一个的过程。人力资源部在操作过程中会注意纵向与横向的沟通，确保绩效考核工作的顺利进行。四、实施计划需支持与配合的事项和部门：1、制订后的各项绩效考核制度、方案、表单等文本需经集团各部门和董事长共同审议；2、集团需成立绩效考核推行委员会对绩效考核工作的推行、实施负责。建议集团至少应有一名高层领导参加，人力资源部作为具体承办部门将承担方案起草、方法制定、协调组织与记录核查、汇总统计并与薪酬链接的职责。2007年度人力资源部工作计划之六：人员流动与劳资关系一、计划概述：&&& 协调处理好双方关系，合理控制企业人员，是人力资源部门的基础性工作之一。在以往的中，此项工作一直未纳入计划，也未进范性的操作。2007年，人力资源部将把此工作作为考核本部门工作是否达到工作质量标准的项目之一。&&& 人员流动控制年度计划：正式员工（不含试用期内因试用不合格或不适应工作而离职人员）年流动争取控制在10％以内，保证不超过15％；&&& 劳资关系的协调处理计划：完善集团合同体系，除《》外，与相关部门一些职位职员签定配套的《保密合同》《廉洁合同》《培训合同》等，熟悉规，尽可能避免劳资关系纠纷。争取做每一个离职员工没有较大怨言和遗憾。树立集团良好的形象。二、具体实施方案：1、 日前完成《劳动合同》《保密合同》《廉洁合同》《培训合同》的修订、起草、完善工作。2、 2007年全年度保证与涉及相关工作的每一位员工签定上述合同。并严格按合同执行。3、为有效控制人员流动，只有首先严格用人关。人力资源部在2007年将对人员招聘工作进行进一步规范管理。一是严格审查预聘人员的资历，不仅对个人工作能力进行测评，还要对忠诚度、诚信资质、品行进行综合考查。二是任何部门需要人员都必须经人力资源部面试和审查，任何人任何部门不得擅自招聘人员和仅和人力资源部打个招呼、办个手续就自行安排工作。人力资源部还会及时地掌握员工思想动态，做好员工思想工作，有效预防员工的不正常流动。三、实施计划需注意事项：1、劳资关系的处理是一个比较敏感的工作，它既牵涉到企业的整体利益，也关系到每个员工的切身利益。劳资双方是相辅相承的关系，既有共同利益，又有相互需求的差距，是矛盾一的合作关系。人力资源部必须从集团根本利益出发，尽可能为员工争取合理合法的权益。只有站在一个客观公正的立场上，才能协调好劳资双方的关系。避免因过多考虑集团方利益而导致员工的不满，也不能因迁就员工的要求让集团利益受损。2、人员流动率的控制要做到合理。过于低的流动率不利于集团人才结构的调整与提高，不利于集团增加新鲜血液和新的与集团既有人才的知识面、工作经验、社会认识程度不同的人才，容易形成守旧的，不利于集团的变革和发展；但流动率过高容易造成人心不稳，企业员工忠诚度、对工作的熟悉度不高，导致工作效率的低下，企业文化的传承无法顺利持续。人力资源部在日常工作中要时刻注意员工思想动态，并了解每一位辞职员工的真正离职原因，从中做好分析，找出应对方法，确保避免员工不正常流动。2007年度人力资源部工作计划之七：各职位工作分析一、计划概述：&&& 是集团定岗、定编和调整组织架构、确定每个岗位薪酬的依据之一，通过职位分析既可以了解集团各部门各职位的任职资格、工作内容，从而使集团各部门的工作分配、工作衔接和程设计更加精确，也有助于集团了解各部门、各职位全面的工作要素，适时调整集团及部门组织架构，进行扩、缩编制。也可以通过职位分析对每个岗位的工作量、贡献值、责任程度等方面进行综合，以便为制定科学合理的薪酬制度提供良好的基础。详细的职位分析还给、招聘和为各部门员工提向性的培训提供依据。二、具体实施方案：1、 2007年9月底前完成集团职位分析方案，确定职位调查项目和，如各职位主要工作内容，工作行为与责任，所必须使用的表单、工具、机器，每项工作内容的绩效考核标准，工作环境与时间，各职位对担当此职位人员的全部要求，目前担当此职位人员的薪资状况等等。人力资源部保证方案尽可能细化，表单设计合理有效。2、 2007年9月下旬完成职位分析的基础工作。10月初由人力资源部将职位信息调查表下发至集团各部门每一位职员；在10月15日前完成汇总工作。10月30日前完成集团各职位分析草案。3、 2007年11月人力资源部向集团董事长提交集团各职位分析详细资料，集团各部门和分公司部门经理提出修改意见，修改完成后汇总报请集团董事长后备案，作为集团人力资源战略规划的基础性资料。三、实施计划注意事项：1、职位分析作为战略性人力资源管理的基础性工作，在信息搜集过程中要力求资料翔实准确。因此，人力资源部在开展此项工作时应注意员工的思想发动，争取各部门和每一位员工的通力配合，以达到预期效果。2、整理后的职位分析资料必须按部门、专业分类，以便工作中查询。3、职位分析必须注意：搜集的信息可能仅局限于集团现有编制内职位信息。但向董事会提交的集团职位分析资料必须严格参照集团组织架构对架构内所有职位进行职位分析。未能从职位信息调查中获取到的职位信息分析由人力资源部该职位所属部门进行撰写。4、该计划达成后将可以与集团组织架构配合在实际工作中应用，减少人力资源工作中的重复性工作，此计划达成需集团各部门配合，人力资源部注意做好部门间的协调与沟通工作。 【这是我借鉴过的，具体就不写了太多了，耗费时间巨大。希望，你自己参照着写写，对自己有帮助！】
哎,我没分了,三道题满意给你200分
补充了，我的资料，给分给分。
的感言：谢谢你的回答，虽然不怎么满意，但分还是给你加起
其他回答 (3)
呵呵，这个是考试题好像，上了一学期课，还不会？
会啊，只是让答案更完善
呵呵，这个别人帮你回答出来，不是一般的难度
我已经自己做好了
考人力资源管理师资质认证？我当时选的题目2，不过题目没有假设场景。新员工培训设计，找个东西抄抄就好
把你的见解发来嘛
这是个方案啊。写方案可是要费脑子的。
百度一下 你觉得合适的发给我
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