营销观念为什么会经历从生产主导、产品主导、销售主导到市场主导的演变过程_百度知道
营销观念为什么会经历从生产主导、产品主导、销售主导到市场主导的演变过程
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首先，。市场营销于19世纪末到20世纪20年代在美国创立，源于工业的发展。企业经营哲学不是从消费者需求出发，而是从企业生产出发。其主要表现是“我生产什么，就卖什么” 。生产观念认为，消费者喜欢那些可以随处买得到而且价格低廉的产品，企业应致力于提高生产效率和分销效率，扩大生产，降低成本以扩展市场。此时，观念停留在以生产主导为主。是在卖方市场条件下产生的。　　其次，以产品和销售为主导表现在： 20世纪20年代末至50年代前，是为许多企业所采用的另一种观念，表现为“我卖什么，顾客就买什么”。它认为，消费者通常表现出一种购买惰性或抗衡心理，如果听其自然的话，消费者一般不会足量购买某一企业的产品，因此，企业必须积极推销和大力促销，以刺激消费者大量购买本企业产品。推销观念在现代市场经济条件下大量用于推销那些非渴求物品，即购买者一般不会想到要去购买的产品或服务。许多企业在产品过剩时，也常常奉行推销观念。 这种观念产生后，由卖方市场向买房市场过渡。这种观念虽然比前一种观念前进了一步，开始重视广告术及推销术，但其实质仍然是以生产为中心的
　　　市场营销观念是作为对上述诸观念的挑战而出现的一种新型的企业经营哲学。这种观念是以满足顾客需求为出发点的，即“顾客需要什么，就生产什么”。尽管这种思想由来已久，但其核心原则直到50年代中期才基本定型，当时社会生产力迅速发展，市场趋势表现为供过于求的买方市场，同时广大居民个人收入迅速提高，有可能对产品进行选择，企业之间为实现产品的竞争加剧，许多企业开始认识到，必须转变经营观念，才能求得生存和发展。市场营销观念认为，实现企业各项目标的关键，在于正确确定目标市场的需要和欲望，并且比竞争者更有效地传送目标市场所期望的物品或服务，进而比竞争者更有效地满足目标市场的需要和欲望。 　　所以，营销观念经历了从生产主导、产品主导、销售主导到市场主导的演变过程。
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零售企业主导型供应链管理研究|零​售​企​业​主​导​型​供​应​链​管​理​研​究​
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​本​文​将​研​究​的​对​象​确​定​为​以​大​型​零​售​企​业​为​核​心​的​“​零​售​企​业​主​导​型​供​应​链​”​。​论​文​前​三​章​在​对​供​应​链​管​理​理​论​的​研​究​历​史​和​研​究​现​状​作​简​要​评​述​的​基​础​上​,​分​析​了​零​售​企​业​主​导​型​供​应​链​的​结​构​特​征​和​运​作​特​征​,​指​出​了​零​售​企​业​主​导​型​供​应​链​管​理​应​重​点​把​握​的​三​方​面​内​容​：​供​应​链​合​作​伙​伴​关​系​、​现​代​信​息​技​术​支​撑​的​供​应​链​信​息​交​互​,​物​流​配​送​体​系​管​理​和​库​存​管​理​。
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你可能喜欢【导读】在社会化媒体上，关于企业以及企业营销相关的市场信息主要产生于创造性的顾客，并通过顾客间的互动分享迅速地传播，并由消费者在分享传播中不断丰富和完善，而企业在这一信息生产与传播过程中的作用被边缘化，甚至作为旁观者无法引导更不可能修改顾客的言论。这进一步促成了在市场营销领域中价值创造活动及市场主导权力由企业向消费者的转移，从而从根本上动摇了长期以来企业主导的营销观念。营销主导权的转移长期以来，营销一直是企业整体活动中最重要的策略组成部分。无论是早期的生产观念、产品观念，还是进入20世纪70年代之后兴起的市场营销观念和社会营销观念，在营销活动中企业始终处于主导的地位：从产品研发、价格制定、分销渠道方案设计到促销规划实施等，都是企业基于对市场环境的把握自行决策和开展活动的。企业的营销人员也习惯于指导并控制营销工作，认为营销工作应该从营销部门向市场辐射。他们召集焦点小组、实施市场调研、测试产品概念和产品样本，安排各种促销活动、沟通渠道商家关系，他们安排并期望得到有序的反馈来帮助他们做出更好的计划并把握公众的动向。总之，一切营销活动的开展是始于企业、受控于企业并终于企业的。Web2.0作为一种新的互联网方式，通过网络应用 (Web Applications）促进网络上人与人之间的信息交换和协同合作，其模式更加以用户为中心，其核心是强调参与者之间的互动、分享与关系。Web2.0的发展，在两个方面对市场营销产生了重大的影响：其一是促成了社会化媒体的发展，其二是创造性顾客的兴起（Berthon et al., 2012）。社会化媒体的发展，实质上是创造性顾客的用户生成内容（UGC）利用Web2.0平台进行内容创造、内容传播和内容分享，从而形成了用户自主媒体（User Generated Media，UGM）或顾客自主媒体（Customer Generated Media，CGM）。因此在社会化媒体上，关于企业以及企业营销相关的市场信息主要产生于创造性的顾客，并通过顾客间的互动分享迅速地传播，并由消费者在分享传播中不断丰富和完善，而企业在这一信息生产与传播过程中的作用被边缘化，甚至作为旁观者无法引导更不可能修改顾客的言论。这进一步促成了在市场营销领域中价值创造活动及市场主导权力由企业向消费者的转移，从而从根本上动摇了长期以来企业主导的营销观念。社会化媒体对营销的冲击基于Web2.0的互联网应用产生了众多的社会化媒体，国内典型的案例如QQ、新浪微博、天涯论坛以及人人网、开心网等，而移动设备与移动客户端的发展，强化了微博等社会化媒体所具有的简单、随时随地、传播迅速等特点。数据表明，截止2012年5月，我国手机用户已经达到10亿规模，其中智能手机普及率也超过了35%。而手机尤其是智能手机的发展，正在迅速地改变人们的生活方式，其中一个典型趋势就是人们碎片化时间的利用与智能手机的结合促进了社会化媒体的蓬勃发展，新浪微博用户在2012年5月已经达到1.5亿。而顺应这一趋势，已有超过3万个企业品牌在新浪上开设了官方微博。用户众多、信息传播量巨大，社会化媒体的社会影响力进一步增强。社会化媒体的本质在于其用户生成媒体（UGM）和用户生成内容（UGC），即社会化媒体是由于参与其中的用户自发主动的内容创造并与其他参与者进行分享传播而存在的。用户参与、用户创造、用户分享是社会化媒体的内容特征，同时又具有用户作为消费者身份的平等的关系特征。这种内容加关系的双重特征，彻底改变了企业在社会化媒体中的地位：从内容看，用户对信息内容的创造与分享使企业不再具有内容上的主导性；从关系看，用户作为消费者的共同身份所体现的平等关系是企业天然所不具备的。在这样一种环境中，如果企业还固守传统的营销观念，以主导者的形象在社会化媒体上传播信息，必然会因与其他用户作为消费者之间的不平等关系而被用户所回避，使企业的营销传播彻底失效。社会化媒体的另一个特征是透明化。在企业的传统媒体营销活动中，广告一方面通过突出企业产品服务的差异化优势来争取消费者的注意力，另一方面则尽可能掩饰自身产品服务所存在的劣势或缺陷。而在社会化媒体上，消费者基于自己的消费体验自由地发表关于产品服务的方方面面的评价信息，消费者针对企业产品服务的任何疑问也可以迅速地通过分享获得可信服的回答，而企业发布的任何夸大其词或虚假的广告宣传都会迅速被揭穿造成品牌危机。创造性顾客的兴起在《第三次浪潮》中，托夫勒曾经指出：“消费者将对消费品的生产过程施加更多的影响，从而演变成生产消费者”。Web2.0的发展，让这一预言成为现实中的众包策略：借助于大众网络，公司可以把过去由内部员工执行的工作任务，以自由自愿的形式外包给非特定的(而且通常是大型的)大众网络中的网民，其核心就包含着与用户共创价值的理念。有学者认为：由于知识工作和通信技术的兴起，劳动分工的速度加快，社会正在进入一个“超级专业化”的工作时代。而众包可以提供“开放性创新市场”，实现快速、低廉和可控的工作目标。众包作为一种分布式的问题解决和生产模式打破了传统企业的组织边界，生产者和消费者之间的边界被模糊，消费者主动参与到企业产品服务的价值创造过程。从人人网、开心网和豆瓣到新浪微博，以及令人眼花缭乱的视频分享、消费点评和社会化电子商务等社会化媒体的出现，给了普通人极大的参与空间。创造性顾客的出现，给企业营销带来了新的生产力。创造性顾客可以参与到企业产品服务的创意制造过程，通过评论表达自己的喜好，并且创造内容主动或参与到企业营销全过程的传播活动。这种创造性顾客不仅以威客面目出现在猪八戒网、时间财富网等网络平台上，为企业有偿提供从平面设计、文案策划到劳务提供、产品设计等，也同样以网民的面目出现在各社会化媒体上，免费创造与企业有关的话题信息或参与企业的营销活动并免费传播企业的营销信息。以星巴克为例：星巴克的my starbucks idea社区调动起大多数消费者的兴趣来为其产品提供创意和思路，因为没有人比消费者自己更早了解自己的需求。星巴克不仅仅获得了他所需要的用户反馈，更把最了解他的用户变成了他的产品设计师。而用户不仅仅可以提交点子、认识有同样兴趣的人，还可以看着自己的想法实现。这种新的消费互动既让企业了解了市场，了解了消费者，又解决了产品销路的问题。而大众汽车公司开展的“大众自造”活动，在“用你的创意成就明日大众之车”主题之下，充分调动了普通消费者的创造力，不仅产生了大量的天马行空般的突破性创意设计，还通过投票环节了解了大众心目中最佳的车型设计方案，并且参与其中的大众还积极地通过微博等方式进行内容传播极大地扩大了大众品牌的市场传播效果。日化跨国企业宝洁公司更是为我们提供了一个经典的案例：其通过社会化媒体网站，在企业外围形成了高达150万人的外部研发队伍（其成员甚至是非专业的），不仅克服了研发成本不断攀升的压力，还使公司外部的创新比例从原来的15%提高到了50%。拥抱企业社会化营销从企业内部运作和营销管理的角度考察，由于信息不对称、专业化知识缺失、利益诉求的差异化以及利益驱动下的信息选择性偏差等因素的影响，如果缺乏企业积极的透明化的社会化媒体的主动传播、反馈或反应，那么在社会化媒体中的传播就可能出现一边倒式的信息舆论。因此对于社会化媒体的运用，企业的态度不是用不用的问题，而是如何积极地探索、如何利用并发挥其最大化价值的问题。而且，一项调查表明，相比较西方网民，中国的网民更乐于创造和分享内容，这无疑为企业利用社会化媒体开展营销工作提供了积极的社会基础。社会化营销与企业主导的营销的最大不同在于营销内容创造与传播的主导权由企业转移到用户，因此平等、透明、强调互动参与和充分挖掘用户自身的创造性力量应成为企业开展社会化营销的基本原则。社会化营销的一大优势，就是在平等的基础上通过互动沟通，在围绕双方共同关注的话题而非仅仅是买卖的议题下达成彼此的认同，使企业能够与消费者建立一种超越传统商业关系的新关系。这种新型关系一旦建立，将使企业与它的用户、潜在用户以及兴趣爱好者形成一个社群。社群的建立不仅可以使企业品牌口碑从现实世界转移到电子网络世界，增长品牌的传播力和影响，而且社群中创造性顾客的作用可以大大提高企业的营销生产力：通过社群进行市场调查更好地洞察消费者的需求，借助于社群进行高效且低成本的社会化媒体传播，利用社群活动、话题及社群网络口碑吸引新的用户，通过社群用户的创造性进行产品研发和广告创意，以及透明的、反馈迅速地信息策略维护品牌的正面形象。观念的变革只是第一步，企业还必须为参与新规则下的市场游戏进行必要的行为准备和组织准备。伴随观念的行为转变不可能一蹴而就，裹足不前或仓促上马都难以真正发挥并让企业体验到社会化营销的作用。虽然社会化营销刚刚起步，但已有的理论研究、市场研究以及创新企业的实践仍可以为企业提供很好的借鉴。制定一个开展社会化营销的行为指南，明确在社会化营销基本原则下的行为框架，在此基础上大胆尝试应作为企业开展社会化营销的基本思路。组织上的准备则要充分考虑到社会化营销对平等、互动的强调，基于消费者需求与行为特点思考社会化营销中企业人格化形象表现、对社会化媒体信息的实时倾听与及时反馈、社会化营销前后台以及线上线下活动的分工合作等，是企业对现行营销组织进行必要变革所必须考虑的因素。而作为一个新的营销平台，社会化营销的策略与方法也需要融入到企业整合营销策略之中。通过社会化营销挖掘企业营销创新生产力、维护企业与消费者的关系，然后通过线下的营销活动强化消费者关系并最终促进销售的实现，是社会化营销策略与整体营销策略整合的最佳方式。
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第56节：做市场的主导者(1)
　　做市场的主导者 　　我个人理解的"国际领先"，是"全球范围的行业的领导者"，领先者共有的三个特征是，市场的主导者、市场规则的制定者、市场价格的制定者。 　　【我们别无选择IV--一个梦想的实现】 　　标签：企业经营?战略?市场主导?国际化 　　2005年，我们将公司的抱负从"国际一流"改成了"国际领先"，如果说当时我们对这个提法还处于探讨中，那么经过几年的思考，我们对这个新的目标，有?更深入、更全面的理解。在2006年的全系统工作会议上，我与到会的同仁分享的，就是"领先"二字的深刻含义。 　　我个人认为，"国际领先"至少包含三方面的内容： 　　第一，要成为市场的主导者，包括拥有最大的市场份额，最强的赢利能力，同时具有不可挑战、无法撼动的市场主导地位。 　　第二，要成为市场规则的制定者，包括建立产品标准、服务标准等行业标准，以及树立起业务规章、运作流程等行业典范。 　　第三，要成为市场价格的制定者，包括决定市场利率、承保价格、收费水平等。 　　从这三个方面来看，平安的首要目标是第一个方面：成为市场主要的主导者。 　　要做到"领先"实在不容易。一个产品或技术、一个阶段或时期的领先，不难；在某些行业中取得领先，不难；难的是要在金融行业里，取得长期的全面的领先，这是极为不易的。以平安的股东汇丰为例，它在文化、战略、人才、平台四大核心上为我们树立了标杆，值得我们深入研究学习。 　　第一，文化上，它时刻追求领先。对汇丰而言，每一项主要业务均要占据市场领导地位；而且，汇丰追求成为首选，是最佳人才的首选，也是客户的首选。汇丰追求成为备受客户推崇并首选的品牌；而且，汇丰坚守最高标准，始终恪守最高道德准则，并保持全球最高的一致性。 　　第二，战略上，卓越的公司立志成为市场的领导者，永远要快于市场。 　　首先是汇丰的"对照基准战略"，对照基准，就是永远拿自己的业绩与市场上最好的公司比。汇丰将国际顶尖金融机构像花旗集团、德意志银行、摩根大通银行、美洲银行、苏格兰皇家银行、西班牙桑坦德银行、瑞士联合银行集团等，作为自己的核心对照组，汇丰的业务经理、管理人员不断地观察对照组的业绩动态，把竞争对手的数据挂在办公室的墙上，时刻保持昂扬斗志，毫不懈怠。其次是汇丰的"领先市场战略"。汇丰时刻追求业务要快于市场，成本要低于市场，利润要持续增长。最后是汇丰的"高质量增长战略"。汇丰要求业务收入、利润的增长速度要始终快于成本增长速度；成本/收入比率要持续下降。 　　银行业巨头花旗，尽管在金融危机中严重受挫，但其经营管理方面的一些策略还是值得借鉴的。花旗首先遵循的是"市场份额领先战略"。通过比市场更快的增速，取得更大市场份额、更难以挑战的市场主导地位。早在数十年前，花旗就提出了这一点，以此为基础建立自身的市场战略，设立行业标准、门槛，让后来者很难与之并肩，而不是在他们取得市场主导地位之后，才喊出这样的口号。其次是"回报领先战略"：以ROE①为资本分配的首要原则，永远保持高于市场的ROE。再次是"成本领先战略"：实行最严格的预算、计划和成本控制，最好的几家公司，都在成本控制方面做得非常成功，不管是企划体系，还是预算体系，都是世界一流的。最后是"平衡发展战略"：汇丰学习花旗，将总部从香港搬到伦敦之后，在欧美、亚洲进行大规模收购，力求地区、行业发展平衡，确保多个稳固的利润来源，无论处于哪个经济发展周期，遇到什么市场波动，收入的稳定性都不会受到大的影响。 　　第三，人才上。对花旗来说，人才是领先的关键，花旗一直致力于"聘用、培养并留住最优秀的人才"。对汇丰而言，人才是领先的基础，汇丰一直以来做的是"让汇丰的每一个人都成为行业中的佼佼者"。 　　第四，平台上。就业务平台而言，花旗、汇丰都拥有庞大的业务规模，全球高度一致的运作。花旗通过全球10 000多家分行服务着两亿客户，维持着8 662亿元人民币的销售收入，创造着年1 364亿元人民币的净利润，每年有400亿次各类交易。而汇丰也毫不逊色，8 600多家分行遍布全球，为1.2亿客户供服务，创造着年近千亿元人民币的净利润。
定价：￥59.00 当当价：￥44.30
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书籍简介：带领读者展开了一场企业“理性治理”下的“感性思索”之旅。“与平安同时起?的公司，为什么与平?的差距这么大？”“为什么20多年后，平安仍能保持旺盛的创业精神？”“从单一的产险，到成为综合金融集团，为什么公司的效率反而越来越高？内部的凝聚力越来越强？执行力越来越强？市场的反应越来越快？”“为什么平安能让来自五湖四海的人才合作得非常愉快？”……针对上述典型 “平安问题”，该书的思考维度更加全面，思考力度更加深刻。它既是平安经营管理成果的集大成，也吹响了平安文化与时俱进的新一轮集结号。
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