863-317主题“1994年度技术发展动态报告”分报告之四
1.无线个人通讯的进展
1994年PCS(个人通讯业务)和第三代移动通讯系统的标准化工作都取得了很大进展,论述如下:,J,1月名1﹄沈万+,欢.J王Jl,,,J‘,,留吸‘1习一、PCs(个人通讯业务)的进展 PCS是1990年美国提出来的概念,目前它包括ZGHz左右的数字蜂窝系统(如DCS180。、DCS1900等)和数字无绳电话系统(如DECT、PHS、PACS)等。下面分述欧洲、亚太、北美三个地区PCS的进展。1.欧洲PCS的进展 欧洲的PCS业务主要由两种系统提供:一种是DCS1800;另一种是DECT。DCS18oo是1800MH:频段的数字蜂窝系统,主要适合于高速移动的用户应用;DECT是欧洲数字无绳电话系统,主要适合于低速移动的用户应用。 (1)欧洲DCS1800的进展 I兀51800已在英国和德国投入业务,法国将在1995年底前投入业务。 1989年英国贸工部提出了PCN的概念。 PCN概念的核心是为每一个用户分配一个号码。不管用户在何...&
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自1989年英国提出世界上第一个数字无绳电话标准一一CTZ,距今已有6年时间,尽管相继又有几种数字无绳电话标准推出并完成,但商用进展缓慢,仍处于商用试验阶段,这也反映出各国谨慎发展的态度。鉴于国内有关这方面的研究已较多,本节将归纳比较各种数字无绳电话标准,然后分析最新市场发展,并分析背景原因。 1.数字无绳电话标准 目前已推出的影响较大的数字无绳电话标准有CTZ、C‘I、2+、CT3、 DECT、PHS、PACS等。主要技术指标列于下表。表l数字无绳电话标准发展,另一方面模拟无绳电话CTI、CTI+发展较好因而不愿在CTZ发展上投入太大力量。法国则采取积极发展的态度,把发展CTZ作为其移动通讯振兴的一个机会,有计划、有步骤地进行发展.分国外参与、技术试验、商用试点、推广四个阶段进行,取得了较大成功。CTZ业务在法国称“Bi一BOp”业务,开始在斯特拉斯堡试验,现在巴黎地区推广。其系统充分利用网路功能,使CTZ具有双向呼叫能力,弥...&
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自从70年代研$.J出第一根低损耗光纤以来,光纤通讯迅速崛起,目前西方发达国家已逐渐建成国内光纤长途干线网。一些跨洋电缆也在兴建与计划之中。波分复用技术和光放大器技术的应用使得光纤的传输速率与无中继距离大大提高,传输体制由过去的PDH向SDH转变,不仅使得以光纤为基拙的数字传输网路传输速率更高,还使得网路更加灵活、安全、易于管理。以下将介绍这些方面的新进展情况。一、海底光缆建设 随着通讯业的发展,“普及服务”、“全球一村”的设想将成为现实。到1994年底,全球海底光缆网连接了60多个国家,到2000年,将有100多个国家为海底光缆所连,构成所谓“地球村”。 除了已建海缆外,目前主要有三条海缆正在筹建中: 第一条就是由AT&T公司投资258。万美元建设的Americas一1系统,该系统全长soookm,将连接美国、巴西、委内瑞拉、特立尼达、美属维尔京岛。它可根据需求提供各种传输速率,在佛罗里达与St.Thomas段,两对光纤速率为...&
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０引言?无绳电话系统可认为是一个在微型覆盖区内利用无线终端、基站和各种公共通信网（如公共交换网（ＰＳＩＮ）、ＩＳＤＢ等等）进行全双工通信的系统。经过２０多年来的发展，现在的数字无绳电话相对于最初的模拟无绳电话，在话音质量、适用范围、业务种类、安全性等方面都已经有了质的飞跃。数字无绳电话种类很多，主要有ＣＴ－２（ＣｏｒｄｌｅｓｓＴｅｌｅｐｈｏｎｅＧｅｎ－ｅｒａｔｉｏｎＴｗｏ），ＤＥＣＴ（ＤｉｇｉｔａｌＥｕｒｏｐｅａｎＣｏｒｄｌｅｓｓＴｅｌｅｐｈｏｎｅ），ＰＡＣＳ（ＰｅｒｓｏｎａｌＡｃｃｅｓｓＣｏｍｍｕｎｉｃａ－ｔｉｏｎＳｙｓｔｅｍ）和ＰＨＳ（ＰｅｒｓｏｎａｌＨａｎｄｙｐｈｏｎｅＳｙｓｔｅｍ）。从发展方向看，ＤＥＣＴ主要面向高密度的办公室用户群；ＰＨＳ主要面向公共场合的Ｔｅｌｅｐｏｉｎｔ应用；ＰＡＣＳ兼顾了无线本地环（ＷＬＬ）的应用。无绳电话系统是一种微蜂窝结构的移动通信系统，为了具有较高的系统容量，必须采用高频谱效率技术。因此，几...&
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信道复用数信道问隔(kHZ...&
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无绳电话系统实际上是一种市话网延伸的双工系统。无绳电话系统的发展大致经历了三个阶段,第一代无绳电话系统,可以称之为纯市话网的延伸,通信方式不灵活,范围小,采用模拟技术,保密性差,经常出现串音现象;随之出现第二代无绳电话系统(CT一2),它采用数字技术,音质好,保密性强,通信方式灵活,通信范围涉及住宅或住宅区、办公场所、公共场合,人们在外出时可以向外打电话,配上BP机可呼叫手持机...&
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无绳电话系统的技术发展与应用魏然（北京邮电部电信传输研究所１０００４５）摘要本文介绍了无绳电话系统的技术现状与将来，以及无绳电话系统在世界上的应用情况，并在最后对无绳电话系统的组网方式及在我国的应用前景提出了作者的看法。关键词无绳电话系统，个人通信，ＣＴ２，ＤＥＣＴ，ＰＨＳ１引言自７０年代出现无绳电话至今，虽然时间不长，但随着其它通信技术和微电子、计算机技术的进步，无绳电话技术也取得了巨大的发展，这其中并非一帆风顺，但无绳技术依然显示出了它强大的生命力。进入９０年代以来，各国对个人通信网的实现寄予了很大希望，对相关技术展开了大规模的研究，这些研究表明，无绳技术将和蜂窝技术、低轨道卫星移动通信技术一起，成为实现个人通信网的基石。因此，研究无绳电话系统的历史、技术现状及发展方向，对我国无绳电话的发展乃至整个移动通信的发展具有重要意义。２第一代无绳电话——模拟无绳电话ＣＴ０和ＣＴ１７０年代，家用无绳电话首先在美国出现，这就是ＣＴ０，它...&
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共谋爱建大业——记上海爱建股份有限公司2014年度发展工作研讨会
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& & & & &新年伊始，万象更新。在党的十八届三中全会引领中国进入全面深化改革历史新阶段的关键时刻，在2013年公司各项工作收官2014年开局的重要时点，经过前期充分酝酿准备，日、17日两天，上海爱建股份有限公司2014年度发展工作研讨会在公司16楼报告厅隆重举行。来自爱建系统的全体干部、学术联络员、通讯员等共110位同志共聚一堂，围绕发展振兴这个主题，共谋爱建事业新一轮创新、突破、发展大计。
& & & & 本次研讨会的召开，前无先例，非比寻常。日,党的十八届三中全会作出了《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》。《决定》以高屋建瓴之势,高瞻远瞩之谋，提出了全面深化改革的60条重大决定，其全面深化改革决心之大、措施之力、涵盖之广、触动之深，前所未见。以《决定》的推出为标志，中国大地将掀起新一轮全面深化改革之高潮，中国历史进入了自党的十一届三中全会以来的又一个历史新阶段。与此同时，经过2012年公司重组取得重大突破，爱建步入&发展振兴&全新阶段之后，2013年公司上下齐心协力，奋力开拓，使公司各项工作再次取得了新的重大进展。在此当口，爱建怎样才能保持前两年的良好势头,在2014年进一步加速发展？在全面深化改革的大背景下，爱建应当如何抓住新机遇，迎接新挑战，推出新举措，开创新局面？这些重大课题，为全体员工所共同关心。公司领导层敏锐地捕捉到了这个动向，经过党委会、总经理办公会议的认真研究，果断决定：改变以往惯例，把年度工作的落实、部署分为两步，先召开一次&思想沟通会&，通过务虚的方式，动员大家就有关公司发展的若干重大问题展开充分讨论，以期尽可能未雨绸缪，凝聚共识，形成合力，在此基础上再召开年度工作会议落实具体工作目标。
& & & & 按照上述要求和思路，本次研讨会在1月16日上午首先组织12位职能部门和子公司负责人，分别就外部经济环境和公司未来发展、业务协同、管控基本制度调整的原则和框架、干部人才队伍与激励约束机制建设、财务战略以及党建及企业文化建设等关乎公司发展的重要课题进行了大会重点交流。这些课题的发言经过精心准备，紧扣公司发展这个主题，从各个不同角度阐述了在宏观环境和爱建自身各方面发生重大变化的情况下，爱建应当如何应对的深层思考。12位发言人的发言紧密联系爱建实际，思路开阔，勇于探索，引起了全体与会同志的强烈共鸣。
& & & & 按照大会预定议程，1月16日下午及17日上午，大会分三组进行分组讨论。为使本次研讨会取得更好效果，会务组精心安排了七个思考题，引导全体参会人员紧紧围绕公司发展这个中心议题，紧密结合当前外部环境的变化、爱建自身情况的变化以及爱建未来发展思路等方面，结合大会重点交流发言的内容，联系本部门、本公司工作实际，充分展开研讨。同志们敞开心扉，踊跃发言，建言献策，气氛热烈。
& & & & 通过认真讨论，大家就以下几个问题达成了共识：一是大家一致肯定，通过2012年的铺垫，2013年公司各项工作又取得了突出成绩。大家认为，随着这两年卓有成效的工作，目前公司已经形成了加速发展的态势，对公司取得的成绩感到非常振奋，对爱建发展前景充满信心。二是大家一致认为，国内外宏观环境发生的巨大变化正在深刻影响着公司未来的发展走向，机遇与挑战并存，机遇大于挑战。公司应当勇于开拓创新，勇于突破自我，抓住难得的历史机遇，乘势而上，加快爱建事业的发展。三是大家也充分肯定，本次研讨会是在全面深化改革、爱建事业面临加速发展的关键时刻召开的。通过广泛深入的研讨，全体同志解放思想、畅所欲言、集思广益、深受启发。会议开得很有必要，开得很好。
& & & & 根据会议安排，分组讨论还专题组织讨论了公司管控。通过认真讨论，大家一致认为：根据公司目前所处的行业地位、发展阶段以及实际基础，需要建立起一套符合公司自身定位、管理模式清晰的管控体系。公司前些年制订的内部管控基本制度，在保障公司业务稳健发展方面起到了很好的作用，但随着公司自身情况的变化，也逐渐暴露出一些不足,亟待修订完善。应当通过对现行管控制度的梳理和修订,进一步突出管控重点，加强和改进管控的适应性和实效性。同时，也要进一步明确授权，优化流程，细化分类，以期在提高效率和控制风险两个方面达到平衡，切实保障公司事业的持续稳健发展。分组讨论阶段，公司领导范永进、杨德红、马金、周伟忠等同志分别参加了小组讨论，他们与大家交流互动，就如何加强和改进各项工作，加快公司发展，争取更大成绩等问题展开了深入讨论，提出了明确要求。
& & & & 1月17日下午，大会进行交流总结。首先由分组讨论的三个组各推举两名代表作大会交流发言。第一组代表陈炜和王赛在交流中谈到,在当前国内外环境发生深刻变化的情况下，我们要保持前两年的良好发展态势，就要看清形势，找准定位，勇于探索，开拓创新。一是要积极探索业务发展的新模式。充分运用信息化技术改造现有营销模式，利用互联网新技术如微信等提升自身核心竞争力，并积极探索互联网业务。二是要善于通过并购等资本运作手段实现公司跨越式发展。爱建拥有混合所有制的基础，可以考虑通过并购加快布局新的业务增长点，甚至可以根据业务布局打造更多的核心子公司。同时也可以考虑被并购，从股权分配更合理的角度谋求发展。第二组代表郭军和孙红阳对业务协同提出了自己的看法，他们认为，2013年国内经济形势基本延续了2012年的发展态势，增长减速、结构调整。近期中央又召开十八届三中全会，上海也紧接着出台了国资国企改革方案。在此背景下，爱建股份应充分运用自身优势，立足于集团化管理，一方面加强系统内部业务协同，在各子公司资金协调、资源调配方面通盘考虑，总体控制；另一方面要创新管理，从外部环境和自身实际能力出发，产融结合，为客户提供更多增值模式。此外，还可以探索建立公司协同合作委员会、协同联席会议等平台，通过机制创新，最大程度地发挥协同优势，实现跨越式发展。第三组代表徐闰生与樊银芳在交流发言中强调，公司历史遗留问题基本解决后，广大员工普遍对爱建未来发展充满信心，公司上下斗志昂扬，全身心投入到发展振兴主旋律中去。公司管控应偏重于战略管控，强调动态管理、责任管理，在效率与管控间找到平衡点。建议在管控制度中引入分级管理机制，把管控模式从点式控制拓宽到宽幅控制，建立形成合理的风险量化评价机制，同时将管控制度与企业文化紧密联系起来。三个组代表的发言，充分体现了全体参会同志的讨论成果，有深度、有水平、有内涵，得到了公司领导的首肯。
& & & & 最后, 公司董事长、党委书记范永进，总经理杨德红同志作大会总结发言。
& & & & 总经理杨德红同志在讲话中指出，2013年公司主要做了三件对今后发展十分有价值的事情：一是坚定了对于爱建应当走什么道路的认识，公司上下对爱建股份定位于&财富和资产管理综合服务商&这一目标达成了高度共识；二是围绕公司定位成功探索了走专业化和市场化道路的可能性；三是职能部门和子公司经过调整、布局，进行了有效的磨合。在此基础上，2014年我们重点应做到：一是明确未来20年爱建必须抓取的核心资产，并为此做好充分准备；二是落实并形成走专业化和市场化道路的能力；三是积极探索运用信息化和走国际化道路的可能。为实现这一目标，杨德红同志对一些重要问题作了强调：一是未来3年，爱建发展的总基调应顺应国家发展基调：稳中求进。二是要形成明确的爱建核心价值观。三是要形成好的体制和机制。关于管控，杨德红同志强调，我们的目标就是要实现人和各种要素的活力充分迸发、能创造更多财富、分配更合理；基本做法是纵横结合、以纵为主。四是要把握好具体发展方式。爱建应做到金融与产业均衡发展，形成产融结合的业务结构。最后杨德红同志还就讨论中大家关心的一些问题作了回应。
& & & & 董事长、党委书记范永进同志首先对本次会议的特点作了概括。范永进同志说，本次会议的会议名称、召开方式、参会人员、研讨内容等方面都较以往有所不同，而且是在爱建发展振兴的重要时刻召开的，充分反映了公司上下立足当前、谋划未来的信心和决心，达到了相互交流、相互学习、启迪思想的目的，是一次既民主又集中，既务虚又务实，既放电又充电的成功圆满的大会。
& & & & 随后，范永进同志对公司2013年度的工作作了全面回顾总结。他说，经过上下共同努力，2013年公司在董监事会完成换届、1+6战略板块建成、内控体系得到强化、团队建设取得成效、党建工作不断推进、企业文化建设进一步深化、历史遗留问题基本解决以及经营业绩稳步上升等八个方面取得突出成效。范永进同志强调，这些成绩的取得，离不开全体干部员工的团结付出，离不开上级单位领导的全力支持，同时也是公司正确把握战略战术，做到有序、有力、有效、有节的结果。但与此同时，公司发展也还面临着一些问题，如公司发展基础薄弱，经营管理还需要加强，干部队伍还需要优化，利润来源还分布不均，与市场接轨的制度建设、激励约束机制还不到位，还有企业文化、核心价值观的塑造还有待加强等，对此我们要有清醒认识。
& & & & 最后，范永进同志对公司2014年工作提出了殷切希望，明确了2014年乃至今后一段时期公司工作的地位、任务和要求。
& & & & 关于2014年工作的地位和重要性，范永进同志说，纵向来看，如果说2012年是公司谋局、破局之年，2013年是做局、布局之年的话，那么2014年就应该是公司定局、结局之年。2014年我们不仅要深化巩固年发展成果，还要全面解决历史遗留问题，并为将来可能出现的问题做好准备，这样未来几年就会比较主动。横向上，从全国、到上海、再到行业来看，爱建股份是一家有历史、有特色、有品质、有地位的公司，我们对公司未来充满信心，2014年将是公司大有作为的一年。
& & & & 关于2014年工作的基本任务，范永进同志提出，作为一家综合性企业，2014年爱建要做到&六个到位&，即平台建设到位、团队建设到位、制度建设到位、业务建设到位、组织建设到位、文化建设到位。他指出，2014年要在公司文化上继续出成果，进一步对爱建的理念、精神进行高度概括，把文化价值体现在制度建设各个层面。在此基础上，2014年还需要抓紧做好谋划新一轮业务布局、推进信息化等五件事。
& & & & 关于2014年的工作要求，范永进同志强调，爱建上下要弘扬昂扬向上的正气、发展振兴的志气、攻难克坚的才气、敢于担当的勇气这&四股气&。其中在攻难克坚的才气方面，要重点培育&四种能力&，即学习思考、举一反三的能力，驾驭全局、判断大事的能力；依靠团队、整合资源的能力;专业操作、精耕细作的能力。个人专业发展年度计划_百度文库
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【沙龙主题分享】如何判断企业发展阶段，设定年度目标
在本次&夸克VIP客户主题沙龙&活动上，夸克首席顾问王磊先生与在场12家企业的高管们分享了在年度经营计划制定过程中，&如何设定年度目标&的具体工作方法。夸克希望通过此主题的分享，帮助各家企业深入思考，细致地剖析年度目标设定的过程，指导企业根据自身发展现状及内外部环境变化，设定科学、合理的年度目标。
&&&& 年度目标如何设定
企业的年度经营目标一般由四个要素组成，在年度目标设定过程中如果将以下要素都考量进去，设定目标的准确率将大大提高：
1.& 销售收入（指企业主营业务的销售收入）；
2.& 利润率（税前&税后）；
3.& 市场占有率；
4.&&人均利润。
那么，如何预测下一年的销售收入？可参考以下公式：
下一年度销售收入Sn=本年度销售收入Sc&（1+环境性增长Ie+内生性增长Ip）
通常企业的增长有很多种，但基本可概括为两大类，即内生性增长和环境性增长。环境性增长指企业所在的行业在国家、世界经济的影响下，带来的自然性增长，是行业性的市场容量的增长。
环境性增长该如何获得？影响环境性增长（Ie）的原因有很多，但最主要的要素有两个：一是，市场容量的自然增长（IMs）；二是，货币膨胀带来的增长（Ic）；这两个因素每年都会发生。
环境性增长Ie=市场容量自然增长IMS +货币膨胀增长Ic
我们每年在做年度经营计划的时候都需要对环境性增长做预估，但非常遗憾的是环境性增长没有一个统一的计算公式，也没有国家部门或机构可以给出这个数据。所以在制定年度经营计划的时候，关于&环境性增长&的预估，则需要依靠企业自己的智慧来确定。这就要求企业在搜集多元化的资料的同时，还需与行业内的相关专家进行沟通，获取一些重要信息。
关于市场容量的自然增长率和货币通胀带来的增长率的确定，我建议可以采用&Delphy法&（专家讨论法）进行预估，即与多个专家进行沟通，进行多放面的了解和分析，最后取众多专家所给出参数的平均值。此方法虽不能达到百分百的准确率，但实践证明&Delphy法&可以达到64%~70%的准确率。
准确设定企业的环境性增长值是影响年度经营目标设定与实现的关键因素之一。如果一个企业经营涉及多个不同的行业，那么企业的&环境性增长&又该如何预估呢？这则需要企业对每个行业的数据利用&Delphy法&进行单独计算，然后再进行合并计算。
虽然环境性增长（Ie）主要由企业所在的客观环境控制的，但企业的内生性增长则是可以通过企业的主观努力去实现的。内生性增长是营销的结果，所有的年度经营计划都在围绕着获得内生性增长在努力。
何获得企业的内生性增长？方法有三个，一是，通过营销抢占企业现有在生产的产品的市场份额；二是，抢占企业现在未生产的产品的市场份额，也就是品类扩张；三是，开拓新市场，创造出一个从来没有有人涉足的市场，在新市场开拓的前1~2年内，这个新市场的份额基本上全属于开拓者本身。
内生性增长Ip=抢占企业现有产品市场I1+产品品类扩张I2+开拓新市场I3
在开拓新市场这里最经典的案例就是&九阳豆浆机&，九阳当年在电器行业还名不见经传，他们的竞争对手都是大企业，而九阳却创造出了一个崭新的市场&&食物料理豆浆机，在那之后，九阳豆浆机连续10年在行业占有率中都达到了90%以上。
那么企业的内生性增长来源于哪里？其本源来自于企业的战略，而并非是企业在年度经营计划制定时的即时想法。企业在制定战略规划时一项重要的思考就是&&企业在未来5年中每年的销售增长是多少？为什么能获得这个增长？如何去获得增长？所以内生性增长是由企业战略来决定的。
很多企业会抱怨对企业增长估计不清，其主要原因有几点：
一是，将内生性增长与环境性增长混为一谈。弄不清自己企业的增长是由自身努力带来的，还是国家经济环境变化所带来的；
二是，内生性增长非源于战略，而是临时的想法。比如企业在制定年度经营计划时临时想出今年要做什么抢占多少市场份额，结果还真的实现了这一目标。这种方式类似&赌博&，并不能很好指导年度经营计划的制定。
企业在战略规划中必须要明确在不同的发展阶段，何时以占企业现有在生产的产品的市场份额为核心？何时以品类扩张为核心，何时以开拓新市场为核心？
一般来说，如果企业想要抢占竞争对手I1的市场份额，企业应从产品研发、老产品消化、包装、宣传、质量监控、流程开发上着手，至少需要1年的准备时间才能获得相应的增长；如果想要通过品类扩张抢占其他行业的市场份额I2，则需要2～3年的时间才可盈利；而开拓新市场I3，更是可遇不可求。比如医药行业想创造一个新市场，那么根据国家相关要求大约需要10年时间，一旦成功，就会创造一个完全与众不同的市场。一切的历史经验都告诉我们，企业要向获得真正的大发展，必需要下功夫准备好！
一个企业如果缺失了战略，犹如没有导航的船在商海里航行，稍遇到一点儿风浪就不知所措。夸克在战略管理中提到的OGSM模型，就像一个导航图，明确告诉企业可以去哪里？现在在哪里？依靠什么力量才能到达目的地？
&&&& OGSM模型介绍：
O（Objective）：总体目标。是企业想要到达的目的地，企业的发展目标直接决定着企业资源的配置及使用。O描述的是在未来5年内，企业将期望在什么样的领域、地域，达成什么样的状态，是企业对外来成长状态的一个期望。
G（Goal）：阶段性目标。需要企业把5年的总体目标按时间划分为若干阶段，通常划分为3个阶段，阶段性目标的设定与年度经营计划目标的设定有着重要的关系。刚才我们提到的内生性增长实际上取决于G的规划。
待阶段性目标G确定后，再制定相应的执行策略。
S（Strategy）：执行策略。明确指出企业在不同阶段期（生长期/收藏期）所需执行的各类策略。当企业的执行策略S清楚之后，企业的年度目标（销售收入、利润率、人均率润率、市场占有率的等）就清晰了，也就是有了企业各阶段目标的评估标准M（Measurement）。
OGSM模型回答了一个很重要的企业管理问题，那就是企业如何规划生长期和收藏期的问题。G可以指导企业在收藏期时应该做好实现I1、I2、I3的哪些准备工作；在生长期时企业该实现I1、I2、I3的什么目标。所以说，战略在某种意义上来说决定了企业的内生性增长。
通常情况下，企业在收藏期的增长速度要小于20%；在生长期的增长速度要大于50%。国际大公司的最大优势就是有庞大的资源库，可以及时组合人、财、物、信息等各种资源投入到突破性的新产品上市中。
以上，就是有关年度经营计划目标制定的整体思想。由于市场是一个博弈的过程，如果我们与竞争方棋逢对手，那么谁提前占领先机谁就将最先赢得市场，所以我们的企业应该把这种博弈的思想引入到企业的战略中去，做到真正的未雨绸缪！
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