河北工人报--内容页
第6版：维权在线
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冀中能源集团金牛钾碱分公司
以管理创效益 确保“65628”目标实现
　　随着市场竞争日益激烈，精细化管理在企业发展中的地位日益突显。冀中能源集团金牛钾碱分公司自2006年起就推行全面预算管理，成效显著：一是制度方面，制定了有关下发预算指标及管理办法、召开成本分析例会、费用和资金管理等全面预算管理制度，真正实现企业管理制度化、规范化；二是生产方面，通过严格的预算控制和技术改造，设备运转率、产品合格率逐年提高；三是经济效益方面，通过全面预算管理真正实现事前谋划、事中控制、事后监督；四是通过指标分解将预算指标层层落实到责任人，通过严格的奖惩制度，将职工收入与预算执行结果挂钩,职工节能意识大大提高。
　　2009年邢矿集团公司为钾碱分公司下达了“65628”的经营指标。即：产量6.5万吨、销售收入6亿元、利润2800万元。同时将钾碱分公司作为邢矿集团公司推行全面预算管理试点单位。这对钾碱人来说既是压力也是挑战。压力方面：首先原材料氯化钾2008年受国际市场紧张局势影响，价格飞涨，2009年初价格虽有滑落但降幅不大；销售市场受金融危机影响日益严重，60%的下游用户减产或停产，生产、销售压力很大，前景不容乐观。说是挑战，是因为钾碱分公司在黄志杰总经理和闫英良书记的带领下，已磨练出了一支勇挑重担、锐意进取的战斗队伍。面对当前的不利因素，围绕“65628”奋斗目标，钾碱分公司领导班子在内部多次召开分析讨论会，集思广益，广泛征集意见和建议，对外及时了解市场信息。
　　针对现有生产能力及市场占有率的现状，钾碱公司领导班子通过研究制定了一系列措施，为了缓解进口氯化钾价格高且受中化化肥垄断的不利影响，钾碱公司首先成立“国产氯化钾应用攻关小组”，通过技术改造，在保证产品质量的前提下，最大限度地使用国产氯化钾；成立“盐泥回收利用”攻关小组，既满足环保要求，又可为分公司创造经济效益；为了实现生产安全运行，成立“重大危险源监控及事故处理智能指挥系统”项目小组；为了提高产品产量和质量成立“片碱生产优化研究”小组和“二期项目完善设计”小组。以上攻关小组均由分公司领导班子成员亲自挂帅，相关部门一把手亲自负责，分工明确，责任到位。其次成本控制方面由总会计师挂帅，在预算考核、费用控制、资金管理等方面进一步完善相关制度，坚持做到无预算不支出；同时要求预算目标责任人必须具备6种意识，即经营意识、成本意识、节约意识、增收意识、责任意识、全面预算意识。同时提出成本费用深度挖潜的奋斗目标。
　　以上目标的提出和制定，为钾碱分公司应对目前经济危机和今后快速发展奠定了基础，也增强了广大干部职工战胜困难的勇气和决心。相信在钾碱分公司领导班子的带领下，“65628”的奋斗目标必将实现，“建设全国最大钾碱生产基地，打造氢氧化钾全国第一品牌”的目标必将实现。&
　　张志江&张云婷&张岩峰
您对这篇文章的满意度&&&&随着现代社会的不断进步，餐饮软件在餐饮企业已经是一个不可缺少的软件，而餐饮软件的使用也是一种文化的体现。
&&&&一个设计良好的餐饮管理系统通常会为餐饮成本管理提供一套成熟的成本控制理念和可以完全独立运行的成本管理软件模块。信息化对于餐饮企业的主要意义集中体现在“提升运行效率、提高管理效益”两个方面，一方面，借助信息平台通过规范运行流程，实现运行与服务流程的流畅与高效;另一方面，通过数据分析和流程控制，实现管理效益。
&&&&餐饮成本管理的主要内容
&&&&餐饮成本管理主要涉及采购管理、供应商管理、验收管理、库存管理、付款管理、配菜管理、成本核算及报表分析等。采购管理的主要功能是，餐厅采购部门根据经营需求，结合材料库存状况完成采购申请编制，并根据供应商价格选择供应商，执行材料采购审批;供应商管理的主要功能是，在管理供应商基本信息的基础上，对供应商的历史供货情况进行分析，如果是同类型材料，可以对供应商供货价格进行对比，优化供货渠道，降低采购成本;验收管理的主要功能是，对供应商所供应材料的质量、数量、价格等进行把关，对不符合质量要求的，执行退货处理;库存管理的主要功能是，记录材料的入库、领用、退库、调拨、损益和盘点，对材料流转进行记录，并保证库存状态信息的实时性和准确性;付款管理的主要功能是，财务人员对采购入库材料的账款管理;配菜管理的主要功能是，生成菜品成本卡，对每道菜品所使用的材料组份进行设置，是实现前厅销售与后台库房联动的纽带;成本核算的主要功能是，通过菜品销售、自动减库和盘点，分析厨房理论用料与实际用料的差异情况，通过数据分析，找到导致差异的问题所在，制订整改措施，使用料更加准确，减少材料浪费;报表分析的主要功能是，对材料入库、领用、退库、调拨、损益和盘点记录等进行报表查询;对库存状态、材料消耗、销售毛利等进行报表查询;对一段时间内的进、销、存进行报表查询等。
&&&&餐饮信息化前台运行比较容易实施，而后台管理，实施的难度非常大。究其原因，前者属于实时运行，因为点菜、分单、出菜、结账等过程是服务于客人的过程，完全是实时的，信息系统可以带动起来实现运转，而后台管理，受非实时性和人力资源投入不够等因素的影响，系统运行容易流产。实际上，造成该问题的主要责任在餐厅负责人，其中管理意识淡薄是主要原因。责任编辑：张惠
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如何实现企业高效经营管理？
文/著名中高层管理培训专家胡一夫
前言： 经营管理系统是指企业经营管理的各方面和整个过程，即把人员、设备、资金、材料、信息、时间等有限资源，合理地组织起来，最大地发挥它们的作用，以求达到某些经营性目标的企业系统。
现代企业经营管理系统是一个复杂的多目标的系统，既要致力于提高产品和服务质量，又要致力于提高资本运营质量，降低质量成本，提高质量效益，提高资本
作者:胡一夫 发表:
如何实现企业高效经营管理？
文/著名中高层管理培训专家胡一夫
前言： 经营管理系统是指企业经营管理的各方面和整个过程，即把人员、设备、资金、材料、信息、时间等有限资源，合理地组织起来，最大地发挥它们的作用，以求达到某些经营性目标的企业系统。
现代企业经营管理系统是一个复杂的多目标的系统，既要致力于提高产品和服务质量，又要致力于提高资本运营质量，降低质量成本，提高质量效益，提高资本
&如何实现企业高效经营管理？文/著名中高层管理培训专家胡一夫&&&前言：经营管理系统是指企业经营管理的各方面和整个过程，即把人员、设备、资金、材料、信息、时间等有限资源，合理地组织起来，最大地发挥它们的作用，以求达到某些经营性目标的企业系统。&现代企业经营管理系统是一个复杂的多目标的系统，既要致力于提高产品和服务质量，又要致力于提高资本运营质量，降低质量成本，提高质量效益，提高资本增值盈利等多重目标。正是由于企业目标的多元性及其核心问题是质量问题，所以企业的生产经营和资本运营活动从本质上看就是质量效益的经营活动。　企业有了良好的环境结构不等于企业经营就搞活了。可以说环境结构的变化只是为企业高效营运创造了前提和可能性,企业要真正地成为一个动态开放系统,还必须以良好的内部机体来作用于环境。现在企业内部体制存在许多弊病,经营管理系统不健全,指挥多中心,管理权限不集中,各部门配合不利,运行混乱,难以使企业形成一个拳头。&著名中高层管理培训专家胡一夫（欢迎预定中高层管理培训课程： ）认为因此必须根据系统论原则建立一个完善的经营管理系统,使企业内部体制统一化、协调化、效率化。&凡事预则立，不预则废。对于现代企业，特别是中小企业而言，实行全面预算管理已经成为现代化企业不可或缺的重要管理模式。但目前，真正实行预算管理的企业却并不多，很多企业仅仅停留在财务预算，生产、业务等方面的预算成为盲区&。现代企业在发展中要么不进行预算，要么只有预算编制，没有执行控制分析考核等整个管理过程，或者没有很好的执行机制，预算的编制和管理过程随意性很大，无法起到应有功效。对企业家而言，建立起包括组织、流程、方法、工具、数据等在内的预算管理体制，并正确有效运用这一重要管理模式，使企业高效规范运营成为企业日常经营管理过程中尤为重要的一点。&市场经济是一个洗牌经济,在同一个行业内,为什么有些企业能够发展,能够在逆境中求生,有的企业却垮下去了?这个问题很大程度上涉及到内因,内因很重要的元素就是管理.要实现企业的精细化管理,必须从细节上去把握. 一个人的思想意识、思维方式等是很难改变和改造的,但一个人的行为却能依靠强力来改变.&无论是企业、政府机构还是社会组织,通过一些具体可行的方法,对全体工作人员实施一些习惯性的训练,对于提高人员素质是至关重要的.虽说这种行为的改造有时是强制的,但勉强能成就习惯,习惯能成就自然. 写工作日志提高成效 一张记录纸就能把车辆的全天候工作状态、工作效率和成本记录在案.日本汽车出租公司的司机外勤管理就使用了这样一张清单.&合理确定企业的经营形式和管理体制，设置管理机构，配备管理人员；搞好市场调查，掌握经济信息，进行经营预测和经营决策，确定经营方针、经营目标和生产结构；编制经营计划，签订经济合同；建立、健全经济责任制和各种管理制度。&著名中高层管理培训专家胡一夫（官网）表示搞好劳动力资源的利用和管理，做好思想政治工作；加强土地与其他自然资源的开发、利用和管理；搞好机器设备管理、物资管理、生产管理、技术管理和质量管理；合理组织产品销售，搞好销售管理；加强财务管理和成本管理，处理好收益和利润的分配；全面分析评价企业生产经营的经济效益，开展企业经营诊断等。&第一，要明白预算和目标的关系，从战略上把握企业的预算。要进行预算，必须做好战略规划，有了战略，才有方向，才会向着这个目标发展。明确战略目标，还要有准确的市场定位，辅之以合理的授权体系和公平有效的考核管理。&“战略预算是以企业战略为导向，以战略目标为编制起点，通过优化配置企业资源以及实行滚动、灵活的过程控制程序来保证战略目标得以实现的管理方法。”在谈及战略预算时，袁文龙说。&第二，要有行动计划。战略规划是长期、中期和近期的方向，方向如何实现，需要制定计划。而计划怎样实现，又要将年度计划分解，形成季度、月度计划，再详细分解为周计划，落实到部门，需要明确哪些必须完成，哪些需要完成，这样人人头上有指标，执行起来才有力。只有明确企业不同阶段的战略目标，细化分解目标，才能准确的定位市场，合理的授权体系，实现企业的健康可持续发展。&第三，全面预算即通过业务、资金、信息、人才的整合，明确适度的分权授权，战略驱动的业绩评价等，来实现企业的资源合理配置并真实的反映出企业的实际需要，进而对作业协同、战略贯彻、经营现状与价值增长等方面的最终决策提供支持。&全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一，是企业做大、做强、做久的必经之路。&第四，在预算过程中，有些与实际并不相符，将这些进行调整，这就需要在实际过程中进行运营分析，也就是预算管理。结合自己多年的实践经验，袁文龙总结了预算管理的三个原则：突出企业主业，保持优势；避免过于激烈，随市场和实际浮动管理；坚持产品是核心，始终让顾客满意。&第五，绩效管理。所有这一切，都必须通过绩效管理来实现。袁文龙强调公平有效地考核管理是实现绩效目标的基本前提&
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如何实现企业高效经营管理？
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