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招行广州分行行长：争创一流银行
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营造一流的环境，提供一流的服务，培养一流的团队，追求一流的管理，创造一流的效益　　　　2007年,招商银行广州分行成立14年以来,第一次荣获总行系统“优秀分行”，行长王书长荣获“优秀分行行长奖”。2008年,该分行又荣获了“广东省金融创新奖一等奖”。2010年，在《当代金融家》杂志举办的第二届中国银行业好分行评选活动中,招行广州分行从众多参评分行中脱颖而出,荣获了“好分行创新奖”。是什么让这家分行焕发活力,朝气蓬勃？为了进一步了解该分行的经营管理之道,本刊记者赶赴广州采访了招行广州分行行长王书长。　　初秋的广州，夏季的酷热炎闷已渐渐远去，空气中秋凉的爽快扑面而来。在位于广州天河体育东路的金利来大厦的招行办公室，王书长用简练的话语，向记者介绍了招行广州分行近年来的改革实践。　　王书长人如其名，好学，爱钻研，习惯边学习，边实践，边总结。他关注宏观时势，并且认真地收集剪报。在他随手拿出的几本厚厚的剪报集上，多是有关经济、金融时讯的分析和报道。他常妙语如珠，讲话富于哲理，十分注重对企业文化和人才的培养。他还时常走访支行，与年轻人沟通交流业务知识和人生哲学。他说应该“在自信中生活，在激情中工作，在磨炼中成功，在知识中快乐”。　　据了解，他从18岁进入银行业工作至今已有近40年从业经验。其中，在国有银行工作了23年，在股份制商业银行工作了16年。他从基层信贷员做起，熟悉农村金融领域，不仅论文多次获奖，而且善于利用信贷调整支持农村经济发展，年仅35岁便担任中国农业银行武汉分行副行长，被评为高级经济师。1994年，王书长毅然放弃了国有银行的待遇，来到了中国改革最前沿地蛇口，进入招商银行。他先从招商银行蛇口支行行长做起，让蛇口支行成为了招行系统的先进支行，后来他担任福田支行行长，又让福田支行成为招行系统的先进支行，之后他调任深圳分行任行长助理、副行长。　　6年前，他来到招行广州分行担任行长。这6年里，他带领招行广州分行的员工一起艰苦奋斗，使招行广州分行扬眉吐气，从一个落后行成长为先进行，多项指标跃居广州同业和系统前列，知名度和美誉度不断上升，不仅广东省银监局请他去讲课，银行界的同行远道而来取经，就连企业界也有大公司派骨干前来分行参观学习。　　在人生的每一个阶段都是尽全力去拼搏，认真做好自己的事情。“只要有水平，有能力，有人品，在哪里都能干成事。”王书长的话语里透着一种坚韧。　　大力弘扬招银文化　　2004年，王书长带着招行总行领导的嘱托和希望从深圳来到广州，迎接他的是一份新的挑战。广州经济虽然居全国前茅，招行广州分行也已成立10年，是招行系统最早成立的分行之一，但令王书长没想到的是，它的历史包袱重，品牌效应弱，客户基础少，业务规模小，员工收益低，员工队伍也不稳定。　　招行广州分行如何重新定位？如何取得新的发展？“我刚来时一直在考虑这些问题，但是你也不能急，之前10年没抓起来，现在也不可能一口气吃成胖子。”王书长说。他知道有些事急不来，但是心里很有紧迫感，有时思考银行发展，凌晨还难以入睡。　　“好在有总行的大力支持，在最困难的时候，总行马蔚华行长全力支持广州分行的改革调整。”王书长说。　　上任伊始，在经过深入调研了解后，王书长确定了第一年先打基础的思路。他决定从企业文化入手。　　王书长对于企业文化有深刻的认识。他说，企业文化能够为员工提供共同努力的方向和个人行为的准绳，成为持久发展的源动力。企业一旦构成强有力的文化，将发挥难以估量的功能和作用。　　他首先提出招行广州分行发展的远景目标：“营造一流的环境，提供一流的服务，培养一流的团队，追求一流的管理，创造一流的效益。”然而，当他在全体干部员工大会上提出这一目标时，周围多是嘲笑和质疑声，大家觉得这太不符合实际。　　要想成为一流银行，首先一定要相信自己。相信自己才会赢。王书长把“五个一流”目标打印出来，张贴在各楼层，让员工每天上班都能看到，激发员工的士气和勇气。　　另外，王书长还着手推进员工的观念更新，组织开展“正确处理发展与管理的关系、质量与速度的关系、短期利益与长期利益的关系、股东利益、客户利益和员工利益的关系、制度建设与文化建设的关系”的学习和讨论，引导员工在价值观上达成共识，使员工主动积极地参与一流银行的建设工作。　　几年过去后，招行广州分行业绩不断增长，不良资产率从8%降到0.9%，有的指标在系统内和广州股份制银行开始位居第一名，甚至开始追赶四大国有商业银行。员工的士气也因此受到很大的鼓舞。　　“招行好，员工好；招行辉煌，员工自豪。”王书长倡导员工把个人职业生涯发展与分行的事业发展紧密结合，在推进分行事业发展的过程中，逐步实现自己的人生目标。　　好的企业文化就是核心竞争力。王书长说，企业文化并不是空洞的理念，而是实实在在地体现在银行的每一个细节当中。从营业大厅的窗明几净，到员工形象的朝气蓬勃；从柜面服务的主动热情，到市场开拓的百折不挠；从内部管理的严格有序，到人际关系的友善协调??无处不在。　　王书长表示，当初，他能下决心从国有银行加入招商银行的原因之一，也是因为受到招行企业文化魅力的感染。“招行的文化，团结、奋进、创新，充满激情。”　　全面加强队伍建设　　“千军易得，一将难求。”王书长说，银行管理中，带队伍是极具挑战性的工作。他上任之初，并没有急于改变分行之前的人事制度，而是先了解情况。　　一年以后，招行广州分行开始推行人事制度改革，重点抓管理人才、专业人才、后备人才三支队伍的建设。一是公开竞聘选拔人才，杜绝拉关系、“走后门”。二是全面推行客户经理制、产品经理制、柜员制、审贷官制和风险经理制等五大专业职务序列，畅通员工职业发展通道。三是实施“支行行长和部门总经理提升计划”，在全国著名高校举办高级培训班，提高各级干部的领导能力和管理水平；组织开展业务技能、理财规划、信贷管理、服务礼仪等系列培训，努力提升队伍专业化水平。四是在全国范围内和各重点高校引进中层干部、管理骨干、专业人才和优秀应届毕业生。五是在经营效益大幅提升的而同时，不断提高全员薪酬福利待遇，共同分享到分行改革发展的成果。　　“员工能进能出、收入能高能低、干部能上能下。”王书长说，这是总行在业界首创的“六能”机制，招行广州分行以“尊重、关爱、分享”的人本理念，灵活应用了这一机制。　　“能上能下”的制度使干部不再高枕无忧，分行形成了“庸者下，平者让，能者上”的竞争环境。目前，广州分行员工平均年龄29岁，任职干部平均年龄35岁。该分行中层干部、经理级干部都实行了公开竞聘，这为很多优秀、年轻人才提供了更多的职业发展空间和舞台。　　王书长要求各级干部要有危机感、紧迫感、责任感、荣誉感，并需要具备宏观知识、经济知识、业务知识、营销知识。他说，每个员工应具有拼搏创新的激情、挑战自我的能力、团结协作的作风、追求事业的理想、乐于奉献的精神。　　王书长常说，远见高于能力，能力高于学历，情商高于智商，健康高于一切。对于刚参加工作的大学生，他常语重心长地敦促他们尽早适应并融入新的工作环境，对他们寄予殷切的希望，“你们学习知识才刚刚开始，接触社会才刚刚开始，感悟才刚刚开始，磨炼才刚刚开始，成绩才刚刚开始，人生才刚刚开始。”　　改革激励机制　　“改革调整是件很痛苦的事情。”王书长说，而改革激励机制更是直接牵涉员工切身利益的一件动静很大的事。　　但是不改革，面对招行广州分行原有的考核办法，他同样忧心忡忡：总行正在全面推进业务网络化、资本市场化、管理国际化，深入推进经营战略调整，而这里仍然是重拉存款，不重视客户基础；重放贷，忽视风险管理；重业务量，漠视业务结构——长此以往，不改革哪来的发展？但是，改革了，又担心员工不理解不支持或者消极怠工，或是干部人才流失。　　经过多方思量，权衡再三，长痛不如短痛，王书长最后一咬牙：改。　　之后，百分制综合考核在分行全面推行。一是不仅考核存款、贷款等传统业务指标，而且重点考核中间业务收入、经营利润等效益指标，促进各项业务全面发展。二是将各支行每年新增对公有效户、新增零售金葵花客户等指标纳入考核范围，突出客户基础培育的重要性。三是对内控管理和优质服务设置了扣分项，直接从各单位百分制考核得分中进行扣减，并实行“一票否决制”，以此促进合规稳健经营，切实防范案件发生，大力提升服务水平。　　这一考核模式彻底摒弃了招行广州分行过去以规模导向为核心的计价的做法，并且针对不同的考核对象，设置了不同的考核指标。既有对个人的考核，也有对机构团队的考核。为了支持新支行的发展，甚至对新支行和老支行的考核指标都作了区分。同时，还有一个创新，就是它把单位“一把手”的绩效考评和团队的业绩挂钩。　　考核结果出来以后，公布排名，并一一点评，扬长避短，给予获奖者奖励。对于在个人资产业务、中间业务、中小企业业务上实现跨越式发展的机构，还可获得专项奖金的重奖。　　对于这个考核模式，分行员工经历了一个适应的过程。之后，奖罚分明的措施把员工的积极性全面调动了起来。近年来，招行广州分行各项业务发展呈现出“规模不断扩大、结构日益优化、质量持续改善、效益大幅提升”的良好局面。效益好了以后，招行广州分行的员工薪酬待遇也得到大幅改善。员工工资总额比2003年增长三四倍，连同行都投来了羡慕的眼光。据悉，下个月，招行广州分行将搬到属于自己的新办公大楼：位于珠江新城的招商银行大厦。　　广东银监局获悉招行广州分行推行绩效改革并实现各项业务的持续、快速、协调、稳健发展后，还专门请王书长去给中层干部讲课，介绍股份制银行的改革实践经验。　　变革营销模式　　营销能力是对人的综合素质的考验，营销模式则是团队作战的基础。据悉，在接受记者采访的前一天，王书长还去营销客户了。全行干部员工都称他为“广州分行最勤奋的客户经理”。　　王书长说，招行广州分行的营销诀窍有三点。一是持续开展“行长工程”营销。二是始终坚持“分行搭台、支行唱戏”。根据特定行业、特定区域、特定群体实施客户细分，由分行组织开展分层次的营销活动，积极为各支行的市场拓展搭建平台。三是先后与广州地区各大券商、基金公司、主要楼盘销售部、房地产中介联合开展驻点营销，努力推动零售业务持续快速发展。　　“营销并不是以精明的方式兜售自己的产品和服务，而是一门真正为客户创造价值的艺术”。王书长深知其道。有人问他，如何发现和挖掘客户？他说，发现客户需求，需要你对宏观经济金融形势、行业发展以及企业经营管理状况有敏锐的判断力，真正弄清楚客户究竟需要什么。“如果你比对方还了解他的企业的发展、行业的趋势变化，他会非常佩服你。这样，成功率也高。”王书长谈到，前年，有一次他陪同总行相关领导一起去拜访南方航空公司的一位老总。这位老总提了一个问题：“为什么今年经济形势不如前几年而旅游的人会这么多？乘坐飞机的人这么多？”平时一向注重关注宏观经济金融形势的王书长，从多个角度对此进行了分析，提出了他的看法。王书长的分析让客户深表赞同，这无形中给招行加了分。　　近年来，不仅广州本田、广船国际、南方航空等众多的优质客户与招行广州分行建立了广泛、深入、良好的业务合作关系，而且个人金葵花客户从1500户扩大到2万多户。　　提升服务水平　　近年来，招商银行广州分行着眼于长远发展、品牌提升、流程优化，始终将机构网点建设和优质服务作为全行的重点工作加以推进。　　2004年5月，分行就成立了机构网点建设领导小组和机构办公室，负责重新规划网点的选址以及改造。王书长任小组组长。现在分行有网点近40个。王书长说，今后3年，准备扩大到50个左右。　　另一方面，分行先后组织开展了“用心服务，满意100”、“超越2009”优质服务竞赛活动，争创一流服务。分行多家支行因优质服务荣获“广州市十大客户服务优质示范单位”、“中国银行业文明规范服务示范单位”、“广东银行业文明规范服务示范单位”等荣誉称号。2009年，海珠支行作为广州地区3000多家银行网点的唯一代表成功入选了“2009年度中国银行业文明规范服务百家示范单位”。　　“后来，大家都来交流学习来了。光大银行、兴业银行、广州银行都来了，连分行的重点客户、上市公司广百股份都加入到这中间。”王书长说。今年7月，中国光大银行总行办公室一位老总携光大广州分行一行人来到海珠支行参观学习服务工作，对人性化的设计和亲切舒适的服务环境表示了高度赞扬。　　“抓服务首先要从柜员抓起。”王书长表示，“有的银行不重视柜员，这实际上错了。因为柜员不稳定，他为客户提供的服务会大打折扣，就会影响招行在客户心目中的形象。客户经理千辛万苦开发来的客户就存在流失的可能，并进而影响到银行各项业务的发展。”这几年，王书长把分行过去的临时工柜员全部进行考评，通过者转正；还提高了柜员的待遇，畅通柜员成长通道。王书长说，招行广州分行首先解决了柜员关心的待遇和福利，让柜员可以一心一意做好服务工作。　　临近采访结束时，王书长表示，从今年开始，广州分行将按照总行的统一部署，坚定不移地加快推进
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