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21世纪创业趋势隆力奇电子商务直销.
发布时间：10-25
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江苏隆力奇生物科技股份有限公司是目前国内规模最大、技术力量最先进的日化产品、养生保健品的研究、开发和产销基地。公司拥有员工总数一万余名，其中大学生、研究生、博士生和专家的比例超过35%。企业发展26年来，始终健康、稳定地向前发展，成为今天民族日化行业的领军品牌。
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详细说明Explain
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朋友你好，我们能够相遇是一种难得的缘分，今天我为朋友介绍21世纪最具有先机性的朝阳事业--那就是电子商务，让朋友三分钟了解，彻底能改变我们命运的创业平台。
&&& 今天，能够与隆 力 奇事业、能够与阳 光系统缘定终身，在这里我要特别感谢我的事业领路人-把我带到这个阳光合法的隆力奇事业中来，人要想成功，就要跟成功人士在一起。其实本身我们自己就是一座宝藏，就看你怎么利用开采，
&& 直销这个词在当今社会并不陌生。也是给普通提供的最好创业平台，当然，对直销公司的选择，更是困惑着大家。选择哪家公司才是最好的呢？
&&&& 选择直销公司最重要的：一是公司要合法、二是看产品、三是看奖励计划、四是运作方式、五是看时机
&&& 1、隆 力 奇是国内大品牌，家喻户晓，人人皆知。隆力奇直销是正规的拿牌照公司，受法律保护的事业。
&&&& 2、隆 力 奇直销的运作模式好，他不是传统的营销，也不同与其他的直销，它是一种崭新的网络营销模式。借助互联网的强大力量，“足不出户，通过电子商务，一台电脑、一根网线、品着咖啡。。。。。。谈笑间轻松成交全国乃至全球的生意！在网上完成资料传递、沟通、培训、产品发运和会议所有流程，搭建一个在家学习、创业的空中平台，所有伙伴都能时时刻刻与团队沟通交流。”是一个和谐、正气、快乐、高效的互联网创业系统。
&&&& 3、隆 力 奇奖励计划好。隆 力 奇的奖励计划决定了上级必须帮助下级才能使自己升级；隆 力 奇的奖励计划保证了经销商的利益；隆 力 奇的奖励计划体现了“多劳多得，少劳少得，不劳也得”；隆 力 奇的奖励计划明确了只要是你的贡献，永远是你受益；隆 力 奇的奖励计划表明了只要你努力就会有收获；隆 力 奇的奖励计划实现了只要你努力“没有功劳也有苦劳”就会有你一份待遇；。。。。。。
&&&&& 4、没有重复消费的压力，没有其他费用支出，没有任何风险，绝不会使你成为直销难民。
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&&&&& 直销--普通人创业最佳平台！机会：你看不懂，他看不懂，总有人看得懂。 事业：你不做，他不做，总有人去做。 谁也阻挡不住社会的发展和时代的进步。在潮流和趋势面前，谁先帮别人改变观念， 谁就拥有了市场！信息时代，商机时代，信息和机遇相随相伴，而机遇总是垂青于有思想、有准备和敢于尝试的人，朋友你准备好了吗？让我们一起携手，共创人生辉煌。
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有很多国内公司，开会时谈了很多事情，大家也都踊跃发言，都谈了看法，却没有结论。很多事情自然不了了之，要不就是这次谈完了，下个月开会还接着谈。但事实是，问题始终在那里，没有任何进展。为什么呢？就是因为开会是议而不决。就算有的事情很难达成共识，也可以用投票表决的方式，让少数服从多数，但不管怎么样，议而不决的会议是没有任何意义的。
为了让会议更有成效，必须制订相应的制度。在惠普，召开决策委员会的会议时，一旦达成共识，所有的工作任务都必须按照统一的格式定下来，然后分派下去，明确谁来负责执行某项任务、什么时候完成、评估人是谁、评估标准是什么，然后在会后一天之内把会议记录整理出来发给与会的所有人员。每个人把分配给自己的任务标示出来，贴在自己工作时最方便看到的位置上。如果第七项工作责任人是我，我就按照会议记录要求，把这一项用红色的笔标注一下。这就是惠普员工通常采用的工作方式，大家只关注自己负责的项目，并在规定的时间内完成即可。具体的表格参见表3-1。表3-1会议任务分配跟踪检查表
工作任务〖〗责任人〖〗完成时间〖〗评估标准〖〗执行状况〖〗备注
下次开会的时候，第一件工作就是检查上个月的工作任务进展情况，看大家是否高质量地完成了任务，会议秘书逐项地去问每项工作完成的情况。如果完成得很好，就标绿色圆圈并在对应栏目下画“√”；如果完成得不好或没完成，就标红色圆圈并在对应栏目下画“√”，并在备注栏里做出解释。“执行状况”标志为红色时，责任人除了做出解释之外，还要拿出整改方案，在大家的参与下确定下一步如何做，可以让该项工作变成“绿色”。
在开会讨论的时候可以发扬“民主”，各抒己见，但是一旦形成决策就必须“独裁”，没有商量的余地，这才是真正的民主集中制。
会议不能以保留意见为结局记得有一次，我为另外一家公司做咨询的时候，为了提高该公司的管理水平和决策质量，我帮他们公司成立了决策委员会。各职能部门的经理都是决策委员会的成员，这些人每个月开一次会，就公司范围内的重大事情做出决策，而决策委员会的成员在会上不能是提问题，而是提建议，尤其是针对跨部门的事情进行讨论。
决策委员会在成立之初就要求大家在决策委员会上可以发表自己的意见，可以畅所欲言，但是在会后不得将决策委员会的讨论过程外传，也不能说自己并不同意公司的某项决策，以便通过这种方式讨好员工，推托责任。就这么简单的一个要求，在这家国内企业里就很难实施。很多人开会时不愿说，会后却到处散布流言蜚语，搬弄事非。
在下一次会议上，我重申了会议要求，希望大家都谈一下自己的看法，其中一位经理硬是不发言，他不时地看着老板。因为我们有言在先，老板在大家没有发言前不做结论性发言，要等到最后才说话，所以那位经理很不适应。轮到他发言时，他还是不想说。我问他为什么。他说我不习惯这种开会方式，问我能不能保留意见。我说不能。他马上说：我是党员，在党的会议上我是可以保留意见的。我对他说：对不起，我们这是在开公司的决策委员会会议，你没有保留意见的权利，你必须明确地表达你的看法。他看着我说：如果我不说呢？我毫不客气地对他说：你可以选择不说，那就只有一个选择，离开这个房间。从那以后，这个人就退出了决策委员会。之所以讲这样一个故事，是因为我想强调会议的游戏规则。作为一个咨询顾问，尽管我没有决策权，但是我有建议权，所以我在给企业做咨询的时候，是把自己放在企业的立场上看问题，而不是站在旁观者的立场上看问题，所以态度该坚决的时候，我一点都不会迁就。尽管我的客户在初次接触跨国公司的这套管理作风时不习惯，但是经过一段时间的努力，他们还是能适应的。因为我坚信跨国公司总结了几十年的这些管理经验是经过实践检验的，是科学的体系，是值得国内企业借鉴学习的，干吗非要“摸着石头过河”？非要交足了学费才能明白？
在企业的决策层开会时，不能以保留意见为结局，在会上可以畅所欲言，一旦形成决策，就必须无条件地执行。
三月十八日星期二有雨
上午，在百色参加了南昆铁路全线铺通庆典，讲了话。
庆祝会后，我们去南昆线西段。在火车上，我与铁道部并3省商定下一个铁路目标是建设内昆线，总投资70亿元，铁道部出60亿元，其余3省按里程包干，共出10亿元。
下午，参观万亩芒果园。百色是亚热带气候，膨胀土，适合芒果生长，盛期每亩可结果1000斤。
4时左右到百色机场乘飞机，7时前返回北京。在飞机上打了1个多小时的桥牌，还听了吴亦侠等同志关于贵州情况的汇报，近1个小时。贵州省gdp700多亿元，农民人均收入1100元，地方可动用财政（包括中央返还）100亿元。贵州省3500万人，每40人养活1个公家人，不堪重负。
南昆铁路全线铺通庆典上的讲话摘要：
修建南昆铁路对加快西南地区经济发展、社会进步，增进民族团结，缩小东西部差距，具有十分重要的意义。南昆铁路是西南与华南沿海间最便捷的通道，它把地域辽阔、发展潜力巨大但无出海口的西南内陆，与有绵长海岸、交通发达的华南地区连接起来，形成“背靠大西南，面向东南亚”的格局，为大西南的资源开发和从根本上改变贫困落后面貌起到促进作用。南昆铁路所经地区地形极为复杂，高差达2010米，为我国铁路前所未有。它的胜利铺通，标志着我国在艰难山区修筑铁路的水平，已经进入世界先进行列。
十月二十八日星期二晴
上午8时半，我们从洛阳出发到小浪底。10时28分，小浪底截流成功。漫山遍野都是观光的人群，一面面鲜艳的五星红旗，插在黄河北岸截流合龙处，沿陡崖峭壁，红旗迎风招展。截流成功，顿时人群欢腾。在庆祝仪式上，我发表了简短的讲话。在截流现场，我还答了记者问，并参观了电厂的进水口。小浪底大坝坝内，在不同的高度，布置了2条导流泄洪洞、6条水轮机钢管、3条排沙洞、3条泄洪洞，还有2条泄洪明渠。其难度可算是水工建筑物之最。
八月三日星期六阴
上午11时，召开总理办公会议，讨论tck小麦问题。tck小麦对人体无害，但可能传播到小麦上，故产麦区不宜存放或销售tck小麦。决定：（一）把已到货的31万吨美国小麦封存，逐步消化。（二）在运输途中的50万吨转卖掉，可以买方贷款形式转给需要的国家。（三）建立若干封闭存放有tck小麦的仓库。在海南岛建立麦粉加工厂，因为海南不种小麦。（四）向美国交涉，允许中方到口岸检查出口小麦是否有tck，并派农贸专家组去美考察，调查美国出口小麦中tck小麦突然增多的原因。
八月十三日星期二晴
上午，召开国务院常务会议，原则通过人民防空法草案、建筑法草案。朱镕基转来一材料，地震局一位专家认为8月13日至23日在北京西北昌平和延庆可能发生7～8级地震。既是专家意见，不可不听。我立即请宋健召集会议，听取这位专家的意见，同时听取地震局的意见。中午，我把有人预测北京可能发生地震之事报告江泽民同志。
下午，继续召开总理办公会议，讨论下半年增加贷款1350亿元问题，大家一致同意。
八月十四日星期三晴
昨晚宋健来电话称，地震局认为近期京津唐地区没有5级以上的地震，那位专家的论据不足。他是根据近千年地震资料的统计，概率只有20％。中午，我把情况报告江泽民同志，同意以地震局正式意见为准。
今天召开总理办公会议，讨论基建项目，包括可研、立项和开工的项目。上、下午都在开会，一直?致鄣酵?时。
三月十七日星期一晴
上午8时50分，我和大琳以及随行的同志由西郊机场起飞赴百色，参加南昆铁路铺通庆祝仪式。12时到达。百色市我前后来过3次，已今非昔比，一座现代化小城市矗立眼前。
下午3时，先去百色起义纪念碑，然后去参观原广东会馆百色起义的指挥部，那里是当年邓小平和张云逸同志住地。
百色地区位于广西西南部，总面积3 6万平方公里，人口356万，农民纯收入平均900元，尚有64万贫困人口，国民生产总值72亿元。
下午，我们去田州镇龙河村，看万亩菜田。地头西红柿每斤3角。然后去那坡镇尚兴村，看移民安置扶贫点。他们原住石山地区，已迁过来1000多人，租山坡地、搞开发脱贫致富。该村人均1500元，漫山遍野种芒果。村主任姓莫。他说销路不成问题，我看未见得。
七月十六日星期六晴
上午，去看安太堡露天矿区。这里还在修路，架电线，搞“三通一平”，地势开阔，是一个好矿址。并参观附近刘家村的两个住户。一户是中学教员，住5孔新窑洞；另一户是小煤窑工人，住3孔新窑洞。还看了七里河改道工程，因为七里河穿越煤矿。最后去的是东易煤矿，这个矿目前年产煤4 7万吨，只有9个管理人员（还参加劳动）。主要负责人叫尹厚，38岁，是一位初中文化程度的农民。这个矿由4个邻近的村联办，包给尹厚经营，全年要上缴利润50万元，他在上半年就完成了。他们准备将所获利润的一部分用于技术改造，把现在的骡驴车从矿井拉煤改为卷扬机轻轨拉煤。王森浩告诉我，小煤窑的最大问题是资源浪费，回采率一般只有10%，好的也只有30%。只拣肥肉吃，对资源是极大的浪费。大矿由于技术水平高，回采率可达到50%～60%。
在去神头电厂的路上，看了一个小窑煤的装车站台，离神头电厂不过5公里路左右。
神头的面貌一新。晚上，分别听取神头电厂厂长张宝林、山西电建二公司王殿忠经理和朔县县委书记李廷甫的汇报。晚11时睡。
八月八日星期一晴
昨天晚上8时50分，从北京站出发，乘专列到重灾区陕西安康。这一行有万里和我以及杜星垣（国务院原秘书长）、陈璞如（铁道部部长）、李锡铭（建设部部长）、李伯宁（水电部副部长）、吴庆彤（国务院副秘书长）和章明（民政部副部长）等。
今日在火车上分别找去过安康的民政部、水电部的同志，了解安康灾情。
下午5时到达襄樊市，在那里停留7个小时，然后继续前进。
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1983年认真调查研究熟悉工作分管能源交通重点建设
1984年研究“七五”能源交通重点通过经济体制改革决定
1985年重点工程取得成果“七五”计划建议通过
1986年“七五”开局控制基建规模总结鲁布革的改革经验
1987年建立有计划的商品经济充分肯定企业行业承包
1988年加强宏观经济管理治理整顿深化改革
1989年西方制裁增加困难治理整顿任务艰巨
1990年稳定政策经济逐步好转制定十年规划“八五”计划
1991年重点搞活大中国企基本完成治理整顿
1992年改革开放加快兴建三峡建立社会主义市场经济
1993年经济快速增长改革深入加强宏观调控防止过热
1994年控制基建抑制通胀狠抓菜篮子米袋子
1995年对外全面开放格局形成制定“九五”计划远景目标
1996年人大批准新蓝图经济实现软着陆
1997年&十五大高举邓小平理论旗帜香港回归重庆直辖三峡截流
1998年&抵御金融危机战胜特大洪水修订土地管理法通过证券法
1999年修改宪法与制定合同法建立国企现代企业制度
2000年世纪之交通过“十五”建议人大依法监督经济工作
2001年加入世贸组织实施人才战略抓紧经济立法开展执法检查
2002年确定全面建设小康社会目标建立中国特色法律体系框架
2003年总结人大工作五条经验
任重道远期望青胜于蓝
台湾宏著于1976年由五人创业小组成立，资本额仅100万元新台币，从事微处理器相关业务工业设计、贸易，可谓草草创业。20年过去了，今日的宏碁终于闯出一片天，成为一个国际化高科技集团，被誉为台湾的ibm，从事个人电脑及硬件周边设备生产，并积极向半导体工业、电讯业等相关产业发展。宏著创造了奇迹：
1．1994已成为全球第七大pc制度商。
2．在中南美洲、拉丁美洲、东南亚地区市场占有率为第一。
3．1995年，总营业额已突破1500亿新台币，60％以上销往海外。
4．据美商泛美公司评监，到1994年acer品牌价值已为1.8亿美元，为台湾价值最高的品牌。
5．《wallstreetjournal》称其为“领导世界进入1990年代的企业新星之一”。
6．“全球品牌、结合地缘”的策略被《世界经理人文摘》称为“第4种国际化模式”。7．《time》、《businessweek》称宏著为“台湾最具国际知名度的企业”，“最受赞誉的亚洲高科技公司”。8．经《fareasterneconomicreview》评估取代台塑成为台湾领导企业。9．人选“1996亚洲十大最受推崇之企业”。10．人选“21世纪25个主流家用品牌”。宏著之所以能够取得如此的成绩，很大程度上得益于其“迈向21世纪的国际化策略”：速食店模式；主从架构的分散式管理；全球品牌，结合地缘。自1992年始，宏著采用这种方式从经营模式、组织结构和经营理论等方面对公司进行了再造，被称为欧、美、日模式以外的第四种国际化模式。
20世纪80年代末，电脑产业革命来临：电脑业主流由大电脑、迷你电脑转向个人电脑，电脑产业生产由统合模式(integrationmodel)趋向分工整合模式(disintegrationmodel)，电脑业的游戏规则变为“利润低，淘汰快”。宏著的第四种国际化模式使其获得了“速度+弹性”优势，从而有效地适应了这场变革。速食店模式“justintime”and“freshness”为市场提供新鲜的刚出炉的电脑(消费者最需要的电脑)。
在传统的产销模式下，电脑制造商生产并船运到海外经销点，这种模式有以下缺陷：
1．在台湾装好电脑并船运到美国，一般需4～5周，再加上台湾、美国两地的库存期，宏著的产品从买进零组件到出货给下游经销商，要花上3个月，积压的资金利息不算，微处理机、硬盘等跌价风险难以估计。
2．pc已逐渐成为一种日用品，不再主要通过电脑专卖店销售，海外零售商要求产品具有差异性以适合当地的口味，远在千里之外的生产难以及时作出调整。
3．经销商不能完全预测顾客的口味(如：微处理器、i/o能力，硬盘容量等)，因此不得不以高额库存来满足顾客的不同需求，造成资材管理失控、营销费用居高不下。
为了解决上述问题，同时经过分析，宏著认为，进入20世纪90年代，pc产业的组装环节已经成为附加值最低、速度成本最高的环节，而速度又是国际市场尤其是电脑业制胜的关键，因此，宏著参考麦当劳的做法，采用了速食店的模式：把原来台湾生产系统改为台湾生产关键主件，卖给海外事业单位，在市场当地组装，以确保“justintime”and“freshness”。
从1992年始，宏碁决定将主板单独对外拓销。从此，台湾成为中央厨房，各地区事业单位变成组装新鲜电脑的速食店。跌价风险较低的组件(机箱、显示器、电源、散热器、键盘)在台湾、马来西亚制造，集装箱海运到各组装点；跌价风险高、价值时间弹性大的组件如主板，必要时空运到组装点，以确保“justintime”and“freshness”；同时部分组件当地采购，以综合利用各电脑厂商之长。
从系统模式到零组件模式，有效地规避了零组件跌价的风险，并灵活及时地满足各区域市场的实际需求，做到消费者导向。这种速食店模式使得宏著在掌握关键技术的同时，加快了新产品推出与库存周转速度，存货周转天数由90天下降到45天，大大地提高了竞争力。
此外，宏碁的主板、显示器、光碟机等都是技术领先者，但在改变模式之前，主要是满足内部所需，在新模式下，每一个单项产品都成为和外界竞争的实体，提高了公司的整体竞争力。到1995年，宏著已在全球设置35个组装点，给予线上员工相同的测试程序手册，以确保各地产品品质基本相同。
主从架构，分散式管理
这种管理方式基于“松绑而获利”的哲学。1992年宏著开始实施“全球品牌，结合地缘”策略之后，每个子公司都成为当地独立运作的个体。为了有效地管理这个松散式组合的集团，宏著将20世纪90年代新兴电脑架构运用于管理模型的创新，首先实施“主从架构，分散式管理”。组织机构见下图：
与传统的金字塔式组织机构不同，“主从架构”下的宏著成为一个扁平的网状组织。在这个网络中，各事业单位都是独立决策的“主”，同时又相互支持，是其他事业单位的“从”。例如：明碁电脑独立发展于制造显示器，是“主”的角色，同时其产品供应全球各地区事业部，又是最专业、最有效率的“从”。各事业部密切而弹性地结合在一起，成本低，效率高，弹性大。具体地讲，这种架构有如下优点：
1．打破了组织层级
在金字塔式的组织机构中，子公司仅仅是听命行事的角色，任何决策都要从子公司反映到总部，再从总部下指令到子公司执行，层层命令传达之时，商机已逝；子公司之间的互动，必须透过母公司，如果还有第三、第四层的转投资事业，彼此的阶层关系是固定不变的。而在主从架构中，每个“主”都是独立决策的个体，第一层“主”进行互动，而且第二、三层的“主”有机会升级成第一层的“主”，整个组织更富有效率。
2．由最接近顾客的人决策，可敏锐地把握市场需求，因地制宜。
在“主从架构”下，各地区事业单位在价格、产品、定位、促销方面可自主决策，可以更好地实现市场当地化。
3．分散风险，从而降低风险
阶层组织下，资源放在总部，决策由总部作出，因此风险由总部承担。而主从架构下，风险由作出决策的单位承担，不会对整个组织造成大的损伤。
全球品牌，结合地缘
这一经营理念是三大策略中最为核心的关键。主要含义有：“当地股权过半”，“21in21(21世纪有21家联属企业在全球上市)”。
注重与经销商的沟通，结合地缘，提升品牌形象，一直是宏碁的国际行销特色之一。随着海外据点规模的扩大，经销商对风险的考虑也愈来愈多，以“结合地缘”双方形成伙伴关系，同担风险，共享利润，可以争取经销商的信任感，同时经销商更了解当地市场，更熟悉门路，因而更能掌握节约成本的方法。“当地股权过半”，让合作者拥有过半的股权，在共同利益的驱动下，经销商才有时时压低风险、积极掌握机会的意愿。此外，让合作者持有过半的股权，可以形成地头蛇的优势，挑战强龙；而且，在发展中国家避免经济侵略的形象，在先进国家则可强化企业文化的说服力，当地消化之后，容易招徕杰出人才，为宏著服务。
“2lin21”向全球同仁传达一个讯息：“这个公司迟早是你的”，有了这一概念，速食店模式与主从架构的功能才能发挥得淋漓尽致。现在，宏著的销售据点已遍布全球100多个国家，基本上实现了“全球品牌，结合地缘”。
三管齐下，宏著集团更兼速度和弹性，aspire这个从外形到使用上都替个人电脑重新下定义的惊世之作仅仅9个月便推出上市，使宏著收益匪浅。宏著电脑行销副总经理林绍琪表示：“日本要花1年时间设计的产品，宏碁只要3个月。”
用捏造事实、欺诈公众的手段，逞一时风光，求轰动效应，不是公关促销的正道，最终受损的是企业的形象、产品的信誉。巴纳姆时代早已过去，人们再也不会相信会有养育过乔治‘华盛顿的161岁黑人女奴存在。欺骗和愚弄消费者，无异于为自己树敌，虽也能逞一时之快，可别忘了，终归是“众怒难犯”。
警示五：无形还需变有形
“无形资产”对于那些千方百计塑造自己形象的企业来说，无异于一笔巨大的精神财富。但没有企业形象的全面管理，就不会有驰名中外的企业。“无形资产”的贡献，就在于强调了企业形象的文化层次，突出了企业价值、企业品牌等形成的文化优势，对全面树立企业形象起到了极大的作用。不加以挖掘、开发、管理和利用的“无形资产”，就只能是道虚幻的财富光环。
对于企业来说，“无形资产”的真正价值在于其最终将实现向有形资产的转换，这一转换也是企业立足市场的重要一跃，而这一跃的失败，不仅会导致企业宣传的无效劳动，甚至会连累有形资产都衰败成“无形”。
老字号的“胡庆余堂”是红顶商人胡雪岩一手苦心创办的，沿袭至今，可谓无人不知，无人不晓。小字辈“青春宝”只是从“胡庆余堂”一个做膏药的车间分离出来的小厂，当时，人们谁也没有在意过它的存在。但是十余年后的今年，全国各大报刊爆出了一条醒目的标题新闻：儿子打败老子，青春宝兼并胡庆余堂。结局有点滑稽，却颇耐人寻味。其实，只要看一看今天胡庆余堂的药单上还卖着几百年配方不变的“胡氏药丸”，就不难明白：一切似乎都在情理之，中。
无形资产是企业形象力的集合概念，企业形象力必须通过科学管理和个性化经营，并通过全体员工的不懈努力，才能由此赢得持续的赢利。惟有如此，无形资产方能“尽显英雄本色”。这正是我国企业在补上重视无形资产一课之后又必须再补上的一课。
当今世界上，麦当劳已经成为人们耳熟能详的字眼。作为全球最大的快餐企业，它创造了一种全新的饮食文化，并成功地将这种文化模式输出到世界各地。迄今为止，麦当劳已在全球119个国家和地区开设了26800多家餐厅，年营业额高达360多亿美元。
麦当劳快餐帝国大厦的建立与其紧紧抓住顾客的消费心理和恰到好处的心理销售是密不可分的。
刻意烘托就餐氛围
从心理学角度看，人们进食十分需要一种舒适的用餐环境。换句话说，现在越来越多的人已不再出于自身的生存需要，仅仅追求吃饱，而是要求吃得更好。这个“好”，自然便包括用餐环境的舒适，即令人吃出情调，充分享受吃的愉悦。
麦当劳注意到了人们就餐时的这一心理特点，对餐厅店堂布置相当讲究，尽量做到让顾客觉得舒适自由。在麦当劳餐厅很少看到桌椅被单调地一排排地整齐摆放，它的每一副桌椅的设置都颇有特色：或倚窗，或绕墙，这里转弯，那里围成一圈，即使是堂内中间的座位，也都是尽可能形成一个独立的天地。这种坐位与坐位在餐厅布局上的独立性，理所当然地派生出顾客用餐时的雅兴，令你在有限的时间里享受到最大的个人自由。你既可对窗而坐，边吃边看街景；也能与一群朋友同桌进食，谈笑风生。
具有现代气息的用餐环境给消费者带来心情上的放松，同时，美味佳肴又使消费者得到了口味上的享受，快速、规范的服务使得性急的消费者也不感到心烦，人们很喜欢在这热烈甚至有点喧嚣的环境中用餐。可以说，麦当劳也是有意识地利用消费者喜欢“扎堆”的心理，利用环境氛围聚拢更多的顾客。
值得一提的是，在有些地方麦当劳的餐厅氛围还注入了经典、独特的艺术气息。在纽约的格林威治，一家麦当劳快餐连锁店以一副描绘艺术家带有天窗的画室的复制品作为餐厅的装饰主题，令顾客进食时仿佛感到正与艺术家为伍，以艺术氛围增进消费者的食欲。在洛杉矶，一家麦当劳餐厅入夜即采用蜡烛照明，身穿晚礼服的服务小姐婀娜多姿，在温馨的烛光中向顾客奉上美味的汉堡包。
可见，麦当劳在店堂布置和环境设计方面，始终是要千方百计减少顾客吃廉价汉堡包似的那种平淡感觉，而是要他们把麦当劳作为一个具有独特文化的休闲好去处，以吸引大众的消费情趣。
心系大众，赢得人心
麦当劳从创立至今，始终能心系大众，积极参与大量的社区活动。因为麦当劳深知多付出一分关怀、一分温暖，必能赢得更多的美誉、更多的忠诚。赞助社会教育，积极参与绿化、环保工程，创立麦当劳叔叔儿童基金以及各类助残救灾活动，拉近了麦当劳与广大顾客间的距离，增加了顾客对麦当劳的好感。
在中国北京，近年来麦当劳助残活动给人们留下了深刻的印象。日至27日，北京的8家麦当劳餐厅与北京电视台《北京你早》节目组联合举办了“唱心曲换真情，麦当劳献爱心”的“巨无霸”汉堡包义卖活动。3天所得利润95196．64元人民币全部捐献给中国儿童白血病基金会，作为献给那些与白血病进行斗争的孩子们的“六一”国际儿童节的节日礼物。日至日期间，北京麦当劳又和北京儿童台联合组织了“迎新年，为盲童献爱心”——捐赠旧挂历活动。这是因为一次偶然的机会，麦当劳餐厅工作人员意外地发现旧挂历纸完全可代替盲文纸使用，且可为我国在校就读的盲童生每年人均节省200余元购纸费。于是在北京17家麦当劳餐厅中，都设置了一个漂亮的捐赠箱。一个月后，共10．3万本旧挂历经加工、装订成标准盲文纸规格册后，被送往北京、陕西、河北、江西、浙江等省市十几家盲童学院，堪称善举严冬暖盲童。
在新千年伊始，北京麦当劳又推出了社区公关新举措，在北京57家麦当劳餐厅义务出售公交月票。此举出于北京市民购月票麻烦的现状，全市每天乘公共电汽车的乘客达900万人次，其中68％使用月票，而公交公司发售月票的网点在全城仅有88处，每月买月票的高峰期，总有长长的队伍在路边蜿蜒。为给人们提供更舒适、更方便的环境，解决人们购月票的苦恼，麦当劳与公交公司达成协议，义务代办公交月票。从2000年1月起，北京57家麦当劳连锁店上阵，专人专柜，买月票的人与用餐的人同样享受麦当劳员工热情的服务。麦当劳的体贴、细致总让人感到温暖，这样的公益活动，真是做到人们心坎里了。北京市民从此告别了旷日持久的露天排队等候。公交公司的难题解决了，老百姓受益了，但最大的赢家还是麦当劳。从前对麦当劳“感冒”的人突然对它产生了兴趣，买月票的同时即使不吃也忍不住四下看看，保不准那一天就开了“戒”；原本就热衷于麦当劳的人更多了个名正言顺的理由。你瞧，原本不挨边的公交月票和麦当劳的汉堡包、薯条竟然就这么顺理成章地“搅和”到一起了。
与当地文化、当地政策相结合
尽管麦当劳的标准快餐不管是在北京、波士顿还是巴黎都是相同的味道，但麦当劳公司总裁堪塔路普说，别人称麦当劳是跨国或多国公司，我更喜欢称它是多地方公司。麦当劳每进入一个新的市场，例如在中国，麦当劳就培训当地农民种植炸薯条的专用土豆，麦当劳还找到当地管理人员经营。尽管麦当劳在世界各地有那么多快餐店，但从总部派出的人员非常少。这种本土化的经营方式，使麦当劳在不同国家和地区又蕴涵着不同的文化气息，更能适应当地居民的风俗和习惯。
麦当劳的成功还在于利用了不同国家和地区的政策。比如说麦当劳在中国的成功同中国“独生子女”政策是分不开的。北京麦当劳快餐店每天总有成群结队的独生子女和父母的三口之家前来光顾。许多常来常往的半熟脸朋友见面就说：“怎么又来了？”“没辙，孩子成天逼着要来。”麦当劳真是不吃不行。针对广大儿童的消费心理，北京所有的麦当劳餐厅基本都设立了麦当劳儿童乐园，乐园的面积为20～30平方米不等，里面铺设地毯，一般备有多功能小型滑梯，可供学龄前儿童玩钻洞、攀登、下滑等游戏，深得孩子们的喜爱。同时各餐厅还经常为不同年龄段的儿童推出一系列促销活动，更使广大儿童对麦当劳流连忘返。有一项调查统计显示，北京15岁以下的人最偏好吃包括麦当劳在内的西式快餐，占调查对象的72．7％，而许多家长经常挂在嘴边哄孩子的话是：“好好考试，考好了带你去吃麦当劳。”这使一些孩子把去吃麦当劳当成一种犒赏、一份光荣。孩子们甚至在一起比：谁攒的麦当劳玩具多，谁就会在小朋友面前特有面子。
食谱更新，把握大众潮流
麦当劳自成立之日起，其食谱不断变化，食品种类也较多。起初，热狗是麦当劳最受欢迎的食品，持续畅销了10年之久。随着人们口味的变化，麦当劳于20世纪60年代初又推出了适销对路的麦香鱼汉堡包，进而又推出了集美味与营养于一体的牛肉巨无霸汉堡，从此把麦当劳快餐一举带入了以前一直有所忽略的成人市场。究其原因之一，在于这种汉堡包既可当零食品味，又可当正餐充饥，而且营养配比也合理。据统计，一个巨无霸内含热量为500千卡、蛋白质25克、碳水化合物42克、脂肪35克、食盐890毫克等；而脂肪是人体必须的营养素，每名成人一天需脂肪50克左右。在这种情况下，加上麦当劳餐厅环境优美，因而许多属“上班族”的青年人，为图方便、快捷、省时、省力，自然愿意光顾麦当劳，购买巨无霸。
在20世纪70年代初期，美国国内舆论对大众快餐颇有微词，一些营养学家甚至警告说：“它的维生素b与c的含量很低，饱和脂肪含量却很高，是典型的增加人体胆固醇数量、导致心脏病的饮食。”因而认为，年轻人倘若过分热衷于快餐食品，“后半生容易患慢性疾病”，故极力主张“我们必须改革汉堡包加啤酒的生活方式，或者改变它的内容”。
稳健而“保守”的专业化战略
“有人说科龙太保守，房地产热时，没投资房地产，炒股票很赚钱时也没投资股市。我们也许在投资上是有些保守，我们把挣来的钱大部分都投到了技术开发上，例如在全国率先生产无氟冰箱等。因为我们觉得这些钱都是我们职工用辛辛苦苦的汗水换来的，是股东相信我们才投资给我们的，必须让他们得到回报，我们对职工、对股东、对社会和容奇镇都负有重大责任，所以我们在投资决策上很慎重。”
王国端的“慎重”，体现了科龙在经营决策上的成熟和稳健，没有像某些家电企业斥巨资聘请名人做广告来掠夺市场份额，而忽视了产品质量与服务的提高。他们也清醒地认识到科龙目前还处于由质量竞争向服务竞争迈进的过程，产业专业化的经营策略不仅不会限制科龙的发展空间，反而会令科龙发展更快、更强。
科龙的未来不是梦？
科龙从过去借9万元起家，到目前成为世界十大制冷企业之一，走过一条非常不平凡的坎坷之路，而且又始终以惊人发展速度飞奔向前。但在当今强手如林的家电行业，科龙的未来能否梦想成真呢？
美国一位中国市场专家安德鲁&劳洛尔在500强会上告诫海尔公司：海尔在6年内不会名列全球500强！在你们与世界企业列强较量之前应首先做到在国内市场上无懈可击，这可能是更好的策略。这一对海尔的告诫无疑也给有志进入世界500强的中国企业提出了一个忠告。
今年7月全国重点大商场家电市场占有率的调查数据显示：科龙的“容声”冰箱为17％，位居“海尔”26．4％之后列第二；“科龙”空调5．8％，位居“海尔”30％之后仅列第五。虽然王国端不像张瑞敏那样对进入500强急不可待，虽然管理专家对科龙的未来也充满信心，但不论在国际市场还是国内市场，科龙都必须突破中国家电巨无霸海尔这一难关。而且也许正如劳洛尔所认为：国际市场一定闯，但先在最大的市场——中国做到无懈可击更是任何成功者不能逾越的。
1．你如何看待科龙的专业化战略？
2．结合案例，谈谈你对多元化与专业化两者关系的理解？
3．你认为实施专业化战略的基本条件是什么？
[案铡评析]专业多元化战略
企业发展是以“多元化”战略为好，还是以“专业化”战略为重，这是一段时间以来人们争论比较多的一个热点问题。有的人认为专业化战略好，有的人认为多元化战略好，还有的人认为“简单地‘肯定一个，否定一个’式的研判”是不科学的，也是无济于事的。最浅显的理由是，两种战略均有成功的案例，也均不乏失败的教训。前者如ge公司，后者如诺基亚公司。通过分析科龙企业的案例，我们认为，多元化与专业化并不是泾渭分明的，两者在一定程度上是相辅相成的。
1．专业化是多元化的基础
任何一个企业要想获得长足的发展，必须首先立足于专业化。科龙集团创业之初，取得巨大的成功，是因为它“抱住”了专业化战略不放。在1984年，集团一没资金(仅9万元)，二没技术，三没经验，但科龙靠质量占领了市场。并且靠实行股份化改造，增强了企业的向心力、凝聚力；通过投资11亿日元建立技术开发中心，开拓了国外市场；引进“外脑”来提高管理水平，从而实现了全球战略的
“不熟不做”是科龙集团的名言，也是科龙成功的一个重要因素。如果一个企业没有自己的核心竞争能力和核心产业，那么该企业抵抗市场风险的能力就会减弱，如果企业一开始就涉足十几个行业，就会有十几个企业想挤垮你；面对如此众多的竞争对手，原本竞争能力就比较弱的企业，其成功的可能性也就可想而知。反之，如果企业相对集中在一个产业发展，就容易形成自己的核心竞争能力，在市场竞争中占据比较有利的地位。所以，企业要发展，就必须先发展专业化，然后再把企业做大做强。大是基础，强是关键，强了才能做得更大。
2．多元化是专业化发展的必然
虽然专业化有利于企业集中资源于特定的市场，容易建立起一定的市场竞争优势，但是，由于特定市场的容量有限等因素，所以，如果企业一味专业化，就有可能限制企业规模的扩张。所以．当企业在某一市场领域取得了一定地位之后，应该积极地寻求向其他领域发展，即开始多元化经营。坚持“不熟不做”是科龙集团成功的重要因素之一，但或许就是由于它过于固守专业化经营，采取了稳健而“保守”的专业化战略，从而导致企业现在的经营状况不是很理想。据《南方周末》报道，冰箱和空调是它的主业，企业几乎全部利润都来自这两个产品，随着冰箱、空调竞争的加剧，2000年上半年科龙业绩出现了高达70％的滑坡。所以，随着企业实力的不断增强以及市场需求的变化，企业的发展战略也应该在专业化基础之上逐步多元化。据悉，“不熟不做”的科龙已把口头禅改成了“一回生，两回熟”。2000年10月，科龙宣布投资2亿元进军小家电。3．专业多元化是一个必然趋势企业在专业化基础之上发展多元化，这里的一个关键问题是如何多元化。根据一般的理论，多元化可分为相关多元化与非相关多元化。相关多元化强调的是企业新业务与原有业务之间存在着一定的关联性，而非相关多元化在两者之间则不存在这种关联。通常认为，前者比后者成功的比例要高。正是基于这种认识，案例中的科龙才采用了相关多元化，这也是目前理论界与企业界比较认同的一种方式。但我们认为，不论相关多元化还是非相关多元化，都不是企业多元化之路的最好选择，最后选择应该是专业多元化。所谓专业多元化是指企业虽然是一个多元化企业，但在每个领域又都是专业化的，也就是说，是专业化集成的多元化。专业多元化可以是相关多元化，也可能是非相关多元化，它不强调新旧业务之间的关联性，而是强调企业在特定市场领域的地位。实行专业多元化最成功的例子可以说是ge公司。ge公司的领导人、全球著名的经理人韦尔奇指导ge公司发展的一个很重要原则就是“不做第一．就做第二，否则就退出”，也就是说，虽然ge公司涉及的业务领域很多，但在每一个业务领域上都力求做到第一或第二的市场地位，否则企业就退出该业务领域。ge公司的经验值得借鉴。