画皮SAP：世界最大软件公司的中国真相 _业界_科技时代_新浪网
画皮SAP：世界最大软件公司的中国真相
《计算机世界》杂志封面
&&& 记者 陈淑娟
　　你知道SAP吗？哦，知道，满大街都是嘛，S-P-A，SPA。做出上述回答的是一个普通的消费者。这就是SAP在中国的现状： 它不像微软、IBM那样在大众中拥有“准确”的品牌认知度。但在IT业内，它又拥有丝毫不逊于前者的广泛认可度，提起SAP，人们肃然起敬。
　　在CIO那里，你可以听到不同的人向你重复相同的话，“世界500强企业中80%都是SAP的客户”，“SAP的ERP是世界级的管理软件”。异口同声的说辞，让你不得不佩服SAP宣传的力量。光环如此耀眼，以至于很多花费了上千万元甚至数亿元来实施My SAP的中国用户都不愿意承认软件的实际应用并不成功，尽管私底下他们经常抱怨、后悔，甚至准备投诉。
　　在SAP中国，内部的剧烈调整从未停止过。从2007年开始，在短短的两年时间里，SAP中国经历了西曼离职、李文俐离职、张烈生上任等数次重大的人事调整，发生过沸沸扬扬的张雪峰、蔡建明和王纹3位副总裁被迫“离职”的事件； 神华、中煤、中冶等一批客户被抢走，业绩增长也达不到预期，“说人心涣散一点都不过分。”一位不愿透露姓名的内部人士表示。
　　但这并未让SAP在用户心中走下神坛。管理软件实施过程中的多方博弈，使得失败案例的影响降到最低。即使在内部管理如此剧烈的调整下，SAP中国的业绩并没有出现大面积滑坡。
　　一方面，包括行业中最有影响力的标杆企业在内的用户从未停止过抱怨； 另一方面，竞争对手、分析师、用户又纷纷坦承，SAP的产品确实非常好。这个悖论的背后，真相何在？撕下美丽的“画皮”，SAP中国到底是什么模样？
　　用户之灾
　　SAP中国有一份长长的客户名单，经常有一些客户在媒体上大谈SAP的应用如何成功。不为人知的是，用SAP用得很痛苦的企业名单也有很长，只是这些信息都没有被公开。
　　比如长虹。它在SAP实施“灯塔计划”时购买了SAP R/3，累计投资5000多万元人民币，结果却差强人意。2003年初，一位如今就职于某咨询公司的人拜访了长虹的IT部长，听到的事实让他大吃一惊： 零部件的库存准确率只有60%，产成品准确率只有25%，系统的作用仅仅是打打单据，该采购什么、生产什么，还得相关人员到仓库去清点。
　　这能叫做成功吗？
　　媒体上一边倒的赞美之声，吸引了更多客户慕名采用SAP。如今的SAP已经不是1995年刚进入中国市场时的那个毛头小子了，越来越多的中国客户主动打800电话、希望购买SAP的软件。
　　如果知道了一些老客户使用SAP软件的真实体验，还会有那么多客户争先恐后地选择SAP吗？
　　把客户“骗”到手
　　2001年，时任SAP联合CEO的孔翰宁第一次来到中国，参加了SAP与中石化的签约仪式。这是SAP在中国获得的第一个大型国企的单子，金额高达两亿美元。2005年，SAP签约中石油，媒体上曝出的项目合同额为1.5亿美元。近日，在网上一篇《国家电网SAP烂尾悬疑》的文章中称，SAP中标国家电网的项目金额达到20亿元人民币。
　　果然是天价。但是，SAP真的是这么贵吗？
　　“业内一直认为SAP贵，这是误解，其实它打完折后很便宜。同样的产品卖100万元还是1000万元，取决于客户的商务谈判能力，销售人员完全可以在License数量和折扣上做文章。”在某SAP实施公司任职的A先生说。
　　A先生曾经在一个月内先后两次作为专家参加SAP的项目评标，一个是江南的某大型客户，只买了几个License，100多万元； 一个是内蒙偏远地区的客户，同样一套产品卖了1000多万元，“但这家客户的规模远不如江南那家客户大，这不是蒙客户吗？”A先生反问道。
　　SAP以License作为基本的报价单位，比如一个License8000美元，约6万元人民币。License的价格×其数量，就是客户最终需要付出的软件费用。然而，客户购买的License数量、所获得的价格折扣却大有文章可做。碰到那些不太懂的客户，SAP就能卖出远超过用户实际需要的License，可谓漫天要价。到了有Oracle参与竞标的场合，或者客户比较懂行的时候，SAP的报价就会相对低一些。有时候甚至为了压低报价，明明客户需要100个License，SAP却说20个就够用了，从而以低价赢得了客户。然而，SAP有很严格的查证制度，SAP有权每年到用户的系统里检查，并根据系统检查到的实际用户数量收费。这样，即便客户最初以较低的价格签了合同，为了满足实际使用的需要，也不得不为多出来的用户数买单。
　　折扣上的伸缩性就更大了。记者询问过的几家用户都未透露具体的合同金额。A先生表示，低的折扣大约在3.5折～4.4折之间，一些不了解情况的客户可能会以7.8折甚至全价购买，“会买不会买，价格差别为数十倍。”另一位曾经服务于Oracle、做过SAP实施顾问的B先生表示，孔翰宁来华时曾经为抢夺客户开出了0.2折的超低折扣。
　　那么，SAP如何掌握不同行业、不同企业的折扣尺度呢？据SAP在水泥行业的一个标杆用户介绍，SAP着重考察这家企业所在行业的吸引力，以及这个企业本身的成长性。如果便于SAP进入、占领这个行业，SAP可能会承诺非常低的折扣，以便树立标杆用户。如果企业有非常好的发展前景，未来使用的License数量将不断增加，对SAP的吸引力就更大了。但这么低的折扣，SAP还能赚到钱吗？
　　霸王条款“套牢”用户
　　其实，用户上SAP一般要支付3部分费用，第一部分是License费用，数量越多、总额越大； 第二部分是升级费用，也叫服务费用，按照合同确定的软件产品总额的一定比例收取，只要你还在使用SAP软件，就要支付这个费用； 第三部分是实施费用，一般由SAP的合作伙伴获得。
　　“SAP所做的生意其实是稳赚不赔的。当企业变大时，用户数就会从10个增加到20个，License越多，升级费用越多，除非用户不用SAP提供升级。”曾经在SAP担任中级管理人员的C先生表示。
　　服务费是一笔非常昂贵的支出。1992年，SAP尚未进入中国时，上海机床厂就在世界银行的支持下花费200万美元购买了SAP软件，按照当时17%的服务费率，每年上海机床厂要缴纳30多万美元。然而，当时SAP软件甚至不能满足中国财务制度的要求，与中国企业的实际需求差别太大，只有库存模块在使用。上个世纪90年代末期，企业的经营遇到了一些困难，无力支付每年30多万美元的服务费，2006年，上海机床厂不得不选择国内的用友软件。
　　在第二次选择ERP软件时，上海机床厂的判断标准务实了很多。上海机床厂的相关人士表示： “管理软件不是用一两年，而是要用一二十年，企业必须考虑软件的长期使用问题。企业上系统时一般都是钱比较多的时候。”在他看来，一旦企业发展陷入困境，很可能用不起SAP这么昂贵的软件。
　　因此，记者采访中听到了很多用户善意的提醒。华中地区一位SAP用户的信息技术部负责人D先生提醒企业用SAP时一定要慎重，他建议用户选择SAP前一定要思考几个问题： 企业用SAP要解决什么问题？一旦用SAP会用到哪些模块？用户数有多少？每年大约要交多少升级费用？
　　在合同中，SAP注明，交完一个完整年度和一个不完整年度的升级费后，用户可以自行决定是否继续购买服务。比如9月签订的合同，10～12月这部分就是不完整年度，接下来的一年服务费也必须要交，之后用户才能自由选择。用户可以获得的服务包括： “发布和版本的交付、校正版本和软件修补包的远程提供、电话咨询、远程支持/最新情报、SAP的联机服务、SAP EarlyWatch Alert，以及SAP Solution Manager。”如果不购买服务，用户打SAP 的800电话就没有响应，SAP也不再为用户提供升级、新技术新应用的交流等增值服务。
　　这意味着用户需要自己拥有一支了解SAP产品以及公司业务的技术团队。而SAP产品的复杂性导致技术人员很难掌握SAP产品的内核，人才培养很困难，即便培养出来了，SAP实施顾问的高收入又诱惑了这些人员的流失，导致很多用户不得不依赖于SAP的服务。
　　同时，不购买SAP的服务还有更加严重的后果。
　　记者获得了一封企业写给深圳市企业信息化协会的投诉信件，信中指出，2008年SAP单方面更改服务协议，增加了很多用户并不需要的服务，同时把服务费比例从17%涨到22%。“如果不购买SAP的服务就会存在明显的风险。”投诉者愤怒地表示。不购买SAP的服务，用户无法获取服务器迁移时所需安装的KEY，这将导致现有服务器报废后，系统无法使用。同时，用户无法再申请对系统的更改权限，有可能导致系统不能满足业务的需要。
　　正是SAP强势提高服务费的行为，使深圳多家SAP用户重新考虑自身利益的保护问题，并仔细研究了与SAP签订的合同条款。SAP的用户一般与SAP北京签软件协议，在SAP认为合规的前提下，该协议是永久性的。另外，用户一般也会与SAP上海签订服务协议，按比例缴纳服务费。
　　“软件协议和服务协议中存在明显有失公平的条款。”用户研究合同后得出了这样的结论。
　　比如，软件许可的永久使用权问题。根据合同规定，一旦SAP通知被许可方严重违反软件协议的任何条款30天后，SAP可以单方面终止软件协议。软件协议终止以后，被许可方及其关联公司应当立即停止对软件、文档、第三方数据库和其他SAP专有信息的使用，并且应当从所有电脑硬件及存储载体中永久性地删除/消除这些内容。在任何终止之后的10日内，被许可方应当将所有形式的SAP专有信息的全部副本交给SAP(妥善包装并确保以安全交付)，费用由被许可方承担，或者根据SAP的要求将其销毁。协议还规定，任何情况下的协议终止，被许可方均无权要求任何已支付款项的退还。
　　对于这项规定，用户认为，被许可方应该对已购买数量内的许可证拥有永久使用权。同时，不管服务协议是否终止，被许可方应该永久拥有迁移服务器和变更系统的权利，这些权利必须在协议中得到明确的规定和保护。
　　“即使交纳了维护费，SAP也不能提供让客户满意的服务，我们要求SAP提供与收费相符的服务。”用户这样投诉。用户希望SAP增设顾问服务热线，在线解决用户在使用中遇到的问题； 提供顾问定期巡检、顾问回访服务； 要求增加中国本地化的服务中心； 允许用中文描述提交的问题等。可见SAP的服务有多么不“本地化”。
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ERP系统多少钱 SAP ERP软件价格是多少上海达策现在的大部分企业为了保证以后发展的需要，渐渐的都开始选择ERP企业管理软件进行管理企业的日常运作，但面对众多的ERP管理软件，采购商在脑子中出现很多问号？国际、国内有这么多的管理软件，到底该选择哪一家供应商，暂且不说国际上的，就拿国内数一数二的就有用友、金蝶等软件，但这些年企业使用的也多了，渐渐明白了选择ERP管理软件，不仅要结合自己的发展还要根据选择品牌，因为品牌代表了技术，售后服务，客户的信赖等所有管理者要关心的问题。针对企业上级领导者这样的一个心里，采购者就把眼光投入到了世界品牌管理软件中，虽然它的价格昂贵，但俗话都说“好货不便宜，便宜无好货”，其实无论从生活中的每个角度来看，这句话并不是没有它的道理。东西好，自然它的费用就高，因为它投入的人、财、物都会比便宜的，价格所谓“低廉”的产品多很多。 采购者只要选择了品牌，那无疑就会知道了SAP这个在ERP管理软件中的知名度高，使用者数量多的国际品牌上。SAP是目前全球最大的ERP软件公司，SAP成为其公司ERP软件的代名词，SAP是目前全世界排名第一的ERP软件。由于SAP代表着最先进的管理思想、最优秀的软件设计。至今世界五百强中有超过85％以上的公司使用SAP。中国的大型国营、民营企业90％使用SAP。但就是因为这样的缘故，很多人提起SAP，脑子中的第一印象就是“它的价格很昂贵吧！”这样理解的人，无疑是对SAP一点都不了解的。其实SAP根据现有市场企业规模的不同，也分为不同的产品线，有面向大型企业的R/3，也有面向中型企业的SAP Business All-In One，同时还有面向中小企业的SAP Business One。正因为SAP有了产品的划分，成就了SAP现在的地位。目前在亚太地区使用最多的就是面向中小型企业的SAP Business One（SAP B1）产品，因为SAP在设计B1时，就是根据亚太区企业的特点（大部分企业还都是处在中小型企业的行列），而专门定制了这款功能强大，操作便捷，价格优惠，具有很强的灵活度及可扩展性的SAP Business One产品。它的适用范围也是在年产值为3000千万至10亿的企业，而它的价格也在15万到100万之间，有人会问为什么会有这么大的一个弹性呢？主要是因为SAP的费用收取是需要根据用户数量及项目人天（也就是项目实施复杂程度）来决定的，这个就需要专业的顾问帮助企业做专业的回答了。SAP价格咨询热线：400 8215280&上海达策作为SAP在亚太地区最大的金牌代理商，专业从事SAP Business One将近十余年，服务过的客户已超过34000多家，涉足的行业包括了：零售、电子、教育、贸易、食品、化工、汽车等所有行业。自达策成立至今，凭借优质的客户理念，已赢得企业信赖，是一家可以让客户长期建立合作伙伴的的ERP系统服务商。&SAP Business One 系统软件详细介绍&&&http://www.tech-sonic.net/product/detail-38592.html
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SAP系统在中国企业的应用困境及解决途径
&&&&来源:万方数据&&&&作者：&&
<span id="bdshare" style="float:padding-bottom:0" class="bdshare_t bds_tools get-codes-bdshare feed-card-share" data="text:'SAP系统在中国企业的应用困境及解决途径',url:'http://articles.e-/erp/article89056.htm'" >
到底是什么原因使中国企业对SAP这样一个世界级企业优化软件望而却步呢?究其原因，主要有组织结构、部门配合、软件集成和实际操作4个方面的原因。
一、SAP背景介绍
&&& SAP起源于Systems Applications and Products in Data Processing。SAP既是一个公司的名称，又是其产品——企业管理解决方案的软件名称。SAP是目前全世界排名第一的。包括高效(SAP )系统、(SAP CRM)系统、管理(SAP PLM)系统，供应商关系管理(SAP SRM)系统以及(Supply Chain)系统。世界500强中80％的公司都会进入由SAP公司提供的管理和协同商务平台，进行高效率的工作。
&&& 1．SAP系统应用范例。
&&& SAP公司早在20世纪80年代就开始同中国的国营企业合作，并取得了很多成功经验。SAP本着将国际先进的管理知识同中国实际相结合的宗旨，充分满足了中国企业追求管理变革的要求。SAP以信息技术为核心不断推出适应企业管理需求和符合企业行业特点的商务解决方案。并会同合作伙伴帮助中国企业进行管理改革，增强其竞争力。
&&& 联想集团早在1998年就认识到了技术对一个企业走向国际化的重要性，于是放弃旧的MIS系统，与SAP公司签署合作项目。2000年年初，联想SAP系统正式上线。但在这10年中，SAP系统也在不断与企业进行融合。
&&& 目前，联想集团的信息化改造已经取得了丰硕的成果，覆盖了联想全部的业务流程。通过对业务流程的梳理和重组，使业务信息得以准确、实时、集成化的采集和记录，实现了业务过程的实时全程监控。联想为客户的平均交货时间从ll天缩短到5.7天，应收账周转天数从28天降到14天，订单人均日处理量从13件增加到314件，订单周期由75小时缩减到58小时，结账天数由20天降到l天。与此同时，联想内部加深了对企业管理流程的认识，使业务流程的参与者了解每一个流程环节的目的和价值，逐步实现了企业管理模式的转变。
&&& 2．SAP系统应用的困境。
&&& 在国内企业中流行着一句话：“上是找死，不上ERP是等死”。SAP系统在给中国企业带来管理变革希望的同时，也使很多企业深深受到了SAP的制约。
&&& 国内最有代表性的应用SAP成功也是失败的企业就是联想。该公司自1998年起就开始与SAP公司合作共同开发ERP系统，然而十多年间，在SAP为联想降低成本的同时。也大量花费着各种经费。虽然经历了12年的磨炼，但联想的SAP系统还没有完全达到成熟的阶段，仍处于诺兰模型中的集成阶段，却在SAP的花费泥潭中越陷越深。
&&& 到底是什么原因使中国企业对这样一个世界级的企业优化软件望而却步呢?究其原因，主要有组织结构、部门配合、软件集成和实际操作4个方面。
二、组织结构不适应
&&& 很多时候，企业都将SAP的失败归结为技术方面，实际中，最核心的问题其实在人。很多企业不能很好利用SAP不是因为技术达不到．而是因为旧的组织结构制约整体系统的调整。
&&& 1．SAP系统应用的错误思想。
&&& SAP软件代表的是一种管理思想，如果企业不能接受这个思想，就不可能达成共识。SAP软件绝不会模拟一个现有的管理模式和业务流程。很多项目在投标的过程中，如果SAP公司发现这个客户制定的目标和SAP有较大差异的话，他们就会退出竞标。SAP在做的是一体化的管理，不会简单地为一两个部门去实现信息化。ERP的核心思想就是要进行信息集成、共享，要以流程为单位来运作。如果只把ERP当成一个软件产品来做，而不是一个管理改革的过程，最终只能走向失败。
&&& 很多企业在初装SAP系统之时都在犯类似的错误，寄希望于用SAP系统来实行企业的管理，而不愿意对组织结构进行调整。多年的不断失败会让一部分企业逐步认识到组织结构的实质调整对企业的重要性。但是，在实际中，组织结构的变动也是阻力最大的，没有哪一个部门愿意与其他部门合并重组甚至取消。很多企业于是只能是在表层进行部门调整，依旧不能真正实现ERP全面管理。
&&& 2．在SAP系统应用的基本条件上。
&&& 企业真正成功运用SAP系统的基本条件就是彻底变动自身原本不适应的、陈腐的组织。
&&& 不是配合SAP系统来制定自身的组织结构，而是根据现代化的科学的先进管理思想来制定正确的组织架构。这样的架构自然能够与SAP系统配合得天衣无缝。
三、部门配合
&&& 1．SAP系统应用需各部门配合。
&&& 系统是一个完整的系统，每个部门会有自己的子系统，但是各个子系统都应该是密切相连的，如财务与销售，生产与采购更应当直接信息共享。
&&& 但是，在实际企业中，由于等级结构过于严重，各部门多是在意自身的收益情况，而忽略全局的情况，使设计出来的SAP子系统不能完全实现信息共享。甚至在系统设计紧密的情况下，各部门的操作人员没有合作意识．孤立的使用各自独立的系统，而忽略其他系统的需求与供应关系。
&&& 另一方面，各部门太过“紧密的配合”将导致各个部门之间责任划分得不清楚，这也是系统出现问题的关键原因之一。整个大系统的流程划分方法混乱，使各部门无法做到各司其职，交叉负责的领域过多。结果，各个部门都不积极出动。互相推脱责任．使得一个作业经过越多的部门，就需要花费越多的时间，而各个部门能做的只能是等待，只要有一个部门行动缓慢。整个作业流程就会低效很多。
&&& 2．应用SAP系统规范整体工作流程。
&&& 为了解决部门间的配合问题，首先要做的就是规定企业运作的整体工作流程，按照统一的标准与范围规范来明确工作职责。对于一些流程，应尽量少的部门参与，但是要保证其他相关部门在信息上能够共享。
&&& 另外，在有时候合理的去掉一些部门的职责甚至整个部门的重组都是必要的。
四、软件集成
&&& 1．ERP核心模块。
&&& ERP的核心模块是物料需求计划MRP，是20世纪60年代从制造业中发展起来的，经过近五十年的发展，在数据集成程度、信息应用技术、管理范同扩张等方面都有了明显的进步，但是它的核心计划逻辑即MRP逻辑并没有得到实质性的改变。MRP逻辑根据主生产计划MPs和物料清单BOM进行产开后得到MRP，然后再根据MRP生成能力需求计划CRP，由于MPS、MRP和CRP是分别进行的．它们之间缺乏自动协调与优化机制，制定出的生产计划往往缺乏可执行的基础。现如今，这套生产线上的思想已经广泛运用到了各个领域，尤其对于企业的供应链部门更是意义重大。
&&& 2．SAP系统的供应系流优化。
&&& 随着科技的进步，企业节约成本最有效的方法都几乎集中在供应链优化上，而这也是整个SAP系统最为困难的部门。在学术界和实际企业应用中，有各种解决软件集成的方法，如约束理论、体系等。这些解决疗法都使SAP系统不断进步与完善，与企业的结合集成更加顺利．但是，还都停留在对SAP系统的外界条件的控制上。近些年，一种新的思想的提出，让SAP系统的软件集成问题有了更进一步的发展。这个方法是将系统设计为由几个供应链单元组成，即企业内部供应链由一些能独立完成企业基本生产与服务功能的供应链scu组成。
&&& 3．SCU模块。
&&& SCU是进行管理控制的基础单元，可根据企业管理需求灵活定义．并与企业组织结构相对应。SCU可以是一个工作中心，一个班组，也可以是一个车间或分厂，不同层级的数据进行分类和汇总。至于分解到哪级则需要根据企业的管理需求、复杂程度、系统实施成本和管理水平而定。层级越低，需求的数据餐越大，系统实施工作量也越大。如维修服务企业，一个地区的总维修站中的分级可细化到每个工作中心，时刻掌握每一部分的维修的需求与产出。而对总部服务支持处来讲。需要建立的系统只要细分到每个维修站的需求与产出即可。
五、实际操作
&&& 1．应用SAP系统应对员工进行培训。
&&& 有些企业已经成功避免了以上3个主要困难，但是仍然不能很好地利用SAP系统降低成本。很多时候。问题出在实际操作中。由于没有合理的安排调度和员工培训，工作人员习惯于传统的工作方式，对于SAP系统信息化的丁作方式不予理睬，导致一些系统形同虚设，共至出现为了利用系统而故意复杂1=作流程的情况。这样，面对投资巨大的SAP系统，不但不能利用其减低成本，反而增加了工作量。
&&& 2．建立适合SAP系统应用的生产方式。
&&& 另外，一些过于陈旧的企业不遵循信息系统发展的正常规律．直接投资新建SAP系统，其他方式却没有太大改善，使信息系统成为负担，加重了手T输入的劳动成本。SAP系统之所以在世界顶级企业中运用得如此广泛且有效，很大程度上是依赖于这些大型企业本身良好的信息技术基础。如在物流管理中，SAP系统和EDI技术的结合就能够更高得提高企业效率。
&&& 信息系统是企业发展的必经之路，也是中国企业走向国际化的必由之路，而ERP的应用也是大势之所趋。在这样的环境下，企业应当充分了解认识SAP系统，科学规划自身的发展，尽量减少和避免应用中的问题。
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& 行业：宝马、克莱斯勒、福特、通用、麦克拉伦、保时捷、塔塔汽车、采埃孚
& 业：美国运通、爱尔兰银行、汇丰银行、澳大利亚国家银行
& 行业：Asian Paints、巴斯夫公司、Braskem、陶氏化学、杜邦
& 行业：AOK、贝朗医疗、CB Medical、Charit&University Hospital
& ：贝纳通公司、Chico&#39;s、哈罗德百货、家得宝公司、Fossil、卡西诺集团、GroupoFasma、Index Living Mall、沃尔玛
& 高科技/行业：佳能、思科、eBay、富士通、IBM、英特尔、诺基亚、松下、三星、SAP、夏普、索尼
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& 快消品行业：可口可乐、达能、费列罗、卡夫、乐高、麦当劳、雀巢、耐克、农夫山泉、百事可乐、彪马
& 生命科学行业：高露洁、强生、宝洁、罗氏、联合利华
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& 传媒行业：英国广播公司、贝塔斯曼、加拿大广播公司、迪斯尼、福布斯、牛津大学出版社、斯普林格集团& 公共部门：休斯敦市政府、波特兰市政府、加拿大希尔顿地区、巴西联邦最高法庭、华盛顿州
& 石油/天然气行业：英国石油公司、雪佛龙、科威特石油公司、巴西石油公司、挪威国家石油公司、道达尔公司
& 电信行业：德国电信、加拿大MTS Allstream、沃达丰公司
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