中途岛前，军令部做过一次兵棋推演，并且描述判断美军舰载机攻击力是用掷骰子的方式，结果是日军战败。然后美军攻击结果被宇垣缠由5改成了3。于是很好奇，当时日军使用的兵棋推演是否可以等同于一款TSLG，以及它究竟是怎样的形态。可不可以将其直接或略做修改后上市发售？
谢邀。兵棋推演不是桌游。桌游作为一类对抗性竞技游戏，为了增强娱乐性，其在设计中着重强调的是“平衡性”，即通过规则和机制保证游戏环境对每一位参与者的公平性，不论是战略类桌游《晨昏对峙》、《反恐战争》，还是战术类桌游《二战回忆录》，都是建立在“1+1=2准则”之上的。兵棋推演则不然，它的原则是最大限度地模拟和还原真实的战争态势，以便最精确预测战争结果。当代大国的兵棋推演是建立在高度互联和精密计算基础之上的综合性分析规划系统，利用传感器和超级计算机将每一个作战装备的性能参数、每一级指战员的个人素质记录以及环境因素等充分量化后再做大量的计算而得出最终的结果。这里的难点体现在：1、信息数据库基础数据的获取。举个例子，大型兵棋推演系统的数据库甚至要包括每一型号军用车辆轮胎橡胶在不同温度变化下的数据，以及指战员在指挥生涯中的教育经历档案、心理素质档案、道德档案、意志力档案，以及环境模型参数。2、数学建模。数学建模指的是：装备环境模型——装备的弹药、材料、零件、电子系统等不同物理环境下的状态表现模型。指挥员模型——将指挥员职业成长经历、心理素质、能力素质在不同心里场景下如何应激的数学模型。环境模型——很好理解，不做赘述。气象模型——想想国家气象中心的气象模型有多么复杂就知道了。文化模型——分析研判不同文化背景的指挥员在不同情境下决策和应激表现。以上这些条件不是一般国家可以提供的，光是数据分析的超级计算机就只有少数国家才能够研发制造，而数学建模团队、装备数据跟踪、指挥员成长记录档案这些东西，就不仅仅是靠国力层面的东西，这要求当事国有着优良的军事传统、完善的生产体系、完备的学科体系以及优秀的科学团队，这几乎已经是国家全部软实力的象征了。在这里举个有趣的例子，据说全球知名足球博彩公司德国博彩公司曾经重金要求美国著名智库“国家武器战略研究信息中心”启动其兵棋推演系统的部分模型和服务器来分析一系列足球赛事的结果（有一说是11年欧冠），“国家武器战略研究信息中心”不辱使命，期分析甚至涵盖了里贝里右脚穿的球鞋是否合脚和早餐中的某种氨基蛋白是否会影响队员的心理状态等等因素。所以，我所了解的兵棋推演远不止桌游那么简单。
是桌游的一种。日本叫兵棋演习。电脑上那些SLG都是传统纸上战棋桌游转变过来的，而战棋桌游无非是战棋的民用版。战旗类游戏的两种地图，四边形交错格和六边形这两种都是传统战棋发明的。要说区别，无非就是战棋的规则与数值设计必须严格按照现实或者是理论假设来设定，民用版更注重平衡性。海战最典型的是轴心与同盟系列的WAR AT SEA，我估计宇垣缠他们玩的没什么差别。宇垣缠无非就是设计了伤害修正，作为DM无可厚非，但是作为裁判就很没有节操了。这漫画背景是和坂上之云一个时代，已经引入战棋了。坂上之云里有一幕是在大讲堂做演习的，我没看，看过的说说？《兵棋技术综述》作者：王桂起，刘辉，朱宁现代类型的兵棋是由普鲁士宫廷文职战争顾问冯· 莱斯维茨于1811 年首先发明的，它由1 幅地图、1 套棋子、2 个对阵人、1 个裁判、1 本详细规则、1 张概率表和1 个骰子组成。1824 年，冯·莱斯维茨的儿子陆军中尉约翰·冯·莱斯维茨发展了他的兵棋系统，将军事经验和时间概念引入兵棋，使它形成了一整套定量化图板式模拟体系，其后出版了兵棋的详细规则—《用兵棋器械进行军事对抗演习的指南》，形成了现代兵棋系统雏形。二战及其以前，世界上兵棋推演最发达的国家是德国。德国不仅兵棋种类繁多，而且还率先发明了一种新兵棋——政治军事兵棋，使其军队能以更精确的作战运筹和训练迅速掌握新装备，创造新战法，发挥出高于对手的作战效能。20 世纪中叶以后，随着计算机技术的迅猛发展，手工兵棋日渐式微，计算机兵棋由于其强大的运算能力、海量的存储容量和精美的交互界面，使兵棋的灵活性大大增强，且容易操作使用，计算机兵棋大量涌现。特别是在美国，虽然美国并非兵棋发源地，却是兵棋的集大成者，目前世界最著名的兵棋研究机构和企业大部分集中在美国。兵棋有很多种分类方法，通常根据推演级别，分为战略级、战役级和战术级兵棋；按照兵棋推演的裁决方式，分为自由式兵棋和严格式兵棋；按照兵棋推演的推演形式及信息公开程度，分为开放型、封闭型和现地型兵棋；根据兵棋推演平台的不同，分为手工兵棋和计算机辅助兵棋。另外根据推演人员的数量分为单方推演、双方推演和多方推演。
上边张少将讲的基本处于作战模拟范畴了，而兵棋推演和作战模拟还不一样，作战模拟恨不得把所有细节都输入计算机去作运算，得出一大堆概率性的结果来作进一步的分析。而兵棋推演则更多的是利用作战模拟得出的数据基础，根据你需要的准确度来模拟一定规模的战斗进行过程。举个简单地例子，作战模拟可以根据每个士兵穿的衣服如何伙食如何训练如何指挥官怎么样天气好不好温度有多高计算出来再指定海况海情下5km外主炮发射榴弹命中敌方30节高速驶来的巡洋舰可能，以及造成的损失分布概率图。而在我们兵棋推演时，我们不需要考虑具体细节，而是吧这个概率直接拿过来用就行了，比作作战模拟结果：有1%机率会直接命中主炮弹药库一炮ko，20%命中船身造成减速，33%近失，10%击中上层建筑着火，36%射偏，在兵棋推演中火炮发射后我们就扔一个100面色子，结果落在哪个区域就是哪个结果了。兵棋推演一般用于参谋制定作战计划后，由作战参谋和情报参谋使用兵棋对作战计划模拟，发现作战计划的漏洞，确保计划的完备性和可实现性。作战模拟是研究室离一帮戴眼镜的教授疯狂输入数据生成的一大堆眼熟报告而已。先天八卦图是怎样推演出来的？
来源：命理風水師金鑫腾讯博客
先天八卦图是什么样子的?
古代流传有伏羲先天八卦图，这属于先易的范围。
太极图由于阴阳两面方位的移动和变换，而又出现了不同的图像。先天八卦图，坤震离兑居左，坤为母，离再索而得女，兑三索而得女，三卦皆阴，只震一索而得男为阳。故太极图左面用黑色表示属阴，黑中自点表示阴中有阳。乾巽坎艮居右，乾为父，坎再索而得男，艮三索而得男，三卦皆阳，只巽一索而得女为阴。故太极图左面用黑色表示属阳，黑中白点表示阴中有阴。
先天八卦讲对峙，即把八卦代表的天地风雷，山泽水火八类物象分为四组，以说明它的阴阳对峙关系。《周易?说卦传》中将乾坤两卦对峙，称为天地定位;震巽两卦对峙，称为雷风相薄：艮兑两卦相对，称为山泽通气坎离两卦相对，称为水火不相射以表示，这些不同事物之间的对峙。按上述峙图式的内容，先天八卦可分为3个周期：
第一周期：从坤卦左行，表示冬至一阳初生，起于北方;从乾卦右行，表示夏至一阴初生，起于南方，本周期指的先天八卦图的最内圈，即由卦的初爻组成。这一寒一暑，表示太阳在一年的周期运动。
第二周期：由卦之中爻组成，半圈阳爻表示白昼太阳从东方升起，经南天而到西方：半圈阴爻表示太阳落山后的黑夜，这是记太阳运行一日的周期图像。
第三周期：由卦之上爻组成，半圈阴爻表示月亮运行的上半月，即朔，半圈阳爻表示月亮运行的下半月，是为弦。由此可见，这一图像是统一年月日时周期。
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深圳市鼎睿管理咨询有限公司
一、&鼎睿管理人众筹课程说明
&O&聚焦深圳管理人关注的热点和难点问题
&O&为有同样需求，关注同样问题的深圳管理人搭建&专业小圈子&和&交流大平台&
&O&来自企业的资深职业经理人主讲，务实、好用、接地气
&O&主讲专家公益支持，场地费和茶水费AA
二、&主讲老师对您说：
&公司年底一算账，发现税交得和利润一样多!&税收负担的轻重直接关系到企业实得利益的多寡，由于对税务管理不够重视，很多企业到最后才发现自己交了很多不该交的税，你是否也在思索：
1、公司想要节省税务成本，但不知该从何处入手，税务筹划究竟怎么做?
2、听说不同的贷款结算条款和销售方式都会影响税额计算，一进一出影响税额不小，怎么让业务部门配合修改合同条款?
3、税收政策与税务法规总在变，我们的企业适用哪些优惠政策，总是弄不清楚?
4、怎么创造条件让企业满足税收优惠政策的要求?
本次分享的企业纳税筹划技巧是我45年财务管理职场经验的一些总结，我拿出来和大家一起交流，希望对你工作过程有一些启发，让你们找到一些智慧和方法。其实我以前也真的希望有人来告诉我，他们是怎么做的，如何做到的？所以我愿与你们一同努力，一起寻找，相信我的分享可以让你在专业管理的道路上少走弯路，早抵彼此。
三、培训内容
1.&改变税收上的错误认知-从企业成立开始
2.&企业纳税的重大误区解析-合理合法变税收为利润
3.&企业注册成立时的纳税筹划核心
4.&企业采购过程中的纳税筹划核心
5.&企业销售过程中的纳税筹划核心
6.&企业经营管控过程中的纳税筹划核心
7.&纳税筹划案例推演-改善纳税筹划能力
一、&主讲专家&&王莉莉&&资深职业经理人/鼎睿实战讲师团讲师
财务管理硕士、财务总监、纳税筹划师&，从事财务工作45年，17年深圳义工服务经历，曾任：首钢公司成本会计、财务主管、内部银行行长；中信集团及所属高登时装有限公司、爱丽丝时装有限公司、中信设计公司财务经理、总会计师；企业工作期间，王莉莉老师积累了丰富的经验。帮助很多企业解决财务和税收疑难杂症，大量临床案例使你茅塞顿开，点税成金，将企业的&应交税金&合理、合法地变为企业利润，一举解决困扰企业多年的税收问题。王莉莉老师对企业财务管理、非财务人员的财务管理、税务筹划、资本运营及企业盈亏管理等进行专题研究，有非常独到的见解。
二、&费用标准
&O&本课程为鼎睿职业经理人课堂众筹课程，主讲专家公益支持，参会人员场地费和茶水费用AA制
&O&本次费用标准300元/人，为保障交流效果，本课堂控制参会研讨人数不超过25人，我们将按照转账时间确认席位，未能获得本次课程席位的管理人，下期班我们将优先安排席位
&O&已报名鼎睿12月28日中国职业经理人课程的学员免费参加本课程
&O&报名参加本课程的管理人，如参加12月28日鼎睿职业经理人课程，可享受本费用减免服务
三、&服务说明
&O&上课时间：11月30日9:00-12:00&&14:00-17:00
&O&如现场管理人针对一些关注的问题需要探讨，探讨交流时间可延长至21:00，欢迎上课人员带问题到现场
咨询电话：8
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作者Dr.2，MediCool医库软件公司董事长 上文我们介绍了商业模式设计中一个非常重要的&甲方乙方&问题，有很多同学留言说&不是很理解&。其实Dr.2也接触了不少高大上的机构、券商、创业者和投资人，即使在这个群体里面，大批人几乎连此概念都没有，甚至认为只要公司进行融资或收购，一看到好东西就把它买下来，以为这就是正确的方式，而缺乏宏观思维!首先这里，我还要介绍一个命题，慎言&闭环&！因为保持业务的独立性和可连接性非常重要，其实收购、融资或者积极开拓新业务，然后将业务闭环，真的就一定能够创造更大价值吗？回答这个问题的时候，我们不能单从现金流或资本结构的角度去考虑，还要权衡竞争博弈的格局。比如说，前段时间国家放开了第三方银行牌照，7月25日，银监会披露，已正式批准数家民营银行的筹建申请，其中就包括腾讯，但是阿里巴巴却连牌照都没有申请。很多同学在那里议论纷纷，说支付宝这么好的资源不开银行是错失机遇，可以为几千万淘宝用户提供一体化的闭环服务，什么马云决策失误，阿里无能等等，还有人口沫横飞地公开演讲，如果由他来操盘会如何如何，其眼光确有俾睨天下的气势。不过Dr.2倒是觉得说这种话的人比我还&2&，可以说连做生意的门都没有入，就在那里大言不惭！为什么呢？支付宝占我国第三方支付60%以上的市场份额，可以说处于市场支配地位，而微信支付只占比较少的份额，即使加上腾讯原来的财付通，其行业地位也和支付宝不能相提并论。所以腾讯开银行之后，工农中建交等几大银行还会与腾讯的第三方支付继续合作。但是一旦支付宝开银行的话，情况就完全不同了。几大银行（也就是乙方）在考虑跟支付宝（甲方）合作的时候就会顾虑很多，因为它已经既做了甲方，还做了乙方！支付宝会不会用我们的流量来吞噬我们？会不会把客户数据潜在地导给自己的银行，包括重要资源和用户行为，并有多种方式引导用户转向其自己的银行呢？我们做事总不能寄希望于别人的道德，将命运托付&敌手&吧！因此如果支付宝筹办民营银行的话，那么几大银行很有可能就会考虑不再跟支付宝做对接，或者设置很多技术性障碍（历史上并非没有这么做过），或者转向它的对手，与一个新的第三方支付合作。当银行建成后，支付宝就会自然从甲方变成了乙方的一个分支，甚至在不久的将来，作为排名在工农中建交之后的支付宝银行，都不得不跟这个新的第三方平台作对接，这也是一个生态的概念。得此，失彼。支付宝就会沦为一个新的普通银行罢了，而中国从来都不缺银行，即使支付宝作为银行也能够发展下去，但是未来一定会有新的平台取代你，成为你当年的&甲方&位置。也正是因为支付宝的绝对行业领先地位，导致它在进行此类决策的时候会特别慎重，通常理性的选择是由它来作连接，不过确实还有一种可能性，它未来真的会去做银行，但是Dr.2相信阿里一定会进行详细的论证和推演，用大数据分析工具，计算好风险收益比才会去实施的，而绝对不会鲁莽行事！ 商业模式设计实践中的&闭环&是一个非常慎重的问题。比如Dr.2近期写行业研报的时候曾经分析过一个产品，他们既想做糖尿病管理app，又想染指测血糖的硬件，然后号称可以进行一揽子服务和收费闭环。这并非是一个小众的情况，其实在整个移动医疗行业内，很多初创团队的商业计划书就是这么写的，更有大批二货风投机构还不断叫好，认为设计这个闭环&思路妙&，因此给他们高估值。所以&泡泡&根本就是这些机构自己吹出来的！并不需要去假借写什么内部信去告诫这个CEO，去提醒那个创始人，不过是通过自己的影响力来为自己的项目站台，来延缓或遏制他们潜在新对手的融资节奏，这只是一个商业行为而已，否则也没有必要故意公开，以这种时髦的营销手段作秀！那Dr.2就简单发问，如果你自己去做了测血糖的硬件，那未来你的糖尿病app如何跟其它相应的硬件厂商来合作呢？他们会和你对接吗？而你自己到底能卖多少血糖仪呢？就像有不少做患者社区的移动医疗团队，做着做着就觉得纯患者社区很难挣钱和发展，因此自己再去做个医患社区或者导医平台，让医疗服务闭环。但当你从患者社区切入了医患，那市场上原来与你合作的医患平台还会再跟你合作，为你导流吗？甚至你新的业务还没有来，老的社区已经荒掉了！所以顶层设计后稍微进行一下业务推演，就能发现诸多问题，尤其在业务冷启动的时候如何推动呢？小伙伴们若要真的迷信什么风投机构，什么创业导师如何如何说，就大概率地准备&吃药&吧！现在太多公司想做闭环，甲方乙方的活都想干，这种闭环其实是个贬义词！是&贪&的代名词而已！即使是苹果现在都不敢做的太闭环，就像微软和谷歌也入驻IOS平台。而苹果的很多软件也可以在windows上安装的，还可以使用很多第三方的服务，这种商业模式的设计，叫做平台嵌套和交互，各自开环与闭环。&&上图的意思就是，产业链上参与的企业之间，不要老想只是构建自己的小闭环。一个企业无论如何牛逼，力量都是有限的，尤其是创业型公司想自己独霸某块业务的话，就更没人去辅助你，只会摩擦你了。但是当把这些小环整合在一起的时候，我们就能够随行聚力、左右逢源了。那么在设计商业模式的时候有两个重要原则。首先考虑成本：尽量不增加产业链上参与的各企业成本，或者尽可能减少增加的幅度；其次考虑利益：一定要从参与各方自身的角度去设计利益分配，绝对不能太多考虑自己的利益，否则极难会获得支持，这其实是如何资源整合的问题。千万不要什么都想自己干，比如文章开头提到的小区门口卖早点的。如果这些摊位都是你们家的，那还会如此人头攒动吗？遗憾的是，很多企业不仅想把甲方乙方都贪了，甚至还把这种自以为正确的&任意膨胀&思维去渗透别人，当作自己了不起的商业模式去到处宣传！当然，甲方乙方也不是说不能变，事实上的确在不断变化。比如说，IBM原来有非常多的硬件业务，微软是给他做系统配套的乙方。当IBM逐渐转型，把硬件业务逐渐卖掉后；它却变成了与微软和oracle嵌套的乙方，然后跟其它硬件厂商作对接。当IBM做甲方的时候，他需要尽可能推广自己的硬件，显然和英特尔是对手，而英特尔和微软是铁杆合作方，那么IBM的硬件业务就不一定会得到微软的大力支持，同时软件业务也会被微软摩擦。所以只有他放弃了硬件，才会变成乙方软件商们的盟友，进行深入合作。这就是MBA课堂上教授的IBM大象跳舞案例，如果当年他不转型的话，很有可能就崩溃了，跟现在的诺基亚一样。虽然现在他的业务还是有非常多的问题。企业开展新业务的时候，并进行实际操盘的时候，要时刻绷一根弦：是不是跨越了甲方乙方的界限，有没有去摩擦别人。当然做生意也可以竞合，只是在这个过程中必须要进行权衡，要综合平衡自己的实力，能不能去做？苹果到现在都没有建造自己的核心工厂（在美国有几个小厂），试想一下，如果苹果建了自己的代工厂，哪怕只要是一个大型厂，那富士康会怎么考虑，还有产业链上其它配套的企业会如何考虑？会不会担心苹果自己的流水线磨合好了随时替换你？还会你苹果要求干什么，我就会照办吗？因此苹果是不会自建流水线的，走现在的模式这是基因决定的！历史上，全产业链都做的，在市场好的时候确实可以赚取超额利润，在市场弱的时候就非常惨。比如说中国铝业，就是标准的水平整合+垂直整合，他恨不得把全中国的铝业都收入囊中，因此不可避免会陷入整个行业的巨大系统性风险和景气周期循环，而且转身困难，尾大不掉。包括像光伏产业的尚德等企业，得意之时拼命扩张，一旦行业不景气，很容易崩盘。这往往是&资本的贪婪&所导致的。竞合在商业模式中很重要。Co-competition，即在竞争中合作，在合作中竞争。如何能够协调双方来共同做这个事情，避免出现一厢情愿和自我利益最大化的情况。而且当你垄断之时，往往是最危险的时候！现在我国的通信运营商以前可只有中国电信。国家为了鼓励竞争，促进行业发展，在92年成立了联通，就是为了和电信竞争的。但是国家后来发现电信的业务还是很庞大，有固网业务、移动业务和宽带业务，很多地方还是事实上垄断的。于是中国电信继续分拆，分拆出中国移动，电信和网通。由此生态变化之后进入了相对充分竞争的时代，移动最大，联通第二，电信第三，并且都在香港上市。可是真的有高水平的基金经理说，如果我操盘港股，搞资本运作，让移动收购了联通和电信，一定会赚大钱的！而A股市场中有此类想法的人也绝对不在少数，Dr.2认为这些言论真的非常幼稚，你花了巨大代价，把三家又变成一家了，不又垄断了吗？那国家必然会再扶持发展出第四家，第五家通信公司，然后故事开始重新循环。所以我们要深刻理解，从宏观上说，任何事物都是不可能垄断市场的，这是国家和社会所不允许的！比如阿里作为第三方医药平台，还搞了支付宝未来医院，同时收购了中信21世纪和药品监管码，但是国家是不可能让他一家来垄断这个市场的，未来一定会引入充分竞争，放开牌照，所以我们对生态的判断要有前瞻性。）&
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