发布时间: 10:56:00
与垄断性企业相比，服装的龙头企业更具有市场化和国际化竞争能力。雅戈尔凭借先进的技术设备，较高的产品开发投入、面料-服装-销售网络的产业链打造，获得了高速发展。1995年至2004年，雅戈尔主营收入、主营利润和净利润年复合增长率分别达37.55%、35.78%和34.06%，在纺织服装行业乃至中国上市公司中处于绝对领先水平。2004年公司在高基数基础上加速增长，三项指标的增长率分别达53.72%、44.98%和39.4%。据中华全国商业信息中心的统计，2004年“雅戈尔”衬衫平均相对综合市场占有率为11%，已连续十年居同行业第一；“雅戈尔”西服平均相对综合市场占有率为11.64%，连续五年居同行业第一。
竞争方式领先行业
服装行业接近完全竞争状态，竞争导致企业分化加剧，企业的竞争手段决定了其盈利能力。目前我国只有雅戈尔等服装龙头企业，已从质量和使用价值的竞争向品牌与营销网络的竞争过渡。原料方面，我国中低档面料过剩，而出口服装中约有40%需使用进口面料，高档面料仍是制约行业发展的瓶颈。实践证明，面料与服装的一体化是纺织产业链中最具有整合效率的环节。近年来雅戈尔等先进企业开始向上游面料延伸，使面料与服装脱节的矛盾通过企业内部产业链一体化得到解决。市场需求方面，目前我国人均衣着类消费处于世界中下等水平，潜力较大。中国服装出口额从1978年的7.1亿美元增长到2004年的616亿美元，年均递增18.7%。2005年配额取消后，中国的劳动力优势将进一步凸现。今年初以来企业出口定单饱满，如龙头企业雅戈尔，2005年出口订单已占全年出口计划的80%。
营销网络决定服装企业的增长空间
国际知名服装公司视营销网络为竞争中最重要的资源，我国服装业未来趋势是：生产商品牌向零售商品牌过渡，营销网络决定生产企业的增长空间。
雅戈尔多年来累计投资15亿元，建立起包括763家商场专柜专厅、783家特许加盟店和345家自营专卖店的覆盖全国的营销网络。其中自营专卖店的销售占比最大为43%。营销网络的大规模投入为提高市场占有率奠定了基矗应该看到，目前雅戈尔优良的业绩是在营销网络尚未完全发挥效益的前提下实现的，未来公司营销网络的效益将进一步发挥。
此外，还要注意到，雅戈尔目前有109家自营专卖店是在大中城市中心地段购买房产建立的。随着房地产的升值，这部分资产价值已经由当初的15个亿升值为25个亿。2003年公司出售杭州一家专卖店，就获投资收益1000多万元。
雅戈尔产业链日臻完善
为实现面料与服装上下游的良性互动，雅戈尔投资建设的纺织城2004年全面投产。纺织城包括色织、印染、针织、毛纺等多种面料，是目前国内最先进的纺织基地之一。2004年色织布一期产品供不应求，二期已于2004年11月投产，达产后色织布年产能将扩大一倍达3400万米。公司色织布的质量、档次、交货期和售价已达到行业内领先水平。为了降低色织布成本，保证原料质量，公司又租赁了新棉集团11.2万锭棉纱生产项目，产业链得到进一步延伸。2004年色织布实现净利润3654万元。2005年有望再增长一倍。
纺织城的针织染整项目已投产一年多，预计2005年针织染整产量可达吨，较2004年的2400吨大幅度增长。纺织城毛纺业务的新厂房已正式启用，2005年产能可达260万米，2006年达到500万米。
纺织城的全面投产不仅为雅戈尔提供了新的利润增长点，也使“纺织-服装-零售”的一体化的产业链日臻完善，有助于降低成本、稳定产品质量和提高快速反应能力，使公司的核心竞争力进一步提高。
雅戈尔房地产后劲十足
雅戈尔利用服装品牌的知名度和辐射力，向房地产领域实施多元化开拓，房地产业务占比重逐年上升。目前雅戈尔置业公司在宁波房地产行业排名第一，其规模超过前5家中另外4家的总和。2004年雅戈尔房地产业务实现毛利润55357万元，增长122%。2004年公司又收购了宁波甬城房地产公司，组建了苏州雅戈尔置业公司，为后续项目的开发建设做好前期准备。
雅戈尔目前在宁波、苏州和台州地区共拥有土地储备137万平米，规划建筑面积183万平米，开发完成后预计销售收入115亿元。年房地产项目销售将保持稳定增长，2007年是公司房地产的收获期，预计未来三年房地产销售收入分别达19亿元、18亿元和88亿元。
2004年公司多个房地产项目预售顺利，年末房地产预收款达16亿元，公司目前尚有20多亿元的银行授信额度未使用，没有资金压力。房地产业务将成为雅戈尔长期坚持的主业和重要利润来源。
来源：中国证券报
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&& 雅戈尔和杉杉的品牌发展思路比较
雅戈尔和杉杉的品牌发展思路比较
发布者：sn2060
来源：网络转载
&&&&　　[雅戈尔简介]&&　　总部位于宁波的雅戈尔创建于1979年，经过20多年的发展，逐步确立了以纺织服装、房地产、对外贸易三大板块为核心的经营格局。2002年公司完成销售24.71亿元，主营业务利润10.09亿元，分别比上年增长41.09%和38.17%；实现净利润3.99亿元，同比增长14.89%。雅戈尔服装外贸出口收入达到5.89亿元，比上年同期上升了46.70%。雅戈尔目前已具备年产衬衫1000万件、西服150万套、休闲服2000万件的生产能力。按中国社会经济决策咨询中心的评测数据，雅戈尔集团股份有限公司名列中国527家最具竞争力的大企业集团的第49位，并名列世界服装制造业500强中国入选企业第一名。&　　[杉杉简介]&　　杉杉集团是中国服装行业龙头企业，列中国服装行业销售第3位。2001年销售收入28.2亿元，97、98、99连续三年入选世界经济高成长性公司，列中国政府确定的520重点建设企业。目前杉杉以&立马沧海，挑战未来&的企业精神，初步形成了以服装为主业，以高新技术、资本运作为两翼三大版块的现代化、国际化产业集团。&　　杉杉集团以中国驰名商标--&杉杉&为依托，不断提升产品的品质品位，优化服务体制，通过与日本、意大利、法国、美国等国际一流公司的合作，实施国际化战略，提升杉杉西服的工艺技术水平。产品历年来经国家、省、市级鉴定为优等品或一等品。公司以&用心选材、精心作业、真诚服务、潇洒一流&为质量方针；以坚持产品高质量、高档次、高品位，争创世界名牌和一流人员、一流技术、一流管理、一流质量为质量目标。96年7月通过ISO9002质量体系认证，产品执行国家标准。1999年9月衬衫生产和服务全过程，通过上海质量体系审核中心认证，产品92年至95年连续四年荣获全国畅销国产商品展销日&金桥奖&；94年被评为&中国十佳大名牌服装&。1999年12月，杉杉商标被评为中国驰名商标；2000年8月被中国环境标志产品认证委员会授予环境标志产品信证的证书。&&　　竞争优势选择&&　　在2003年第一期的《总裁》杂志上，著名学者艾丰在阐发对中国服装业的思考时一针见血，中国服装业表现出四大特点：大而不强、实而不名，跟而不领、广而不聚，其中表现最突出也是最为迫切的问题是中国服装业的实而不名。据统计，2000年，中国纺织品出口高达460亿美元，约占中国外贸出口额的1/4，其中服装出口占到60.9%，约280亿美元。数字表面上洋洋大观，实则深究会发现，中国出口服装基本上属于来料加工、来样定制的OEM贴牌生产方式。众所周知，OEM从长远来讲将为我国服装业真正走向世界制造重重障碍，长此以往，中国将永难超越强大的国际竞争对手；另外，当前墨西哥、印尼、柬埔寨等国家正快速拓展着国际市场上OEM的份额，这种同向替代客观上给中国服装加工企业带来了极大的压力，2001年广东服装出口额陡跌12%强，在很大程度上即出于此因。在纺织服装业，中国是“制造大国”可谓是实至名归，但与此相映衬的是“品牌小国”，这皆因国内企业过分依赖OEM所致。目前我国服装市场上品牌林立，集中度不高，在品牌运作水平上也大都徘徊于中下游，缺乏世界级的知名品牌。国内企业在服装面料、设计、加工生产、渠道销售上严重趋同，同质化水平上的竞争激烈，行业整体利润大幅下滑，自营品牌的孵化培育环境日益弥艰，而与之相比照的是国际品牌的长驱直入，大肆入侵，借助渠道联营和强大的品牌号召力，国际品牌已成为了狙击国内品牌成长的一个顽强的绊脚石。国内企业如何在内忧外患中成长壮大自营品牌难题的解决已是刻不容缓。&　　综观近几年我国服装企业创名牌之路，我们可归纳出三个鲜明的特点。其一，国内品牌整体集中度不高，规模普遍偏小。以洗涤企业的规模为例，西欧是我国的3.5倍，美国是我国的12倍，日本是13倍，韩国是30倍，台湾是35倍，与此相随的是行业整体的组织程度低，企业管理水平低，交易成本高，内耗大，没有形成良好的企业生态；其二，国内品牌地域性群聚趋势显著，各种流派林立，如以培罗蒙为代表的海派，以雅戈尔为代表的宁波派，以报喜鸟为代表的温州派，以步森为代表的绍兴派，以秋水伊人为代表的杭州学院派，这种地域性群聚所烘托出的地域大品牌，给地域内单个企业的子品牌构筑了良好的诚信“保护伞”；其三，在品牌设计、定位、推广等操作上已初具雏形，在单一品牌和多品牌战略发展上也开始有了一套可以借鉴的思路，如品牌设计上的名师引进，注重东西合壁，之如雅戈尔；品牌定位上的差异化，之如七匹狼；品牌推广上注重用新闻发布会、广告代言人等新锐传播方式运用；品牌战略上步骤谨慎，避免过度和错误延伸等。&&&　　雅戈尔和杉杉，同作为中国服装业的领军企业，在创名牌的探索上，具有着显著的典型示范色彩，表现在其品牌发展的广度和深度上更占优势。从雅戈尔的发展构架来看，其纺织城、服装城、销售网络一体化的庞大链条的打造以及其潜心发展的多品牌多产品线策略，已明显昭示出雅戈尔意欲以大规模来提升雅戈尔品牌知名度，以产业优势制造资源来酿造品牌美誉度的发展思路。而杉杉则不同，在雅戈尔蓄意扩大规模的同时，杉杉大刀阔斧的剥离了集团原有的生产和销售网络，转而专注于品牌开发、设计和推广的产业高附加值部分，通过配置精简后集聚的优势资源于品牌营运环节，杉杉可以凭借专业的品牌运作技巧来提升品牌知名度，这相较雅戈尔来说资源有效利用度更高，只不过由于行业整体条件的限制，其外包的生产和销售环节发力尚不明显，这在很大程度上钳制了杉杉快速发展的后劲。&　　竞争优势的选择是基于企业固有资源以及企业对产业发展的理解之上的。从雅戈尔所勾画的未来远景来看，雅戈尔是希望在5—10年时间内，成长为一个资产过百亿的国际性服装品牌，与杉杉相比，雅戈尔在服装产业中的基础一直较为稳固，它的竞争优势正在于其具备一流的大规模生产能力。但基于对产业发展态势的理解，雅戈尔决心实现由生产品牌到销售品牌的转变，将企业的生产制造优势渐进移植到销售网络上来。杉杉的未来梦想是想成为一个横跨服装、高科技、资本运作三大板块的大型产业集团，服装产业在其集团中的理想设定值是30%，因而尽管它原有着不错的生产制造能力和优越的销售渠道，但囿于企业战略规划和产业发展趋势的预测，杉杉选择的是从生产品牌向设计品牌的转变，集中精力专注于品牌运营能力的打造。之所以会有如此不同，是因为雅戈尔认为，欧美服饰的消费潮流一直由皇室和贵族引导，这就不可避免的要强调服饰的专有设计概念。中国与欧美不同，中国服装消费还停留在御寒和装饰阶段，对设计要求不高，中国要达到设计品牌的层面还有一个过程，现在过分强调设计品牌有些冒进。而杉杉认为，从消费群体细分看，现在市场上占主导地位的是一大批工业品牌，其消费对象基本上是蓝领阶层，中国白领非常需要一批具有品牌设计意识的企业来满足他们的要求。&　　核心资源支撑&&　　从雅戈尔生产制造优势到网络销售优势转变，以及杉杉的生产制造和网络优势向品牌运营能力的过渡，可以看出，杉杉和雅戈尔对传统的以制造为中心的产品销售模式是不满的。在传统的服装产业销售模式中，渠道流通在很大程度上是拿公司的钱订公司的货，产品销多销少对销售经理没有本质的区别，零售店促销方式单调，不能灵活的随市场的变化而变化，且还极易滋生腐败，因而尽管杉杉自1992年投资7—8亿建销售网络，到1997年已拥有了全国最大的服装销售体系，它还是毅然的进行了改革，全面实行特许经营。同样，雅戈尔重心换位于网络销售，也是出于这个考虑。由于市场和生产不接轨，雅戈尔库存积压严重，打折销售几乎每时每刻都在进行，2001年，雅戈尔仅衬衣一项就累计积压了上亿元资金，每年损失过亿元，换位销售后，以市场的主流消费来引领生产，可将这种损失减少到最低。&&　　企业竞争优势的构建和确立是需要核心资源来支撑的，从现实情况来看，雅戈尔最优越的产业竞争优势仍集中在其生产制造能力上。2001年10月，雅戈尔国际服装城全面竣工，这个总投资近8亿元的全国最大的服装生产基地，不仅全面提升了雅戈尔的企业形象，而且以年产3000万件服装的规模拉大了与竞争对手之间的差距。相比之下，其规划发展的网络销售能力还只是初具雏形。1995年雅戈尔开始铺设自营渠道，从宁波到浙江，到华东，再到全国，耗资10多亿来购置店铺，满足自己的发展需求，时至今日，雅戈尔已拥有了160多家销售分公司，2200多个固定销售点，800多家特许店，1000余家商场专卖柜等组成的庞大的营销网络。但问题在于，雅戈尔全心构筑的庞大的销售帝国还尚显幼稚，网络内销售资源分散，相互之间并没有形成真正的网络，信息交替异常迟缓，为了弥补这一短板，雅戈尔成立中雅专门开发企业整体的生产销售网络信息系统，以打通其超长的产业链条。目前这一优势的核心资源支撑尚在积极构建之中。与雅戈尔核心资源转移和承接的循序渐进相比，杉杉的动作似乎有些急功近利。2002年末中国的国际时装周上，杉杉的总设计师一举夺得了最高奖项——第六届中国时装设计“金顶奖”，这似乎标志着杉杉的品牌设计已达至国内一流水准，杉杉历经4年潜心打造的品牌设计专长终有所斩获，但遗憾的是，杉杉蓄意发展的品牌营运专长的各项支撑性核心资源的发展并不平衡，杉杉在品牌的开发、推广上明显不足，特别是其虚拟经营所虚拟的外包生产和销售部分，简直是困难重重。西服是杉杉的发源地，西服要求精良的做工和可靠的生产车间，这是依赖外部交易所难达到的，另外其品牌授权的特许经营体系也由于其品牌运营能力的不成熟褪减了几分魅力，杉杉现在虽然拥有了70多家主加盟商，上百家次加盟商，还拥有千余家自营店，但与雅戈尔相比，无疑相形见绌，这些有限的网络是难以实现杉杉既定的庞大销售额的，杉杉近几年在销售上的一落千丈也是意料中事。&　　核心能力发展&&　　2002年，投资9个亿，占地500亩的纺织工业城在雅戈尔国际服装城对面破土动工，雅戈尔逆流而上，向上游纺织面料进军了，从纺织工业城的构设背景来看，雅戈尔有点逼上梁山的感觉。面料问题是我国服装业的整体产业问题，雅戈尔剑走偏锋更多的是为了节省财务、交易和运输成本，这对其固有的产业生产制造优势无疑是锦上添花，同时雅戈尔还部分的保留了在业内倍受争议的OEM，其一方面可以消化雅戈尔蓄积的巨大产能，另一方面通过OEM也可以了解和掌握国际品牌的制造技术和他们的发展趋势，对自己产品品牌的开发和设计也是不无裨益。当然，在生产制造核心能力的投资于雅戈尔只是权益之计，雅戈尔能力塑造的重点必然是企业的网络销售功能。要在销售上形成优势，雅戈尔必须在销售前端的品牌运营和后端网络的销售推广上同时着力。于是，近几年雅戈尔紧步实施了企业标识革命，倡导东情西韵，龙马精神，重塑企业CIS，选用费祥为品牌形象代言人，实施多品牌和多产品线的规模化品牌发展，在品牌的销售推广上，雅戈尔借助“巴黎时尚工作室”创始人、MID理论创始人奥博·马蒂之手，欲三年内以量身定制方式，在品牌宣传、；卖场设计、产品开发等各方面规划出完整的品牌国际发展路线，这一切最后再由中雅数字部队串联成一个统一的整体，雅戈尔以销售网络来引导全局的设想将令世人关注。&　　反观杉杉，杉杉一直注意对其品牌开发、设计、推广的核心能力的打造，但几年来，也只是在核心能力的局部功能如设计上有所长足的突破，其整体功能的打造还尚需时日。品牌营运核心能力的塑造是不可一蹴而就的，在品牌CIS三层次的脉络上，它需要完美的进行品牌的内部调息。在文化上，&它要求叙述更多更美的故事去引领时尚。事实上，杉杉已经做得很不错了。它只是需要更多一点的时间，杉杉一直都重视特色人才的吸收，如担纲“梵尚”设计总监的武学凯，担当“法涵诗”总经理和主设计师的方勇等，在品牌发展战略上，杉杉的目标是力争2010年形成30个不同风格和定位的服装品牌簇，其中的70%为国际品牌，30%为原创品牌，目前杉杉的多品牌战略已初具规模，其核心品牌是杉杉；国际品牌玛珂·爱莎尼、莎喜；国际注册设计师品牌：法涵诗、纪诺思、菲莱、法恩·迪莎、梵尚、菲荷；原创品牌有意丹奴、小杉哥等。思路虽然清晰，但杉杉的实践措施却是屡屡受挫。1999年杉杉推出2000万元举行大型品牌推广活动“不是我，是风”全国巡演，22个城市跑下来，结果反应2000万只是刮了一阵风。截止到目前为止，杉杉推出的多个品牌，尚没有一个称得上成功，杉杉品牌推出的太多太快，推广方式也大同小异，在重点市场还常常浅尝辄止，半途而废，事实证明，多品牌经营已成为了杉杉品牌战略发展的桎梏，杉杉要实现其品牌运营核心能力的提升，多品牌协同经营能力的解决已势同瓶颈。&&　　多元化思考&&　　在多元化架构上，雅戈尔这辆车是“六轮驱动”的：服装、纺织、外贸、证券、房地产、基础设施等，服装纺织在产业内是自成一体，涉身外贸是为了推动主业的国际化发展，身入证券、房地产是为了调剂主业资金余缺，参与基础设施是为了保证资本运作的稳健经营。依雅戈尔未来发展目标和服装主业在集团产业中所占比重来看，雅戈尔多元化的逻辑是一种关联性多元化。杉杉与其不同，杉杉未来的集团发展目标是要成为横跨服装、高科技、资本运作三大板块的大型产业集团，在多元化的发展逻辑上，杉杉的设想是让服装、高科技、资本运作三个板块独立经营、互不搭界。虽然目前服装板块在杉杉集团中的比重很大，但未来杉杉会逐步将投资的重心转向高科技板块。显然，杉杉选择的是非关联性发展。&　　表面上看来，雅戈尔和杉杉虽是同城对手，却是陌路狂奔，在多元化选择上似乎差异悬殊。事实上，依循企业多元化发展内理的推演过程来看，雅戈尔和杉杉的多元化发展逻辑是有其内在的认同的。企业发展的初始阶段往往是依循产业内或地域内的相对竞争优势发展而来的，为了让这种竞争优势更为稳固和持久，企业会潜心加强其核心支撑性资源的发展。正缘于此，企业才有了多元化发展的必要。因为其一，核心支撑性资源是不能独立存在的，它必须依赖于辅助性资源，而辅助性资源很大程度上便是通过多元化来获取的；其二，当企业单项核心支撑性资源强大到在完成主业支撑之外尚有富余时，企业可以借助这一强大的支撑性核心资源实现多元化，如雅戈尔信息网络资源塑造成功后便可以在行业内泛化，设置一项全新的业务；其三，当企业支撑性核心资源的塑造无法消化企业蓄积的巨大资源时，富余资源也可考虑多元化转移，典型如杉杉。&&　　从服装产业的整体来看，服装业品牌附加值较高的是高端成衣市场，其面对的是收入富足的白领阶层，这是服装企业争相强攻的战略至高点，但目前这一市场的规模并不大，消费意识也不成熟，先期抢入的企业面临着巨大的风险，为了转移这种风险，雅戈尔和杉杉在多元化上采取了截然不同的方式。雅戈尔实现的是产业内规模化，杉杉实现的是多元产业兼济，但两者内理相同，都是为了分担风险。只不过从目前两者的业绩状况来看，杉杉处境不利。自1998年起，杉杉股份的业绩一路下滑，在2001年服装类上市公司利润排名中，杉杉仅列第5位，公司主营业务也一度下挫，主营业务2002年度较上年下降了9.49%。在2002年中华全国商业信息中心对全国重点大型零售商场各种服装销售的月度监测中显示，2002年9月，雅戈尔以11.31%的市场占有率高居榜首，而杉杉的市场占有率尚不足其一半，约在5%左右。但业绩发展不良并不能说明雅戈尔的品牌发展之路要比杉杉优越。客观的评价应是，雅戈尔在优势转型和多元化构筑上较为稳健，这使其业绩一直保持着稳中有升的良好势头。杉杉的转型则较为猛烈，业绩波动性较大，由于目前其服装板块品牌运营能力尚有缺憾，制约了板块的整体发力，另外高科技和资本运作也尚处于初始化阶段，对企业整体业绩提升也尚需时日，因而短期内两者的业绩优良尚不足为评，雅戈尔和杉杉战略转型的未来结果如何尚值得期待。&&&　　当著名歌星周华健身着庄吉西服，悠然街头的时候，庄吉已然成为人们熟悉的品牌。1996年成立的庄吉集团有限公司，是中国男装中的佼佼者。近几年，庄吉连获“中国驰名商标”，“中国名牌产品”等殊荣，9年历程，庄吉从无名小辈崛起为行业巨头。&&　　1993年,庄吉由郑元忠一手创办,成立集团公司时,&郑元忠却以大股东的身份让出董事长的位置,出任总裁,行成陈敏(董事长),&郑元忠(总裁),吴邦东(总经理)的三股东管理架构.&&　　大泽之中，必有龙蛇。不同的是，在庄吉这个大泽之中，激荡风云的是三条龙。三个人的传奇故事很容易引起联想，“一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃”，这一古老的民谚，似乎是一道咒语。&&　　9年，庄吉依然存在，而且还在飞升之中。对于这一咒语来说，似乎是个异数。没有　兄弟阋于墙的传闻,没有将相争于利的故事,三位股东奇特而和谐地形成权力均衡.&&　　没有照办西方公司治理模式,一家民营企业却能够根据自身特点建立符合自身特点的企业治理方式,它是如何实现的?解开这一咒语，也许，能够给国内企业建立合理的治理结构以广泛的启迪。　&&　　现代版“桃园三结义”　　&&　　百川归大海，来时路不同。&&　　庄吉集团的创立过程，也是郑元忠、陈敏和吴邦东三人从以前的独自游弋，到命运交错的过程。&&　　创始人之一郑元忠是一位极富传奇经历的人物，学生时代他曾经组织兵团跨省徒步大串联，在七八十年代，就成为“柳市八大王”中的“电器大王”。&曾经因为“投机倒把”的罪名陷入牢狱之灾，平反后豪情不减，很快又东山再起，当他的“精益开关厂”红火的时候，南存辉和胡成中才刚刚开始创业。1998年，郑元忠因其传奇经历，被评为&“温州改革开放十大风云人物”。&&　　从电器大王到身陷牢狱，从“犯人”再到改革风云人物，命运的起伏激荡中，郑元忠磨练出了惊人的胆气和敏锐的商业眼光，也积累了丰富的阅历。　&&　　1993&年郑元忠再作惊人之举，他认为服装是个永不过时的产业，于是，放弃老本行业，离开柳市，来到刚刚起步的温州经济技术开发区，投资&2000&万元，创建&“庄吉服饰有限公司”，成为今日庄吉集团的前身。郑元忠的商业之旅就此驻足。　　　&&　　陈敏在加入庄吉之前，也有段传奇经历。24岁的时候，陈敏就和同学合伙做生意，先赚后陪的结果，给陈敏上了商海中最初的一课，1987年，只有26岁的陈敏辞去公职，创办了温州华联服装厂，经过几年努力，打造了全国知名品牌“金顶针”，在96年之前近十年的生涯，使陈敏成长为温州服装行业闻名的“少帅”。　　&&　　吴邦东走的，则是一条典型的从小弟到“江湖英雄”的道路，20岁的时候，吴邦东就出门闯荡商海，从柳市到金华，从金华到东北，吴邦东经常在火车座位底下睡觉，后来，吴邦东回柳市发展，几经磨练，成为精益集团总经理，从睡在火车座位底下的流浪汉，蜕变为电器行业知名人士。　　&&　　人生中有很多偶然，郑元忠、陈敏和吴邦东在各自的人生轨道上奔跑着，寻觅着，如汩汩溪流，最终相会于大海。　　&&　　郑元忠和陈敏相识于一次不经意间的会晤。1996年春，在一次温州服装商会上，郑元忠碰到了一位30出头斯文的年轻人，温州金顶针制衣有限公司总经理陈敏，两人很快愠愠相惜。&&　　当时，由于对服装行业不了解，庄吉经营不善，非常希望找到一个懂得服装行业的人，挽救这个企业，而陈敏作为温州服装业的“少帅”，正是理想的目标。&&&　　对于陈敏来说，他已经在“金顶针”完成了原始积累，初步打出了品牌，陈敏就想追求更大的目标，把几家规模较大、影响力较强的服装企业组织起来，发挥区域优势。但金顶针的其他股东担心“金顶针”会被其他企业拖垮。不想再去冒风险。陈敏深感壮志难酬之痛。和郑元忠接触后，陈敏感觉到郑元忠虽然是外行，但是很有魄力，胸怀也宽阔，很有远见，以后一定可以搞出名堂。　&&　　偶然之中，往往孕育必然。双方理想的接近，使两人很快走在一起，后来陈敏决绝地退出金顶针，带着他的全部家当600万元，投进了庄吉的怀抱。　&&　　而当时的吴邦东在柳市这个号称“中国电器之都”的地方，任精益集团总经理。作为年轻&&　　一代的老总，精通管理，作风新派，在柳市电器行业很有名气。而此前，他与郑元忠已经开&&　　始了在电器上的合作。1996年6月的一天，郑元忠、陈敏和他三人坐在一起。吴邦东说，&&　　我是小弟，我佩服两位大哥的见地。经济图发展，必须走联合的道路。否则螺丝壳里做道场，&&　　做不出大的名堂。于是，他们开始了后来震动服装界的联手行动。　　&&　　他们三人没有任何血缘关系，为了一个当时看来有些冲动的想法，终于走到了一起，&1996&&　　年，庄吉集团成立，陈敏并以比郑元忠少得多的股份，担任了企业的董事长，而郑元忠担任&&　　总裁。吴邦东担任总经理，上演了现代版的“桃园三结义”。&&&&&&　　事业的共振,&就是人性的和谐&&　　在温州，合伙办企业往往逃不出“一年合伙，两年红火，三年散伙”的命运怪圈，在某种程度上说，合伙制企业的成功与失败，就在于有没有选对人。庄吉却打破了这个命运的怪圈。&&　　庄吉几个合伙伙伴之间的互相评价，非常有趣。从中，我们也可以管窥庄吉的合作方式。找到其合伙多年而不散的奥秘。　　&&　　陈敏评价郑元忠：通情达理，胸怀广大，做生意精明。&&　　陈敏评价吴邦东：认真细致，擅长管理。&&　　郑元忠评价陈敏：勤奋朴实，不计较个人得失，理性。&&　　郑元忠评价吴邦东：默默无闻，任劳任怨。&&　　吴邦东评价陈敏：坚韧，执着，对行业很热情，不计较个人利益。&&　　吴邦东评价郑元忠：高智商，做事果断。　　&&　　从性格来看,郑元忠的豪情澎湃、毅力和魄力出众；陈敏性格相对内向，眼光独特，才华出众；总经理吴邦东比较中性、比较全面。三人性格互补的同时，以各自经验为主的其它资源方面同样具备互补。&&&　　根据各自的性格，他们在庄吉内部也进行了分工，总裁郑元忠负责企业的发展规划，并且由于资源广，号召力大，兼走资本运营；董事长陈敏负责市场销售和品牌经营；总经理吴邦东负责日常管理，&&　　吴邦东经常开玩笑说，根据“八字”算命，郑元忠比吴邦东正好大一轮，两人同属龙。陈敏比吴邦东大四岁，属牛。从年龄、性格、能力各方面来看，三人是天作之合。从年龄结构上来说，创业时一个44岁，一个36岁，一个32岁，一个老将压阵，两个小将冲锋，如今，三人分别到了四五十岁，年龄梯级搭配比较合理。&&　　人各有长，性格互补，从人性上来说，就是一种和谐，在中国这个不确定的商业环境中，具有先谋人后谋事的传统。先有人性的和谐，才能有事业的共振。　　&&　　不光是庄吉，在国内的很多民营企业中，但凡成功者，莫非不是达到了人性的和谐，知名家电企业万和，也有类似的情况。万和由卢氏三兄弟中的老大创办，在这个过程中，其徒弟叶远嶂给予了其很大支持，后来其三弟卢楚隆，四弟卢楚鹏先后加入，卢楚其长于战略规划，资本运营。负责企业重大经营投资重大决策；叶远璋长于内部管理，技术公关；卢楚隆，长于市场销售，对市场非常敏感，万和攻城拔寨，全靠其挂帅；卢楚鹏，有国外教育经历，颇具国际视野。主管海外营销业务。在万和，创业的四人存在很大的互补性，都在各自的领域内有所擅长，而且并不重叠。在四人当中，以卢楚其最为谋算深远，是四人中的帅才，其他人刚好在某些方面能对其形成辅佐。这样，便形成了一个稳固的共同体。有一个核心，同时又各有所长。这样，便达成了人性的和谐。万和方才得以风雨十年，渐行渐远。&　　不能达至人性的和谐，则往往不能长久。纵使强大如希望集团，最后也不免走上分拆之路，留下莫大遗憾。&&　　本来，在希望集团，老二刘永行主内，内部经营管理和营销，老四刘永好主外，擅于对外公关与谈判。他俩桌对桌办公，共同决策，共同商量，外出谈判，形影不离，一唱一合，相得益彰。这个时候，形成了人性的和谐，希望集团也得到了快速发展，崛起为中国饲料大王。&&　　然而，随着兄弟俩各自的成长，老二对外交往的潜质被开掘出来，老四也逐渐熟悉企业内部管理，各自均具独立操作企业的能力。这样，问题就来了，两个人都成长为帅才，都有各自挂帅的雄心。共同的平台已经无法胜载日益滋长的个人抱负。于是，人性的和谐被破坏，最后只能分家。&&　　我们可以做个假设，假如哪一天郑元忠，陈敏和吴邦东都各自集合的对方的优点，一个人的成就欲望，就足以覆盖三个人的所有空间，这个时候，人性的和谐就会被打破，最后的结果，也只有分家。当然，那时候，也许每个人创造的空间，都比现在的庄吉大。但是，更多的结果，兄弟反目，朋友成仇的可能性更大。&&　　找到达至人性和谐的共振点。方能破解三个和尚无水吃的古老咒语。庄吉找到了，品尝到井水的甘甜。&&　　企业的进化,就是人性的超越&&　　年轻的庄吉象一个悠长的古道，每到一个拐角的地方，都让人有意外的惊奇。&&　　1993年，郑元忠即创办了庄吉服装有限公司，直到1996年，经营了三年之久后，陈敏和吴邦东才加入进来。对于很多人来说，都希望自己创办的企业完全控制在自己手中，郑元忠来却打破了这一惯例，作为最大的股东，他让出了集团董事长的位置，让股份比较少的陈敏当董事长，自己只担任总裁，这一让贤之举，一时传为佳话。&&　　在三个人内部，郑元忠通过发展小股东，将自己的股份稀释，使自己、陈敏、吴邦东三人股份维持在差不多的水平上。郑元忠认为，不能仅仅以创立时的资本为股份的占有标准，还应该加入人力，而人的作用才是最大的。&&&　　再后来，庄吉又发展了非股东独立董事,独立董事拥有一票表决股,规范行为,站在企业外围的角度，为企业谋划，同时参与企业决策，每当遇到大的决策时，另外几个不参与经营管理的股东也都悉数到场，“我们把自己关在屋子里吵”。这样综合各方的利益和意见，决策最终以投票方式通过。董事会的集体决策不仅弥补了三人的智慧，也更大程度地保障了庄吉决策的安全性。　　&&　　&在逐步明晰法人治理结构，建立健全董事会的同时，他们三人还规定，在公司人员安排上，绝对不安插高管的任何家族中人。董事长陈敏的侄子从某名校毕业后，想来庄吉工作，被其拒绝。这样，在很多民营企业出现的兄弟成仇，纷争，小舅子，小姨子，七大姑八大姨的纷争，在庄吉被有效规避，使庄吉成为极少数的超越家族管理模式弊端的企业。　　&&　　这样，庄吉建立了在民营企业中非常罕见的企业治理模式，明晰的法人治理结构，健全的董事会，这一模式，非常符合现代企业。而在建立这一企业治理模式的过程中，我们可以看到，其背后，是人性的超越。&&　　在这个过程中，郑元忠在一步步地“退”，从完全控制自己的企业，到让出股份，与别人共享；后来主动稀释自己的股份，以达到三人的平衡，乃至在自己股份最大的情况下，让出董事长的位置；在企业内引入独立董事，分散股东董事的权力；限制自己的亲人进入企业等。&&　　而事实上，郑元忠的&“退”，在某种程度上正是一种进，是一种对人性的超越。对于权力的苛求，对于控制欲望的满足，正是个人权力意志的表现，它隐藏在人性的深处，而很多人，这是由于没有从人性深处完成超越，才造成了企业的重大缺憾。早几年的陆黄之争，在某种程度上，也由于黄宏生无法超越自己的人性，纵使陆强华功劳煊赫，因为侵犯了其控制欲望，使之有光芒被抢走的嫉恨，所以必欲除之而后快。如果他也退一步，也许不至于最后反目成仇。&&　　纵使是兄弟共同创业，当企业达到一定程度时，如果不能完成人性的超越，也会中途搁浅。前年从宗申摩托中独立出来的左宗庆&，对于其兄弟之间的关系就非常不满，左综申与左综庆在企业的贡献相当，但是由于创业初期，左宗庆只有10%的股分，一直无话语权，左宗庆提了好几次的增加自己股份的提议，也被哥哥左宗申否决。左宗申无法完成自我的超越，最后的结果，是连自己的亲兄弟都分道扬镳。只有人性的超越，才能使并无血缘关系的人，成为同心协力的“三个和尚”。　　&&　　亚当，斯秘曾经在国富论中说过，人性之恶是商业发展的动力，但是，他同样在商业道德一书中说过，对于人性的恶的抑制，才是商业进步的根基。可惜，后者往往为人忽略。&&　　而事实上，商业的进化史，就是人性的超越史，对于企业也一样。&&&&&
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