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学习与培训：开发有胜任力的学习者外文翻译.doc10页
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本科毕业论文(设计)
外 文 翻 译
外文出处Journal of European Industrial Training. Volume. 27.200309 .P473 ? 480外文作者 David Robotham
Learning and training: developing the competent learner
Improving learning during training
The improvement of learning in the context of training is an objective which often appears to be of secondary importance. Indeed one could reasonably argue that learning itself appears to warrant little interest in the majority of training programmes. This view is supported by Antonacopoulou 1999 who, from an extensive review of the review of the management development literature, concluded that:
A central priority of management development is the improvement of organisational competitiveness, productivity, and ultimately efficiency. These definitions often neglect that an integral part of the development process is learning. Even when reference is made to learning there is hardly any indication that there is flexibility and that individual differences in learning styles are taken into account Antonacopoulou, 1999, p. 16
This lack of focus on the importance of learning may be due in part to the attitudes of employees, who regard training as simply a means for improving job prospects Rigg, 1989. The organisation may also mitigate against learning being seen as important during training through a failure to provide an appropriate infrastructure to support learning after training has taken place Antonacopoulou, 2001. It is also due in part to the historical distinction that is made between education, training, development and learning. They are typically presented as being separate activities. This distinction is in some ways artificial and not one that sits well with contemporary thinking about learning. It is perhaps more appropriate to adopt the view put forward by Garavan 1997, p. 47 who argues that:
Increasing an individual’s capacity to learn and their involvement in the process of learning should be a
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基于胜任力的培训还是传统的培训外文翻译.doc17页
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本科毕业论文(设计)
基于胜任力的A公司培训课程体系研究
学 院 商学院
人力资源管理
指导教师外文题目
Competency-Based or a Traditional Approach to
外文作者Dubois,David1 Rothwell, William2原文:
Competency-Based or a Traditional Approach to TrainingA new look at ISD models and an answer to the question, What's the best approachYou might think of employee training as a process of helping individuals adjust to the corporate culture of an organization and become or remain productive as competitive, technological, and organizational conditions change. This article compares traditional and competency-based views of employee training. To that end, it addresses and answers these questions: What is employee training? What are competencies, and why are they important? How is training traditionally carried out? How can training become competency-based? What are the advantages and challenges of a competency-based approach to employee training? When should training become competency-based, and when should it be handled traditionally? What models can guide competency-based training? How can the model of competency-based training be implemented? These questions, and our answers to them, provide thought-provoking ways to compare and contrast a traditional to a competency-based approach to training.
"Training," according to The ASTD Reference Guide to Workplace Learning and Performance HRD Press, 2000, "is a short-term learning intervention. It is intended to build on individual knowledge, skills, and attitudes to meet present or future work requirements." Training should have immediate and highly specific impact on work performance and be grounded on requirements of an organization and its unique corporate culture. In that respect, it differs from education and employee development, which prepare people for wo
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外文文献翻译-人力资源管理的新型胜任力52-2
译文：；人力资源管理的新型胜任力；如何在人力资源管理领域取得更大成功？需要怎样的专；Ulrich教授介绍说，“人们想知道什么样的专业；该项研究由密歇根大学的罗斯商学院及盐湖城的RBL；美国人力资源管理协会的总裁兼CEO、高级人力资源；Meisinger女士评价说：“这项研究充分表明；曾参与过此项研究的可口可乐高级副总裁Cynthi；（一级标题）关于新成果；该
译文：人力资源管理的新型胜任力 如何在人力资源管理领域取得更大成功？需要怎样的专业知识和技能？ 从1988年开始，密歇根大学的商业管理教授Dave Ulrich先生和他的助手们就开始研究这个课题。今年，他们发布了一份全新的2007人力资源胜任力研究报告[2007 Human Resource Competency Study (HRCS)]，这项研究成果将成为未来几年人力资源领域的专业指南。Ulrich 教授介绍说，“人们想知道什么样的专业技能能让已经很成功的人力资源管理者们表现的更好，”他与密歇根大学的商业学教授Wayne Brockbank先生共同领导了这项研究。该项研究由密歇根大学的罗斯商学院及盐湖城的RBL集团主办，并与世界各地的机构进行合作，合作伙伴包括北美的美国人力资源管理协会以及拉美洲、欧洲、中国、澳大利亚等地的研究机构。HRCS是全球范围内现有的最具规模、持续时间最长的一项人力资源胜任力研究。Ulrich教授介绍说：“为了达到准确的研究结果，我们对400余家企业进行了调查研究，我们甚至能够准确说出HR高管说过什么和做过什么”。美国人力资源管理协会的总裁兼CEO、高级人力资源管理师Susan R.Meisinger女士评价说：“这项研究充分表明了人力资源管理这个领域的不断发展的性质。研究结果同样也昭示出，现在正是涉足这个行业的黄金时刻。我们依然能够真正为企业创造价值。”曾参与过此项研究的可口可乐高级副总裁Cynthia McCague先生说：“人力资源胜任力研究是人力资源领域内一项非常重要的基础性研究。它创造并不断强调了一个框架，让我们思考HR是如何驱动公司业绩的。”（一级标题）关于新成果该项研究发布了六项高绩效人力资源从业人员所具备的胜任力，从而取代了在2002 年HRCS发布的五项胜任力，这充分表明了HR这个领域在不断发展进步。每一项胜任力都被细化为绩效因素。“因为这是第五次进行这样的调查了，所以我们可以与过去的研究结果进行比较，从而看到这个行业的变迁。”美国人力资源管理协会的调研项目经Evren Esen这样说，她此次负责提供北美洲HR行业的相关数据。“我们能清楚地感觉到行业的变化。一些核心部分保持不变，而根据被调查者对人力资源领域的评价和看法，其他的部分则是全新的。（更多资讯，请参见“胜任力及其组成因素”） 从某种程度来说，新的胜任力反应了术语上的一些变化或者胜任力的重新组合，然而，新的胜任力还是有一些根本的不同。五年前，HR在文化管理方面的作用被包含在意义更广阔的胜任力里。现在它的重要性是如此突显，所以被作为一个单独的胜任力提出来。掌握科技知识这在2002年是一项独立的能力，现在则被包含在商业同盟这项胜任力中。其他方面，新的胜任力让人们看到了HR所承载使命的变化。例如，“可信赖的行动家”号召人力资源管理者放弃中立态度，表明自己的立场――对事物拥有自己的态度。为了使读者更好地理解这些胜任力，把这些胜任力看做一个三层的金字塔是很有帮助的，而可信赖的行动家就是塔尖。可信赖的行动家
这项胜任力是获得出色表现的首要关键因素，这就意味着应该将掌握这项胜任力放在优先位置。Ulrich 教授说“你必须具备全部的这些胜任力，毫无疑问，这个胜任力是关键所在。但是，没有其他的胜任力，你不可能拥有这项。从某种意义来说，这是一个整体。”盐湖城的RBL集团的人力资源胜任力研究项目经理Dani Johnson先生也持同样观点，“这点非常重要，如果你不具备这项胜任力的话，那么你就过时了。这项胜任力已经渗透到你工作的方方面面。”可信赖的行动家这项素质是成为高效HR领导人的核心，“最优秀的HR人才并不犹豫踌躇，他们积极进取且贡献良多。CEO们并不希望HR只为他们提供选择――他们想要你的建议，他们希望你能从专业角度给出建议，就像法律和财务总监一样。” Susan Harmansky这样说。她是一名高级人力资源管理师，担任美国肯塔基州路易斯维尔市的Papa John’s国际连锁机构的当地餐饮公司的高级人力资源总监，她之前曾担任人力资源认证协会（Human ResourceCertification Institute - HRCI）的主席。Johnson 说“你当然不希望自己只值得信赖，但是没有行动力，因为这样的话你在商业上就没有价值了。人们都喜欢你，但是，你毫无影响力。另一方面，你也不希望自己只具备行动力，但是却不值得信赖。因为这样会让你自己置于险境。”在可信赖的行动家之下，是三项胜任力：文化干事，人才管家/组织设计者和战略设计师。文化干事 HR总免不了与文化打交道。但是，基于Sarbanes-Oxley和其他条例的压力，CEO们总是更多地依仗HR来管理文化事物，这是第一次文化能力被作为一项单独的胜任力列出来。对于HR从业人员和HR部门来说，在六项胜任力当中，“文化干事”这项胜任力的重要性是排在第二位的。 人才管家/组织设计者 人才管理主要包括员工入职、升迁、调动或离职等事务。组织设计则包括关于公司如何运作的公司政策、实施和结构等。它们之间的联系反应了Ulrich教授的观点，他认为，人力资源管理者将过多的经历放在了员工需求方面，而忽略了组织设计。长远看来，人才管理如果缺乏组织架构的有效支持，也难于持久。战略策划师 战略策划师能够敏锐地感知到商业的趋势及其影响，能够发觉潜在的障碍和机遇。新加盟Papa John’s的Harmansky向我们展示了“战略策划师”这项胜任力是如何为整个商业战略做出贡献的。“在我到任的最初几个月里，我的很多时间都用来四处探访我们在各地的分部。在探访分部的时候，我的管理层伙伴们探讨运作事宜，我则和那里的员工进行交谈。我试图了解那些与人相关的事务。我应怎样培养员工？我尽量利用自己在人力资源方面的商业头脑，以便能为商业战略作出贡献。无独有偶，弗吉尼亚洲Stuarts Draft市的McKee食品公司的HR经理，高级人力资源管理师，Charlease Deathridge女士发现了一个实施新的管理措施中的潜在障碍，她运用了“战略策划师”这个胜任力。“我们在本地工厂推出了一个‘精益生产’管理方案。对此，我们进行了一项民意调查。调查结果显示员工的满意度比我们预想的要低。我向管理层陈述了如何将负面因素化为正面因素，我们要如何应用这些数据和接下来的调查，并将其作为一种战略性工具，帮助我们达到成功。”在金字塔的底部，有两项胜任力，Ulrich教授将其称为“基柱――必要但不充分”。（在这里要特别说明一下，中国的情况比较特殊，因为中国目前的人力资源行业还处在一个相对初级的阶段，人力资源的精力更多地是放在事务性工作中。）这些技巧已经被看作是人人都应该具有的技能。但令人失望的是，在美国，受访者给予这两项胜任力的分数明显低于其他国家受访者所给的分数。商业同盟 人力资源管理者了解商业的运作，包括客户是谁，他们为什么购买公司的产品和服务，HR对公司的成功运做贡献良多。HR想要具备成为商业同盟这项胜任力（可信赖的行动家和战略策划师也一样），就必须如Ulrich所说，成为一名“商业学者”。也就是说要真正了解商业――包括其运作模式，财务和战略问题等――这些在今天依然是非常重要的，这一点在过去20年的研究中都有所体现。然而，这方面的进展却依然止步不前。Ulrich教授曾在他的讲学途中对他的HR学员们进行了10个问题的商业能力测试。他说“即使那些具有良好绩效的人对商业缺乏应有的了解。”操作执行者。这些技巧被纳入传统的或者“古老的”的人力资源事务范畴：需要起草、修订并执行规章制度，为员工支付薪酬、对其进行安置、雇佣、培训等等。这里的每一项功能都非常重要，但是，是和商业同盟这一胜任力融合在一起。高绩效的HR经理们似乎把它们的重要程度略微看轻了些，对其它胜任力给予了更高的分数。Ulrich教授还观察到，即使是非常高效的人力资源管理者，如果过于忽略处理这些琐碎事务，也存在着一定的风险。（一级标题）实操工具在为曾经参加HRCS研究的人员提供调研报告的时候，Ulrich教授发现人们都为这项研究成果所预示的光明前景感到兴奋。被调查人员反馈报告为他们提供了一份路标图，他们被此激励并努力追随。曾参加过360度绩效考核的人都知道，批评有时候听起来确实很刺耳。当确实没有必要的时候，剖析自己，倾听别人的意见可能比较冒险。加上你可能要与你的上司或同事分享这个结果，他们还要给你作出评价，你可能就决定要放弃了。当然，也有一些员工被高度激励，像Deathridge，积极参与了调查并接受了访问。Deathridge这样说：“结果并不尽如人意，但你必须面对。回到家里，努力思考，为什么我会得到这样坏的评价？”但是对于Deathridge来说，结果大多是她以前所知道的。“我相信大多数人都知道自己的优势和弱势所在。对我而言，最有帮助的是看看其他人对我的评价是否与我对自己的评价相吻合??我明白了要成为一名真正的领导人，我还有许多东西需要学习，我从这项研究中获益良多。”Deathridge说她所收到的个人调查反馈表使她意识到她必须有个人立场的重要性，她明白自己必须提升“可信赖的行动家”这项胜任力。她回忆到，“曾经有这样一件事情，我的一位直线经理要对一位员工采取纪律措施。在过去，我可能并不会很鲜明地表明我的立场。当时，我很清楚地知道自己的感受，我告诉他，这样处理员工的绩效问题是不够的。如果他想对此采取纪律措施，应该是最低的级别纪律处罚。而在过去，我所做的就大大不同了，我会说，‘让我们折中一下，按照第二级或第三级来处理吧。’但我没有这样做，我鲜明地表明我的观点，并坚持了自己的立场。”可口可乐公司的HR总监Shane Smith先生已经是第二次参加这次调研了。他这样说：“我第一次参加这项研究是在2002年。现在，我看到了对我工作的一些指引。我很高兴地看到我的绩效评估和我的评分是相符的。”（一级标题）这些意味着什么？Ulrich认为那些在30年前，20年前甚至10年前成功的人力资源管理者在今天并不一定成功。因为HR所扮演的角色在改变。因此，他们需要具备新的胜任力。Ulrich督促人力资源管理者反思这些新的胜任力以及人力资源行业的未来发展。他的语气是非常直接，并且严厉的。“传统的HR工作已经结束了，而那些不愿意随之改变的人力资源管理者也将退出历史的潮流。”当然，他依然非常乐观，很多的人力资源管理者响应了他的号召。他这样说，“20%的人力资源管理者将不会改变，还有20%真正表现优越，中间的60%正在朝着正确的方向发展。”他还补充到，“在60%的人当中，可能有一些人想改变但没有取得多少效果，这些人是我最想与之交谈的。??我想告诉他们需要做些什么才能获得效果。”
作为开始，Ulrich建议人力资源管理者进行三次对话。“一个是与你的商业领导。与他们一起讨论这些胜任力，询问他们你是否具有这些胜任力。接下来，包含各类专业文献、各类资格考试、文学作品欣赏、生活休闲娱乐、应用写作文书、外语学习资料、专业论文、高等教育、外文文献翻译-人力资源管理的新型胜任力52等内容。　
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