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iOS7好不好？最全iOS7扁平化优缺点解析
编辑：佚名
来源：网络
　　在前几天WWDC大会上，终于揭开了iOS7的神秘面纱。iOS7披着扁平化的外衣亮相在了人们的眼前。而此前，&拟物化&图标一直是iOS的标志。自从Jony Ive接管OSX团队以来，就有传出消息新iOS系统将会采用更为简洁的扁平化设计。因为Jony Ive是工业设计出身，在年初他就把Podcast应用中一些设计精美的博朗TG 60磁带机的设计元素给支掉了。iOS7怎么样，来看看这位用户的解析吧。
　　可以毫不夸张的说iOS7的UI是颠覆性的。也正因如此，业界、用户对此褒贬不一。下面具体聊聊我对这套UI的一些看法。
　　用一句话概括这次UI的设计就是：
　　扁平而生动的半透明蚀刻片&&Jonathan Ive对拟物化设计的诠释
　　从视觉的直观感受来说，谁都看得出来这次真的是够平的。既然是废话，那我们不妨换一个角度，从视图的操控和切换来看一看。随着移动应用在设计方面越来越多的尝试，人们发现，iOS从早期沿用至今的基本界面导航方式和手势已经无法满足当代应用既要夺人眼球又要操控顺畅的需求了。越来越多的应用采用了在画面上以立体的方式展现层叠效果的UI设计，比如iWeekly的滑动返回。多个视图并不再呈现单调的并排关系，通过对空间关系的隐喻，增强人脑对界面的记忆和认知。
　　我们看到在iOS7的原生应用和基本操控上大量采用了这种层叠式的界面，而在这个前提下，视觉上呈现扁平的层次能使UI显得更为轻巧，不容易出现厚重感。这一点在不少应用中已经得到验证了。
　　少了纹理材质，那怎样还原出iOS基因中精美、细致的一面呢?这次Jony Ive给出的答案是生动的特效。天气应用中全屏幕的风云雨雪、Safari中更为立体的Coverflow、Siri中动态显示的声波、手机旋转时UI视角的变化、UI滑出时的反弹震动&& 这些动态特效弥补了不少因纹理缺失带来的粗糙感。事实上，iOS7中还增加了一组名为UI Dynamics的API，使开发人员更为方便、标准地植入视觉特效。
　　半透明蚀刻片
　　新的UI中采用了大量模糊滤镜(Blur filter)，也就是所谓的&毛玻璃&效果。运用这一特效，既能让UI产生通透的层次感，又能很好地分离前景和背景，清晰地将内容展现出来。
　　此外，iOS7中，到处都能见到&蚀刻片&的影子，该要素最为集中的地方就是新引入的Control Center，其他很多地方也能见到由细细的线条勾勒出来的各种图标。而Apple对字体也做了调整，并且这中纤细化的设计理念还渗透到了新的HIG里面，相信Apple软件及网站的整体风格也会慢慢朝这个方向演进。
　　这种纤细的蚀刻线条，其最为直接的观感，就是让UI显得更轻盈。但是我觉得这似乎是Jonathan Ive的个人喜好，因为他是做工业设计的，干这行的一定知道蚀刻片是在制图和建模过程中不可或缺的一种工具。从这一点来说，也许我们并不能说&拟物化&被去除了，只是换了另一种模仿对象而已。
　　新UI的优点和槽点
　　视觉轻盈，色彩丰富，更显时尚气息，深得女性消费者爱戴(别忘了这可是数码设备消费的主力)
　　Control Center的引入让操控更为简便
　　扁平化的设计能在某种程度上减轻跨平台的应用设计压力
　　新的官方应用图标色彩饱和度过高，过于鲜亮，存在感太强，与黑色机身不太搭调(难道说真的要出彩壳了&&?)不知是否正式版出来前还会有微调
　　对于设计师和开发人员来说，UI动画特效更具挑战，可能会导致大量加班&&
　　iOS7扁平化设计好不好，作为一个刚出来的系统我们无法全面的评断它。无论人们对它如何不适应，它仍展现了UI在设计及开发工程中的推进力。正式版iOS7什么时候发布，让我们满怀信心等待它的来临吧。
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&扁平化&管理是相对于&等级式&管理构架的一种。它较好的解决了等级式管理的&层次重叠、冗员多、运转效率低下&等的弊端，加快了流的速率，提高决策效率。性&&&&质等级式"管理构架的一种特&&&&点精炼了
扁平化的特点，是精炼了。但是由决策者直接面对职能和基层生产单位的&一对多&的组织构架，这只是物理意义上的扁平化管理。由于实施&面对面&的管理，大量的数据和管理的交流只能在决策者和所面对的管理之间进行，而部门与部门之间的的交流及相互调用亦只能通过决策者来进行。此时的决策者在扁平化管理平台上的主要&功能&只起到一个&数据库&（存储和交换）的作用，无法集中有限的精力去研究的对策和的。面对内部各种流（资金流、物资流、计划流……）的迅速汇集，决策者如何把握时效，有序整合相关的数据，合理配置，提高决策，这是实施扁平化难点所在。
扁平化管理是指通过减少、压缩职能部门和机构、裁减人员，使的决策层和操作层之间的中间尽可能减少，以便使企业快速地将决策权延至企业、的最前线，从而为提高企业而建立起来的富有的新型。它摒弃了传统的金字塔状的的诸多难以解决的问题和矛盾。
扁平化管理是为解决层级结构的组织形式在现代环境下面临的难题而实施的一种。当企业规模扩大时，原来的有效办法是增加，而现在的有效办法是增加。当减少而增加时，金字塔状的形式就被“压缩”成扁平状的形式。它较好的解决了等级式管理的“层次重叠、冗员多、组织机构运转低下”等的弊端，加快了信息流的速率，提高决策效率。
扁平化管理模式的特点，是精炼了管理层次。但是由决策者直接面对职能部门和基层单位的“一对多”的构架，这只是物理意义上的扁平化管理。由于实施“面对面”的管理，大量的数据和管理信息的交流只能在决策者和所面对的管理部门之间进行，而部门与部门之间的信息资源的交流及相互调用亦只能通过决策者来进行。此时的决策者在扁平化管理平台上的主要“功能”只起到一个“数据库”（存储和交换信息资源）的作用，无法集中有限的精力去研究企业的市场对策和企业发展的战略问题。面对企业内部各种管理信息流（资金流、物资流、计划流……）的迅速汇集，决策者如何把握时效，有序整合相关的数据，合理配置企业资源，提高决策效率，这是实施扁平化难点所在。“扁平化管理”是相对于传统的等级结构而言的。传统的特点表现为层级结构，即在一个中，其高层、中层、基层组成一个金字塔状的结构。和位于金字塔顶，他们的指令通过一级一级的，最终传达到执行者;基层的通过一层一层的筛选，最后到达最高决策者。而扁平组织则是指当企业规模扩大时，改变原来的增加的做法，转而增加。当管理层次减少而管理幅度增加时，金字塔状的组织形式就被“压缩”成扁平状的组织形式。
扁平化管理是针对传统“金字塔”式管理而言。金字塔式组织结构是与体制相适应的。在现代中，金字塔式和扁平化共存。
之所以“扁平化”成为现代的关键词，是因为传统的组织形式难以适应快速变化的，造成决策链过长、反应缓慢，为了不被淘汰，就必须选择那些与关联度高的，、，使在规模扩大的同时，趋向“扁平化”。特别是现代的发展、计算机的应用，使严格意义上的多层级、层层汇报的不再有效，从另一方面加速了“扁平化”的趋势。
想要对扁平化管理的概念有真正的了解，就必须明确几个其他相关的基础概念：
A．（spanofcontrol）：是指所管辖的下属人员或部门的数目。人的是有限的，有效的管理幅度要取决于各种影响因素。当以算术级数增加时，和下属之间可能存在的关系却是以几何级数增加。和下属人员会使管理工作复杂化，而个人的则是有限的，因而有必要确定合理有效的，这是的一项重要内容。
B．（layerofmanagement）：是内纵向所划分的等级。内部的层次，实际上又是垂直的组织分工，并不是内部惟一的组织分工。部门分工与层次分工分别属于企业分工的两个不同侧面。层次的分工，着重表现出在一定限度内地行使权力、利用以及明确的过程。中各个层次都承担着一定的管理职能。
C．科层结构（hierarchymodel）：也称“宝塔形”结构，是指一种典型的较多，较小的。
D．扁平化结构（flatmodel）：与科层结构相对应，是指较少，较大的。
在这几个相关概念中，A与B呈负相关关系，也就是说，越小、越窄，就越多；管理幅度越大、越宽，管理层次也就越少。C与D是相对立的两个概念，代表了A与B在量化上的此增彼减。
实行扁平化管理，是指通过缩短通道和路径，扩大经营管理的宽度和幅度，进而提高经营管理效率和市场竞争力，具体来说，一般是指在上二级分行所在地，二级分行与网点之间不再设这一中间的。这一模式在市区的选择，可以减少和中间环节，缩短管理半径，加大二级分行的直营和的力度。
最早将“扁平化管理”思想付诸实践的是美国通用电气公司。1981年，就任通用公司时，从到员之间的数目，多达24～26 层。韦尔奇上任后，顶住压力，通过采取“无边界行动”、“零”等管理措施，使管理层级数锐减至5-6层，彻底瓦解了自20世纪60年代就深植于内部的官僚系统，不但节省了大笔开支，更极大地提高了，的大幅提高。
世界经济发展到现在，越来越多的迹象表明，随着世界性的调整、科技的进步、竞争的加剧，在今后的竞争中，已不再是决定企业最终命运的决定性力量，和适应性将成为决定企业参与成败的关键。特别是随着的发展、的出现和时代的到来，今天的所处的已发生了翻天覆地的变化。在、、卫星通讯技术、安全加密技术等现代高科技手段的有力支撑下，依靠功能强大的、软件等，能够轻而易举地实现对大量数据的集中快速处理，在第一时间内将所有高价值给高层决策者、、与合作伙伴，实现“一网打尽”。
这就从根本上动摇了经典中“”论的理论基础，使许多原来仅起到“中转站”作用的中间完全成为多余，这在客观上促使许多达成了关于推行“扁平化管理”的共识：即当企业扩大规模时，原来加强管理的思路是增加，而现在的思路却是增加管理幅度。
综合上述分析，我们可以看出，“扁平化管理”之所以能在世界范围内大行其道的原因主要有三个：
一是“扁平化管理”在技术上已成为可能，这是能够“扁平化”的前提；
二是“扁平化管理”反映了快速应对变化的客观需要；
三是“扁平化管理”确实为众多带来了事半功倍的管理效率。
由于进程的深入发展必然导致结构趋向扁平，所以，我们必须全面认识扁平化管理结构，才能更好地利用手段使企业的扁平化调整获得成功，真正做到向管理要效益。
按照与的关系，有两种形式，即和直式结构。是少而大的结构，直式结构是多而管理幅度小的结构。小，管理层次和就要增多，花费的精力、时间和都要增加；而扩大管理幅度，可以减少管理层次，所需的管理人员、时间和费用减少，上下级之间传递的渠道缩短，可以提高工作效率。
运用扁平化，旨在构筑新模式、组建新机构、再造新。变为扁平化管理，突破次序、等级结构的界线；突破部门和职责的界线，变分散管理为，对进行。
首先是构建扁平化的。扁平化管理包括三个方面的内容：的扁平化、的扁平化和的扁平化。组织结构的扁平化只是为扁平化管理提供了一个平台，在这个平台上要不断地进行业务流程的优化，从而为的扁平化提供物质载体。
其次是构建内部的网络。内部的畅通是保证一个高效运转的必要条件之一。目前，的一般都是基于职能设立的，因此不可避免地会出现各部门为了自身的利益而各自为战，失去了协同作战的能力。所以，企业在进行的同时，需要建立相应的制度来保证网络的畅通。
再次是构建外部的网络。随着互联网络的发展，外部的获得多数是通过网络来完成的，信息的获得越来越具有同质性的特点，关键在于谁能及时获得信息，谁就能领先进入。
实施扁平化管理不是简单地撤并机构就可以完成的，特别是大型的管理关系和生产流程复杂，在推行时，
首先，要对管理和职能调整进行认真的调查和论证。应做到职能设置科学，管理流程短，畅。管理层的机构和岗位设置应做到精干高效、责权对应。
其次，要对作业层进行整合。整合的原则是工艺相近，区域相邻，集散有度，有利管理。
三要提高员工素质。由于扁平化的内涵是减少、扩大，因此一定要实行竞争上岗，保证上的人员素质。四要周密编制实施方案，特别是大范围地推行扁平化管理，更应编制好科学、详尽的实施方案。
实施扁平化管理是推进的有效途径，可以全面提高企业的管理水平。
相对于传统的金字塔状的而言，扁平化管理存在诸多优势。
首先是可以大大减少,大大扩展。
金字塔状的结构由高层、中层、和操作层组成，和位于金字塔顶，他们的指令通过一级一级的管理层，最终传达到操作层；操作层的通过一层一层的筛选，最后到达塔顶。传统的理论认为，一个所能管理的下属人数是有限的；而且越往高层，一个管理者所能的下属越少。这样的情况下，最高层管理者的意图传递到底层时已经变样；反之，底层的动态传递到最高层时也会变样。据说曾经失去大一事，顶层三个月后才知道。但化、网络化技术的发展，健全的规章制度和的形成，使的得到扩展，企业的中间也就可以相应缩减，而扁平化管理就是将原先承担上传下达任务的中间管理层次减少。管理学家一针见血地指出：“不良最常见的病症，也就是最严重的病症，便是太多，上一项基本原则是，尽量减少管理层次，尽量形成一条最短的”。如将原来的职能结构转变成流程网络结构，垂直结构转变成水平业务流程，使达到了“三个零”——顾客零距离、资金零占用和质量。
其次是适应变化的能力大大提高。
金字塔状的对快速变化的反应迟钝，而扁平化管理的触角直接伸向市场,能根据瞬息万变的及时决策,并能立即得到响应和执行。如将原来“”的金字塔变为一种扁平型的后，曾经因为机构臃肿而变得步履蹒跚的 IBM对的敏感度和适应性大增。
第三是成为一种流行趋势。
金字塔状的实行的是绝对，要求下属绝对地服从上级的命令、听从指挥。如IBM最高决策者的指令，在传统下要通过18个管理层传递到最基层的操作者，传递过程和时间长，易失真。而扁平化的实行的是为主，权力中心下移，各基层之间相对独立，尽量减少决策在时间和空间上的延迟过程，这将提高和决策的效率。
第四是优秀的更容易成长。
金字塔状的中，各个管理层和操作层被动地接受和完成任务，在缺乏主观能动性的环境中长期教化，成长的周期要长一些，能成长起来的人才要少一些。但一个组成不了优秀的企业，需要一大批人才优化组合才能支撑一个优秀的企业。扁平化管理中，仅有的几个层次的尤其是一线管理人员必须直接面对，独立行使众多原来由高层拥有和行使的职能，对管理人员的能力和提出了更高要求，在实战中更容易尽快成长起来，也更容易形成彼此互补、彼此合作的。
第五是有利于节约管理费用的开支。
扁平型由于少，人员精简，加上发挥计算机的辅助功能，实现传输和处理网络化，各种办公设备、用品、办公室及活动经费开支等都可减少，从而节约了。
并不是所有都能够通过扁平化管理解决自身管理问题，要想使扁平化管理在企业发挥作用，以下几个条件应该比较成熟。
1、能突破传统的和文化束缚，形成系统的管理理念。
经过五千年封建熏陶的中国人，形成了“民可使由之、不可使知之”的“上智下愚”的传统和高度森严等级制、塔式，众多层次的在这样的体系中可以相对承担较少的责任和，实施大幅削减中间的扁平化管理必定会受到他们思想上和行动上的抵制；长期奉行的理论也将影响扁平化管理的实施。而扁平化管理旨在打破原有的中间，直接以优化的系统结构快速适应变化，因此系统观念必须养成。
的创始人在所提出的中，重要的一条内容就是“系统思考”。用的观点思考问题，就不会狭隘地形成各部门、各之间、互不相连接的孤岛。系统论专家、创始人冯·伯塔郎菲认为，应用系统论的方法就可阐明的目标，确定评价系统工作成绩的标准，并将与各种周边环境更好的联系起来系统地考虑问题，最优化地解决问题。因此，系统论在各管理层的接受程度将直接影响到扁平化管理的推行效果。
2、管理流程能较好地实现扁平化设计。
美国德鲁克在较早时期就运用了一个交响乐团的例子来说明的“扁平化”特征，他指出：几百名能够与他们的首席执行官一起演奏，是因为大家共同使用着同一张总谱。这张总谱就是一个流程，所有的音乐家拿到它就知道该在何时干何事。管理也需要每一个岗位拿到一张管理流程的“总谱”，不管换了谁拿到就知道自己该干什么。
让我们来看看美国高速公路事件，你就能明白管理流程扁平化的重要作用。日，圣莫尼卡高速公路的一座大桥在中倒塌了，这一事件迫使几百万驾车者改道上班；洛城交通因此造成大规模塞车。交通部官员起初修复高速公路得花12至18个月。考虑到交通受阻带来的严重后果，交通部表示将把交付给能够在6个月内完成公路修复工程的承包商，并将集中力量不惜代价尽快完成此工程。修复工作最后仅花了短短的66天。这一奇迹通过改变以往的审核流程得到了实现：加州交通部门派工作人员携带施工及说明书乘飞机去与承包商洽谈，这样五位承包商同时获得了相同的；标价的审定及合同签订在同一天完成。设计组于6天内将施工图送交承包商，通常这需要约9个月时间。原来，桥梁建设计划一般由加州交通部审核（此过程需要几周甚至几个月）；然后同级部门复审（花去更多时间）；最后复审的计划送交承包商进行。而这一次，在交通部门批准的同时承包商已得到施工计划，准备就绪；同级复审与工程开工同步进行；为了防止及不确定因素，加州交通部门的特派工程师和政府监督员随后就被派驻公路建设现场，负责整个建设过程，这些安排都大大减少了工作审批时间。
在管理流程扁平化设计中也需要如此，一切都服务于流程的简化，根据进行管理业务流程的，使总体业务流程达到最优化，这是的出发点。按照优化管理流程设计尽可能少的管理岗位，这时职能的作用就是和决策者进行经营管理的助手和基层部门的服务者，设计出每个岗位最简洁的操作程序，一切工作均按最优来设计和执行，用将其固定下来，在流程中加强对业务的监督和风险的控制。
3、与集权能较好地融合。
20 世纪后半叶“”成为时尚。所谓，就是将一部分权下放到职能部门，这样可以免去不少因决策延误导致的丧失。如果不实行决策和管理，使决策权和管理权集中在少数人身上，就会使决策和管理效率低下，难以适应竞争。扁平化管理就是以为主、集权为辅的管理，有人称为“有控制的分权”，分权是为了让简化了的都能获得相适应的面对的独立决策权和管理权；鼓励下属为实现目标而分担更多一些的责任。集权则是能够有效地对各个得到的和岗位进行，发现没有按照流程和决策执行的事情后能及时纠正，时时观察全局计划的进展情况，对可能出现的偏离目标的局部现象进行协调。这样的精简了，相应的权限也就增大了，高层有充分的时间和精力致力于战略性决策，基层主管又可以发挥、积极性和，人人负责，执行到位。
4、和管理团队能够在较好的背景中存在。
如果按照理论，要指挥数百人的乐队，一个是根本不可能指挥那么多的。但是如前所述，一张总谱就能够解决这个问题，扁平化管理不仅需要有作为的“总谱”，并在每位员工之间建立快捷的网络链接；还必须每个人都是所从事领域内的能手，他们对企业愿景有着共同的理解，在上级的示意下掌握同一个节奏工作。
扁平化管理中，选人用人特别重要，不论是还是，当素质达不到要求时，扁平化管理的效果将大打。扁平化管理要求有高素质、高能力的员工在各种变化着的团队中高效工作，形成一个人才的有效聚合。选拔那些对忠诚、有、有和以及团队协作精神的人进入有限的决策和管理岗位并对他们充分。这时，面对越来越高的岗位的要求，每一个员工都不会认为“学习、学习、在学习”的要求过时和老套，而“ 终身学习”、“在工作中学习和在学习中工作”也会成为员工和的共同要求。另外，在制度和流程框架下对充分信任非常重要，平等、信任、互助的，也是扁平化管理的追求，在这样的氛围中组建跨部门团队、特殊任务团队时，队员之间就会缩短磨合时间，迅速整合并具有很强的应变力和聚合力。
5、计算机能在得到较全面的应用。
的瞬息万变、机遇的转瞬即逝，迫使做出，而传统的金字塔式的严重地制约了企业的快速反应能力，传统的决定了管理的幅度不可能太大。如果仍然维持传统的上下方式，不仅沟通的高，传达的也长，也容易造成信息的漏传、误传和失真。计算机和互联网技术的发展，使传统中所遇到的这些问题能够迎刃而解，借助现代可以高效有序地整合内部并分析变化，正确地收集、存储、整理、处理和传递来自各个方面的信息，企业工作指令几乎可以同时传递到不同层级的，直接、间接的管理下属、监控工作也成为可能。这样，就能不断加大，原有的大量中间管理层也就显得冗长而没有必要，管理扁平化也就成为一种趋势和需要。由此可见，网络技术和手段在企业的普及程度也会对管理推进产生非常重要的影响。
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2014中央电大组织行为学期末重点考试小抄【打印版】.doc34页
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【最新】电大《组织行为学》考试小抄
一、判断对错题每小题1分。共6分。对题中的说法做出是“正确”或还是“错误”的判断。并将判断的结果写在答题纸上
1.中国行为科学学会是l985年1月在北京成立的,会长是当时的机械工业部副部长孙友余先生。正确
2.黑胆汁占优势的属于胆汁质气质。错误
3.保健因素同工作内容有关,激励因素与工作环境有关。错误
4.如果作业比较简单,而且人们能熟练地完成作业,当有别人在场观察时会发生社会抑制作用。错误
5.四分图理论认为,哪种行为效果好结论是不肯定的。例如有人认为在生产部门中,效率与“组织”之间的关系成反比,而与“关心人”的关系成正比。错误
6.勒温的冻结强化方式是团队强化方式和个体强化方式。错误
二、单项选择题每小题2分。共12分。在备选答案中。
1.企业管理者对待非正式组织的态度应该是
A.设法消除 B.严加管制C.善加引导 D.积极鼓励
2.将人视为自私自利、好逸恶劳的是哪一种假设 A
A.经济人 B.社会人C.自我实现人 D.复杂人
3.如果职工A认为自己同职工B相比,所得报酬偏低了,觉得很不合理,因为自己与B
作出的贡献是一样大的。根据公平理论,A会采取以下哪种行为
A.增加自己的投入 B.减少自己的投入C.努力增加B的报酬 D.使B减少投入
4.完成复杂工作,需要有创造力的工作,或在作出决策太快可能产生不利后果时,
将会达到最高的工作绩效。
A.同质群体 B.异质群体C.混合群体 D.简单群体
5.对下属采取信任的态度,并与他们共同制定计划、设置目标、改进和检查工作,这种领
导风格属于什么类型 D
A.专权独裁式 B.温和独裁式C.协商式 D.参与式
6.如果你是公司的总经理,你将授予哪种人以决策和行动的权力
A.参谋人员 B.直线人
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