绩效管理已死不要KPI？别逗了！ : 经理人分享
KPI关注点应摆脱对财务指标的过度执着，转向关注客户满意度的指标。
KPI 真过时了？小米没有KPI ？错！变化的是KPI的关注点，应摆脱对财务指标的过度执着，转向关注客户满意度的指标。
最近两年，绩效管理成了过街老鼠，人人喊打。先有流传甚广的“”，索尼公司前常务董事天外伺郎历数弊端；再有《绩效致死：通用汽车的破产启示》，通用汽车前副总裁鲍勃o卢茨现身说法。然后是传闻伟大的谷歌和中国的商业传奇小米公司都没有KPI。
对此，我的看法是：别逗了！
是绩效管理毁了它们吗？
《绩效主义毁了索尼》的结论是：绩效主义体现为公司进行繁琐的量化考核，并将考核结果与薪酬、晋升挂钩，泯灭了研发人员的理想和激情，导致产品变得平庸，客户用脚投票，转身去追逐苹果、三星。
全球汽车行业老大的通用汽车在2009年破产了，是什么害了通用？鲍勃o卢茨的观点是：那些精明、小气、一丝不苟的会计师（bean counters）。他们商学院出身，有MBA头衔，在通用乃至整个企业界呼风唤雨。但其远离实业的经历、夸夸其谈的风格、搬弄数字和表格的偏好，使通用和整个企业界偏离了产品和客户至上的轨道，转而追求短期财务绩效。因此，鲍勃开给通用的药方是回归产品和客户至上的汽车狂人（car guys）精神。
前者说明，绩效管理需有度，过犹不及。绩效主义就像市场原教旨主义和社会达尔文主义一样，都“过”了。而通用汽车破产，与绩效管理无关，如果一定要讲“绩效致死”，那也只能归咎于对短期财务绩效的过度执着。
谁说它们没有KPI？
谷歌确实没有KPI。不过，它有一个叫OKR的玩意儿，全称Objectives and Key Results，意思是“目标和主要成果”。这个制度源自英特尔，谷歌创立不到一年就已引入，沿用至今。在OKR系统下，员工制定一个目标（O），然后设定一系列“主要结果”（KR），用来衡量目标是否达成。目标的设定要明确、可衡量，例如不要说“想让网站更漂亮”，而要说“让网站的访问速度提高30%”。跟KPI有区别吗？我看没有。
小米没有KPI？董事长雷军说没有，总裁林斌说有。我猜有。林斌在接受媒体采访时说：“我们不把财务指标例如销售额等当成目标和考核指标，而是鼓励员工以客户为中心——客户对产品体验的满意度就是标准。同时，我们还有很多指标来提升员工和公司，例如做到手机维修一小时内完成，配送速度从三天提升到两天，客户电话接通率80%等。”
很明显，小米不是没有KPI，而是它的KPI关注客户指标而非财务指标。
错位的是KPI关注点
那么，问题到底出在哪里呢？我认为重要的是KPI所关注的环节出了问题。
解决关注环节问题，平衡计分卡是一个合适的分析工具。经典的“e型”平衡计分卡包含了两个绩效循环。一个是近因循环：从战略出发，要达成财务指标（盈利与成长）需上溯到客户环节；要达成客户指标（创造与维持）需上溯至产品环节（质量与成本）；要达成产品指标需上溯至员工环节（利用与探索）。另一个是远见循环：优秀的员工带来伟大的产品，伟大的产品带来满意的客户，满意的客户带来卓越的绩效，最终实现企业的战略目标。
高瞻远瞩的公司将关注点放在了员工和客户环节，强调二者的互动，以创造伟大的产品，进而创造需求和客户，反倒实现了良好的财务绩效，印证了“远就是近”。这种战略思路的转向可以称为“弩形”平衡计分卡：以客户—产品和员工—产品为弩之两翼，以客户—员工为弦，以产品为箭，其指向是财务与战略目标。
“弩形”平衡计分卡在具有两类特征的企业实践中较为常见：一是服务性企业，二是互联网思维的企业。前者的代表是海底捞，其创始人张勇说对门店经理的考核只有两个指标：客户满意度和员工满意度。海底捞的服务员热情但不做作、忙碌而且快乐、还能自主，拔高一点说，似乎是在享受工作。
后者的代表是小米。雷军将互联网思维概括为七个字：专注极致口碑快。这七个字的共同指向是客户体验。在产品开发、发布、预售、改进、售后等各个环节，都有小米的客户深度参与。小米的成功在于把制造业变成了服务业，并且是现场服务业，互联网消除了空间障碍，创造了无所不在的现场感。
绩效的终极目标是塑造企业文化
管理是通过别人或与别人一起实现组织目标。而绩效考核是实现组织目标的基本手段：与员工一起设置目标，掌握目标进度，适时调整措施或目标，评估目标达成情况，反思并开始下一轮目标循环。所以，没有考核就等于没有管理。这是常识。
但管理不应止于绩效。绩效之后，是企业文化。一个企业的文化，在大致统一的底色之上，应该有着马赛克一样的多元与斑驳。沙因讲，企业中有三种典型的亚文化：工程师的文化、销售员的文化、管理者的文化。
绩效考核的作用与终极目的，就是形塑统一并多元的企业文化，让员工获得经济回报之外的工作意义感和企业认同感，那么主动性和成长将是应有之义。但工程师和销售员的文化冲突将是永恒的。所以，管理者要做的，不是基于自己的出身或喜好，选择一方，并通过绩效等制度手段强化乃至固化下来。而是保持两种甚至多种互相冲突的文化基因，并审时度势，“用一”而行，“执两”而思。做一个法国心理学托利得所说的智者：测验一个人的智力是否属于上乘，只看脑子里能否同时容纳两种相反的思想而无碍于其处世行事。
总结起来，就是要要回归常识。有人说，现在是眼球经济，凡事要创新，出语要惊人，出位、出柜各种秀。创新？鼓励（概念创新除外）。出风头？理解。博眼球？未尝不可。但底线是要有常识。在中国这个据说严重短缺乏常识的神奇国度，这一点尤其重要，甚至显得可贵。所以，还是那句话：绩效管理已死？不要KPI？别逗了！
（文/李海 来源：《中欧商业评论》）
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3秒自动关闭窗口欲戴皇冠，必承其重。作为领导者，就应当承担相应的职责。管理好自己，下面还有很多双眼睛看着你，正人先正己，身正令才行，自己做好了，才可能影响到别人，成为一位受人尊重的领导者。
最近一段时间，重庆国有企业混合制改革成为投融资界最热门的话题。让国有资本退出市场竞争领域，成为最主流的声音。
相关部门发现在2009年至2011年间，部分高管以“招待和服务费”为名收受了10家零部件供应商的回扣，金额涉及
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地址：中国．深圳市南山区深南大道10128号南山软件园（数字文化产业基地）西塔1902室如何考核产品经理的绩效？
当然可能不同公司不同产品经理侧重点有所不同，有些偏产品、有些偏运营、有些偏数据等等，但总觉得很难对其进行考核绩效，欢迎大家就谈谈，可针对某一类型的产品经理？
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不针对产品经理，谈谈管理者绩效管理要点。在绩效管理中衡量一个管理者的绩效与衡量一个员工的绩效有很大不同，衡量员工用德鲁克的话来说主要是关注效率（把事做对）；而衡量管理者则的则要复杂的多，如果沿用员工的管理方法仅仅关注效率（把事做对）甚至会适得其反。管理者和员工的本质区别不在于头衔而在于是否拥有权力并对权力负责，由此区别衍生出三种衡量维度的不同：管理者对资源负责所以关注结果（做成了什么），员工对自己负责所以关注过程（做了什么）。如果像考核员工一样考核管理者做了什么，就会使企业内充斥救火队员，管理者忙于解决问题展示自己的“能力”，而没人重视系统性的分析问题、预测问题、解决问题。这就是古语所谓，上医治未病,中医治欲病,下医治已病。管理者掌控全局，员工聚焦自身。衡量管理者的应该是团队的资源是否合理调配，而不是自己对资源的高效利用。如果管理者不能从全盘布局，仅仅从自身考虑“勤俭节约”，很容易因小失大，得不偿失。这就是古语所谓，善战者无赫赫之功，善医者无煌煌之名。这也是为什么在资本市场中，企业资产负债率不是越低越好。管理者开拓进取，员工墨守跟随。在快速发展的今天，无时无刻不在验证熊彼得所说“创造性破坏”。所以衡量管理者不仅要关注执行，更要考察他是否有魄力开拓创新。创新就是冒险，从不犯错的管理者绝难超越自己。直道飚车易，披荆斩棘难。从华为学IBM，到万科学小米，今天的企业哪一家不是逆水行舟，不进则退。综上，考核管理者的绩效，关键是三点：关注结果胜于关注过程，管理者才会重视体系建设、制度建设，系统性提升企业管理水平。关注团队胜于关注个人，管理者才会着眼全局，激励员工、推动协作，企业才能高效运作。关注进取胜于关注执行，管理者才会锐意进取，企业才能快速迭代。
考核神马的最讨厌了，我觉得是这样：1、先制定产品最终结果，指定负责人来背这个KPI；2、再由负责人分解实现这个目标的任务给各个特性、模块的负责人。3、模块负责人的KPI可能和最终结果有差别，比如特性A远超于预期，特性B很难做但完成了且低于预期。这个KPI由决策者来背。4、如果以上都无法统一了，按结果来导向，只计功劳不计苦劳。运气不好真的是谁也没有办法。产品就是这样。
抛开职责谈考核都是耍流氓。据我所知，不同公司的产品经理定位都是不同的。如果偏重研发，就偏重考产品上市。如果偏重销售，可考新产品的占比。如果偏重管理，就按职能考核吧。方法，平衡计分卡的思想就很好，总体考核条目别太多，可以KPI，也可以KRA。看公司情况。
产品经理的考核，这是一个老话题了，曾经与很多产品经理的兄弟们讨论过这个问题，在几年前就遇到了。个人建议如下：考核方式：1.月考核2.季度考核3..年终考核考核标准：1.上级评定下级2.产品与运营指标挂勾（适合于运营级的产品）3.从项目管理的相关维度去考核（适用于建设阶段）
通过产品核心数据变化考核。
电子商务可能就是商品浏览数，订单数，购买数。
社交类产品就是人均UGC内容数，好友数，社区活跃度等。
游戏可能就是DAU MAU 收入 日注册 等。
1、核心商业目标，通常是数字指标2、产品专业度。根据不同类的产品周期，从产品创新，产品规划能力，的纬度看3、项目管理能力，立项，推动，要资源，拿结果的能力。项目管理能力是产品经理的立足之本4、最后一个通常是个人提升，case by case
还是用平衡计分卡，从4个方面进行考核，因为向上面对销售，向下面对项目经理，技术负责人，一方面考技术，一方面考市场。
赞同 的回答：“抛开职责谈考核都是耍流氓”。每个公司，嗯或者说不同的组织结构中，产品经理的责权力差距足有天壤之别。以某公司为代表的产品经理负责制，产品经理要考核产品相关的所有核心指标，运营指标(安装量、访问量等)、用户指标(活跃用户比例、单用户时长、留存率等)、产品质量指标(稳定性、崩溃率等)、收入、成本等定量指标，还需要有定性指标：产品规划、团队效率等等其他体制下，产品经理只负责某一个或某几个特定方面的，按照对应的责权范围确定KPI就是。如果产品经理只负责一部分任务，没有匹配的责权力，还要背所有的KPI，这必须是耍流氓。但是……我相信绝对不止一两家公司这么干。因为……产品经理是背黑锅的不二人选。
产品经理的绩效 还是以产品为主。还在开发中的产品那就是根据产品是否如期进行（项目的进度把控）投入运营就是看产出比例