SMART原则与大学英语学习　
SMART原则是企业进行目标管理时遵循的重要规则,SMART是五个单词的缩写,具体内容如下:
S(specific)表示具体的、可确定的。学习计划必须是明确的、具体的,明确到每一个时间段具体完成什么样的学习内容。比如说两个大二学生学期开始时一起制定学习计划,一个人的学习计划的目标是通过四级,另一个人的学习计划的目标是提高英语水平。第一个人的计划就是具体、明确的,第二个人的学习目标就显得有些虚无缥缈。什么样叫提高英语水平?多背一千个单词算不算提高英语水平?这个计划太过抽象,这种计划在实施过程中由于很难判断是否达到最终目标而最容易被放弃。
M(measurable)表示可以衡量的、可以量化的。计划的量化可以使计划的执行有一个衡量的标准,今天的学习计划完成了没有、完成的好坏等问题都需要有一个明确的回答。学习计划说每天要背100个单词,今天只背了10个,显然是偷了懒,没有完成任务。学习计划的量化对于英语学习来说比较好掌握,但需要注意的是量化标准在不同的学习时间段应当有所变化,特别是在制定应试复习计划时要特别注意这一问题。例如为了通过四级考试背单词,可能整个学习计划中要背好几遍。第一遍主要是记生词,所以每天背100个单词是合适的,第二遍、第三遍是复习和查漏,这个量就得有所变化,每天可能要背到200个或是300个。而且随着时间的推移,要根据自身的情况及时调整计划。比如说准备托福考试,在计划实施到一半的时候发现做语法题已经可以达到95%的正确率了,但只有60%正确率,那原来每天相同量的语法和阅读练习就应当有所调整。这里需要提醒读者,制定学习计划是为了完成最终目标,学习计划不是始终不变的,调整计划总比放弃计划好,根据自身情况进行适当的调整是必须同时也是正确的。
A(achievable)指可以达到的、可以实现的。在制定学习计划时,很多人容易犯好高骛远的毛病。这种学习热情是好的,但必须考虑到计划最终能不能完成。我常常在课堂上举这样一个例子,一棵树上结满果实,一个人想要摘果子,他必然是先摘离地面最近的,然后再跳起来摘更高的,树顶上的果子通常都是最后架起梯子摘。过高的目标就好像树顶上的果子一样,跳了半天够不着,又找不到梯子,最终的结果只能是放弃。有的人可能很坚定,一定要摘到树顶上的果子,那也不难,可以先摘了离地面最近的,吃饱了爬到高一点的树杈上再摘果子吃,直到爬到最高的树杈上。在英语学习的过程中,直接找到一把梯子摘到树顶上的果子的情况比较少,所以制定学习计划可以搞一个组合式,把几个小的学习计划组合成一个大的计划,这样既不会因为最终的目标太难完成半途而废,也不会因为计划太小完成了没有成就感。
R(result-oriented)是说计划必须注重效果。制定学习计划是一种性行为,在具体实施过程中一定要随时检测学习效果从而及时调整。刚才已经谈到了在量化标准上的调整,这一原则与量化标准有所呼应。按照计划学习了一段时间后,效果到底怎么样自己心里应该比较清楚,如果不好判断可以找一些相应的练习来测试。例如测试阅读能力,可以找一本考试的题集或者水平相当的阅读题集,最开始的时候做一套,记录做错的题目数量并标明做错的原因,在检测效果时再做一套题,看看做错题目的数量及原因,然后把前后两次的情况进行对照分析。这种自测的结果可以为调整量化标准提供准确的依据。计划实施期间的效果直接影响到计划的完成,在关注计划效果时还需要注意两个问题:一是语言学习需要长期的积累,英语学习计划的效果通常不会在非常短的时间内显现出来,不能因为短期内没有效果就匆匆放弃,特别是非应试类的英语学习计划,常常需要一至两个月甚至更长的时间才能看出明显提高;二是不要被一些假象所迷惑而随意改变学习计划,例如背单词的遗忘问题,在准备考试过程中,大部分英语学习者是通过背词汇书来迅速记忆大量单词的,最初这样背单词的可能都会觉得头几天背的单词看上去好像都记住了,怎么一个星期后再一看又不认识了?难道是这种方法有问题?是不是应该放慢速度每天少背一点。这其实就是一种假象,每个单词必须重复多次以后才能完全记住,最初通过背词汇书记忆大量单词时出现记不住的情况非常正常,原因是重复不够。
摘自： 　　
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目标管理中的SMART原则
目​标​管​理​中​的​S​M​A​R​T​原​则
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你可能喜欢什么是目标管理的黄金准则——“SMART原则”？
什么是目标管理的黄金准则——“SMART原则”？
09-01-23 & 发布
在目标管理中，有一项原则，叫做「SMART」，分别由「Specific、Measurable、Attractive、Realistic、Traceable」五个字组成。这是订定工作目标时必须谨记的五项要点。 Smart原则一/Specific Specific意指具体的，订定目标必须明确而不笼统。例如，很多人想减肥，但减肥不是目标、因为这目标太抽象，不知如何达成，因此常无功而溃。而以下目标：一星期少吃两次肉、每天少吃一碗饭，就是一个具体的减肥目标。
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目标管理强调的是目标的确立和实现,目标管理要求管理的过程为组织的目标服务。处于组织高层的管理者，他在管理实践中可能倾向于追求组织既定目标的最终实现。处于组织中层的管理者他在管理实践中可能倾向于对管理对象活动过程的关注。处于组织基层、第一线的管理者，他在管理和工作实践中可能倾向于对管理和工作对象状态的关注。上述三种倾向的存在，有其一定的必然性和合理性。但是要提升组织整体管理水平，必需努力使各个层次的管理者发现，理解不同管理对象和管理活动之间的关系，并且理解组织存在和和发展的根本意义。19世纪60年代，德鲁克提出了一个具有划时代意义的概念——目标管理（Management By Objectives，简称为MBO），它是德鲁克所发明的最重要、最有影响的概念，并已成为当代管理体系的重要组成部分。经理人不能监控其他经理人。老福特曾试图这样做，结果福特汽车公司濒临倒闭。经理人必须实施目标管理，这是德鲁克给经理人的忠告。从根本上讲，目标管理把经理人的工作由控制下属变成与下属一起设定客观标准和目标，让他们靠自己的积极性去完成。这些共同认可的衡量标准，促使被管理的经理人用目标和自我控制来管理，也就是说，自我评估，而不是由外人来评估和控制。南方卫理工会大学商学院的理查德o巴斯柯克指出，目标管理这一概念具有哥白尼“日心说”般的突破性效应：“德鲁克注重管理行为的结果而不是对行为的监控，这是一个重大的贡献。因为它把管理的整个重点从工作努力——即输入，转移到生产率——即输出上来。”德鲁克对这一概念做了精辟的解释：“所谓目标管理，就是管理目标，也是依据目标进行的管理。”德鲁克认为，任何企业必须形成一个真正的整体。企业每个成员所作的贡献各不相同，但是，他们都必须为着一个共同的目标作贡献。他们的努力必须全都朝着同一方向，他们的贡献都必须融成一体，产生出一种整体的业绩——没有隔阂，没有冲突，没有不必要的重复劳动。因此，企业的运作要求各项工作都必须以整个企业的目标为导向；尤其是每个管理人员必须注重企业整体的成果，他个人的成果是由他对企业成就所作出的贡献来衡量的。经理人必须知道企业要求和期望于他的是些什么贡献。否则，经理人可能会搞错方向，浪费精力。有一个古老的故事说，有人问三个石匠在做什么。第一个石匠说：“我在混口饭吃。”第二个石匠一边敲打石块一边说：“我在做全国最好的石匠活。”第三个石匠眼中带着想象的光辉仰望天空说：“我在建造一所大教堂。”自然，只有第三个石匠才是真正的经理人。第一个石匠知道他要从工作中得到什么并设法得到它。他很可能会“正当地工作，以便得到公平的报酬”，但他不是而且永远不会是一位经理人。成问题的是第二个石匠。事实上，技艺是极为重要的。如果一个组织不要求其成员贡献出尽可能高的技艺，该组织就可能士气不振。但始终存在着这样一种危险，一个有真本事的工人或专业人员在雕琢石块或聚集了很多下脚料时，认为这本身就是成就了。在企业中应该鼓励人发挥技艺，但技艺始终应该同整体的需要相联系。任何一个企业中绝大多数的经理人和专业人员，正像第二个石匠那样，关心的只是专业工作。它可能使一个人的眼界和努力从企业的目标转移开来，而把职能性工作本身作为一种目的。在很多情况下，职能经理不再以他对企业作出的贡献而以他的专业技艺标准来衡量自己的成就。当为了企业的成就而对他提出要求时，他感到恼怒，认为这妨碍了“优质的工程”或“均衡的生产”。职能经理的这种技艺要求，如果不予以调节，就会成为一种离心力，把企业搞得支离破碎，并使企业成为各个职能王国的一种松散的邦联。这些职能王国只关心自己的专业，保守自己的“秘密”，热衷于扩大自己的领域而不是热心于建设整个企业。 上级必须知道对下级的期待是什么；而下级必须知道自己对什么结果负责。每一位经理人，上至大老板，下至生产工长或主管办事员，都必须明确其目标。否则，一定会产生混乱。这些目标必须规定该人所管理的单位应达到的成就，必须规定他和他的单位在帮助其他单位实现其目标时应作出什么贡献，还应规定他在实现自己的目标时能期望其他单位给予什么贡献。换言之，从一开始就应把重点放在团队配合和团队成果上。这些目标应该始终以企业的总目标为依据。即使对装配线上的工长，也应该要求他以公司的总目标和制造部门的目标为依据来制定自己的目标。公司可能非常之大，以致个别工长的生产工作同公司的总产出之间似乎有着天文数字般的距离。但工长还是应该把自己的注意力放在公司的总目标上，并用他的单位对整体作出的贡献来表述本单位的成果。如果一位经理人及其单位不能对明显影响企业的繁荣和存在的任何一个领域作出贡献，那就应该把这一事实明确地指出来。这对于促使每一个职能部门和专业充分发挥技能，以及防止各不同职能部门和专业建立独立王国并互相妒忌，都是必需的。这对于防止过分强调某一关键领域也是必需的。为了获得平衡的工作，各个阶层和各个领域中所有经理人的目标还应该兼顾短期的考虑和长期的打算。而且，所有的目标应该既包括各项有形的目标，又包括经理人的组织和培训、员工的成绩和态度以及公共责任这些无形的目标。否则，就是短视和不切实际。每一位经理人的工作目标，应该用他对自己所属的更高一级单位的成功作出的贡献来规定。高一级的管理当局当然必须保留是否批准下级制定的目标的权力。但是，制定自己的目标，却是每一个经理人的责任，并且是其首要责任。它还意味着每一位经理人应该认真地参与他所属的上一级单位目标的制定工作。做一个经理人就意味着承担责任。正因为他的目标应该反映企业的客观需要，而不仅是上司或他本人的想法，他必须以积极的行动承担起对企业目标的责任。他必须知道企业的最终目标，期望于他的是什么，为什么期望于他，对他进行衡量的标准是什么，为什么是这样的标准。在每一单位的整个管理当局中，必须有一种思想的交流。要做到这点，每个经理人就必须仔细考虑本单位的目标是什么，并积极而负责地参与制定目标的工作。只有下一级的经理人用这种方式来参与，上一级的经理人才能知道应该对他们提出什么要求。目标管理的最大优点也许是它使得一位经理人能控制自己的成就。自我控制意味着更强的激励：一种要做得最好而不是敷衍了事的愿望。它意味着更高的成就目标和更广阔的眼界。目标管理的主要贡献之一就是它使得我们能用自我控制的管理来代替由别人统治的管理。一个经理人为了能控制自己的成就，除了了解自己的目标以外，还必须了解其他一些情况。他必须能够对照目标来衡量自己的成果。在企业的所有重要领域中，应该提出一些明确而共同的衡量标准。这些衡量标准不一定是定量的，也不一定要十分精确，但必须清楚、简单合理。它们必须与业务有关并把人们的注意力和努力指引向正确的方向。它们必须是可靠的——至少其误差界限是大家所公认并为人所了解的。每一个经理人都应该能得到他衡量自己的成就所必需的信息。而且要及时得到，以便能作出必要的修正，获得所需的成果。而且这种信息应该送交经理人本人而不是其上级。它应该是自我控制的工具，而不是由上级来控制的工具。通用电气公司的例子表明信息可以有效地用于自我控制。通用电气公司有一种专门的控制机制——流动审计员。这些审计员至少每年对公司的各个管理部门作一次全面的分析。但是，他们的报告送往被分析的部门的经理。无疑，正是源于这种将信息用于自我控制而不是用于上级对下级的控制的做法，才使通用电气公司的经理人产生对公司的信心和信任的感觉。但是，通用电气公司的做法并未被普遍采用或得到广泛的理解。典型的管理思想非常接近于一家大的化学公司所代表的做法。在这家公司中，一个审计科负责对公司的每一个管理部门进行审计，但是，审计的结果不是送往被审计的经理人，而是送给总经理。然后，这位总经理将经理人召来，向他们展示对他们经营的审计结果。这种做法对经理人士气的影响可从公司经理人给予这个审计部门的绰号上表现出来：“总经理的盖世太保。”的确，现在越来越多的经理人管理他们的部门不是为了取得最佳的绩效，而是为了在审计部门审计时得到最佳的评价。目标管理和自我控制要求自律。它迫使经理人对自己提出高要求。它绝不是放任自流。它很可能导致要求过高而不是要求过低。目标管理和自我控制假设人们是愿意承担责任的，愿意做出贡献的，愿意有所成就的。这是一个大胆的假设。如果一个经理人从一开始就假设人们是软弱的、不愿承担责任的、懒惰的，那他就会得到一些软弱的、不愿承担责任的、懒惰的人。他败坏了人。如果一个经理人假设人们是坚强的、愿意承担责任的、愿意作出贡献的，他可能会遇到一些令他失望的事情。但是，经理人的职责就在于从一开始就假设人们——特别是管理人员和专业人员——是想有所成就的。企业所需要的是一种能充分发挥员工的长处和责任心、能统一各种见解和努力、能建立起集体协作、能协调员工目标和公共利益目标的管理原则。目标管理和自我控制使得公共利益成为每一个经理人的目标。它把外部控制代之以更严格的、要求更高的、更有效的内部控制。它激励经理人行动，并不是由于别人要他做什么事或告诉他去做，而是由于客观的任务要求他行动。他采取行动，并不是由于别人要他行动，而是由于他自己决定他必须采取行动——换句话说，他是作为自由人而行动的。德鲁克注重管理行为的结果而不是对行为的监控，这是一个重大的贡献，因为它把管理的整个重点从工作努力——即输入，转移到生产率——即输出上来。 ---每一位经理人，都必须明确其目标。这些目标应该始终以企业的总目标为依据。制定自己的目标，是每一个经理人的责任，并且是其首要责任。---目标管理的主要贡献之一就是它使得我们能用自我控制的管理来代替由别人统治的管理。 ---目标管理把客观的需要转化成为个人的目标，通过自我控制取得成就。这是真正的自由。目标管理在确定组织目标以后，把实现组织目标的全部过程分解、表现为一系列子目标，于是处于不同层次、不同位置的管理者和相关人员，都在明确自己的管理、工作目标的前提下，通过各自的努力，保证各个子目标的落实，从而了保证组织总目标的实现。
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目标管理强调的是目标的确立和实现,目标管理要求管理的过程为组织的目标服务。处于组织高层的管理者，他在管理实践中可能倾向于追求组织既定目标的最终实现。处于组织中层的管理者他在管理实践中可能倾向于对管理对象活动过程的关注。处于组织基层、第一线的管理者，他在管理和工作实践中可能倾向于对管理和工作对象状态的关注。上述三种倾向的存在，有其一定的必然性和合理性。但是要提升组织整体管理水平，必需努力使各个层次的管理者发现，理解不同管理对象和管理活动之间的关系，并且理解组织存在和和发展的根本意义。19世纪60年代，德鲁克提出了一个具有划时代意义的概念——目标管理（Management By Objectives，简称为MBO），它是德鲁克所发明的最重要、最有影响的概念，并已成为当代管理体系的重要组成部分。经理人不能监控其他经理人。老福特曾试图这样做，结果福特汽车公司濒临倒闭。经理人必须实施目标管理，这是德鲁克给经理人的忠告。从根本上讲，目标管理把经理人的工作由控制下属变成与下属一起设定客观标准和目标，让他们靠自己的积极性去完成。这些共同认可的衡量标准，促使被管理的经理人用目标和自我控制来管理，也就是说，自我评估，而不是由外人来评估和控制。南方卫理工会大学商学院的理查德o巴斯柯克指出，目标管理这一概念具有哥白尼“日心说”般的突破性效应：“德鲁克注重管理行为的结果而不是对行为的监控，这是一个重大的贡献。因为它把管理的整个重点从工作努力——即输入，转移到生产率——即输出上来。”德鲁克对这一概念做了精辟的解释：“所谓目标管理，就是管理目标，也是依据目标进行的管理。”德鲁克认为，任何企业必须形成一个真正的整体。企业每个成员所作的贡献各不相同，但是，他们都必须为着一个共同的目标作贡献。他们的努力必须全都朝着同一方向，他们的贡献都必须融成一体，产生出一种整体的业绩——没有隔阂，没有冲突，没有不必要的重复劳动。因此，企业的运作要求各项工作都必须以整个企业的目标为导向；尤其是每个管理人员必须注重企业整体的成果，他个人的成果是由他对企业成就所作出的贡献来衡量的。经理人必须知道企业要求和期望于他的是些什么贡献。否则，经理人可能会搞错方向，浪费精力。有一个古老的故事说，有人问三个石匠在做什么。第一个石匠说：“我在混口饭吃。”第二个石匠一边敲打石块一边说：“我在做全国最好的石匠活。”第三个石匠眼中带着想象的光辉仰望天空说：“我在建造一所大教堂。”自然，只有第三个石匠才是真正的经理人。第一个石匠知道他要从工作中得到什么并设法得到它。他很可能会“正当地工作，以便得到公平的报酬”，但他不是而且永远不会是一位经理人。成问题的是第二个石匠。事实上，技艺是极为重要的。如果一个组织不要求其成员贡献出尽可能高的技艺，该组织就可能士气不振。但始终存在着这样一种危险，一个有真本事的工人或专业人员在雕琢石块或聚集了很多下脚料时，认为这本身就是成就了。在企业中应该鼓励人发挥技艺，但技艺始终应该同整体的需要相联系。任何一个企业中绝大多数的经理人和专业人员，正像第二个石匠那样，关心的只是专业工作。它可能使一个人的眼界和努力从企业的目标转移开来，而把职能性工作本身作为一种目的。在很多情况下，职能经理不再以他对企业作出的贡献而以他的专业技艺标准来衡量自己的成就。当为了企业的成就而对他提出要求时，他感到恼怒，认为这妨碍了“优质的工程”或“均衡的生产”。职能经理的这种技艺要求，如果不予以调节，就会成为一种离心力，把企业搞得支离破碎，并使企业成为各个职能王国的一种松散的邦联。这些职能王国只关心自己的专业，保守自己的“秘密”，热衷于扩大自己的领域而不是热心于建设整个企业。 上级必须知道对下级的期待是什么；而下级必须知道自己对什么结果负责。每一位经理人，上至大老板，下至生产工长或主管办事员，都必须明确其目标。否则，一定会产生混乱。这些目标必须规定该人所管理的单位应达到的成就，必须规定他和他的单位在帮助其他单位实现其目标时应作出什么贡献，还应规定他在实现自己的目标时能期望其他单位给予什么贡献。换言之，从一开始就应把重点放在团队配合和团队成果上。这些目标应该始终以企业的总目标为依据。即使对装配线上的工长，也应该要求他以公司的总目标和制造部门的目标为依据来制定自己的目标。公司可能非常之大，以致个别工长的生产工作同公司的总产出之间似乎有着天文数字般的距离。但工长还是应该把自己的注意力放在公司的总目标上，并用他的单位对整体作出的贡献来表述本单位的成果。如果一位经理人及其单位不能对明显影响企业的繁荣和存在的任何一个领域作出贡献，那就应该把这一事实明确地指出来。这对于促使每一个职能部门和专业充分发挥技能，以及防止各不同职能部门和专业建立独立王国并互相妒忌，都是必需的。这对于防止过分强调某一关键领域也是必需的。为了获得平衡的工作，各个阶层和各个领域中所有经理人的目标还应该兼顾短期的考虑和长期的打算。而且，所有的目标应该既包括各项有形的目标，又包括经理人的组织和培训、员工的成绩和态度以及公共责任这些无形的目标。否则，就是短视和不切实际。每一位经理人的工作目标，应该用他对自己所属的更高一级单位的成功作出的贡献来规定。高一级的管理当局当然必须保留是否批准下级制定的目标的权力。但是，制定自己的目标，却是每一个经理人的责任，并且是其首要责任。它还意味着每一位经理人应该认真地参与他所属的上一级单位目标的制定工作。做一个经理人就意味着承担责任。正因为他的目标应该反映企业的客观需要，而不仅是上司或他本人的想法，他必须以积极的行动承担起对企业目标的责任。他必须知道企业的最终目标，期望于他的是什么，为什么期望于他，对他进行衡量的标准是什么，为什么是这样的标准。在每一单位的整个管理当局中，必须有一种思想的交流。要做到这点，每个经理人就必须仔细考虑本单位的目标是什么，并积极而负责地参与制定目标的工作。只有下一级的经理人用这种方式来参与，上一级的经理人才能知道应该对他们提出什么要求。目标管理的最大优点也许是它使得一位经理人能控制自己的成就。自我控制意味着更强的激励：一种要做得最好而不是敷衍了事的愿望。它意味着更高的成就目标和更广阔的眼界。目标管理的主要贡献之一就是它使得我们能用自我控制的管理来代替由别人统治的管理。一个经理人为了能控制自己的成就，除了了解自己的目标以外，还必须了解其他一些情况。他必须能够对照目标来衡量自己的成果。在企业的所有重要领域中，应该提出一些明确而共同的衡量标准。这些衡量标准不一定是定量的，也不一定要十分精确，但必须清楚、简单合理。它们必须与业务有关并把人们的注意力和努力指引向正确的方向。它们必须是可靠的——至少其误差界限是大家所公认并为人所了解的。
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制定项目目标的方法-SMART原则 [发表于 ]状态 开放帖 浏览量 33& &
该帖子同步发自：() 　　SMART的英文是S=Specific，M=Measurable，A=Attainable，R=Relevant，T=Time-based
　　S--目标要明确，不能模糊。
　　M--目标要可以量化
　　A--目标要可以实现
　　R--目标需要有相关性
　　T--完成目标需要有时间限制
　　以自己的项目经验为例。比如在项目中，客户希望做性能优化。客户当让希望在当前已有的硬件环境消，系统性越高越好。那么为了完成这个需求，就需要和客户确定具体目标。它的这个性能优化显然不满足SMART原则。
　　S--我们可以确定系统的同时访问数提高30%。比如原来的系统可以同时1万人访问，我们可以优化性能，同时1.3万人访问
　　M--前面的目标明确了，具体的量化就需要使用测试工具来做压力测试。压力测试工具可以反映同时访问数
　　A--这里的目标是提高30%是合理的，可以实现的。比如你提出的目标是新能提供100倍，显然是不可能的
　　T--完成这个目标需要一定的时限，比如酒一周时间来调整参数，压力测试
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