Business Management
如何让出色的公司战略成功实现发挥作用
日9:38:27来源:转载阅读数：262
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&　　出色的公司战略始于一种理念，公司的资源如何让公司区别于其他竞争对手。公司必须明确：是通过什么协调和控制来有效地利用资源。公司总部负责协调资源的配置和业务规章制度的制定与落实。如果没有适当的控制系统，公司总部很快就会丧失其确定战略方向并影响各个业务部门业绩的能力，这也是衡量与奖励方法的选择非常重要的原因。　　公司战略必须将最有价值的资源运用在有助于形成竞争优势的市场上，或者打入新市场以改善公司资源。二者合一则为最高境界每个企业都需要公司战略，每个企业都说自己有公司战略，但是就算高层制定再好的公司战略，如果没有被中层管理者、基层管理者、基层员工所理解、接受，或者根本没有传达到中层，我们可以想象战略的执行结果能有多糟糕。　　同样，公司战略如果只停留在部分高层的脑子里，没有转化为一字一句，也没有具体的战略指标，一年下来到底企业战略执行情况怎么样，谁也不知道。我们需要保证战略是明晰的，是有据可依的；同时也要保证，战略是需要达成一致共识的。　　什么叫“战略明晰程度”　　指企业中高级管理者对包括企业使命、企业愿景、战略目标及战略手段等公司战略要素的清晰程度。很多人一直认为所谓企业使命和愿景是虚的，或者说是用来忽悠投资者的。但其实并不是这样，战略的确是不具体的，但又是活生生的、摸的着的；同时，它不仅是对外的，更是对内帮助员工增强企业使命感和责任感的。　　“我们的使命是提升股东回报，愿景是成为行业内的领头企业……”当我们听到或看到此类的战略描述或许觉得非常眼熟。这样的“战略形式主义”在很多企业非常普遍，从而丧失了战略制定的意义，每个企业难道不是都为了提高股东回报而存在？　　“我们今年的战略就是进入二三级市场……”诸如此类的公司战略听起来的确是个战略，但哪些市场定义为二三级市场？为什么要进入二三级市场？怎么进入二三级市场？进入以后怎么才算是成功的进入？明年后年的战略是怎么样的……等等问题似乎不是这一句话能说清楚的。很多人也许会说，这不仅仅是战略，也包含了策略。“战略”与“策略”是互相紧密联系的，谁都离不开谁。　　什么叫“战略共识程度”　　简单说来就是公司战略被多少人所知，对公司战略内容的理解程度是多少。这里的人指包括高级管理者、中层管理者、基层主管及基层员工在内的全体员工。越是基层的员工、离公司总部位置越远的员工对战略的共识程度越低。在各区域销售分公司的员工相比总部职能部门员工的战略共识程度低很多。在咨询作业过程中，我发现离市场最近的业务员对战略的共识程度较低。问业务员企业未来的公司战略知不知道，其回答是这个开会都说过的，现在一下子答不上来；问业务员知不知道今年其所在区域要开出的店面数量，其回答是不清楚……业务员被日常销售工作缠身，最容易忽视战略。业务员是除了高管外，最需要了解具体战略内容的层级，没有与高层的战略规划达成共识，那会直接影响企业的战略是否落地。　　公司战略内容容易失真、扭曲　　沟通平台不同是阻碍公司战略传递的原因之一：　　战略管理的块面知识具有一定的专业性，因此，在对战略的理解上会有一定差异。企业不能保证每个人都是MBA，也没有必要。一些术语比如“战略定位”、“行业关键成功要素”等如果没有经过培训是很难让员工充分理解和消化的。　　表面理解，内心抵触是阻碍公司战略传递的原因之二：　　举个例子就很容易理解，比如说，今年的战略内容之一是进一步提升大客户营销能力，要求销售部进一步提高大客户在集团中的销售份额，业务员表面上同意这一观点，但只要还是按总体销售额提成，谁愿意放弃自己原有的客户基础，再费力气开发大客户这块硬骨头呢。　　这一现象与绩效考核、薪酬管理的关系紧密相关。一旦企业的战略作出调整，绩效考核内容及形式作出相应改变是必须的，同时与之挂钩的薪酬也应随之调整。如果企业仍然是按原有的绩效考核内容进行管理，那员工当然有理由不用了解战略――今年考核的和去年的差不多，了解不了解不一样。　　因此绩效和薪酬是让员工了解企业战略的动因，在制定合理的绩效体系后，企业必须在绩效辅导的过程中，帮助员工了解战略与绩效指标之间的关系，增加员工的主管能动性。　　战略不是老板一个人的战略，战略虽然是从上到下制定的，但也别忽视从下到上的意见反馈，从而调整战略，当然这在中国是不容易做到的，GE前CEO韦尔奇所说的“CANDOR”（坦率）的企业文化，似乎并不适用。缺乏“坦率”内涵的企业文化是制定不出最合适企业目前发展现状的战略的。这是因为――战略规划是一个反复的过程，从下至上的反馈如果不是真实的，那企业的战略制定只能流于形式。　　向员工传达企业战略的途径有很多，其中最为重要的途径是年底举行的年度会议。在该会议上，高层应该明确的把企业战略公之于众，内容应包括企业未来的发展方向、发展目标以及达成目标的重要手段，同时，为保证战略被顺利实施，其体系化目标也应该向高管进行公布。　　在这之前，从上到下的战略目标分解：总经理到副总/总监级别，副总级别到职能部门负责人，职能部门负责人到主管，主管到基层都需要召开沟通会议，传达高层的初步战略方向和目标。从基层开始必须要对这些目标的可行性进行反馈，不能上面规定什么，下面就一定要按目标执行，必须分析竞争环境和企业自身的资源状况，找出你自己的理由说明什么目标才是合理的。第二次反复：再从上到下的确定战略目标分解，到这里为止，战略才算是有了明确的目标体系。很多企业到这里为止就结束了，好戏还在后头。围绕这些目标，具体的行动计划需要从下到上的汇总递交，并在年度会议上进行陈述。
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战略性绩效管理是指对企业的长期战略制定实施过程及其结果采取一定的方法进行考核评价，并辅以相应激励机制的一种管理制度。战略绩效管理即以战略为导向的绩效管理系统， 并促使企业在计划、组织、控制等所有管理活动中全方位的发生联系并适时进行监控的体系。其活动内容主要包括两方面： 一是根据企业战略， 建立科学规范的绩效管理体系， 以战略为中心牵引企业各项经营活动； 二是依据相关绩效管理制度， 对每一个绩效管理循环周期进行检讨， 对经营团队或责任人进行绩效评价， 并根据评价结果对其进行价值分配。
战略绩效管理（Strategic Performance Management）
在现实中我们经常会发现一种奇怪的现象：部门绩效突出，但目标却未能实现，造成这一现象的根本原因在于战略与绩效管理相脱节，即战略的制定和实施未有效融入绩效管理中，形成一体化的战略性绩效管理体系。
传统绩效管理以会计准则为基础、以财务指标为核心，这种体系以利润为导向，立足于对企业当前状态的评价，既不能体现非财务指标和无形资产对企业的贡献，也无法评价企业未来发展潜力，不能完全符合发展的要求，在管理和控制中并未充分体现企业的长期利益，无法在企业经营整体上实现战略性改进。随着信息时代的到来，企业核心价值以及获得竞争优势不再体现在有形资产上，企业价值基础来源由有形资源向无形资源的改变，来自于对人力资本、企业文化、信息技术、内部运作过程质量和顾客关系等无形资产的开发和管理，而这一切都决定于员工素质水平，员工素质是能否实现的决定性因素之一，这就要求绩效管理体系既要体现战略性，又要体现出员工素质导向性，强调员工能力、潜力识别及发展培训。企业管理者要站在的高度，基于企业长期生存和持续稳定发展的考虑，对企业发展目标、达到目标的途径进行总体谋划。
战略管理是对的形成与实施过程的管理，包括企业内外部环境分析、战略制定、战略实施、测评与监控四个环节。绩效管理是测评与监控环节最重要的构成要素，因此，绩效管理是具有战略性的管理制度体系。作为人力资源管理重要组成部分的绩效管理应该成为的传递系统，通过科学、合理的，把企业战略思想、目标、核心价值观层层传递给员工，使之变成员工的自觉行为，并能不断提高员工素质，使员工行为有助于企业目标的实现。
所谓的，理论界与咨询界比较一致的观点是：构建基于为导向的绩效管理系统，它是一项系统工程，在实施战略绩效管理实践过程中，企业需要投入大量的资源。首先，战略总让人感觉高不可攀，在许多企业里它更是被蒙上了一层神秘的面纱，普通员工往往认为这是企业高层“一把手”的事，自己只要勤勤恳恳、任劳任怨把手中的事做好就行了，造成高层清楚、中层模糊、基层不知道或根本不想知道“战略？”的局面。其次，很多企业管理当局往往把绩效管理等同于业绩考核，认为考核就是为发奖金提供依据，因此只注重对战略目标的结果的考核，并把它简化为对几个单一的财务指标的考核。事实上绩效管理尤其是它不仅仅涉及业绩考核与激励，更侧重于对整个战略制定及实施过程的考核评价与管理，考核的指标也不仅仅是一两个财务指标，还涉及很多非财务指标方面的内容，如客户方面指标、创新方面指标、员工学习与发展方面指标等。有些企业把战略当成是句口号，盲目提出“冲击世界500强”“产值翻番”等战略性口号。他们根本不考虑企业自身实际情况，也不考虑所处行业及竞争对手的情况，更不注意社会政治经济环境等因素的影响，这就造成了他们制定的战略本身非常空洞，严重脱离实际，缺乏实施的可行性，这也形成了员工认为战略高不可攀的观念，从而产生消极情绪，最终导致战略成“”，绩效管理也就无法落实。企业的考核导向所引起的部门间战略目标冲突是造成企业无法实现的又一重要原因。传统的绩效考核指标和标准是全透明的，旨在突出其导向作用，每个部门都清楚知道考核自己的主要指标及其权重，这就使各部门都努力使考核自身的主要指标达到最优，导致各部门的工作方向不一致，部门间目标发生冲突，整体战略得不到聚焦。实践中应用的战略性绩效管理体系主要有两个：关键业绩指标法和平衡计分卡法。KPI（Key Performance Index）的核心观念是：设定与企业流程相关的标准值，定出一系列的对企业发展、经营有提示、警告和监控作用的指标，然后把实际经营过程中的相关指标实际值与设定的标准值进行比较和评估，并分析其中的原因，找出解决的方法和途径，从而对企业的流程做相应的调整和优化，以使未来实际绩效指标值达到令企业满意的程度。
KPI指出企业业绩指标的设置必须与企业的战略挂钩，“Key”的含义是指在一定阶段上要实现的最主要目标或解决的最主要问题。江淮集团针对本企业刚刚引入丰田管理体系、员工道德素质较低的现实，在起初阶段（2-3年）将绩效管理的核心置于对员工道德和行为等指标的考评上，迅速提升了员工素质，如今，随着企业目标改变，又将与质量相关的指标置于了重要位置。每一个企业在一定时期都会遇到制约其成长的主要问题，解决这些问题是该阶段具有战略意义的关键，绩效管理体系必须针对这些问题的解决设计关键指标。1992年，罗伯特·卡普兰与戴维·诺顿在《哈佛商业评论》上发表了《平衡计分卡——业绩衡量与驱动的新方法》，提出了BSC（Balanced Score Card）方法。BSC既强调了绩效管理与之间的紧密关系，又提出了一套具体的指标框架体系，包括：（1）学习与成长；（2）内部管理；（3）客户价值；（4）财务。学习与成长关注员工素质提升、企业长期生命力和可持续发展，是提高企业内部战略管理的素质与能力的基础；企业通过自身管理能力的提高为客户创造更大的价值；客户的满意导致企业良好的财务效益。科学的BSC不仅仅是重要绩效指标和重要战略驱动要素的集合，也是一系列具有因果联系的目标和方法，体现了企业战略目标与短期绩效目标的整合。BSC不但具有很强的操作性，同时又通过对这四个方面内在关系的描述来体现企业发展和当前状况的契合。在绩效管理中，财务性指标是结果性指标，而非财务性指标是决定结果性指标的驱动指标。BSC既强调指标的确定必须包含财务性和非财务性，也强调了对非财务性指标的管理。有了正确的策略，并不等于可以有效实施，在战略绩效管理落地的过程中，以下四个环节是关键：战略绩效管理的核心是关注战略，而战略与现实之间可能是存在差距的，为了战略的实现，可能要舍弃某些收益，可能要改变既得利益结构，这些对于企业都是巨大的变革，在这个时候，决策层能否下定决心，愿意付出成本，是战略绩效管理成功的关键。战略绩效管理不是一个人、一个组织的事，而是企业整体的责任，因此，能否通过科学的方法把战略目标分解到部门、层级、个人，自上而下形成链条，人人承担责任，也是战略绩效管理能够发挥系统作用的重要条件。绩效目标的确定、分解、辅导、实现、回顾、审核、沟通，融合于整个战略管理和日常工作过程中，在规范操作的前提下，其对于公司运作过程的指导意义远远大于了结果本身。战略绩效管理的结果不仅要应用于对被考核人的激励，还要系统应用于、培训与开发、员工职业发展等若干方面，唯有如此，大家才能高度关注战略绩效管理的作用，并自觉地与自身的努力方向结合起来。
战略绩效管理是一个重要的管理理念，这一理念的落地，需要一套系统、严谨的方法，，是解决战略绩效管理从“形似”到“神似”的关键。通过，战略与绩效管理活动有机地结合起来，个体目标与企业目标有机地联系起来，如此，才能真正实现“有组织的战略努力”。所谓的战略绩效管理，理论界与咨询界比较一致的观点是：构建基于企业战略为导向的绩效管理系统，它是一项系统工程，在实施战略绩效管理实践过程中，企业需要投入大量的资源。
战略绩效管理系统主要包括五个方面的内容：
一是明确目标系统，主要包括企业使命、愿景与核心价值观、公司战略、战略绩效指标的设计与分解等内容。明确目标系统主要是为下一步能够制定出对公司战略形成有效支撑的绩效管理系统，牵引公司的各项经营活动始终围绕着战略来展开，从而建立起战略型中心组织；
二是建立绩效管理运作系统，落实责任机制。绩效管理运作系统主要包括绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效回报等四个环节，即企业依据战略绩效管理制度对上一个业绩进行定期评估，对管理层和各岗位责任人进行绩效考核，并根据考核的结果进行货币性薪酬与非货币性薪酬的奖励。
三是，包括纵向协同与横向协同，纵向协同主要是指公司目标、部门目标、岗位目标要保持纵向一致，强调指标的纵向分解、即上下级之间的沟通与协同，纵向协同主要涉及到组织架构梳理；横向协同主要是指跨部门的目标通过流程的横向分解，强调指标的横向分解、即平行部门或者平行岗位之间的沟通与协同，横向协同主要涉及到业务流程优化。
四是根据组织业绩目标与员工岗位业绩目标，建立任职资格系统与能力素质模型，提高组织和员工的战略执行力；
五是培育支持绩效管理的企业文化，特别需要做好始终贯穿绩效管理系统四个环节都必不可少的绩效辅导与绩效沟通两项工作，做好这两项工作，需要加强企业中高层主管的领导力。　战略绩效体系设计八步法
文/王小刚 融汇企业管理顾问有限公司首席管理顾问
我们都知道的实现，有赖于企业绩效管理系统的支撑。一个企业的绩效管理水平越高，则企业战略目标实现的可能性就越大；而当一个企业的绩效管理水平越低，则企业战略目标实现的可能性就越小。如何让战略规划与绩效管理系统形成有效对接，以“战略绩效”为主线，理清企业管理系统之间的联动关系，提升企业的战略执行力，是企业界和咨询界共同关心的管理实践课题。
所谓的战略绩效管理，理论界与咨询界比较一致的观点是：构建基于企业战略为导向的绩效管理系统，它是一项系统工程，在实施战略绩效管理实践过程中，企业需要投入大量的资源。战略绩效管理系统主要包括五个方面的内容：
一是明确公司战略。主要包括企业使命、愿景与核心价值观、公司战略、业务战略、职能战略以及战略内外部环境扫描等内容。明确公司战略主要是为下一步能够制定出对公司战略形成有效支撑的绩效管理系统，牵引公司的各项经营活动始终围绕着战略来展开，从而建立起。
二是建立绩效管理系统，落实责任机制。绩效管理系统主要包括战略KPI等绩效考核内容的设计，以及绩效管理运作中绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效回报等四个环节，即企业依据战略绩效管理制度对上一个业绩进行定期评估，对管理层和各岗位责任人进行绩效考核，并将考核结果与个人的职业发展、个人能力的提升以及跟薪酬福利等激励机制相挂钩。
三是组织协同，包括纵向协同与横向协同，纵向协同主要是指公司目标、部门目标、岗位目标要保持纵向一致，强调指标的纵向分解、即上下级之间的沟通与协同，纵向协同主要涉及到组织架构梳理；横向协同主要是指跨部门的目标通过流程的横向分解，强调指标的横向分解、即平行部门或者平行岗位之间的沟通与协同，横向协同主要涉及到业务流程优化。
四是根据组织业绩目标与员工岗位业绩目标，建立任职资格系统与能力素质模型，提高组织和员工的战略执行能力。
五是培育支持绩效管理的企业文化，特别需要做好始终贯穿绩效管理系统四个环节都必不可少的绩效辅导与绩效沟通两项工作，做好这两项工作，需要加强企业中高层主管的领导力。战略绩效管理最佳实践?
战略绩效体系设计八步法
第一步：明确公司战略
公司实施战略绩效管理，首先要进行战略梳理，明确公司战略主要工作就是战略问题确认：
? 企业任务系统陈述
任务系统主要包括企业的使命、愿景、核心价值观战略总目标。所谓企业使命，就是企业在社会、经济发展中所应担当角色和责任，即企业存在的理由跟价值，企业使命具有相对稳定性。愿景也叫，即未来企业希望自己样的一个企业，是企业永远为之奋斗并希望达到的图景，它表明组织对未来的期望和追求。核心价值观就是企业判断是非的标准，即企业赞同什么，反对什么的标准，核心价值观是企业所有员工行为的准则。战略总目标是企业使命的具体化，是企业追求的较大的目标。
? 发展战略诉求主题
发展战略也称为集团战略、公司战略，发展战略主要描述企业的业务范围，现有业务组合及拟进入何领域，采取增长、维持还是收缩的发展战略，产品、地域和客户的选择，是采取单一业务还是多元化，是采取相关多元化还是无关多元化等问题。
? 竞争战略诉求主题
也称为业务单元战略，竞争战略主要描述各业务单元如何开展竞争，根据战略优势和市场范围，是采取低成本，差异化，还是集中化的竞争手段。
? 职能战略诉求主题。
职能战略主要描述通过哪些方面的努力来增强竞争力，如在财务、营销、人力资源、物流、生产、研发、采购等方面采取何种措施来支持和协同公司战略与业务战略，职能战略更强调具体、可操作性。
一个组织的任务系统具有长期稳定性，即使在较长的一段时间内也不会有大的变化，发展战略具有相对稳定性，在中长期内也不会有太大的改变，是需要随着市场竞争状况的变化及时调整，而职能战略则是支持和协同公司战略与业务战略所采取的的具体措施。
第二步：绘制
明确企业的战略目标后，将所包含的一连串假设转化为一系列具体的因果关系链。通过因果关系链绘制。绘制的思路就是用价值树模型的分解方法采用层层剖析的方法，将企业的战略目标（当然也可以是KPI指标，通常在这个阶段KPI指标还没有提炼出来，所以就用战略目标来描述企业的战略地图）按照从上到下，依次按照：财务、客户、内部运营、学习成长四个维度的逻辑关系进行层层分解。把一个企业平衡计分卡上的不同的衡量性目标纳入了一条因果关系链内，从而使企业希望达到的结果与这些结果的驱动因素联系了起来。是对企业战略目标之间因果关系的可视化表示方法，它将平衡计分卡四个层面的目标集成在一起描述公司战略及达成战略目标的路径。
? 财务层面主要是阐明了企业经营行为所产生的可衡量性财务结果，体现了公司对股东价值的增值。
? 客户层面的重点是公司期望获得的客户和细分市场，公司如何满足内部和外部客户的需求。
? 内部运营层面的重点是为了吸引并留住目标市场的客户，并满足股东的财务回报率期望，公司必须擅长什么核心经营流程，并符合公司的核心价值观导向。
? 学习成长层面的重点是为了获取这些突破性的业绩与成功，组织以及员工需要具备的什么样的核心知识与创新精神。
平衡计分卡的每一个目标一般只需要两个绩效指标就能准确地表达其涵义，我们可以设法将每个维度的目标控制在3个以内。平衡计分卡的两位作者教授和诺顿博士认为：平衡计分卡的每个层面需要4～7个指标就可以了，16～25个指标就基本上能够满足需要了。四个层面中，财务层面用3～4个指标就可以了，客户层面用5～8个指标就可以了，内部运营层面用5～10个指标就可以了，学习成长层面用3～6个指标就可以了。
第三步：识别战略主题
运用职责分析法（Function Analysis System Technique，简称FAST法）进行战略主题的识别与分解。企业价值链通常包括市场营销、产品开发、采购供应、生产经营、客户服务等核心价值链，除了核心价值链之外还有人力资源、IT、财务、法律、行政后勤、企业文化等辅助价值链，我们就是循着企业价值链的核心价值链和辅助价值链对战略主题进行相关性识别并分解到各部门，从各部门中寻找到能够驱动战略主题与目标的因素。
第四步：明确部门使命
明确部门使命时应当注意以下几点：
? 部门使命不是部门所有职责的简单叠加，必须能高度概括部门的工作内容，明确部门的职责与目标；
? 部门使命是各部门对公司战略的支撑，部门使命必须紧密围绕公司的目标；
? 部门使命着重在于描述部门的价值、意义、定位与作用。明确部门使命的过程是与各部门主管反复磋商研讨的过程，部门使命必须让每个部门主管心悦诚服，明确部门使命是为了第七步落实公司及各部门指标打下良好基础。
明确部门使命的同时，我们还需要对公司的价值链流程进行优化与组织架构梳理。明确部门使命、流程优化、组织架构梳理是同时进行的。
第五步：用价值树模型寻找因果关系
利用价值树模型寻找出流程跟战略主题之间的因果逻辑关系。因果关系链分析最合适的工具是价值树模型。价值树模型是在目标（或指标）之间寻找对应的逻辑关系，我们分别列出公司中的衡量性目标，对应的关键绩效指标及驱动这些指标的关键驱动流程及对应的关键流程绩效指标。需要澄清的内容有：战略主题、能够衡量战略主题的关键绩效指标、关键驱动流程分析、初步确定关键流程绩效指标。
第六步：建立因果关系分析表
通过价值树模型分析后，原来看似的指标之间就建立了因果逻辑关系。我们在这时候可以将指标放入到平衡计分卡中，到了这一步，其实我们可以用指标来描述公司的了，前面的第二步中我们是用目标来描述的。经过上一步的价值树模型建立因果关系后，根据《价值树模型图》中的滞后/驱动性指标的对应关系，我们就可以在《因果关系分析表》中填写那些相对应的滞后/驱动性指标了。
第七步：落实公司及各部门指标
部门是实现公司战略的各承接主体，在部门指标设计时要依据平衡计分卡的思想，对实现的结果和过程同样关注，分年度指标与月度指标（也可能是季度指标、半年度指标）等进行综合的设计。最后明确哪些指标放到公司层面考核？哪些指标放到部门层面考核？一般而言：那些结果性指标（也称为滞后性指标）放到公司层面考核，以年度考核为主；那些过程性指标（也称为驱动性指标）放到部门层面考核，以月度（季度考核、半年度）考核为主。
第八步：指标要素设计
无论是公司级指标还是部门级指标，都是由公司内部具体的岗位来承担，因此，具体岗位的指标要素设计是构建战略绩效体系的重中之重，岗位指标的设计必须根据组织层级和职位序列，同时与公司战略、部门职责、岗位职责和业务流程充分相结合，同时保证考核指标是岗位主体通过努力可以达成和实现的。
一般来说，指标要素所涉及的内容有：岗位绩效考核表的设计（也有的公司称为KPI协议书、岗位目标责任书、岗位合约、绩效合约等，考核表的具体名称可根据公司需要而定）与考核指标的内容设计。
目前，比较流行的岗位绩效考核表的设计主要是将定量指标KPI（关键业绩指标，Key Performance Indicator）、定性指标GS（工作目标设定，Goal Setting）、能力素质指标CI（能力素质指标，Competency Indicator）相结合（当然，每家企业都可以根据其需要来设计岗位绩效考核表）。
考核指标的内容包括：指标编号、指标名称、指标定义、计算公司（或考核评分标准）、指标的目标值、指标设定目的、责任人、数据来源、考核周期、考核指标的权重分配以及指标的计分方法等。
详细内容请看王老师专著《战略绩效管理最佳实践》
作者：王小刚著
版次：2011年3月第1次印刷
价格：38元
页数：291页
《战略绩效管理最佳实践》内容介绍
本书旨在提供一套战略落地的实用方法，从而帮助企业提升业绩。作者从应用的角度完整系统地阐述了构建战略绩效体系的整个过程，并通过“八步法”详细介绍了战略绩效体系设计所需要的各种方法、工具及操作步骤。我们坚信：中国企业如果按照书中所介绍的方法去实践，坚持以“战略与绩效管理”为主线，理清企业各个管理系统之间的联动关系，一定会取得突破性业绩。
《战略绩效管理最佳实践》目录
第1章中国企业战略执行常见的问题及解决策略
1.1 中国企业战略执行常见的八大问题
1.2 中国企业需要建立战略中心型组织
1.3 战略绩效体系设计八步法
1.4 战略绩效管理的责任承担
第2章战略绩效管理工具介绍
2.1 平衡计分卡（BSC）介绍
2.2 关键绩效指标（KPI）介绍
2.3 目标管理（MBO）介绍
2.4 经济增加值（EVA）介绍
第3章战略绩效体系设计实践
3.1 明确公司战略
3.2 绘制战略地图
3.3 识别战略主题
3.4 明确部门使命
3.5 价值树模型寻找因果关系
3.6 建立因果关系分析表
3.7 落实公司及各部门指标
3.8 指标要素设计
第4章战略绩效体系的支撑系统实践
4.1 能力素质模型与任职资格体系设计
4.2 企业文化与战略绩效管理
4.3与战略绩效管理
第5章战略绩效体系运作实践
5.1 战略绩效管理运作内容
5.2 战略绩效管理运作实践（一）：绩效计划
5.3 战略绩效管理运作实践（二）：绩效实施
5.4 战略绩效管理运作实践（三）：绩效考核
5.5 战略绩效管理运作实践（四）：绩效回报
第6章战略项目成果演示
6.1 某公司战略绩效管理制度设计成果演示
6.2 某公司能力素质指标库设计成果演示
第1章 中国成长型企业的挑战及解决策略
1.1 中国成长型企业的八大挑战
1.2 战略绩效管理体系综述
案例1-1 光明股份公司战略转型
案例1-2 飞力公司战略目标与绩效管理之间的脱节
案例1-3 董事长的期望为何总是落空
1.3 战略绩效管理实践的成功要素
案例1-4 华兴公司战略绩效管理模式为何失败
案例1-5 战略绩效管理模式 成功推动嘉鸿公司市场结构转型
1.4 战略绩效管理的责任承担
第2章 战略绩效管理工具
2.1 平衡计分卡（BSC）
2.2 关键绩效指标（KPI）
2.3 目标管理（MBO）
2.4 经济增加值（EVA）
【问题1】组织绩效管理包括哪些层次
【问题2】战略绩效管理工具的特点及应用范围
第3章 指标类别和指标衡量方法
3.1 关键绩效指标（KPI）
【问题1】如何进行KPI有效性测试
【问题2】如何分解企业级KPI
【问题3】如何定义KPI
【问题4】如何收集绩效数据
【问题5】哪些人员适合用KPI考评
【问题6】如何设计KPI权重
【问题7】如何设计KPI评分标准
【问题8】如何设计KPI考核表
3.2 工作目标设定（GS）
【问题1】如何定义GS
【问题2】哪些人适合用GS评估
【问题3】如何设计GS评估表
【问题4】如何设计KPI+GS考评表
3.3 关键素质指标（KCI）
【问题1】如何定义KCI
【问题2】哪些人适合用KCI评估
【问题3】如何设计KCI评估表
3.4 指标衡量方法
第4章 战略绩效体系设计
4.1 明确公司战略
4.2 绘制战略地图
案例4-1 科兴公司如何绘制战略地图
案例4-2 阳光公司如何确定客户价值主张
4.3 识别战略主题
4.4 明确部门使命
案例4-3 惠民公司如何做好战略绩效的纵向一致和横向协同
【问题1】市场结构转型问题
【问题2】新产品试生产问题
【问题3】原材料交付问题
【问题4】产品质量问题
【问题5】新产品开发问题
案例4-4 嘉鸿公司组织功能优化
案例4-5 南方汽车业务流程优化
4.5 寻找因果关系
4.6 建立因果关系分析表
4.7 落实公司和部门指标
4.8 指标要素设计
案例4-6 亚旭公司如何让员工关注绩效
【问题1】如何设计公司绩效
【问题2】如何设计部门绩效
【问题3】如何设计岗位职责指标
第5章 战略绩效管理的支持系统
5.1 计划管理
5.2 预算管理
5.3 管理报告
案例5-1 达丰公司绩效烧烤大会的困惑
第6章 战略绩效运作体系（一）：战略绩效的监控、反馈与调整
6.1 战略绩效运作体系综述
6.2 战略绩效的监控、反馈与调整
第7章 战略绩效运作体系（二）：绩效计划
7.1 绩效计划综述
7.2 年度经营计划的制订
案例7-1 东明公司为什么完不成年度经营计划
【问题1】如何设计指标的目标值
7.3 员工绩效计划的制订
案例7-2 华瑞公司绩效指标制定缺乏员工参与
案例7-3 蓝力公司绩效指标制定缺乏弹性
案例7-4 胜利公司绩效指标制定存在争议
7.4 员工能力发展计划
第8章 战略绩效运作体系（三）：绩效实施
8.1 主管培育辅导
8.2 主管过程管理
8.3 员工绩效执行
案例8-1 天泰公司直线管理者放手不管
第9章 战略绩效运作体系（四）：绩效评估
9.1 组织绩效评估
案例9-1 华能公司以平衡计分卡为导向业绩评价
9.2 员工绩效评估
案例9-2 永泰公司的秦经理在绩效面谈时狼狈不堪
【问题1】如何针对员工绩效分数进行二次校正
9.3 绩效改进计划
第10章 战略绩效运作体系（五）：绩效奖励
10.1 绩效结果应用于员工薪酬奖励
10.2 绩效结果应用于员工职业发展
案例10-1 银河集团人才管理
附 录1 绩效管理能力问卷调查表
附 录2 融汇企业管理顾问有限公司介绍
参考文献——ESPM模型
要求充分考虑企业人员素质、知识和技能等无形资源对企业持续发展的影响。我国企业发展历程较短，由于文化基础和专业技能的欠缺，高素质的员工队伍尚未建立起来，接受真正市场经济洗礼的职业经理人队伍还不成熟。从这个角度讲，对企业发展战略起决定作用的员工素质在大部分企业都处于较低水平，无法保证企业持续发展。为迎合发展的需要和我国企业持续成长的需要，建立员工素质导向的战略性绩效管理体系具有实际意义。战略绩效管理系统不但包括战略KPI指标的设计，而且包括这些指标是如何运行的。绩效实施系统能否得到落实执行是战略落地的重要保证。
战略绩效管理运作流程图：
战略绩效管理运作内容主要包括五个环节，分别是：
一、明确公司战略，通过绘制战略地图、业务流程优化、部门职责与岗位职责的梳理，分别提炼公司级、部门级与岗位级的考核指标；
二、按照公司级、部门级与岗位级考核指标的考核周期，分别与指标承担者签订绩效合约，明确哪些指标是年度考核？哪些指标是半年度、季度、月度考核？
三、在绩效合约周期内，员工通过自己的专业能力，完成承担的考核表，兑现周期内的绩效合约；
四、组织通过什么样的考核办法来区分员工绩效，考核的方法有很多，如强制分步法、正态分布发、层差法、两两对比法、关键事件法等等；
五、绩效回报主要是对员工进行货币性奖励和非货币性奖励。
这五个环节是一个不断PDCA循环的过程，这个不断循环的过程就是企业业绩不断螺旋上升的过程。
[1]目标管理和KPI 由杜拉克在1954年提出的目标管理，是把企业的工作目的和任务自上而下地转化为全体员工的明确目标，据此考核。也要求经理人从控制下属变成与下属一起设定客观目标，让员工依靠自己的积极性去完成。"目标管理主要是制订目标，下放目标，然后考核。"Lucy Zhou认为虽然其中也有一些跟踪的内容，但还是注重结果而不是对行为过程的管理。 而从这种纵向目标一致的理念中衍生出的关键绩效指标（KPI），却成为动态绩效管理中都需要用到的概念。它既保留了目标管理从上到下的指标分解过程，也结合了有形财务指标和无形指标（如工作态度、公共责任等等）的思路，但更侧重过程中的辅导和沟通。每位员工的KPI选择标准一般是对工作绩效产生重大影响或占用大量工作时间的内容。
它的优点是简单，比如销售人员的KPI可以选择销售额、利润率或市场份额，对于规模较小、经营模式单一、业务单元不重叠的企业来说易于操作。缺点也比较明显：选择KPI的标准相对随意零散，标准的配比权重也是随机确定，可能管理层拍拍脑袋就做出了决策。
360度打分在Lucy Zhou看来，360度打分的用意在于从多维度来考核员工绩效，包括了员工本人、上下级、同事之间以及终端客户的打分，但如果打分的内容缺乏针对性，如很多企业对"德能勤绩"的抽象概念打分，360度的时间和人力的耗费就没有起到积极的作用，因此最重要的还是清晰界定打分的内容，使其能够真正反映该岗位对客户（包括内部客户）的增值点，使打分更具有针对性。
但对一些支持部门，如财务部、行政部和人力资源部等，在考核内部客户满意度时，可以采用类似360度打分的方法。林光明建议"在流程上还是要由上对下，而不采取由下对上的做法。"
平衡计分卡平衡计分卡（BSC）虽然被很多企业应用于绩效管理当中，但孙永玲认为，平衡计分卡从1992年诞生到现在，已经超越了绩效管理方法，而成长为战略执行的工具。"一个成功的绩效管理系统应当把战略置于中心地位。"她强调。
平衡计分卡的优势在于，从财务、客户、流程以及学习与成长四个维度，将总体战略由公司、部门到员工逐层分解。它不仅强调了纵向的一致,而且突出了横向的，也就是跨部门的协调。孙永玲指出，平衡计分卡框架帮助管理团队共同开发新的愿景和战略。随着战略的每个要素都分解成平衡计分卡格式，许多交叉性收益都开始显现出来。同时，平衡计分卡还弥补了KPI在指标选择和权重配比方面的随意性-既跟踪财务业绩，同时监督员工能力的建立和成长，驱动每个人的工作重点不会偏离战略方向。
EVA价值管理基于EVA的绩效管理方法，把企业内部制订的很多离散指标统一成一个最终指标，"无论是提高销售额还是提高市场份额，最终目的是为企业创造价值。EVA不衡量过程，直接切入为股东创造的价值，是一种概念朴素的方法，避免了考核中间过程指标可能造成的管理上的误导。
EVA绩效管理对最终创造价值的考核并不是孤立的，而是以公司从上至下的价值链相贯穿，能够有效地将高层压力分解到基层。但这种方法的强项是针对财务指标，因此又引入了独立绩效因素（IPF），类似于KPI中的行为过程指标。通过IPF把行政、人事等不创造价值的支持部门的奖金总额，与所服务的内部客户创造的价值额度按比重挂钩，再决定部门内每个员工间的奖金分配。
康雁坦言，在国内，基于财务的EVA绩效管理有时比较难操作："企业内部抽取下属单位的财务数据比较难，或者数据难以达到供分析判断的要求。"所以对财务分析系统不很完善的企业，实行时需要加以具体调整。
绩效管理成功的企业，都具有以下三个特点：
一是能正确看待绩效管理的作用，同时具备推行绩效管理的前提条件；
二是企业已经建立了规范、系统的绩效管理体系；
三是企业各级管理者和员工熟练掌握有关绩效管理实施的工具和技巧。绩效管理沟通主要是指组织者、考核者、被考核者他们之间沟通。根据绩效管理循环，将绩效沟通分为三个沟通过程：绩效计划沟通、绩效实施沟通和绩效结果沟通。
一、绩效计划沟通
绩效计划沟通主要是指在绩效管理实施前的培训过程、绩效指标体系的建立、目标值的确定过程的沟通。其实，绩效管理知识的培训过程也是沟通过程，在培训中，培训者将绩效管理的知识讲给大家听，在讲的过程听取学员的意见等。通过这种方式，把绩效管理的知识传授给大家。绩效指标体系的建立以及目标值的确定等更是离不开沟通，在这个过程中主要有三种方式，一是从上向下沟通，二是从下往上沟通，三是混合时沟通。在指标的设定时，应该从上往下沟通，因为，绩效指标体系是从公司的战略分解与员工岗位职责相结合来确定的。在绩效指标体系的目标的确定过程建议采用混合式的沟通，因为，目标值的确定是双向过程，目标不能定得太高或太低，太高没有激励，太低没有实施价值，这就需要考核者与被考核者之间充分地沟通，通过充分地沟通，是被考核知道自己的考核指标和目标，便于他们完成目标。这个沟通过程主要涉及组织者、考核者和被考核三者之间的沟通。
二、绩效实施沟通
绩效实施沟通主要是指在绩效管理过程中，绩效辅导和绩效考核过程中的沟通。这个过程主要是考核者与被考核者之间的沟通。
三、绩效结果沟通
绩效结果沟通主要是指绩效结果的应用以及绩效反馈的沟通，这个沟通过程是绩效沟通的重点，因为，绩效考核最终目的是提高公司和员工的业绩和不断循环地改进和提高。要做到这些，沟通就不可少了。绩效结果应用的沟通是让员工明白，要对自己过去的行为和结果负责，引导员工正确的思维。对绩效反馈的沟通，这是很重要的，反馈的手段就是沟通，通过沟通帮助员工查找产生良好绩效和不良绩效的原因，并制定改进的措施和方法。这个沟通过程也主要是考核者或管理者与被考核者之间的沟通。现实中的企业，自觉或者不自觉地选择了各种各样的战略或者战略组合，战略学者们试图用各种学派去解释和研究，在此，我们不想就战略研究的思想和方法做深入的探讨，只希望把现实中企业的各种战略选择形象地描述出来，企业要做的第一件事就是，在其中寻找与自己的战略相似的模式，这是战略绩效管理的第一步。
通过分析和研究，我们把现实中的归纳为十种类型：
战略特征特征描述代表企业
1成本领先在传统的业务领域，依靠不懈的努力不断强化成本优势，追求数一数二的市场地位美的、、联想
2产业链延伸在市场形势的要求下，向产业链的某一方向延伸正大、
3服务者紧盯某一利基市场,做该市场长期、持久的产品、服务领先者宝马、劳力士
4相关多产品通过相关的多产品、多业务系列，锁定多个客户群体宝洁、顶新
5创新激活潜在需求，把新技术变成商业谷歌、盛大、携程网、
6扩张导向以快速扩张、覆盖市场为目标，在快速发展中寻找机会，解决问题国美、顺驰
7资源主导基于独特的资源优势考虑战略问题，如：土地、政策、人力、原材料、能源，等等中石油、中铁快运
8模式复制相对成熟的运营模式，以复制模式为主的发展麦当劳、
9专业化服务以专业化能力服务具有专业化需求的客户安达信、
10客户资源开发有效利用客户资源，在同一客户群体上发展更多价值平安保险、
当然，现实中的企业可能是上述一或两种战略选择的组合，但一般是以其中一种为主导方式。
战略特征的定位，是我们设计战略绩效管理策略的基础，因为不同的战略特征所要求的关键成功因素是不同的。换句话说，我们选择了一种战略模式，这种模式必然有相对应的管控方式，以及管理要点，真正的战略绩效管理体系就是要关注和管理好这些要点。不同的战略选择，对应不同的核心竞争要素，基于上述分析，我们将所对应的核心要素归纳为八种“力”。针对不同的战略选择，企业所赖以生存和发展的，往往是其中的两种或三种力，而这些，正是战略绩效管理体系要重点关照的要素。
核心要素描述
1创新力依靠创新发现需求，形成市场，领导产业
2运营力依靠系统化的运营管理，形成稳定的规模和市场优势
3制造力依靠制造成本和效率占有竞争优势
4资源力能够把既有的资源优势有效转化为产业或经营业绩
5销售力依靠产品策划、市场活动、渠道管理、销售团队等优势取胜
6专业力依靠专业化服务能力和形象赢得客户
7整合力能够整合各类社会资源为我所用，实现快速扩张
8人才力善于发现和培养人才，并以人才作为竞争取胜的优势
具体到某种战略选择，例如：“成本领先”战略，其所关注的应当首先是制造力，其次是销售力(如：美的)；再比如“模式复制”战略，其所关注的首先是运营力，其次是资源力、整合力(如：)；再比如“专业化服务”战略，其所关注的是专业力、人才力、创新力(如：)。针对不同的战略选择，我们通过分析可以发现其核心竞争要素，或者说，赢的关键所在，而这些才是我们制订战略绩效管理体系的基本点和出发点。
以下我们试举两例，看如何将“战略-竞争要素-战略绩效管理“有效地结合起来。
例一：依靠运营力、资源力、整合力为核心的企业，如：房地产公司。
对于上规模、跨区域发展的房地产公司，关注业务模式的形成、资源的储备以及标准化运营管理体系的建立，是业绩管理的三大核心环节。
对于房地产公司，或者说依靠运营力、整合力为核心的企业，总部和分支机构的使命是截然不同的，相应地，其业绩管理的侧重点也是不同的。
总部更多地扮演战略管理中心的角色，它的主要职能包括：资金的筹措和安排，土地资源的获取和管理，项目的评估，产品和标准化体系建设，关键招标和采购，下属企业项目运作的宏观控制，人才培养，客户服务与，，审计与监控，等等，因此，其目标是多元化的，各个部门更多地扮演专业化管理的角色，企业的策略性发展目标更多地通过总部各专业部门的调控来实现。
区域分公司或项目公司是利润中心，更多地扮演策略执行者的角色，其主要目标是完成经营任务，同时接受总部对于业务方向、发展模式、等方面的指导，确保与企业的整体战略方向保持一致。
在这样的前提下，对于分公司的考核应当更多地集中在业务目标的完成，而对于各中心、各部门的考核应当更多地集中在战略性任务的完成、战略性优势的形成、战略性资源的管理，等等。
整个企业的业绩管理体系的目标是：如何通过标准化管理提高效率、降低成本，复制竞争优势，如何更加有效地提高资源的利用效率。
从企业绩效管理体系的设计风格来看，适合采用宽严相济的考核体系，对于分公司，量化指标应占多数；而对于，应当以战略目标的分解为目的，不必过分追求数量化。从行业的特点来看，考核周期应偏中长(例如：季度、半年)。
例二：依靠专业力、创新力、人才力为核心的企业，如：IT系统集成企业。　对于IT咨询服务企业，例如：IBM、神州数码等，其盈利模式是为企业提供专业化的IT解决方案，并通过软件和硬件的集成来实现。由于这是一个专业化非常强的领域，系统集成企业能否提出针对客户的、专业化的解决方案，就成为这类企业存在的价值和理由，也是其核心竞争力的表现。
因此，系统集成企业的战略绩效管理应围绕如何强化和表现专业化能力展开。具体来说：
第一，关注业务模式，即：如何把自身的专业化能力与客户的需求对接，形成有效的业务订单，满足客户需求的同时实现自身的业务发展；
第二，关注人才，对于上述类型的企业来说，主要是通过专家提供，因此，人才专业化是业务专业化的基础；
第三，关注知识管理，专业化服务的基础是知识、案例、经验的积累，如何实现知识的积累、共享，是专业化公司持续生存的关键；
从业务链条来看，系统集成企业主要分为市场销售、项目实施、后台支持、综合管控四大类部门，其管理具有如下特点：
一、一般以项目为核心，销售、实施、支持、服务都以项目为单位进行；
二、主要针对大客户服务，应高度关注客户的满意程度；
三、强调灵活的、以项目为核心的组织和管理模式；
四、淡化职能管理的色彩，强调业务流程在公司运营中的作用；
基于上述特点，系统集成企业的战略绩效管理体系由两个层面构成，公司层面，由研发、市场、实施、支持、管控、服务等环节构成；运作层面，以项目为核心进行管理。公司层面的业绩管理以市场、实施为核心；项目层面重点考核实施质量、成本、周期、客户满意度，等等。
整个企业的业绩管理体系的目标是：如何建立和保持持久的专业化优势，通过专业化服务客户，创造价值，存在和发展。
从企业绩效管理体系的设计风格来看，比较适合采用宽松的考核体系，以适应IT企业的人才特点。公司层面的考核可以定期化，项目考核应当以项目或项目节点为周期，考核周期宜偏长(例如：半年、一年)。著
战略绩效管理[2]著中国经济出版社
平装佐佳顾问提出的“以战略绩效为主线，提升中国执行”的管理咨询解决方案。包含了战略规划、集团管控模式、经营计划与财务预算、流程与组织、等多方面的变革内容，“战略绩效管理”则是该管理咨询解决方案的主线。我们也坚信，中国企业能够通过该操作方案来指导自己的管理实践。尤其是中国的集团型企业，只有坚持“以战略绩效为主线”，理顺各个管理系统联动关系，才能有效地改善、提升自身的战略执行。
这是一本关于中国执行的书籍，与众不同的是，本书展现了战略绩效管理实操的程序、方法和工具，它率先整合了PESTEL、五力、波特价值链、SWOT分析、平衡计分卡、目标管理、战略KPI等操作工具。本书的读者对象主要是企业，特别是中国企业的创业者与经理人、企业管理顾问、战略的研究者。本书也可以作为MBA的课外辅导读物，涉及的领域有战略管理、绩效管理、流程与组织架构设计、人力资源等等。据我了解，目前西方比较有效几种战略绩效管理工具，彼此之间不是互相排斥，而是互为补充的。全球500强企业中，我们调查的结果是绝大部分公司都在运用平衡计分卡，我也在很多公司做过调研，有相当多的案例可以说明，它的确能帮助企业有效执行战略、提高效率、增强竞争力。
——平衡计分卡创始人，哈佛大学教授.(Robert s．Kaplan)
十年前我从到中国来讲学．就强调中国企业应当重视战略绩效管理，今天到中国来我还是这样说。令我感到欣慰的是，战略绩效管理已经在佐佳顾问的推动下，逐步成为中国的主流方法。
——国际著名战略绩效专家?(Macheal L warner)
中国企业集团化管理缺乏的已经不是理论体系、框架，而是管理实战的方法和工具。我坚信《战略绩效管理》的出版，对于中国变革，对于集团化企业的战略执行将起到决定性的促进作用。
——蓝海教育集团总裁 王昭
这是一本关于中国企业战略执行的书籍，与众不同的是，本书展现了战略绩效管理实操的程序、方法和工具，它率先整合了PESTEL、波特五力、波特价值链、SWOT分析、平衡计分卡、目标管理、战略KPI等操作工具。我强烈将此书推荐给中国企业，尤其是大集团公司的高级经理们。
——高级管理顾问 李立刚
战略绩效管理即以战略为导向的绩效管理系统，它是一项系统性的工程，要求企业在全过程、全方位参与，与计划、组织、领导和控制等所有管理活动发生联系。它包括两方面内容：一是围绕制定科学规范的绩效管理制度，牵引企业各项经营活动始终以战略为中心来展开；二是依据业绩管理制度对上一个业绩循环周期进行检查，对经营团队或责任人进行绩效评价，并据此进行价值分配和权力分配。
战略绩效管理的落地必须经过这样一个流程：
其中，绩效管理的策略选择是一个非常重要的阶段，也是连接与绩效管理制度设计的关键一环，脱离了这一环节，绩效管理往往难以实现与战略的“神似”，因此，在战略绩效管理的过程中，策略选择的过程不可忽视，而且需要高层的高度重视与参与。
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