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论供应链合作伙伴关系的风险防范
&&&&&&本期共收录文章20篇
　　[摘 要] 随着竞争态势的加剧，未来企业之间的竞争已不是是单个企业间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。供应链合作伙伴关系的风险给企业经营管理带来许多不确定性，这就对供应链管理提出了更高的要求。针对供应链合作伙伴关系的风险来源和风险因素的分析，阐述了供应链合作关系中可能存在的问题，并提出了相应的防范措施，以期达到改善供应链合作伙伴关系的目的。 中国论文网 /3/view-1485067.htm　　[关键词] 供应链合作伙伴 风险防范 风险因素 　　 　　一、供应链合作伙伴关系风险产生的来源 　　1.信息不对称风险：供应链合作要求各节点企业将私有信息完全共享出来，只有掌握了系统中各个成员的具体信息，才有可能求得供应链整体的最优解。但供应链成员作为独立的经济主体，虽然有长期合作伙伴关系，但相互之间也存在着竞争，供应链成员出于自身利益的考虑有时会故意隐瞒或谎报数据，造成信息的不对称，导致道德风险问题的产生，从而危害供应链的整体利益，影响供应链的效率最大化。 　　2.相互依赖性增强所带来的风险：供应链是一个松散的企业联盟，各节点企业间一般不存在所有权关系。除了合同和协议外，企业间的合作更多的是依靠对方的信誉和彼此间的信任。随着相互依赖性的增强，企业受合作伙伴决策影响日益增大，风险增加。另外如果供应链中个别企业出于某种原因，退出了供应链，则原先的合作伙伴关系就会遭到破坏，供应链平衡被打破。重新建立供应链平衡需要企业投入大量的人力、物力和财力，同时也需要较长的磨合期，不仅供应链的效率蒙受损失，在以时间为基础展开竞争的市场环境中，还极有可能错失其他良机。 　　3.合作伙伴同时参与多条供应链所带来的风险:在供应链中，一个企业同时为多条供应链提供类似的产品或服务，这就产生了两种风险。一方面，不同的供应链联盟对同一企业提供的产品或服务可能有不同的要求，由于不同的供应链对于企业的重要程度也有一定差异，企业在很大程度上面临着多目标决策问题。在资源有限的情况下，必须考虑优先满足哪条供应链的要求，这就给其他的供应链带来了一些特定的风险。特别是很多上游厂商同时为多条供应链服务，传导下去，该类企业的决策与取舍就会带来下游供应链较大的波动以至商业目标的无法实现。企业同时为多条供应链所带来的另一种风险是竞争信息和核心机密的泄露风险。 　　二、供应链合作伙伴关系中的风险因素 　　本文将来自于市场及外部环境因素影响的风险成为绩效风险，将来自于合作伙伴关系的风险称为合作风险，将来自于合作伙伴能力的风险称为能力风险。三种风险运行关系如图1所示。 　　三、供应链合作伙伴关系的风险防范： 　　供应链合作伙伴风险规避是要在能够保证供应链中的一切活动能够顺利的达到最优的效果，一方面应该考虑风险规避工作不应该对整个供应链的运作造成障碍和影响；另一方面还应该考虑风险的有效规避是把风险防范看作是对供应链活动中所出现问题的简单补救，从微观上看供应链合作伙伴风险防范应该包括以下功能：(1)协调供应链合作伙伴关系；(2)有针对性的进行风险检查；(3)风险防范措施以信任为主、控制为辅；(4)体现风险防范的差异性;因此供应链合作伙伴关系风险的防范具体如图2所示。 　　1.合作风险防范 　　(1)建立信任机制：培养企业间的信任，将促进企业间的合作，提高生产与服务的柔性，在不可预测事件发生时提高对方的责任感，努力谋求双方的共同利益，可提高整个供应链的快速反应能力。①建立重复博弈的合作原则。对于供应链合作双方来说，应该采取重复博弈的策略，增强合作的长期性，降低风险，在供应链企业间，并通过信号传递获取委托人的了解与信任，才能取得这种博弈均衡出现。从未来的长远利益来看，只有重复博弈中才会产生合作的结果，形成供应链企业间的战略伙伴关系，真正地达到供应链管理模式下的“共赢”。②建立广泛有效的交流机制。建立良好的信息交流机制及时进行信息的交流是防范合作风险的有效措施。供应链管理以高度的信息化集成为背景，当信息的非对称性发生在双方签约之后，道德风险就随之产生，如由于对供应商实际行动的了解不够及时充分，常常导致制造商在市场需求发生变化时处于被动地位。 　　(2)有效地冲突管理：供应链链中企业间虽然是合作关系，但合作的企业都有着各自隐藏的目的，特别是当利益冲突、相互依赖性的变迁、控制权争夺、管理方式差异等问题发生时，竞争可能进一步激化，产生矛盾冲突。为了有效的解决产生的冲突，提高供应链合作关系水平，需要对冲突进行有效的管理。突出现时，双方的处理冲突的行为意向有五种：竞争、协作、回避、迁就和折衷。这五种行为意向由企业合作程度和肯定程度的不同划分。供应链合作企业在矛盾冲突发生时采用冲突管理技术，可以有效的对冲突进行管理，提高合作关系的稳定性，进而使供应链合作关系的得到改善。 　　(3)动态合同控制： 动态合同体系包括动态性和立体性两方面内容，从“动态”角度来说，一是指供应链企业之间合作的不同阶段采用不同的合同形式，以预防风险；二是指设立动态检查机制，及时发现和规避风险；从“立体”角度来讲，不同的合作伙伴类型在不同的阶段可以采用不同的动态合同形式，并且风险检查机制也随合作阶段发展而变化。动态合同体系具体实施方法如下：①签订动态合同。②建立动态检查机制。动态检查机制就是在企业供应链合作的不同阶段对企业工作进展情况进行检查，并根据检查结果决定是否执行下一阶段合同。 　　(4)建立有效地激励和利益分配机制：在供应链管理环境下，任何一个供应链节点企业的运营绩效好坏，不仅关系到该企业自身的生存和发展，而且关系到供应链其他企业的利益和供应链整体竞争力。在供应链管理中激励的效果较好的几种激励模式有：①价格激励；②订单激励；③信息激励；④淘汰激励；⑤新产品和技术开发激励；⑥商誉激励。 　　(5)构建和谐团队，深入文化融合：在供应链各个节点企业间，为促进供应链中企业文化的融合，为消除合作方在信息和认识上的差异，使各企业间的目标趋于一致。对管理过程和管理环节中不合时宜的因素进行重整，从而达到各种文化的融合。各种文化融合采取如下的措施：①建立共同愿景，塑造共同的价值观和管理模式。②文化培训，树立双赢的合作观念。③进行经常性信息沟通和交流。④建立和谐的人际关系。⑤重视非正式组织在文化融合中的作用在一些时候，非正式组织对于文化与信息的传播效率与速度甚至超过正式组织，非正式组织对文化融合的接受程度直接影响着正式组织间的文化融合。 　　2.绩效风险的防范 　　绩效风险是在双方都能密切合作的情况下而出现的达不到合作目的可能性。合作伙伴关系中绩效风险的产生原因主要是由于合作双方在合作前没有对各自的需求及市场前景做出客观、实际的分析。慎重地选择合作伙伴及进行投资是对有可能出现绩效风险有效的防范措施，准备建立合作伙伴关系的企业领导必须对自己公司现有，以及未来所需要的能力有一个清楚的、战略性的理解和认识。 　　供应链合作伙伴关系所面临的绩效风险，需要提高供应链中伙伴各节点企业的市场规划和预测能力，认真地进行外部环境分析及所面临的行业环境分析，准确把握消费需求，及时了解市场行情，同时熟悉各项法律法规，企业自我约束，互相监督，不越过供应链的法律边界行事。对于自然风险，可以利用保险市场来达到防御、减轻、化解风险的目的。 　　3.能力风险的防范 　　在考虑是否建立起客户与供应商的战略伙伴关系时，企业必须慎重权衡自身的条件和环境，最后做出适合于自己的决策。 　　(1)科学选择供应链合作伙伴：由于各个企业资源、能力的不同，企业在考虑合作伙伴时应建立有效的合作伙伴评估机制，采用科学的定性和定量的方法，对合作伙伴进行选择，并从中选择与核心企业业务密切相关且能力较强的企业作为合作伙伴。 　　(2)增强成员企业抗风险能力：供应链是风险传递的中枢环节，无论风险来自何方都要通过供应链传递给成员企业，因此在供应链合作关系中必须考虑好如何合理地分配风险传递和分担的比例，有效地抑制和缓解风险传递与分担对成员企业的冲击。 　　四、结论 　　本文通过对供应链合作伙伴关系风险来源和风险因素的分析，提出相应的具体风险防范的措施和方案，提高供应链合作伙伴作的抗风险能力，要求每一个合作伙伴都要以供应链的整体利益出发积极主动地参与风险防范工作，减少自身向外传递的风险，增强自身的风险承担能力，这样可以为供应链的稳定运营打造一个坚实的基础。 　　参考文献: 　　[1]沈建明著:项目风险管理.北京:机械工业出版社，2006年1月第1版,P33～P164 　　[2]张青山 曹智安:企业动态联盟风险的防范与预控研究.管理科学，2004年6月第17卷第3期,P9～P17 　　[3]陈震红 董俊武:战略联盟伙伴的冲突管理.企业管理，2004年3期,P106～P110 　　[4]朱怀意 朱道立 胡 峰:基于不确定性的供应链风险因素分析.软科学，2006年第20卷第3期,P37～P40
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电子商务与供应链管理的论文怎么写？
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电子商务环境下的供应链管理的变革：在拉式体制下，现代供应链运作的一个重要特点是，通过及时、有效信息的传递，确实把握市场需求，并根据实际需求来确立相应的生产、经营和物流运作，而现代电子商务的发展却为推动信息的有效传递和管理、发展电子物流、乃至供应链管理奠定了基础。现代电子商务——扩展的信息化供应链管理现代电子商务（即e-Commerce）的发展之所以能对现代供应链产生重大的影响，主要原因在于当今的电子商务是包含了电子物流和供应链的业务实现过程（e-Fulfillment）。所谓业务实现就是能对应顾客或用户的差别化需求，实现包含商品的整个服务过程，它涉及到供应链企业间、部门间以及个人间的协同作业。换句话说，原来在传统商务形式下，被忽视的个别需求对应、服务活动、按单生产、修理、基于模块化的大规模定制、物流服务等高附加增值活动，在现代电子商务中得到了全面实现和高度关注。现代电子商务的出现当然不是一蹴而就，从业务模式的发展形式看，主要有四种：（1）B2C形式——即利用电子零售或网页针对消费者从事商品销售活动，开展这类电子商务的典型代表是。（2）B2B形式——即电子交易市场，利用网络实现企业间的交易和连接，代表企业有Cisco和Dell。（3）C2C形式——即拍卖市场，利用网络实现消费者之间的信息互通和交易实现，诸如eBay模式。（4）现代电子商务形式（e-Commerce）——这种业务模式不仅实现了买卖双方的交易，而且为了有效地实现服务的增值，借助于企业间的网络，将部分业务实行外包，企业群体共同实现增值活动，全方位地满足顾客个性化的需求。从以上电子商务发展的四种形式我们可以看出，现代电子商务有别于其他三种形式的本质特点在于，它强调的是以核心企业为中心，通过网络有机地将伙伴合作企业组织进来，共同为客户提供全面的解决方案，而不仅仅是交易或传递商品。具体讲，e-Commerce的特点主要表现在：1．电子商务除了利用Internet或Web实现对消费者或客户的销售，更是综合所有商业网络中企业的信息来共同实现差别化的服务如今我们正处在一个信息极度丰富的时代，企业可以通过信息系统将一些极为重要的数据，诸如现金流和订单管理信息传递给网络中需要这些数据的企业或个体，而且市场竞争的压力也促使企业不断改进这种信息共享的水平。随着信息实现强有力的衔接，企业运作就实现了高度的弹性化，能够更及时满足消费者的偏好，结果形成了一个以满足消费者或客户、主宰具体细分市场为共同目标的企业网络或供应链。此时电子商务所实现的网络化使得信息传递的媒体从原来纸张、帐单、电话、面对面的交流向数字化方向发展，这种数字化的特点主要表现在两个方面：一是构筑企业间相互衔接的实时通讯网络，二是数据等各种信息不断蓄积，企业根据数据库从事有效的经营管理活动，此时，对于企业来说，业务运作的关键是可视性（Visibility），即业务流程或订单处理流程在任何地点、任务时间、任何人都可以监控追踪；其次是互联性（Connectivity），即供应链企业相互之间信息通过EDI或Internet是互联互通的。2．现代电子商务是从供应链整体角度分析入手向业务流程外包的方向发展现代电子商务所涵盖的内容已大大扩展，几乎包括了整个供应链商流和物流的内容，即信息交换、订单实现、销售活动前后的服务、仓储、电子支付、运输配送等各种活动，每一项活动都对企业实现价值增值提供了必要的保障，但是，作为从事电子商务的企业未必拥有如此全面的经营能力和运作能力，只有将部分业务外包给专业企业才能真正实现供应链绩效。这样新型的物流服务提供商（LogisticsServiceProvider）就开始出现，其作用一方面作为B2C、B2B以及C2C后端办公或仓储运输活动的承包方而出现，另一方面通过网络组织的建立，借助于能力集成，真正实现了高效、低成本的业务运作。3．现代电子商务实现了企业组织结构的精细化，开始向虚拟性组织发展电子商务的发展最大的特点是实现了经营的网络化，这里指的网络化有两层含义，一是交易物流系统的计算机通讯网络，包括物流配送中心与供应商、制造商要通过计算机网络实现连接，同样上下游企业之间的业务往来也要通过计算机网络来实现，例如订单的传输、交易的形成确认等等，都可以借助增值网上的电子订货系统（EOS）和EDI进行；电子商务的网络化除了计算机网络外，另一层含义则是指组织的网络化。由于现代电子商务是通过业务外包是组合整个供应链的，单个企业的组织结构呈现出精细化、高效的特点。这种精细化和高效主要表现在一方面原来的组织由于全部业务的内部运作，造成组织结构庞大、从业人员增加、管理层次增多，而电子商务条件下，由于大部分专业性业务活动交给外部企业运作，因此，管理层次和人员都较少，经营有柔性化的倾向；另一方面在原来的业务运作方式下，由于企业规模的庞大以及管理活动的复杂性，造成经营效率偏低，而现代电子商务由于借助电子信息网络将各种不同的技术、技能有机地进行集成，大大提高了业务经营的绩效。并且由于同一个业务流程是由不同专长的企业共同实现，信息和计划在这些企业中实现了共享，因此，在电子商务的推动下，虚拟化组织的特点开始显现。电子商务下业务流程的管理变革与技术支持从以上电子商务的特点中可以看出，电子商务的根本性变革在于把商品流、资金流、技术流、业务流完全反映在信息流上，并由信息流来组织和支配，从而导致价值联重组，产生革命性的整合，同时这一过程还实现了产业化。具体讲，电子商务对企业业务流程变革的影响主要反映在从网络经价值星群到完全连接的转变[3]。1．网络的形成网络的形成是企业将业务流程的管理从完全的企业内部转向企业间的起始阶段，在此之前，企业业务的管理往往是分散的，采购、生产、库存、配送、营销等职能相互割裂，而且所有的管理重点也都是局限于企业内部。到了网络阶段，则出现了重大的变化，这种变化反映在一方面各业务活动开始作为一个整体得到了关注和管理，人们意识到只有综合、协调地对各种业务进行控制，才能取得最大的经营绩效；另一方面业务管理的视角已经开始从单纯的企业内部向企业外部转移，这表现在企业的各职能管理者开始与他企业同职能管理者不断进行沟通和协调，以最大程度提高职能管理的绩效。具体讲，在采购阶段，不同企业的采购经理开始进行信息的沟通，提高企业的资源搜索水平，并且降低订单处理和支付处理的成本；在生产阶段，网络中的各成员开始寻求共享以计算机为辅助而进行的设计和生产系统，从而形成一种协同设计和规划的雏形；在配送阶段，专门的团队将就物流供应的最佳方案展开讨论，并开始关注自己所处的这个潜在网络中有多少资产在发挥作用；在库存阶段，企业间开始关注订单处理流程的优化，在实施出入库作业的过程中，既为各方节省大量时间和成本，同时又大大缩短现金周转周期；在技术阶段，将对企业间联合数据库中存在的大量信息进行分析，以找出那些最能发挥作用的共享数据；最后，在销售阶段，团队的关注点在于帮助各个企业对具体细分市场上的信息进行分享。在完全了以上各项职能后，各个企业就会发现必须将先进的技术和电子商务手段应用到自己的网络中，必须有一个能够产生、传递和利用重要的数据资源，以迅速对应客户或市场各种需求的系统，因此，新型的电子网络就开始形成，并为下一阶段走向价值星群奠定了基础。2．价值链星群的形成在该阶段，网络的形成已经给参与的企业带来了一定的收益，部分改进了业务流程，并为企业更深入的运用电子商务打下了基础。与此同时，价值链中核心企业与其他商业伙伴已经建立了较深层次的信任关系，随着各种活动的成本信息被引入，每个企业都对供应链系统中各个步骤成本有了进一步了解，并开始通过电子商务和一定的协同运作来降低供应链成本。从具体的业务运作看，主要表现在：在采购阶段，网络中所有的企业将所需的采购物品进行总量计算，并逐渐开始通过网络形式开展联合采购，以有效地降低采购成本；在生产阶段，企业将各自的资源规划系统（ERP）进行连接，并通过这种方式进行协同设计、规划和日程安排；在配送阶段，多个企业通过合理有效的利用整个网络中的仓储空间、运输设备以及配送能力，对物流资源进行共享，这样使得单个企业的物流投资大大减少，而且充分发挥了物流资源利用的规模效益；在库存阶段，联合团队可以通过减少安全库存以及对网络中所有库存的协同管理来实现真正的成本节约；在技术阶段，随着各种能够实现价值增值的应用程序和设备的广泛应用，企业间形成了一个技术共享的网络系统；在销售领域，通过对共享数据进行分析，销售团队将实现自动化，而且能够实时的对市场情况进行动态分析，以确定最有效的营销方式或手段。3．完全网络连接形成在价值链星群的实施过程中，所有的业务运作给企业实现的利益不仅仅是成本的节约和增加新的收入，它还能帮助企业在整个网络中充分利用电子商务所带来的潜力。由于充分利用了新技术，而且供应链中各个企业之间也开始实现了完全连接，企业和消费者都会从中获得巨大的收益，这时电子商务模式最终将由整个网络中的所有合作伙伴进行联合开发和应用。此时，业务领域的运作发生了翻天覆地的变化，采购团队可以通过互联网应用程序进行更深层次的资源搜索；生产团队也可以实现完全的网络规划，根据客户反映来衡量工作的绩效；在确定供应链中核心生产能力来源之后，资源利用将实现最优化，所有企业将通过电子方式实现生产和配送的协同运作；配送团队可以更加充分利用企业内外的资源，甚至包括那些几乎没有任何实物资产的网络提供商；销售团队同样可以在每一次营销活动前查询自己需要的任何信息，并通过价值链成员对大规模定制产品促销活动进行规划和管理，并做出相应的商品销售规划。
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供应链合作伙伴关系模型研究
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官方公共微信生命周期视角下供应链合作伙伴风险识别及规避(2)
题目：生命周期视角下供应链合作伙伴风险识别及规避
　　（二）合作伙伴关系的确立阶段 　　确立阶段是初步确立与被选中企业之间的伙伴关系。在这一阶段中，主要活动是供应链上的企业之间就合作的基础、合作采取的方式、利益分配的方式等进行谈判。 　　谈判内容涉及到合作风险的产生因素，因为合作风险的产生原因有二：一是各企业之间的利益难以协调。供应链上作为企业合作体，必须考虑整体利益，因此，某些企业利润的提高会导致其它企业利润的降低，当企业认为自己所作的贡献大于自己所获的收益时，就会降低合作积极性，甚至会选择退出供应链。二是供应链的约束机制不健全。供应链是一个松散地联结着的独立企业的群体，各企业之间多不存在控制或归属关系，只能通过合同或协议进行一定程度的约束或控制。因此，企业有充分的自由决定是否需要继续进行合作，在这种情况下，很容易导致合作风险。 　　（三）合作伙伴关系的全面展开阶段 　　在全面展开阶段，供应链上各节点企业将正式展开合作，将合作关系的执行、管理和评估结合在一起，形成一个反馈机制，不断监督管理合作关系。这一阶段，由于双方合作范围的全面展开，合作伙伴之间的风险也会频繁出现，主要表现为合作风险和道德风险。 　　企业作为理性人，总是以追求利润最大化为目的的。而供应链在运作中必然会存在某些企业利润降低的情况。此时，若双方不能及时进行沟通，缺乏足够的信任，没有有效地激励，企业或者就会为了自己的私利，出现违背承诺、偷懒和虚报信息等行为，损害大家共同的利益，产生道德风险；或者就会难以忍受利润的减少，降低合作积极性，选择退出供应链，产生合作风险。 　　（四）合作伙伴关系的维持与改进阶段 　　维持与改进阶段的主要目的是对已结成的合作伙伴关系达成共识，并在适当的时候做出结束伙伴关系或向其他类型转换的决定。虽然该阶段处于生命周期的最后阶段，基本上已形成了良好的运行模式，但是企业在能力风险方面出现的频率将加大。因为随着科学技术的不断发展，管理理念和手段层出不穷，如果竞争对手充分利用了新技术和新理念，而供应链上的合作伙伴缺乏创新意识和创新能力的话，其运作很容易造成能力风险。 　　以上对生命周期各个阶段风险的特点进行了分析，但在实践中，合作伙伴间的风险并不都是分阶段的出现，有些风险会存在于各个阶段。如信息风险就会伴随整个生命周期过程，因为信息是供应链运行的基础，任何活动的实现、合作关系的展开和决策的制定，都需要信息的随时交流和共享，若节点企业之间交流的信息不对称或不完全，就会出现信息风险，给供应链的运行造成障碍。因此，必须对整个供应链伙伴关系发展过程的风险进行全面分析与识别。 　　 　　基于供应链合作伙伴生命周期的风险规避模型构建 　　 　　该模型是以供应链合作伙伴关系所处的生命周期为基本架构，以生命周期的各个阶段风险分析为基础，以全过程风险控制为目的的风险规避措施系统。由于在每一阶段中，企业所面临的主要风险都不完全相同，概率也不等，因此应该实施相对应的规避措施，降低各种风险出现的概率，使供应链能够有效地运转。模型如图1所示。 　　 　　（一）生命周期各阶段的风险规避措施 　　1.合作伙伴选择阶段。这一阶段主要包括自我评估与对合作伙伴评估两方面。 　　自我评估。任何企业在加入供应链之前，都应对自己进行评估，以便确定自己是否有加入供应链的必要。在这一活动中，为规避业务外包风险，企业必须收集各方面的信息，包括市场环境和自身内部信息，对自己进行正确的分析，以确定本企业的优势和劣势，在今后合作中扬长避短，以达到“双赢”。 　　对合作伙伴评估。对合作伙伴进行评估是选择阶段的第二项活动。企业为了有效地规避能力风险和道德风险，可以从优势互补性、合作兼容性和可信任信用度三个标准把关。 　　优势互补性是看和潜在的合作伙伴合作能否与自己达到优势互补的目的。合作兼容性主要包括历史兼容性、理念兼容性和策略兼容性。以上两个标准主要考察合作伙伴在今后的供应链合作中是否具备相应的能力，以完成供应链中对应的功能和实现高效的兼容配合，从而规避能力风险。而可信任信用度取决于企业信誉和相互间的信任程度，可以有效地规避道德风险。 　　2.合作伙伴关系的确立阶段。在这一阶段，为规避合作风险，企业应将重点放在制定利益分配机制、设置较高的退出壁垒和签署有效合同上。 　　制定利益分配机制。在实行利益分配时应遵循的原则为：互惠原则，即在利益分配中使每个成员企业的根本利益得到保障；风险利益匹配原则，即对承担风险较多的企业给予较多的利益回报，使他们的付出与所得成正比；个体合理原则，即令每个成员的利益应不少于单干时所获得的利润，以刺激其积极性。 　　设置较高的退出壁垒。任何企业在进入供应链时，一般都需要一些专用性物资，企业一旦产生机会主义行为，放弃合作关系，它的人力、设备和商誉等都将受到很大损失，甚至很难在本行业中立足。因此，通过设置较高的退出壁垒，可以使企业因投机行为而退出供应链时受到惩罚，从而继续合作。 　　签署有效合同。当企业对合作中的问题达成共识后，应当签署有效合同以确定合作关系。该合同将具有法律效力，在一定程度上给予供应链上的每个企业一定威慑力，使之不能随便的取消合作，从而对合作风险进行了规避。 　　3.合作伙伴关系的全面展开阶段。该阶段出现的主要风险是道德风险和合作风险，作为规避措施，企业应从沟通、信任和激励三方面入手。 　　促进各方面的沟通。加强供应链沟通，既可使每一合作者了解其他企业的策略进度，从而确立自己在供应链中的地位和作用；又可降低对对方的不理解程度，从而能够迅速、及时地处理各种由行为不一致而产生的风险。但在进行沟通时，如果企业之间由于文化差异等存在障碍，将会降低沟通的效果。因此必须通过跨文化的管理培训来努力消除彼此的隔阂，建立一个统一的为各方所信任的文化基础，为良好沟通创造环境。 　　建立良好的信任机制。企业可以通过建立供应链合作伙伴内部信任的评审体系来增强彼此之间的信任。其内容主要包括：第一，所从事产业的市场结构属性。若市场结构为完全竞争市场时，供应链中对信任的要求较低；相反，当市场结构为寡头垄断时，彼此信任就非常重要。第二，不确定性的根源。外部不确定性难以控制，而内部不确定性可通过提高合作伙伴间的信息交流质量进行控制，以提高每位成员行为的透明度，增强相互信任的程度。第三，成员企业对合作意图的理解。当企业合作的最终目的是实现“双赢”时，彼此之间将会致力于建立良好的信任关系；相反，若企业仅仅看到自身的利益才进行合作，信任关系就很容易被破坏。 　　进行有效的激励。通过有效的激励可以促进企业改进工作，完善服务，强化合作。激励内容主要有价格激励、商誉激励、信息激励和培训激励。 　　价格激励主要是通过价格来对企业的额外收益或风险损失进行均衡，从而增强企业的积极性；商誉激励是指许可合作伙伴使用商标和利用本企业的知名度、美誉度从事商场推广活动，从而扩展发展空间；信息激励则是扩大信息共享程度，以提高企业满意度，更快地发现市场商机，抓住机遇；培训激励是指核心企业通过咨询、培训等方式发现合作方的不足，并帮助解决和完善。 　　4.合作伙伴关系的维持与改进阶段。供应链上的企业不仅在建立阶段时需要进行严格地挑选，在维持改进阶段，还应对其进行动态监控，即检查企业能否随着供应链的改进而相应提高自身的能力。能力的更新对供应链来说具有重要的意义。它关系到供应链的改进程度，节点企业的配合程度和运作效率的提高程度。如果企业不能与时俱进，就可能逐渐不能适应供应链运作的要求，从而产生能力风险。 　　（二）生命周期全过程的风险规避 　　为了规避供应链伙伴关系整个生命周期过程的风险，提高整条供应链的竞争优势，企业可以利用信息技术实现信息共享，减少整个合作过程中的风险。信息架构主要包括三个层次：首先是基于企业Extranet或Internet的面向供应商的EDI系统，实现企业与企业之间的电子商务B2B；其次是基于企业Extranet的，面向内部员工的ERP/MIS系统，增强员工之间合作和交流，让企业内部运作更有效；最后是基于Internet的、面向下游客户的CRM系统，实现B2B和企业与客户之间的电子商务B2C，达到信息资源共享。 　　 　　结论 　　 　　建立良好的供应链合作伙伴关系可为企业带来丰富的收益，实现资源共享、优势互补，但不可否认这种合作伙伴关系也存在风险，如能力风险、合作风险、信息风险和道德风险。本文旨在通过对这些风险的识别，结合供应链合作伙伴的生命周期建立风险规避模型，以帮助企业保持良好的合作伙伴关系，使供应链的运作更加有效。 　　 　　参考文献： 　　1.朱倩，李杰.从风险角度看供应链企业合作伙伴关系[J].现代管理科学，2002 　　2.胡金环，周启蕾.供应链风险管理探究[J].价值工程，2005 　　3.肖严令，徐福缘.战略联盟的道德风险及其防范对策[J].科学管理研究，2003
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