什么是服装买手
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本帖最后由 伊涟 于
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的概念是帮公司确定一季的服装定位，包括到风格，设计，款式，选料，色彩，供应商的选择。非常有挑战的一个职位。需要在服装行业里有资深的经验，熟悉消费者的喜好。
buyer，作为一种职业的名称,它就是买手。买手这个职业现在较为普遍地存在于奢侈品行业和服装行业。
　　服装行业里的buyer就是我要说的服装买手。一个服装买手就是在服装企业中那个知道在正确的时间为企业买到正确货品（服装）的人。
　　服装买手又不同于企业中采购经理那个职位。采购经理做的事情常常只是采买的工作，比如一个生产型的服装企业的采购经理，他的工作就是为企业采购需要生产的面料，以及生产中所需的所有辅料。采购经理的职责是完全围绕生产过程的，而买手的意义则不仅仅于此。
　　用球队的故事来比喻买手的话，那么买手就是一支球队中的中场队员。对他们的要求有时要特别冷静，有时又要特别激灵，随时准备为整个团队擦出灵感的火花。服装买手的第一职责是为企业买到最适合销售的商品。
　　以上说的商品的概念不仅包括款式、花色，同时还要包括合理的数量和尺码分配、版型等等。同时，服装买手还必需对商品和商家的销售特征了如指掌，把自己买回的这盘货合理地分配到不同的商场，取得销售利益的最大化。这个说的就是，作为一个买手，必须清楚每款衣服适合的销售地点，这样才能更好地完成买手的买货计划。
　　服装买手的工作是具有前瞻性的工作。一般根据企业不同的运作习惯，买手会为企业提前半年或者更长时间为企业买好下一季要销售的商品，因此买手必须是时尚、流行趋势的正确把握者。并且，为了达到顺利销售的目的，买手还必须对市场发展具有敏锐的洞察力和掌控能力。
　　买手的后期工作还涉及到对当季货品销售过程的监控和调配，以达到销售效率的最大化。
　　服装买手这个专业目前在**高校还没有设立，仅有的买手培训课程也只是些私立教育机构。国外有开设买手课程的大学，比如意大利的马兰欧尼服装学院就有fashion buyer这个专业，为这个专业开设的课程就有：买手战略、纺织品、流行趋势分析、数据分析、市场战略、财务管理等。由此我们可以看出作为一个买手说必备的专业知识是涉及市场、财务、统计分析等的。
　　在买手型企业特征越来越明显的服装行业，买手这个职业必将成为服装行业的黄金职业。
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中国首家时尚培训机构“中赫时尚”的策划总监东炎认为，买手就是高级点的“采购员”，不肩负引领时尚潮流的重任，评判的唯一标准是“库存”:“我们买手课程的许多学员就是代理商老板，他们关心的问题是:‘去年我们库存了30%的货，怎么才能把积压品卖出去？’”
　　时尚就是不但捏造美还要强加于人的非理性逻辑，模棱两可的本质让时尚买手成为“文化工人”。在这个意义可以被制造的行业，美学与原料、设计、生产、销售等环节有着物质联系。把握趋势的能力和敏锐眼光成为买手必备素质。今年来中国的伦敦时装学院买手课程教授詹姆斯?克拉克（James Clark）这样归纳买手与设计师的关系:“十分紧密！设计师可能很懒散和随性，为了一项出色的设计不惜使用昂贵的材料和工艺，而买手需要更有逻辑性，可能更多的会在精神上控制设计师。买手与设计师一起工作，会决定这一季的流行趋势。”作为承接设计与销售的纽带，买手感性的审美与商人的逻辑贯穿始终。
　　买手究竟该扛起引领时尚潮流的大旗，还是听凭市场摆布，这又回归到一个终极问题:究竟是谁定义了时尚。乔治?西尔美是美国的经济学家，他在1971年对时尚不断翻新的节拍给出这样的看法:选择极端与新颖的服装风格是精英阶层将自己与其他阶层区分开的一个手段，风格一旦“滴入”大众，它就不能帮助精英阶层显示他们高高在上的领袖地位，于是转而拥抱更加极端的风格。但随着大批量生产的兴起，成衣展览的流行，作为时髦发源地的流行音乐与青年文化的强大影响，“高级”时尚与日常时尚的区别逐渐模糊，精英决定时尚节拍的理论站不住了，他们可以影响趣味的走向，却不能左右它。买手作为“时尚精英”一员，他们的确可以提供一种候补性的时尚，但却不敢蔑视市场，也就是大众，他们不过是这产业链条上的过渡者，兼备感性与理性两面，既如同有双慧眼的星探，也是个二道贩子，重任不在肩。
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　据了解，英国高级时尚买手的年薪可高达10万英镑。也有人说，除了明星，买手们才是“时尚宠儿”(Fashion Lucky Devil)。
　　同样，北京一家著名时尚杂志的编辑乔伊（Joy）也同意这个观点。她记得，年初的米兰时装周上，Fendi的秋冬时装秀发生了一点小小意外，部分时装编辑因为来得较晚而被拒之门外，但是持有买手邀请函的却能进入。由此她发现，几乎在每个重要的秀场上，除了明星、时装杂志主编，能够平起平坐在第一排的，只有买手。“确实，买手占据了时尚界很重要的地位，如果说把经手的衣服卖出多少件作为指标的话，那显然过于简单。一个成熟的时装买手去参加一个时装发布会，必须有充足准备。这种准备来自于对面料、服装主题等信息做出的反应。
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严格说，“买手”这个职业是90年代后才渐渐被国人所熟悉的。虽然曾经是买手，但是冷方仍然坚持认为:“在国内，除了时尚产业已经比较发达的港台，并没有真正意义上的买手。现在担任买手的大致分为两类，一类是代理商本身。
　　“Boutique”，法语的原意是“小型商店”，专门出售各种精美服饰商品，也是现时买手最为集中的地方。
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“买手最重要的工作就是看报表和做报表”。
　　被数字包围的工作
　　买手也需要按时上班、坐办公室，大部分时间里他们面对的不是时尚产品而是一行行枯燥的数字。“18点半办公室的工作结束后我还要去店铺转转，这是买手必须要做的功课”。花时间最多的工作是研究前一天的销售数据，“天气、节假日等等因素都会影响顾客购买，身为买手一定要对数字敏感”。卖得太好也要注意，畅销款式很容易卖断货，买手要组织货源及时补货。除了每天看销售报表，吴晨一周里还要抽出一天专门做数据分析，她的分析会告诉公司总部在中国哪些款式的服装好卖，哪些包款顾客喜欢。
　　当然，一年里的确有4次买手们可以飞赴品牌总部，不过身负的任务让他们即使是看秀也不可能像其他观众那样轻松。
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　　对买手来说另一个至关重要的数字是销售业绩，在任何一家公司它都是考核买手的重要指标，通常在每一季打折来临之前要销售出全部产品的七成到九成，超过七成就是相当好的成绩了。不过和一般销售人员不同，买手的收入并不直接和业绩挂钩，“如果完不成任务公司不会扣你薪水，但是工作发展会很不利，升职肯定无望，要是你经常完不成任务公司可能不会再用你”。
　　逛街保持职业水准
　　研究本地市场是买手的主要职责，这也是这个职业存在的理由之一。虽然亚洲市场越来越成熟，但是这里的消费习惯仍然和欧美有所差异，比如蛇皮在中国不受欢迎，“少量的装饰还可以，如果全部是蛇皮顾客会觉得太花，但是在欧美蛇皮款式却非常走俏，许多明星都拎蛇皮包”。另一个例子是某品牌在亚洲卖疯了的“大锁包”在欧美则反应平平，“欧洲消费者喜欢低调、朴素的产品，亚洲人则更加女性化、精致”。就是在中国各地市场也有所不同，吴晨感觉北京人喜欢花一点的款式，上海人则偏爱轻快的素色，尺码也是买手必须关注的，“拿鞋子来说最好卖的尺码是36和37，在北京最小到35码就足够了，上海还要准备34码”。
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　　对顾客来说，他们的选择范围取决于买手的选择，不过买手并不认为自己在控制着时尚和市场。有时看来媒体的作用比买手更大，“买手只是在为时尚推波助澜，我们是零售和生产之间的渠道和中间人，说到底真正控制市场的还是顾客”。有时看来，买手并不仅扮演中间人的角色，“不能说买手控制时尚趋势，那主要是设计师的工作，但是我们可以引导时尚”。考虑到销售目标，选择适合本地消费者的产品是绝对必要的，但是一个好的买手并不只满足于此，“我希望每次都能为顾客带来新东西，可能顾客第一眼不会接受，但他们会逐渐喜欢上它。买手不只是迎合消费者，还要引导他们接受国际最新的流行趋势”。
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买手的作用不仅是选择款式，他们还要介入销售，特别是当某些款式不好卖时。“除了打折，还可以让店铺员工穿上不好卖的衣服，或者请陈列部的同事费心在橱窗里做展示，这会对销售有很大帮助。”特蕾莎的经验代表了大部分品牌的做法。即使是一线品牌，也会出现新品上架一两周都无人问津的情况，这时买手就会分析其中的原因，“产品不好卖的原因很多，比如在广州顾客受香港影响很大，一款包包他们要看到香港有人背才会去买，所以广州的销售会滞后一点。”吴晨告诉记者，有时并不是因为产品本身有问题才卖不动，而是由于顾客对最新的流行趋势要有一个接受过程，增加产品曝光率会大大缩短这一过程，“加大广告投放，培训店面员工让他们向顾客多做介绍，还可以在针对VIP的当季主题推广会上重点介绍。总之方法很多，作为一线品牌我们不会首先考虑打折，那是最后一个处理方法”。
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买品牌买手的工作流程可以概括为：
　　1　根据对目标消费群体的文化特征及流行趋势的把握，与设计师沟通。设计样本出来后，买手需按样本到全球寻找供应商。
　　2　买手与设计师、供应商一起选购商品的细节，如款式、颜色等，与本季的总体设计融合。同时必须注意把握选购商品的价格和数量。
　　3　与销售人员沟通，了解去年同期各类款式的销量。
　　4　采购回的设计、辅料或配饰等，交由设计师进行再设计。
　　5　与陈列师沟通，决定上店日期，框定要传达的流行理念，以及橱窗陈列中的色彩协调等。
　　6　准备发布会
　　7　销售季来临时，总结哪些款式好卖哪些款式不好卖，随时清货、补货。同时分析同行业店铺的销售情况。买手的工作一般都是提前半年，比如2006年秋冬季的产品准备已经在春夏完成。
　　买手必须具备卓越的统筹与沟通能力。比如价位考虑，今年流行维多利亚风，但手工蕾丝过于昂贵，选用机织蕾丝比较利于商业化。不同的店铺，配货也有讲究，比如毗邻的百盛与西单，前者消费群以白领居多，后者年轻人居多，店铺氛围就各有侧重。关于配货的数量，一般分最潮流款和保守款，在欧洲是它们的比例大约是一半一半，在国内保守款比较多，而像GUCCI印得满是LOGO的款式，对刚刚消费大牌的中国人来说非常有吸引力，所以配货数量比较多，但这在欧洲不需要那么多。买手消费并不是个人行为，而是替目标顾客选购，不能搀杂个人情感，因此无所谓“购物快感”。
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& && &&&打个比方，买手的工作不是化妆，而是补妆。买手可以通过选购、搭配等后期工作赋予货品第二次生命。
　　买手必须有敏锐的时尚预测能力。
　　秀场可以体现一季的流行，却不能完全反映在店铺中。一般秀都分fashion piece和 sale piece，前半部分天花乱坠是为了推广品牌理念，体现流行点；后半部分将流行点市场化。
　　买手把握了流行趋势，就好象一个人不仅仅知道从东单到大山子怎么走，而且脑子里有了个地图轮廓。其实许多时尚编辑，设计师等都私下干着类似买手的工作，比如从动物园20块淘的衣服，拿到后海的小店里卖200，中间的180挣的是买手钱。很多人一进动物园就晕，可能买的东西60%是失败的，买手就是帮你把这60%剔除，然后再进行选择。是给买手钱，还是花冤枉钱，自己衡量。时装买手_百度百科
每个专业买手掌握着某类商品进销存的主要控制权，除必要的业务规模和审批制度外，实行定期的专业买手之间，买手与高级买手之间的转换，以防止职务“个体化”与业务暗箱操作。
优秀的买手行业的专家
10月的一天，深圳某著名零售企业的新店开张在即，作为该企业女装部采购经理的老莫接待了一家国际知名化妆品厂商代表，洽谈进驻卖场设立专柜事宜。
厂商在介绍中提及将推出一款新的套装礼盒。这个信息触动了老莫的神经。这家化妆品厂商的行内知名度颇高，但还没有在深圳设立一家专柜。这次推出套装礼盒的价格比先前单品价格还要低。于是他在与商家谈妥设立专柜的同时，说服对方以更低的价格一手买断包销这批礼盒。“于是，这批货根本没有面市，就都让我买断了，市场反应相当好！”老莫所言，就是零售业“买手”的一个典型操作过程。
所谓的买手（BUYER），按照国际上的通行说法是，往返于世界各地，常常关注各种信息，
掌握大批量的信息和定单，不停的和各种供应商联系，并且组织一些货源，满足各种消费者不同的需求，这种人所从事的行业，最终创造出惊人的市场价值。买手必须站在时尚潮流的最前端，了解行业规范、货品辨别能力，在适当的时机敏锐出手，以低廉的价格购买他们认为适合的商品，加价出售，赚取一定利润。这是买手必须具备的基本素质。
买手制度在国外还是比较盛行的，特别是在一些服装、鞋帽等百货行业。只不过还未形成所谓的“完整的制度”，只是一些专门的商人利用一些大品牌在自己的形象店中无法消化其滞销、积压或库存量较大的商品，而采取的一种双方都能够接受的价格和方式，合理消化这些库存商品的办法。在国内很早就有人在做这份工作，而且已经形成了一些固定从事这些工作的群体，涉及面也在整个百货行业全面铺开。一般买手的交易都是“钱货两讫”的形式进行，而且对于售出的货品一般不能退货。
因为买手对货品及市场反映应该非常敏感，所以要求每一个买手都应该对所购买的商品、品牌以及市场反映有高度的预见性。知道在什么时间、什么价位购入那些商品，然后在什么时间、采用什么方式、以什么价格将这些商品卖出去。这需要对这个市场非常了解，对这个行业的运作非常熟练，对什么样的货品会有良好的回报胸有成竹。所以，一个优秀的买手一定是这个行业的专家。另外，作为一个优秀的买手还要时刻了解市场、常常要深入市场了解第一手的信息资料，进行分析、预测。随时关注市场动向和变化，调整自己的购买方针。
中西方买手区别
值得注意的是，中西方有着本质的区别，因此买手的工作与功能也不尽相同。从宏观层面来看行业，服装行业可以分为两大部门：一个是制造部门，完成产品制造过程；一个是销售部门，完成产品的销售过程。　从供应链而言，整个服装业可以分为两大价值链：上游价值链完成制造，下游价值链完成销售。　就角色来说，该两大价值链牵涉到两个角色：“(Manufacturer）”与“经销商(Distributor）”。
随着服装行业的大规模产业化，商品的相似程度提高，市场竞争也愈来愈激烈，企业开始使用“品牌”概念区分各自的商品及商品特性。
因此，在整个供应链中，又多出个角色：“品牌商（Brand Owner）”
从宏观而言，这三个角色就涵盖了整个服装业的供应链。
一家服装企业可以是此供应链中三个角色中的某一或者两个角色，也可以承担所有的角色。　举例来说，著名的运动用品耐克（Nike）公司，就是著名的品牌商。　该公司将产品制造及经销全部外包给专业角色公司，自己则专著品牌运营，所以行业内人士都称耐克为专业的“营销”（Marketing）公司。　而另一服装业巨头Zara品牌，其企业则承担了该品牌的三大运营环节：制造主要由该企业加工厂协同其他外包工厂共同完成；品牌属于企业自有；销售环节则由该企业自建零售渠道完成。　这也是为什么Zara能够真正意义上做到对市场反馈作出“快速反应”的主要原因。　在国内，前者有美特斯·邦威为典型，后者则有著名的女鞋企业百丽公司为例。
图1-2中的供应链反映了服装从“产品”向“商品”流通的过程。　在此流通的过程中，产品本身没有什么变化，但其附加价值不断被增加，直至最终销售给最终用户即顾客。因此此供应链也可称为“价值链”
而国内外服装行业的价值链间最大的不同就是“销售商”这一环节。
销售商分为两种，一种是（Wholesaler），也称B2B (Business to Business）业务模式。　商品进入销售流通环节后，通常由品牌公司将货品批发给专业的销售公司，　再由专业的销售公司以再批发或者零售的形式销售给终端顾客。　在这种形式中，品牌公司就扮演了的角色，而销售商则可以承担批发与零售两种功能，这类销售商可称为“经销商”（Dealer）或者“分销商”（Distributor）。　也有销售商仅承担批发功能，即由销售公司再次批发给其他销售公司（二次批发、三次批发等，　这类经销商就被称为“二级经销商”或“三级经销商”）。　仅承担零售功能的销售商，　即通过自己的销售渠道直接销售给终端顾客的公司，即为专门的(Retailer) ，也称为B2C (Business to Consumers）业务模式。
买手属于零售环节中一个最重要的角色之一。　买手所采购的商品，　最终要符合终端顾客购买模式与各类需求。
要销售给终端顾客，通常有三个要素：产品（卖什么）、地点（在哪里卖）、人员（谁卖，也是我们俗称的“营业员”）。
中西方零售模式中，两者最大的不同，就是销售点模式及其所有权不同。
首先，西方的独立中小型（很多是类似我们眼中的个体户或中小型家族企业这样类型的规模）比百货商场等超大型零售商更多。而在国内，主流依然以百货商场渠道为主，近十年出现了大型购物中心（见第X页销品茂）这种零售渠道。
另外，百货商场在中西方市场所扮演的角色也不太一样。在西方，百货商场通常直接买断品牌商的货品，自己则扮演着货真价实的“”角色——在自己所拥有的地盘上，销售得到授权的品牌给终端顾客，日常的运营工作也由百货商场自己完成。
而在国内，百货商场则兼具了“二房东”即类似于一个“地产商”的角色与部分零售运营的功能。 国内的百货商场之所以被称为“二房东”，是因为他们通常会从专业的商业地产商手中承租下一幢楼，然后再以“联合经营”的形式，　与国内专业的经销商共同管理品牌的日常经营。　与西方的百货商场相比，国内的百货商场基本不买断任何品牌的经营权，而是以“招商”方式引入经销商。如果一经销商要携带某一品牌进驻商场销售，经销商除了要得到品牌授权方的授权外，还要得到百货商场招商部的确认。　进入商场后，品牌的日常运营管理通常由经销商完成，　但同时经销商还要听“命”于百货商场工作人员的管理。百货商场为了商场统一的形象与定位需求，　通常在店铺装修、营业员管理、货品管理及促销方面有统一的要求，这大大削弱了经销商管理店铺的自主权。这种由经销商及百货商场共同管理的模式，即为“联合经营”模式。　百货商场通常以经销商在该商场的每月业绩为基数提取一定百分比的佣金作为己方的销售收入来源，并且销售高的商场常常还要求经销商承诺“最低销售额”，行业内俗称“保底数”。　经销商即使未达到所承诺的最低销售额，也必须按此最低销售额基数向百货商场缴纳佣金。　另外，所有在商场的品牌销售的收银工作也是由商场统一收取的，　最后由商场在合同约定的期限内将销售款返还到经销商的企业帐户，这无形中也增加了经销商企业的现金流负担。
国内这种“联合经营”模式与西方的独立零售商最大的区别就是，国内的经销商自主经营权因此受到百货商场方巨大的限制；而在国外，百货商场本身就是零售商，因此独立性更强。
因此，在中国服装行业的供应链中，有必要再加入一个重要角色——即“地产商”这一角色，也是我们常称为“房东”的人。 ；产品在这一环节没有增加价值，但是这一角色对国内零售市场的运作却起着举足轻重的作用。
“品牌商”、“经销商”、“地产商”间的双方向箭头循环则表达了在中国这种特别的零售模式下，各角色间相互间的制衡及利益关系。　这种相互作用关系常常使得某一市场决策需要得到三个角色共同的确认方可执行。　所以处于销售环节的“经销商”常处于“夹心饼干”的位置，向上要得到“品牌商”的支持，向下则又需要得到“商场”的批准，其独立自主性与西方经销商相比虚弱许多。
另外，在西方市场，　“经销商”往往比“品牌商”更具备市场话语权。而在中国，特别是20世纪90年代时，“品牌商”几乎占据了主要话语地位。特别是国外品牌商，当时即使在国外属于二三流级别的甚至根本是无名小辈的品牌，但凡国内经销商听说是“国外”品牌，立刻会给予顶礼膜拜。而当时国内的消费者也更加崇拜贴有“洋”商标的商品。进入21世纪后，随着中国经济地位的快速提升，国外品牌的大量涌入及本土品牌的迅速成长，现在国内经销商在选择品牌方面已比十年前成熟与理性许多，并且与品牌商对话时的话语权也比加重很多。无论是消费者还是经销商已懂得更加理性地分析品牌及商品，对“洋”品牌的盲目崇拜已大大降低。　但总体而言，中国经销商体系依然不如西方经销商成熟与完善；在整个供应链中所占的话语权，与西方经销商相比，依然相对处于弱势。　特别是面对一些市场影响力较的的国际品牌，国内经销商几乎只有“听从”的权利，这种现象在西方的经销商体系中并不常见。
中西方买手工作内容的具体不同可从《时装买手实用手册》中查找更多。其作者冷芸拥有伦敦时装学院时装营销与管理硕士学位；中央圣马丁艺术设计学院时装创意型打板设计研究生进修证书及全国色彩搭配师二级证书。曾任耐克体育用品有限公司中国市场销售营运经理及全国战略客户经理，是耐克运动时尚系列耐克360°初入中国市场时主要推动者及建设者之一；和广服饰有限公司Kuhle产品总监；全国最大的服饰鞋连锁品牌百丽集团的服装事业部总经理；香港利丰集团服装特许经营部中国区负责人。
不同的公司对于一个时尚买手会有不同的工作要求。简而言之，时尚买手会针对特定的公司，特定的产品市场去选择一些列产品，如大量的女性休闲装或女性内衣。时尚买手的工作包括以下六方面：
分析相关时尚发展动态与趋势
与产品供应商保持联络
为同事和管理层选择产品
预测产品的利润空间
监控时装发布会并加以分析
观察与分析同行业竞争公司的发展动态
时尚买手有必要熟悉产品的目标顾客群，这样才有有益于商品的销售。大多数买手在职业伊始会先从一个助理或是受训者做起，这会对以后的买手工作起到一定的辅助作用，以保证日后能胜任买手工作。由于零售商的实际管理与买手所经历的受训内容可能有不同，积累丰富的经验对买手来说是大有益处的。买手的职责多种多样，通常取决于零售商的销售规模。采购团队通常是有采购经理或主管直接管理员工，并与其他高级管理人员协调采购宣传策略，同时对采购范围进行全面监控。
对于一个时尚买手来说，每天都会遇到新的情况，他们的工作较为繁杂，包括从输入新产品数据到参观米兰的服装店。毫无疑问，买手的工作量大大超过其被作为魅力职业所给人的光鲜感受，这反映了消费者品位的变化和新技术的引进。
时尚行业的快速发展以及巨大变化使时尚买手的工作职责也在发生着变化：进口商品几乎使市场基本呈饱和状态，网络销售也正发展成为时尚商品的一种销售形势。时尚的无穷变化意味着，在商品零售商扩大或改变所有权的这段时期，其他商品已经逐步退出这个市场。
买进来，卖出去
与传统的采购方式不同，以前的采购模式通常只是简单地发现需要什么，根据需要去组织货源，坐在办公室里等厂家来找，然后把货品放到商场里卖给消费者，对的敏感度不强。而建立在“买手制度”上的采购模式则是百货公司根据消费者的实际需要来进什么样的货品，它必须敏感地去捕捉消费者的需求，市场的需求。“买手”们必须先去了解消费者，了解市场，而不是被动地等着厂家上门。
除了招商之外，买手另一项重要的工作是“发现”。买手经常要到各地的大商场去查看产品信息，以及了解竞争对手的情况，放眼国内外去发现潜在的“”品牌。很多国外品牌从来没做过大陆市场，这时候国内买手还要帮助他建立在中国市场经营整套营销系统。目前国内北京，上海等地大型零售买手已经开始去香港，以至国外招商。
百货公司的竞争最根本的就是管理的竞争。出来以后，得到市场认可是它成功的标准。因为百货是直接接触消费者的，相对于百货公司的买手则更懂得如何去操作这个市场。
经营的好坏
当前百货零售业的不足在于，基本上是生产厂家来经营。经营的好坏与、卖场、百货公司好像没有关系。厂家上门来，签定合同，提供场所，经营。那么采购环节只是和人家签定了合同就到此为止。至于卖场后续的工作，导购人员的销售培训，货品的配备这些问题基本没有顾及。
但是作为厂商不可能对卖场每天的情况了解透彻，只有卖场买手最了解。比如库存的情况，货品质量如何？陈列、摆放，对销售人员的培训，包括导购对售卖的要求等等。
国外先进零售企业的做法是，买手引进品牌商品之后，协助商家进行经营，这是买手的根本本质，百货公司买手统一来掌管这个市场，厂商只管供应，并将渐渐淡出管理。但目前有些工作买手做不了，一方面是工作量问题，另一方面整个管理制度还不完善，无法规范制度化的执行。
考核与监督
目前国内大型零售企业中通常由一个买手团队组成。一般而言，一个专业买手管理40家到60家品牌是比较合理的。在职称方面则依然按照经理、主任的职称居多。而国际买手制度通常将买手分为以下三个层级：
设立专业买手
一个商品类别设置一个买手，买手主要工作是根据商品需求动向和销售统计进行采购预测。应及时反馈市场信息，即使防止商品滞销，积压。
设立商业买手
由经验丰富，能力强，素质好的专业买手担任，主管某类商品进销的策划安排以及商务谈判等。
设立自由买手
自由买手不是为某类商品专门而设，而是面对全局业务拥有更多的采购权，主要承担特别重大、例外的采购业务，并发挥业务“泥鳅”作用，激起内部竞争提高采购效率。
国际买手采购原则
以需定购，，以进促销，以储保销，。，稳定货源，确保销售。并实行同步考核制度：商品销售涉及到卖场，与采购两个部门，因此应对两者实行捆绑式考核，指标相同权重不同，销售额指标卖场70%，采购30%，毛利率指标采购70%，卖场30%。
最终对于某个品牌做还是不做，由买手进行采购预测，之后的决定权通常由评选小组来决定。小组成员由高级买手，以及高层领导、总经理、总监、老板等。考核的项目，一方面是品牌的招商，另一方面是合同的审议。这也是一种制约。