如何制定绩效考核护理绩效考核

来源：蜘蛛抓取(WebSpider) 时间：2012-02-08 15:49 标签： 如何制定绩效考核

护理人员绩效考核分配方案

院属各部门、各科室、西院、洞山诊所:

为了进一步激励广大护理人员的工作积极性,按照卫生部、卫生厅的工作要求,绩效分配倾向夜班、工作量大、技术性强的岗位及班次,体现多劳多得、优劳优酬,在学习借鉴上级医院绩效分配的经验基础上,结合我院实际情况,制定临床护理人员绩效考核分配方案(试行),请各科室参照执行。

一、根据我院绩效考核的整体方案,绩效以科室为单位的指导原则,在科室经过医护人员二级分配后,护理人员在原分配方案的基础上,提取20%部分,实行此绩效考核、分配方案;其它80%部分按科室原方案分配。

二、根据年资、职称、岗位、班次、服务质量等科学设计指标体系,制定绩效考核制度及分配方案,具体所占分值系数及计算方法如下:

1.年资、职称系数为20%

注:生活护士及新进护士无执业证书者在N1 0.2的基础下降0.05点,为0.15。

3.治疗班或辅班护士0.65

5.生活护士按N1岗位执行

绩效考核目的就是设法让每个岗位的人工作出效率，最好以一抵十，那么高效的绩效考核就需要分析岗位的责任点，在哪些方面需要出彩，针对这些点进行量化的考核设计，并给以合适激励，包括金钱，晋升以及其他福利方式，这也是当下企业HR需要修炼和花精力的工作点，将合适的人放合适的位置，并给以合适的考核方式，让每一个岗位的人都能够为自己干。

个人觉得，绩效考核应该以目的为核心，考核指标也要设定好，这一点是让所有HR都很头疼的点，大家都知道，业务部门的指标设定问题不大，但是指标都太空泛了，考核都是在走过场。

1.制定指标的权利下放

我们可以把这个权利交到各个部门的管理者那，HR只负责指标审核，每个月每个部门甚至每个人的考核指标都可以不同，但是仍旧要遵循SMART原则（S:Specific 清晰，明确的；M：Measurable 量化的；A：Achievable 可以达到的；R：Relevant 相关性的；T：Time bound 一定时间内的）。也就是说，通过考核人和被考核人的实际情况去定这个考核指标，而不是HR去纸上谈兵。

这种方式的好处是更有灵活性，更有针对性和操作性，比方说财务主管对会计的考核，他就可以很有针对性的设定指标。如果是人力资源管理人员的设定，那么，为了追求这些指标的通用性，就牺牲了指标的针对性，将指标说的模糊不清或是太过笼统，造成具体考核人的操作困难。

同时，这种方式的好处在于便于具体考核人对下属的考核，比如：主管对自己的下属可以根据每个月的工作重点不同，而设定不同的考核指标。而如果统一考核指标，他们会发现，考核表和他们的工作根本无关或是没有太大的关系，是无关痛痒的。

但是这里面又一个难点也是必备点，所有的考核者或者是部门主管本身必须具有较高的素质，同时对考核的人士也应当有一定深度，否则考核者无法很有针对性的制定考核指标与评价标准，另外，人力资源部必须有针对性得加强对部门负责人关于绩效的培训，

2.以工作计划作为考核标准

这个计划得由双方根据现实的工作情况制定，这种方式适用于中层管理人员，但是工作计划也必须适用于SMART原则，否则无法考核。同时，工作计划最好是周工作计划而不是月工作计划，这是由于一个月的时间相对较长，作为管理者，工作量也可能较大，由于时间较长，中间工作有变动，那么考核就变得没有针对性或是针对性不强。另外，以月工作计划为考核指标，不但容易出现指标脱离现实情况，还会出现考核指标过于简单或过于复杂。

比如清洁工的考核，基层工作人员的考核，由于他们的工作基本固定，每天都是同样的操作，可以进行工作分析，找出工作关键点，指标就出来了。

这个适用于高层管理人员，一般的目标管理责任书，一年一次或是半年一次，不过考核周期不应太过于频繁，否则起的作用就不大，这一点，许多HR都知道。

总之，不必拘泥于方式和目标，只要达到目的就可以。

绩效考核（performance examine），是企业绩效管理中的一个环节，是指考核主体对照工作目标和绩效标准，采用科学的考核方式，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。常见绩效考核方法包括BSC、KPI及360度考核等。绩效考核是一项系统工程。绩效考核是绩效管理过程中的一种手段。

绩效考核起源于中国宋朝进行的吏部考核体系，随后英国实行文官制度初期，文官晋级主要凭资历，于是造成工作不分优劣，所有的人一起晋级加薪的局面，结果是冗员充斥，效率低下。年，英国文官制度改革，注重表现、看才能的考核制度开始建立。根据这种考核制度，文官实行按年度逐人逐项进行考核的方法，根据考核结果的优劣，实施奖励与升降。考核制度的实行，充分地调动了英国文官的积极性，从而大大提高了政府行政管理的科学性，增强了政府的廉洁与效能。英国文官考核制度的成功实行为其他国家提供了经验和榜样。美国于1887年也正式建立了考核制度。强调文官的任用、加薪和晋级，均以工作考核为依据，论功行赏，称为功绩制。此后，其他国家纷纷借鉴与效仿，形成各种各样的文官考核制度。这种制度有一个共同的特征，即把工作实绩作 为考核的最重要的内容，同时对德、能、勤、绩进行全面考察，并根据工作实绩的优劣决定公务员的奖惩和晋升。

西方国家文官制度的实践证明，考核是公务员制度的一项重要内容，是提高政府工作效率的中心环节。各级政府机关通过对国家公务员的考核，有利于依法对公务员进行管理，优胜劣汰，有利于人民群众对公务员必要的监督。

文官制度的成功实施，使得有些企业开始借鉴这种做法，在企业内部实行绩效考核，试图通过考核对员工的表现和实绩进行实事求是的评价，同时也要了解组织成员的能力和工作适应性等方面的情况，并作为奖惩、培训、辞退、职务任用与升降等实施的基础与依据。

1、图尺度考核法（Graphic Rating Scale，GRS）：是最简单和运用最普遍的绩效考核技术之一，一般采用图尺度表填写打分的形式进行。

Method，ARM）：是一种较为常用的排序考核法。其原理是：在群体中挑选出最好的或者最差的绩效表现者，较之于对其绩效进行绝对考核要简单易行得多。因此，交替排序的操作方法就是分别挑选、排列的“最好的”与“最差的”，然后挑选出“第二好的”与“第二差的”，这样依次进行，直到将所有的被考核人员排列完全为止，从而以优劣排序作为绩效考核的结果。交替排序在操作时也可以使用绩效排序表。

3、配对比较法（Paired Comparison Method，PCM）：是一种更为细致的通过排序来考核绩效水平的方法，它的特点是每一个考核要素都要进行人员间的两两比较和排序，使得在每一个考核要素下，每一个人都和其他所有人进行了比较，所有被考核者在每一个要素下都获得了充分的排序。

4、强制分布法（Forced Distribution Method，FDM）：是在考核进行之前就设定好绩效水平的分布比例，然后将员工的考核结果安排到分布结构里去。

5、关键事件法（Critical Incident Method，CIM）：是一种通过员工的关键行为和行为结果来对其绩效水平进行绩效考核的方法，一般由主管人员将其下属员工在工作中表现出来的非常优秀的行为事件或者非常糟糕的行为事件记录下来，然后在考核时点上（每季度，或者每半年）与该员工进行一次面谈，根据记录共同讨论来对其绩效水平做出考核。

6、行为锚定等级考核法（Behaviorally Anchored Rating Scale，BARS）：是基于对被考核者的工作行为进行观察、考核，从而评定绩效水平的方法。

7、目标管理法（Management by Objectives，MBO）：目标管理法是现代更多采用的方法，管理者通常很强调利润、销售额和成本这些能带来成果的结果指标。在目标管理法下，每个员工都确定有若干具体的指标，这些指标是其工作成功开展的关键目标，它们的完成情况可以作为评价员工的依据。

8、叙述法：在进行考核时，以文字叙述的方式说明事实，包括以往工作取得了哪些明显的成果，工作上存在的不足和缺陷是什么。

9、360°考核法：又称交叉考核（PIV），亦即，将原本由上到下，由上司评定下属绩效的旧方法，转变为全方位360°交叉形式的绩效考核。在考核时，通过同事评价、上级评价、下级评价、客户评价以及个人评价来评定绩效水平的方法。交叉考核，不仅是绩效评定的依据，更能从中发现问题并进行改革提升。找出问题原因所在，并着手拟定改善工作计划。

10、科莱斯平衡计分卡（Balanced Score Card，BSC）：围绕企业的战略目标，利用BSC可以从财务、顾客、内部过程、学习与创新这四个方面对企业进行全面的测评。在使用时对每一个方面建立相应的目标以及衡量该目标是否实现的指标。

企业的绩效考核一定要做到公平、公开、公正，在达到这几点必须遵循以下原理：

对员工实行绩效考核的目的是为了让员工实现企业的目标和要求，所以目标一定要清晰。要什么，就考核员工什么。

考核的标准一定要客观，量化是最客观的表述方式。很多时候企业的绩效考核不能推行到位，沦为走过场，都是因为标准太模糊，要求不量化。

3.良好的职业化的心态

绩效考核的推行要求企业必须具备相应的文化底蕴，要求员工具备一定的职业化的素质。事实上，优秀的员工并不惧怕考核，甚至欢迎考核。

与薪酬不挂钩的绩效考核是没有意义的，考核必须与利益、与薪酬挂钩，才能够引起企业由上至下的重视和认真对待。

5.具有掌控性、可实现性

绩效考核是企业的一种管理行为，是企业表达要求的方式，其过程必须为企业所掌控。

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