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管理咨询的主要内容及分类
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管理咨询的主要内容及分类&&&&&&管理咨询是针对某一具体而进行的服务活动，一般一次管理咨询都会以一个&项目&的形式确定下来。虽然在前期存在客户不清楚自己究竟在什么方面存在问题的情况，但一般在管理咨询合同签订后项目内容就已经基本确定了。项目的主要职能块就是管理咨询服务的主要内容。管理咨询的主要内容其实就是针对企业不同的职能块的问题，根据企业的实际情况，通过科学严谨的分析，分别给予系统的解答。根据企业出现问题的不同，我们一般把管理咨询按内容分为以下几类： 一、战略咨询 战略是企业的根本。在今天的商业社会中，企业为了适应外部环境的变化，必须及时准确的掌握市场动态，迅速采取与之相适应的有效措施。企业做出这种选择就是战略决策。现代企业管理的重心已转向经营，经营的重心转向为战略决策。西方企业家称当今时代为&战略制胜&的时代。因此，企业战略咨询在现代管理咨询中具有头等重要的地位。企业战略所需要回答的问题往往是包括：我们将如何进行市场竞争，保持优势？我们将如何找出新的利润增长点？我们将如何不断地为客户增加价值？ &&战略咨询是一项政策性很强的服务活动。而且，它是预测企业环境的未来变化，指明企业经营活动的方向。因此，战略的咨询项目是探索性的，提出的方案是有风险的。 经营战略不是一味地模仿别人，要成功必须有独创性。咨询顾问提出的方案，必须剖析影响企业发展的关键问题，分析其实质，真正提出即有远见性，又有实际意义的新理念。 只是写在纸上的战略是没有什么用的。制定战略时要充分考虑客户的战略实施能力，使得战略能够付诸实施，这是很必要的。没有一个战略是永久有效的，市场环境急速变化的步调意味着战略的形成和检验必须是不断前进的过程。因此，咨询师不仅要保证咨询方案在一定程度上的顺利实施，还要帮助培养客户对新机会和压力的战略适应能力。 案例描述 客户背景：是一家民营企业单位，拥有两家上市公司，涉足五个行业，业务遍及全国二十六个省。2001年营业额20多亿元，员工六千多人。 项目需求：该集团起初是一个集体小厂，改革开放20年来经历了创业、发展、扩张、调整的过程。面临全球经济一体化和中国经济市场化的趋势，集团管理层提出了二次创业的口号。能否理顺内部管理体制，抓住新的市场机会是二次创业成功的关键。 解决方案：在经过咨询师的详细的内部访谈、行业访谈和调查问卷后，准确找出客户存在的具体问题，项目团队与集团管理层制定了周密的工作计划，帮助管理层明确集团发展的远景目标，包括行业定位，基本价值观，核心竞争优势等。将集团改组为控股公司架构，在母子公司之间采用不同的集权和分权模式。最后，与客户一起制定切实可行的实施方案，客户取得良好的效果，理顺了内部管理关系，明确了战略方向。 二、财务咨询 公司财务咨询，是指相关财务管理专家，深入企业现场进行调查研究，从综合反映公司财务管理的经济指标分析着手，寻找薄弱环节，深入分析影响这些指标的财务因素和管理因素，并找出关键的影响因素。然后，根据公司战略对财务管理的要求和公司的实际情况，提出具体改进措施并指导其实施的一系列活动。 财务咨询注重收集资料，通过财务咨询可以对企业的生产经营成果和财务状况进行客观正确的评价，以了解本企业在同行业市场竞争中的地位。财务咨询的结果将为企业经营管理其他方面的咨询提供正确的方向和目标。不可忽视的是，通过财务咨询，可以为企业从不同角度引进财务管理的新观点，技术方法，从而不断提高企业的理财能力和财务管理的水平。 案例描述 客户背景：该集团公司为民营企业，目前企业已由创业期进入规模快速发展期，是一家大型多元化经营企业集团。主要经营领域为房地产、制药、旅游景点、流通等。主要产品是以广谱抗生素为主的系列药、花园和家园为代表的房地产项目等。 项目需求：明确财务管理在集团管理中的作用；通过提供财务管理解决方案解决分权经营与财务集中控制的矛盾；建立和完善财务分析为管理、决策服务的信息体系；建立基于ERP管理信息系统的财务管理信息系统。 解决方案：首先进行财务分析，根据财务指标进行判断，规范财务管理体系。实现了数据共享与信息集成，确保了财务信息的准确性。加强了集团对财务的统一管理， 实行了财务预算管理，提高了经营效率和管理水平，加大了财务监控力度。提升了集团公司的企业形象和知名度、美誉度。 三、市场营销咨询 市场营销咨询是咨询顾问运用市场营销的理论与方法，深入调查和分析企业的市场营销环境与市场营销活动的现状，从而发现企业面临的风险、威胁、衰退危机和企业发展的市场机会，帮助企业解决现存问题，改善和创新企业的市场营销活动，使企业能够更好的躲避风险，迎接挑战，战胜衰退危机，抓住并创造市场机会，促进企业获得快速、持续繁荣发展而进行的咨询。 不同行业的产品价值、用途、使用方法以及各种产品生命周期及其所处阶段不同，消费者购买不同产品的动机和习惯不一。因此不同行业里，企业的市场营销会有较大差异。企业要生存，要在市场上有一席之地，就离不开与竞争对手的较量。因此市场营销咨询应该在为企业制定能够战胜现实竞争对手及潜在竞争对手，能够立于不败之地的竞争战略及策略上下工夫。 案例描述 客户背景：我们的客户为一上市公司控股企业，生产销售国家级新药和国家中药保护品种等多种产品，其中某产品出口十几个国家和地区，是山东省高新技术企业和星火示范企业。 项目需求：客户存在的问题在于：（1）面对国家产业政策变化、WTO的加入及自有资源能力的限制，现有产品/业务怎样取舍、组合。（2）面对日益激烈的市场竞争，如何制订营销战略和市场营销策划方案，赢得竞争优势。（3）为了有效实施营销策划方案，如何构建营销组织和管理体系。 解决方案：利用行业数据库和多种分析模型，依据国家产业政策和宏观形势的变化，对客户现有产品的市场容量、市场潜力、竞争态势等进行了科学的分析，甄选出主导产品（组合）；其次，对企业进行SWOT分析，明确企业营销战略规划，进行产品/业务市场营销策划方案设计；最后，为有效提升企业竞争能力，就其营销管理体系、业务流程进行了重整和再造。该营销策划方案，为客户（中小型企业）指明了营销发展思路，制定了适宜的市场营销策略和营销行动方案，从而有效地提升了市场竞争力和营销能力。 四、人力资源咨询 我们正在进入一个新的时代，WTO 将把我们融入到一个没有边界的经济体系和全球化的商业环境中，面对新的竞争环境与挑战，有效管理人力资源将成为企业组织获取竞争优势的重要来源。对企业组织中最重要的资产--人员进行战略性的管理，应成为二十一世纪企业组织最高领导人的重要使命，这也将是企业组织获得最大价值增值和丰厚利润回报的最大秘密。有效的咨询方案将促使企业正确、有效地开发人力资源和合理、科学地管理人力资源，为企业的发展创造永续的竞争力。 人力资源咨询主要围绕人员招聘、绩效考核、薪酬体系、培训和职业生涯规划等方面展开。鉴于人力资源是一种活的资源，是企业生存和发展的主体，因此必须坚持&以人为本&的指导思想，把人的因素即人的能力的充分发挥、人的潜能的充分开发、人的积极性的充分调动放在首位。 人力资源咨询的管理理论和方法涉及到管理学、心理学、组织行为学、系统工程学及信息管理学等多学科知识，属于技术性很强的管理工作，因此对咨询师的素质要求较高。 案例描述 客户背景：某企业是一家上市公司，成立于1996年，是国内大型食品企业，年销售收入达8亿多元，目前有员工1500多人。 项目需求：随着企业持续发展，薪酬福利方面的问题越来越突出，严重影响和制约了企业规模扩张。由于管理人员在人力资源方面理论的欠缺，导致人事管理方面的停滞与落后，常年缺乏合理的人员考评和激励，严重制约企业的发展。 解决方案：对人力资源管理系统进行检测，协助企业对其现有薪酬结构和福利项目进行重新设计，并对绩效考核系统流程进行再造，从根本上解决了影响企业发展的瓶颈。企业当年销售收入和利润均比同期增长26%和15%。 五、组织设计咨询 公司的组织结构是指公司的部门设置以及部门之间的业务关系。高效无缝的组织设计是为了保证公司战略目标的实施。组织设计咨询是对企业经营目标、业务活动、经营现状和现有组织结构在进行充分分析的基础上，针对现有组织结构的不足，拟订出改进方案，以达到充分利用企业资源、提高管理效率，实现企业经营目标的目的。组织设计咨询通常围绕管理组织的三个方面的内容进行，即管理体制、组织机构和组织运行规则。组织设计咨询必须针对企业的特点和经营目标，不能生搬硬套别的企业的模式。 案例描述 客户背景：客户是一家以软件开发和系统集成为主要业务，年产值超过10亿元人民币的民营高科技企业。现有员工2000余人，拥有包括上市公司在内的国内外二十多家分（子）公司。 项目需求：客户存在的问题除了在发展方向上，公司缺乏明确的战略目标定位，老产品市场趋于饱和，新业务发展处于试探中，缺乏明确的业务重点及新业务规划，使企业的下一步发展缺乏动力；就是在内部管理上，组织结构设置和调整随意性大，因人设岗，组织效率低，管理跨度小，沟通不畅，造成员工效率不高，企业凝聚力不足，人员流动率高，尤其是技术骨干流动率大。 解决方案：咨询方案使客户的战略管理能力、业务发展规划能力得到加强，企业明确了战略发展方向，得以致力于长期业务领域的核心能力的建设。同时建立和完善了一整套管理制度，从流程角度进行整合，有效提高组织的整体应变能力，充分发挥各部门、各岗位员工的能动性，体现每个岗位责权利的统一，实现员工的自我价值。 六、企业文化咨询 企业文化是一个企业所特有的哲学思想和性格特征。这是企业战略决策与经营政策的内驱因素，也是企业一切制度有效运作的基础。它是凝聚员工精神的领袖，是员工行为的航向灯。一个企业能否有意识地建设和传播企业文化、并进行文化改革，从根本上决定着企业的命运和前途。企业文化是企业的无形资产，也是其它企业难以模仿的核心资源。文化咨询的意义在于从文化的视角揭示企业运转效率不高、效益欠佳的内在原因。明确企业自身的文化优势和劣势，找到建设优秀企业文化的突破口和切入点，通过培植优秀文化，促使企业经营特色，管理风格的形成和良好人际关系和工作作风的形成。 文化咨询具有综合性特点，涉及小到个人的价值取向，行为方式，大到整个企业经营管理理念，再到社会公众对企业的评价等诸多层面，因而它是一种较为复杂、需要咨询人员付出更多时间和精力的咨询活动。文化咨询具有开放性特点，考察企业文化优劣，形象好坏，不仅要从企业内部进行观察，还要超出企业，分析社会公众，如顾客、竞争者、新闻界等对企业的评价，因而是开放性的。 案例描述 客户背景：作为一家大型金融机构的地方分支，改革的步伐比较大，同时也要受人民银行的政策制约。作为当地实力最大的银行，同时也面临很多外来银行竞争，有严重的高级人员流失现象。 项目需求：在进行机构改革的初期，比较侧重对人才物质激励，从而调动员工的工作热情和积极性，促进效益和服务质量的提高。但是发展一定阶段后，物质激励下仍不能留下一些精英的人才，而且员工缺乏以企业为家的主人翁精神。 解决方案：在进行了文化诊断后，提出以文化改造企业，把制度纽带、职务纽带和情感纽带相结合，创造出效率和人性相结合的环境。通过文化建设和管理，产生直接经济效益和企业发展的源动力，提高员工整体素质，大大改变企业的精神风貌。 七、信息化咨询 企业信息化咨询是指企业内部利用信息技术再造业务流程，本质是企业内部的管理变革，信息技术只是手段。管理的信息化首先要求的就是管理方法科学化。解决企业科学管理化的最好方法就是开展对企业管理信息系统的咨询工作。 一般来讲，完整的信息化咨询是管理咨询和信息化技术实施的结合。在发达国家中，企业实施信息化工程之前，寻求专业管理咨询公司的帮助是必需的一步。咨询师要对企业进行充分的调研和需求分析，甚至对管理流程重新设计，将企业的核心问题归纳出来，分析企业需要怎样的管理和怎样的管理软件。在企业建立信息化的过程中，咨询专家的作用不可低估，而且在信息系统交付使用后，专家还要定期进行系统运行效率评估工作。 信息化咨询不仅仅是单纯的管理咨询活动，还和IT技术有紧密的结合，非常注重后期的实施工作，因此信息化咨询应充分注重和信息技术结合起来。信息化咨询必须很注重技术上的先进性和可行性。信息化咨询需要技术部门的密切配合，但是信息化咨询绝对不是简单的技术部门的事情，而是&一把手工程&。 案例描述 客户背景：某化工厂由生产能力500吨/日的单一的生产工厂，经过几年的艰苦奋斗和机构改革，发展为拥有日生产能力800吨并集仓储、运输、生产、营销为一体的集团公司。公司内部结构层次不清，信息传递滞后，给有效管理带来诸多不便。 项目需求：随着企业规模的不断扩张，传统的管理方式不能再满足企业发展的需要，企业领导班子提出要用信息技术改造企业，要建立企业自己的信息系统。 解决方案：咨询公司按照信息咨询的五大步骤，抽取企业主要业务要素，分析企业运营所需要的信息，制定最适合企业的管理信息系统。从长远观点上看，企业管理信息系统强调经济效益，如劳动生产率的提高，利润总额的提高等。最终，该企业可以利用先进的信息技术实现信息传递即时化，对市场需求做出快速反应，并合理配置企业资源，取得良好的实施效果。 &&&&&&&&&&&&&&&&&&
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联想企业文化手册
百年老店 以人为本
经历了一两百年贫穷和屈辱的中国，正在进入一个民族复兴时期。我们的国家要立于世界
民族之林，必须有企业能够做大，能够与国际企业抗衡，能够成为国际性百年老店。对联想来
说，我们的抱负就是要做这样的企业，要肩负起这种历史使命，要为民族经济发展争口气。
联想凭借什么能够承担起这种使命呢？联想靠什么能够成为百年老店呢？联想靠的是有
一个汲取了家族企业和国营企业优点的企业机制，有“管理三要素”这样的管理理念，有那些
能够渗透到人们脑子里和代代相传下来的联想文化。
今天，联想能够与国外大公司竞争的一个非常重要的原因，就是靠一种“拼”的精神，在
千难万苦中杀出条路来。凭着这种精神，当年我初创联想的时候，在物质条件极度匮乏的状况
下，还能拼命地工作。许多创业的老同志如此，杨元庆如此，今天不少的联想员工也都能做到，
但很多外国企业的经理就做不到了。
“把员工个人追求融入到企业长远发展之中”，是联想成功的基本经验，也是联想文化的
精髓。这既是联想对自己员工的要求，也是对联想管理者的要求。因为我们的目标有为客户、
为社会、为股东、为员工的责任，企业制定这个目标以后，把这些责任和员工的利益处置好，
才有可能让员工把自己的追求融入企业的发展中去。
作为联想的管理者，在设计企业的时候就应考虑到企业的发展要代表员工的利益，应该考
虑到如何为员工提供各种成长的空间，如何让员工通过自己的努力得到物质和精神的回报。
作为联想的员工，要具备“三心”：即责任心、进取心和事
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人力资源管理模式分析及其启示
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&&&&Ｅｌ皇墨叠圆２００８年第７卷第１&&&&口石莹莹&&&&&&&&２期&&&&&&&&联想集团人力资源管理模式分析及其启示&&&&&&&&【摘要】联想集团之所以能成为今天国内信息产业的一个奇迹，是因为其确立了与众不同的企业管理战略和以人为本的人才机制。本文主要从招聘、职业生涯发展、薪酬体系、留住人才四方面分析了其人力资源管理体系，以供国内其他企业借鉴、学习。&&&&&&&&【关键词】人力资源管理；人才招聘；职业生涯；薪酬体系【作者简介】石莹莹，海南大学企业管理专业硕士研究生；研究方向：人力资源管理&&&&&&&&联想集团（以下简称。联想”）成立于１９８４年，由中科院计算机研究所投资创办，至今已经发展成为一家总部设在纽约。同时在中国北京和美国北卡罗莱纳州的罗利设立两个主要运营中心的的大型企业集团。作为一家“以人为本”的公司，联想集团把为员工“创造发展空间，提升员工价值，提高工作生活质量”作为企业的使命，员工也把“个人追求融入到企业的长远发展之中”。今天，联想正在以其独特的人力资源管理制度引进人才，留住人才，帮助员工不断成长，进一步有效地降低企业管理中的尊重成本和信任成本，激发联想人的工作激情。一、人才招聘联想在选人上颇费心机，它不仅有一套严格的面试手段，而目还从国外引进了一套针对个人的心理测评工具，这套工具能对人的性格、兴趣、取向等十几个方面做出判断。联想会根据业务部门的特点，从岗位特权出发对员工测试结果进行分析，然后作出决定是否选用。并且联想强调以质量为指标，而不是以数量为指标。联想的面试招聘流程一般分以下几个步骤：一是确定人选．电话面试。涉及到的问题一般是：你在哪里居住，是租的房子还是买的；你现在公司是做什么的，你是傲什么的；平时工作与联想有关么？如果有关系，和你是什么关系。第二轮面试：一般是找多位求职者一起，问题只有一个：每人２分钟时间，题目随机。２分钟思考，７分钟面对所有求职者的演讲。很考验心理素质。当场宣布结果，并复试。复试：和主管面谈。主要涉及几个问题：（１）自我介绍；（２）你现在的公司做什么的，你是做什么的；（３）你的优势告诉我为什么要用你；（４）你的缺点；（５）你对联想怎么看的有什么建议；（６）你有钱包么；（７）你看新闻么；（８）你对现在的所应聘的工作如何看待的，如何做好；（９）你比较一下联想和其他品牌的区别在那里。他的优势在那里，其他品牌的优势。无论是普通员工还是高层的管理人员，其面试程序都是一样的，只是参与面试的“考官“不同。外企通常强调只要你胜任自己的岗位就可以了，但在联想，仅仅是这些还不够，而更希望员工有较强的归属感、责任&&&&&&&&心，要有做主人翁的感觉，工作中要严格、认真、主动而高效。联想欣赏的是既能工作、又会生活的人，能够在工作中体会生活的充实和美满，把工作当作生活的一部分在工作中体会生活的乐趣。联想用人要的是。发动机、蓄电池”而不是“螺丝钉”、蜡烛。这就要求员工不仅有创业精神和主人翁感，而且是善于学习和总结。在此基础上，联想为员工提供的就是一个“没有天花板的舞台”。人才通常关注的是两个方面：一是合理薪酬，一是发展的空间。在联想，企业的成长为员工提供了机会，许多年轻人因此而成长了起来，并在重要的岗位上担当一把手，这形成了对年轻人极有吸引力的发展舞台。二、职业生涯发展每一位进入联想的新员工从进公司那天开始就会进行职业生涯设计，创造一个精彩的起点。联想为员工设立了双通道的职业发展路线即专业发展路线和行政管理路线两条发展路线都是以胜任能力的提升为核心。每一职位序列都有一套完整的任职能力体系要求该体系阐述了应必须达到的核心能力以及与各序列工作特点相一致的专业能力要求，每一种要求都附以相应的典型行为描述。这种阐述不仅为员工能力评估提供了明确清晰的标准更为员工未来的发展指明方向。围绕着员工能力提升这一目标的能力评价是职业发展管理工作的一个重要内容，也是联想对员工职业生涯发展规划的一种指导和协助。除了每季一次的绩效考核会根据工作目标的达成情况对员工业绩进行考察，多方位专业评估工具的使用则是侧重对员工能力的评价。比如针对干部的一年一次３６０度民主评议通过干部身边的上级、下级、同事对其的评价发掘自身的优势和劣势，帮助其本人清晰地认识自我，并在未来的工作中加以改进。专家评议是针对专业人员进行评估的一种方法，通过专家丰富的专业判断能力公正地评判专业人员的技术水平和待发展领域。员工根据胜任能力评估结果确定职业发展方向，制订能力发展计划。而且，公司会投入大量精力和财力设计适合各类专业人员需求的培训课程体系并会充分利用内外都资源开&&&&&&&&?２５０?&&&&&&&&万方数据&&&&&&&& Ｅｌ至重翟圜２００８年第７卷第１&&&&发和选择理论、实战兼备的优秀课程。员工可以根据自身具体情况选择有目的地参加培训。三、薪酬体系联想的薪酬包括了四个方面：薪金、奖金、福利和认股权证。联想的薪酬体系采用国外通用的ｃＲＧ方式，强调公平、公正和公开。奖金基本上是三种情况：一个是集团的效益；一个是所在部门的效益；一个是个人的表现。还有就是福利。联想取高不取低：如住房公积金，国家规定每个人要把他工资的４％一８％存起来做为住房基金，联想就存８％。你个人出８％，公司再给你出８％。另外，联想有一个员工持股会，员工持股会有３５％的股份。此外联想还有比外企强的地方，就是能提供一个舞台，让表演者充分地展示自己。四、留住人才物质不应是激励的全部。新一代的联想人更多地享有独立运作庞大的事业部的权力和利益，这种成就感的满足是联想给予年轻人才的激励。因为这个时候，联想已由强调中央集权的“大船结构”模式向集权分权相结合的“舰队模式”逐步转变，它更强调对部门和个人的尊重。联想的分配制度基于事业部体制，超额完成的利润５０％上缴集团公司，另外５０％由事业部自行处理用于奖励或福利。这种自主性赋予年轻人更大的工作动力。（一）文化和薪金皆备。近几年，联想加大了从社会上引进初中级管理人员和技术骨干人员的力度。这是企业更加开放化的标志，也是企业发展到一定程度所必需的。这也说明了联想可以为来自不同行业、不同领域的人才创造发展的空间。联想独特的文化与联想吸引人才密不可分，从一开始的创业期目标导向、规则导向文化到如今的亲情文化、包容性文化可以看出，联想的企业文化变得越来越成熟。在包容性文化的影响下，联想会不拘一格地吸引人才，能够容纳不同教育、工作和文化背景的人才进入联想仅仅依靠文化来吸引人是不太实际的，为此，联想还实行了一系列的薪金制度，吸引了一批有相当级别的外企管理人员到联想工作。联想是一个以业绩为导向型的公司，不惟学历重能力，不推资历重业绩。联想现在许多高管人员其实在公司工作时间并不长。能从普通员工升到最高管理层，原因不是跟谁有什么关系，而是全凭业绩。在联想，不同层次的人员收入不同，不过他们的干部收入虽然偏高，却没有贵族化倾向。（二）技术人才有名有利。国外一些大企业早就有一套完善的系统，特别是ＩＴ企业，联想也建立了技术职称体系。联想技术职称体系分为“研发、工程、产品、技术支持”四大序列，每个序列又分为初、中、高三档。四大序列代表了目前公司业务中的四种主要类型，每个序列共分为八级，从技术员开始，沿着助理工程师、工程师、主管工程师、资深工程师、副主任工程师、主任工程师和副总工程师的路线晋升，其中各个序列的考核点不同。建立每级的标准是技术支持体系的关键。也就是说，怎么确定某人是什么职位，应该能具体描述出来，量化出来，这样才能客观评价每个技术人员。企业的技术职&&&&&&&&２期&&&&&&&&称，一定是为企业发展需要设立的，它关键要和技术人员的责权利挂钩，当一个人评上某级工程师，不但给相应的称号，还要给相应的权利和责任，才能起到企业评职称的作用。对技术人才来说，企业技术职称体系不仅是一种激励机制，也为个人的职业发展提供了一条全新的道路。联想技术职称体系对人才的考评分四部分：基本任职资格、个人技术能力、工作组织能力、附加条件。考核的侧重点在个人技术能力和工作组织能力方面，占总比重的４０％。考核重点反应了企业所看重的部分，技术职称体系的建立加强了联想留才优势，在其他措施到位后，就能达到留住有用之才的目的。（三）人力资源整合：留住外方人才。一是针对联想缺少国际化经营人才，留用ＩＢＭＰＣ的高层，有利于平稳过渡，减少动荡。事实上，新联想也是这样做的。在新联想中，杨元庆担任董事局主席，ＣＥＯ则由原ＩＢＭ高级副总裁兼ＩＢＭＰＣ事业部总经理斯蒂芬?沃德担任。目前，新联想拥有一支高水平的国际化管理团队。实践证明，留用斯蒂芬?沃德，稳定了军心，实现了平稳过渡，额联想的国际业务已顺利地扭亏为盈。现在，新联想已进入新的整合阶段，就是使新联想实现盈利性的增长。二是为了防止主要的技术人才和管理人才的流失，在过渡与整合阶段，应采取切实措施稳定和留住这些对企业未来发展至关重要的人才资源。ＩＢＭ个人电脑业务部门有近万名员工。分别来自１６０个国家和地区，如何管理这些海外员工。并留住关键人才，对联想来说是个巨大的挑战。为了稳定队伍。联想承诺将暂时不会解雇任何员工，并且原来ＩＢＭ员工可以保持现有的工资水平不变。把他们在ＩＢＭ的股权、期权改成为联想的期权。另外，在并购协议中规定，ＩＢＭＰＣ部门的员工并入新联想两年之内，不得重投旧东家ＩＢＭ的怀抱。这些措施使ＩＢＭＰＣ人员流失降低到最低程度。到目前为止，ＩＢＭＰＣ部门９，７００多名员工几乎全部留了下来，其中２０名高级员工和新联想签署了工作协议。&&&&五、结语&&&&&&&&综上所述，联想集团在其招聘，职业生涯发展，薪酬体系，留住人才四方面都有其独特的制度体系，而其在国内外的迅速成长从某种意义上来说应归功于其先进而合理的人才管理制度，因为人――这种企业最关键的生产要素对企业的发展起着至关重要的作用。联想集团在人力资源管理方面为国内其他企业提供了相当有价值的参考。&&&&&&&&【参考文献】&&&&１．邱艾超．站在两条跑道前〔Ｊ〕．人力资源，２００５，１０２．李政．联想何处去？中关村，２００４，５３．徐加．付建彬．联想收购ＩＢＭ全球Ｐｃ事业部案例分析〔Ｊ〕。经济论坛，２００５，２２&&&&&&&&４．苏昕．留住核心员工的法宝――双重职业路径探析〔Ｊ〕．山&&&&东经济，２００５，３&&&&&&&&５．王福明．内部提拔：精挑细选的艺术〔Ｊ〕．企业研究，２００３，１０&&&&６．李国丞．一个没有天花板的舞台〔Ｊ〕．企业研究，２００２，１８&&&&&&&&Ｉｎｄｕｓｔｒｉａｌ＆ＳｃｉｅｎｃｅＴｒｉｂｕｎｅ&&&&&&&&万方数据&&&&&&&&Ｅ墨圆&&&&&&&&?２５１?&&&&&&&& 分享给好友:
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